Livres :
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Jordan, Malcolm. Managing change : best practices exchange. Hull: Supply and Services Canada, 1987.
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Managing change and transition. Boston: Harvard Business School Press, 2003. Plein texte
Adams, W. A., Michael Bowker et Cindy Adams. The whole systems approach : involving everyone in the company to transform and run your business. Provo: Utah Executive Excellence, 1999. Plein texte
Axelrod, Richard H. Terms of engagement : changing the way we change organizations. San Francisco: Berrett Koehler, 2000. Plein texte
Baum, David H. Lightning in a bottle : proven lessons for leading change. Chicago: Dearborn, a Kaplan Professional Company, 2000. Plein texte
Boast, William M. et Benjamin Martin. Masters of change : how great leaders in every age thrived in turbulent times. Provo: Utah Executive Excellence, 1997. Plein texte
Cushman, Donald P. et Sarah Sanderson King. Communicating organizational change : a management perspective. Albany: University of New York Press, 1995. Plein texte
Daniel, Teresa A. et Gary S. Metcalf. The management of people after mergers and acquisitions. Westport: Quorum Books, 2001. Plein texte
Eckes, George. Making six sigma last : managing the balance between cultural and technological change. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001. Plein texte
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Marks, Mitchell Lee. Charging back up the hill : workplace recovery after mergers, acquisitions, and downsizing. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2003. Plein texte
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Randall, Julian. Managing change, changing managers. London : Taylor & Francis, 2004. Plein texte
Ristino, Robert J. The agile manager's guide to managing change. Bristol: Velocity Business Publishing , 2000. Plein texte
Rye, Colin. Change management : the 5-step action kit. London: Kogan Page, 2001. Plein texte
Tushman, Michael et Charles A. O'Reilly. Winning through innovation : a practical guide to leading organizational change and renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1997. Plein texte
Utterback, James M. Mastering the dynamics of innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Plein texte
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Articles de périodiques (références et liens vers le texte intégral dans certains cas)
Burnes, Bernard. "Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal." Journal of Management Studies 41.6 (2004): 977.
Résumé : Les travaux de Kurt Lewin ont dominé la théorie et la pratique de la gestion du changement pendant plus de 40 ans. Cependant, depuis 20 ans, son approche du changement, particulièrement le modèle en trois étapes, est très critiquée, surtout pour les raisons suivantes : il repose sur l’hypothèse que les organisations fonctionnent dans un environnement stable; il n’est pertinent que pour les changements à petite échelle; il ne tient pas compte du pouvoir de l’organisation et de l’aspect politique; et il prévoit une intervention descendante axée sur la gestion. L’auteur tente de réévaluer les travaux de M. Lewin et de remettre en question la validité de ces critiques. Il commence par donner des renseignements généraux sur M. Lewin et ses croyances, particulièrement son engagement à résoudre les conflits sociaux. Il se penche ensuite sur les principaux éléments de son approche du changement basée sur la planification : théorie du champ; dynamique des groupes; recherche active; et modèle en trois étapes. Il donne ensuite un bref résumé de l’évolution du changement organisationnel depuis le décès de M. Lewin, ce qui l’amène à examiner à son tour les principales critiques qu’ont soulevées les travaux de ce dernier. Enfin, il conclut que l’approche mise de l’avant par M. Lewin est loin d’être démodée ou inutile et qu’elle est au contraire toujours pertinente pour le monde moderne.
Hartley, Darin E. 1. "OD wired." T+d 58.8 (2004): 20.
Résumé : Le développement organisationnel englobe des activités telles que la planification de la carrière, la promotion du travail d’équipe, les évaluations organisationnelles, la formation, la gestion du changement, le perfectionnement en leadership, la gestion du capital humain et d’autres composantes, selon la définition donnée à cette expression par une personne ou une organisation. Il existe une gamme d’outils qui peuvent aider les organisations à gérer le développement organisationnel. Comme les pratiques liées au développement organisationnel sont diversifiées et qu’elles reposent sur une gamme de principes fondamentaux, on peut avoir recours à de multiples systèmes et outils pour gérer différents aspects du développement organisationnel. Ainsi, les sondages permettent à une personne de faire ses propres évaluations et de répondre aux questions qu’elle se pose au sujet d’une organisation. Plein texte
Jimmieson, Nerina L., Katherine M. White et Megan Peach. "Employee readiness for change: utilizing the theory of planned behavior to inform change management." Academy of Management Proceedings (2004): C1.
Résumé : Il est question dans cet article d’une étude qui laisse à penser que la théorie du comportement axé sur un objectif pourrait permettre de comprendre la genèse des attitudes à l’égard du changement organisationnel. En plus de préciser le rôle de plusieurs facteurs liés à l’influence sociale dans la prévision des comportements, cette théorie explique aussi comment les stratégies habituelles de gestion du changement peuvent susciter de la part des employés des réactions positives à l’égard du changement. La théorie du comportement axé sur un objectif est examinée dans le contexte du déplacement des employés d’une grosse organisation gouvernementale locale - un événement important qui comporte de nombreuses retombées logistiques organisationnelles et qui nécessite des stratégies pour gérer l’incertitude que ressentent les employés. Les résultats de l’étude confirment que la théorie du comportement axé sur un objectif est utile pour déterminer jusqu’à quel point un employé appuiera les activités liées à une initiative de changement ou est prêt à s’engager dans de telles activités. L’évaluation de l’intention des employés de participer à ces activités constitue un indicateur fiable de ce qu’ils feront réellement au cours de la mise en œuvre subséquente du changement, puisque la relation entre l’intention et le comportement a été solidement établie dans une gamme d’études sur l’utilité de la théorie du comportement axé sur un objectif. Plein texte
Owen, Godfrey C. "Modernisation in the corridors of power." Industrial & Commercial Training 36.5 (2004): 200.
Résumé : Actuellement, les autorités locales vivent l’un des plus gros changements organisationnels de toute leur histoire. Les facteurs de ce changement sont les suivants : la législation du gouvernement central, la nécessité de rendre de meilleurs comptes à l’électorat et une échéance très serrée. Le changement est l’un des processus les plus perturbateurs pour une organisation. Le fait de sous-estimer la résistance des employés touchés par ce changement constitue l’un des plus gros pièges de la gestion du changement. Faire participer les employés à la planification et à la mise en œuvre du changement réduit le risque de résistance et leur donne le sentiment de maîtriser la transformation qui se produit. Des études réalisées récemment par l’État auprès de certains des principaux conseils de comté de la Grande-Bretagne indiquent que la mise en œuvre d’une stratégie efficace de la gestion du changement peut réduire considérablement le temps et le coût de la transition et contribuer à solidifier, à cibler et à uniformiser davantage l’organisation.
Skinner, Denise 1. "Evaluation and change management: rhetoric and reality." Human Resource Management Journal 14.3 (2004): 5.
Résumé : Bien que l’évaluation systématique et planifiée des initiatives soit conseillée pour bien gérer un changement et en retirer des avantages, il est rare qu’on l’effectue. En se basant sur les résultats d’une recherche qualitative sur des études de cas entreprise par le secteur public, l’auteur explore la rhétorique de l’évaluation présentée dans la littérature et la réalité de l’évaluation dans le contexte de trois initiatives de changement. Ces travaux mettent en lumière l’importance de l’évaluation personnelle non officielle, qui semble réfuter la nécessité d’effectuer une évaluation systématique planifiée pour le groupe de la direction. Une autre conclusion tout aussi importante est le fait que les évaluations non officielles réalisées à tous les paliers de l’organisation ne sont pas considérées comme importantes par la direction, et leurs résultats ne sont ni enregistrés, ni diffusés, sauf dans un cercle très restreint. Ainsi, les décisions sont prises en fonction d’une réalité présumée, qui ne correspond pas nécessairement à l’expérience des personnes touchées par le changement. En conclusion, on suggère qu’il serait plus indiqué et efficace d’adopter des démarches qui favorisent la reconnaissance et l’échange des perceptions et des expériences entre les groupes plutôt que de mettre l’accent sur l’évaluation systématique planifiée dans un contexte de changement. Plein texte
Balestrcci, Davis. "Handling the human side of change." Quality Progress 36.11 (2003): 38.
Résumé : L’auteur s’intéresse aux questions liées à la gestion du changement organisationnel en abordant les sujets suivants : l’effet du changement organisationnel sur les professionnels de l’assurance de la qualité; les possibilités d’apprentissage qu’apporte le changement organisationnel; les modifications à apporter au processus de contrôle de la qualité; l’évaluation des moyens de surmonter la résistance au changement; et la nécessité de faire des changements culturels et comportementaux.
Collins, David. "Guest editor's introduction: re-imagining change." TAMARA: Journal of Critical Postmodern Organization Science 2.4 (2003): receding p1.
Résumé : L’auteur propose de réimaginer le changement et donne un aperçu des articles qui traitent de cette question. Il aborde notamment les sujets suivants : la mise en garde donnée aux gestionnaires praticiens au sujet du changement; les cinq problèmes liés à la présentation et à la gestion du changement organisationnel; et la nécessité de repenser les problèmes et les processus liés au changement.Plein texte
Cunha, Miguel Pina E. et João Vieira Da Cunha. "Organizational improvision and change: two syntheses and a filled gap." Journal of Organizational Change Management 16.2 (2003): 169.
Résumé : Les auteurs s’intéressent à la recherche en gestion qui porte sur l’improvisation organisationnelle en abordant les sujets suivants : la taxonomie des modes de changement organisationnel; l’émergence de la conception du changement; et les aspects théorique et empirique de l’improvisation organisationnelle.
Janice Burn et Greg Robins. "Moving towards e-government: a case study of organisational change processes." Logistics Information Management 16.1 (2003): 25.
Résumé : Les auteurs s’intéressent à un projet de services en ligne offerts par une clinique d’aide juridique en Australie-Occidentale. Ils commencent par donner un aperçu du cybergouvernement et du contexte gouvernemental en Australie-Occidentale, puis abordent le modèle et la méthode de recherche. Ils donnent ensuite des renseignements généraux sur l’étude de cas et analysent le processus de gestion du changement en fonction d’un modèle complet du changement des processus opérationnels. Ils concluent en énumérant les leçons apprises et en suggérant des orientations pour les futurs travaux de recherche entrepris dans ce domaine.
Nurcan, Selmin et Colette Rolland. "A multi-method for defining the organizational change." Information & Software Technology 45.2 (2003): 61.
Résumé : Les travaux présentés dans cet article traitent du contexte situationnel du processus du changement. La méthode de gestion du changement axée sur la modélisation des connaissances d’entreprise (Enterprise Knowledge Development – Change Management Method ou EKD‑CMM) propose de multiples moyens dynamiques d’organiser et d’orienter la gestion du changement. Elle repose sur l’élaboration d’un graphe étiqueté des intentions et des stratégies, appelé plan d’action, ainsi que des lignes directrices connexes. Dans le contexte de cette méthode, le plan d’action est une structure de navigation qui favorise la sélection dynamique du prochain objectif à atteindre et de la stratégie pertinente pour ce faire, alors que les lignes directrices contribuent à l’opérationnalisation de l’objectif et de la stratégie choisis. Les auteurs présentent le plan d’action et les lignes directrices liés à la méthode EKD‑CMM et en illustrent l’application dans le contexte d’une étude de cas réelle.
Tony Proctor et Ioanna Doukakis. "Change management: the role of internal communication and employee development." Corporate Communications: An International Journal 8.4 (2003): 268.
Résumé : Le fait d’apporter du changement dans une organisation suscite habituellement de la résistance chez les personnes qui seront les plus désavantagées par ce changement. Les auteurs s’intéressent aux changements apportés dans la structure de gestion d’une grosse organisation publique. Le facteur clé de la mise en œuvre réussie de ce changement semble avoir été une communication efficace. L’habituelle communication verticale et descendante de l’information - des cadres supérieurs aux gestionnaires du rang - est inefficace lorsqu’un programme de restructuration à grande échelle est mis en œuvre. C’est ce qui a mené à chercher des moyens de communication plus efficaces. La solution partielle semble être la communication directe de l’information, de la haute direction à tous les employés, à l’aide de la nouvelle technologie : le réseau intranet et l’utilisation intensive de la messagerie électronique. Même si cette solution a réglé le problème en grande partie, il reste que ce sont des initiatives de formation en gestion qui ont permis de mieux régler certaines questions.
"Case study: identifying resistance in managing change." Journal of Organizational Change Management 15.2 (2002): 138.
Résumé : On examine les attitudes des intervenants à l’égard du changement et leur résistance au changement dans le cadre d’une initiative de gestion mise en œuvre dans un département d’État des États-Unis. On aborde notamment les questions suivantes : la résistance aux stratégies de mise en œuvre dans le contexte d’une réforme du secteur public; la réforme institutionnelle au sein du département d’État; les variables liées à la résistance; les causes sous-jacentes de la résistance; le degré de résistance; l’amélioration de la connaissance et de la compréhension des facteurs sous-jacents de la résistance afin d’obtenir de meilleurs résultats.
La Croix, Kevin, Merlin Stone et Fola Komolafe. "Managing change in the financial services industry." Journal of Change Management 3.1 (2002): 81.
Résumé : Les auteurs décrivent certaines des forces et des tendances qui mènent à des changements dans l’industrie des services financiers, ainsi que les problèmes auxquels sont confrontés les dirigeants en raison de ces changements. Ils suggèrent aux gestionnaires une méthode pour évaluer l’importance des tendances et certains facteurs auxquels accorder de l’attention pour réussir la mise en œuvre des changements au sein de leur entreprise. Plein texte
LaClair, Jennifer A. et Ravi P. Rao. "Helping employees embrace change." McKinsey Quarterly (2002): 4p.
Résumé : Les auteurs s’intéressent aux facteurs du succès d’un changement organisationnel survenu aux États-Unis en abordant les questions suivantes : le comportement des employés; les méthodes de mise en œuvre utilisées par la haute direction; ainsi que les tendances de méthodes de gestion du changement. Plein texte
Lloyd, Margaret et Sheridan Maguire. "The possibility horizon." Journal of Change Management 3.2 (2002): 149.
Résumé : Le changement organisationnel pose un problème, parce que, au bout du compte, rien ne change réellement : ce sont toujours les mêmes personnes qui doivent encore affronter d’autres situations « difficiles ». Quelle est donc la solution pour assurer la continuité du succès organisationnel? À l’avenir, le facteur crucial de la continuité du succès organisationnel reposera davantage sur les connaissances qu’a l’organisation à propos d’elle-même et de son environnement que sur une structure transitoire et des processus détaillés. Selon les auteurs, les organisations qui réussiront à l’avenir ne se concentreront pas sur la gestion du changement, mais plutôt sur la tenue de discussions à des fins d’apprentissage organisationnel et de responsabilisation individuelle. Il faudra pour ce faire disposer d’autres compétences organisationnelles et individuelles. Les auteurs proposent donc un modèle axé sur trois compétences qui permettra aux organisations, aux équipes et aux individus de s’engager sur la voie de l’apprentissage permanent en vue d’assurer la souplesse et la transformation organisationnelle. Dans cet article, ils s’intéressent principalement à des questions organisationnelles. Plein texte
McNish, Mark. "Guidelines for managing change: A study of their effects on the implementation of new information technology projects in organisations." Journal of Change Management 2.3 (2002): 201.
Résumé : L’auteur présente une étude qui traite de l’effet des lignes directrices liées à la gestion du changement sur la mise en œuvre de projets de technologie de l’information dans les organisations. Il aborde les questions suivantes : la méthode utilisée dans l’étude; un examen des méthodes de gestion du changement; et une discussion sur les lignes directrices liées à la gestion du changement. Plein texte
Mento, Anthony J., Raymond M. Jones et Walter Dirndorfer. "A change management process: grounded in both theory and practice." Journal of Change Management 3.1 (2002): 45.
Résumé : Il existe dans la littérature un certain nombre de modèles de changement, qui servent à orienter et à diriger la mise en œuvre de changements importants dans les organisations. Voici les trois plus connus de ces modèles : le modèle stratégique en huit étapes de Kotter pour transformer les organisations; le modèle tactique en dix étapes de Jick pour mettre en œuvre des changements; et le modèle d’accélération du changement en sept étapes de Generel Electric. Les auteurs présentent un cadre qui s’inspire de ces trois modèles théoriques, mais qui est aussi basé sur un véritable processus de changement qui a lieu dans une entreprise d’armement Fortune 500. Leur article a pour objectif de donner des orientations aux praticiens qui dirigent un processus de changement organisationnel. Ces orientations sont basées sur des principes théoriques et pratiques et proposent des méthodes éprouvées telles que la schématisation conceptuelle, les leçons apprises, les histoires et les métaphores. Plein texte
Pietersen, Willie. "The Mark Twain dilemma: the theory and practice of change leadership." Journal of Business Strategy 23.5 (2002): 32.
Résumé : L’auteur présente la théorie et la pratique du leadership du changement aux Etats-Unis. Il illustre la vie d’une entreprise à l’aide d’une courbe sigmoïde; il compare l’appui donné au changement et la probabilité de succès; et il énonce les avantages qu’apportent les profits aux actionnaires. Plein texte
Sauser Jr., William I. et Lane D. Sauser. "Changing the way we manage change." SAM Advanced Management Journal (1984) 67.4 (2002): 34.
Résumé : Les auteurs énoncent les principales assertions qui concernent le changement organisationnel en abordant les questions suivantes : les caractéristiques des organisations qui réussissent le mieux; les forces du changement dans un environnement concurrentiel; l’importance de considérer le changement comme un processus continu; l’adoption du principe du changement organisationnel continu; et la création d’une nouvelle race de gestionnaires. Plein texte
"The psychodynamics of organizational change management: an overview." Journal of Organizational Change Management 14.5 (2001): 415.
Résumé : Dans cet article, on aborde la notion de l’inconscient dans le contexte du plus vaste processus psychodynamique lié à la gestion du changement. D’autres articles sont présentés dans ce numéro.
Axelrod, Richard H. "Why change management needs changing." Reflections 2.3 (2001): 46.
Résumé : L’auteur présente un article qui traite de la notion du changement organisationnel en abordant les questions suivantes : l’histoire du changement organisationnel; les composantes de l’organisation parallèle; les failles de la gestion du changement; et les principes organisationnels proposés. Plein texte
Levasseur, Robert E. "People skills: change management tools--Lewin's change model." Interfaces 35.4 (2001): 71.
Résumé : L’auteur met l’accent sur l’utilité des outils de gestion du changement aux fins du développement organisationnel en abordant les questions suivantes : l’utilisation du modèle de changement de Kurt Lewin aux fins du développement organisationnel; les étapes de ce modèle; et les préoccupations que soulève l’application de ce modèle dans des situations réelles. Plein texte
Mabin, Victoria J., Steve Forgeson et Lawrence Green. "Harnessing resistance: using the theory of constraints to assist change management." Journal of European Industrial Training 25.2-4 (2001): 168.
Résumé : Les auteurs passent en revue les points de vue traditionnels sur la gestion du changement, en particulier la résistance au changement, et suggèrent d’autres points de vue, ainsi qu’une méthode concrète pour mieux gérer le changement. Dans la littérature qui concerne la gestion du changement, on énumère les nombreuses conditions préalables à un changement réussi et présente souvent la résistance au changement comme une réaction négative. Certains auteurs ont fait valoir l’utilité de cette résistance, tout en déplorant l’absence de théories de la gestion à l’appui de cette opinion. Les auteurs décrivent la méthode de gestion appelée la théorie des contraintes, selon laquelle la résistance est une force nécessaire et positive, et démontrent comment elle a été appliquée dans une étude de cas sur une fusion bancaire. Ils examinent comment les divers types de résistance repérés dans la littérature sur la gestion du changement sont abordés dans cette théorie et avancent que ce cadre théorique contribue à diriger et à gérer le changement en donnant des orientations concrètes sur, entre autres, les aspects suivants : l’évaluation de la situation, l’élaboration des hypothèses, la résolution des conflits, ainsi que la planification et la mise en œuvre d’un changement réussi.
Pitt, Leyland, Maria Murgolo-Poore et Stephen Dix. "Changing change management: the intranet as catalyst." Journal of Change Management 2.2 (2001): 106.
Résumé : Les auteurs parlent du rôle de catalyseur ou d’agent de changement que joue l’intranet d’une organisation. Ils abordent les aspects suivants : la description de l’intranet organisationnel; des histoires de réussite liées au rôle de catalyseur des réseaux intranet; des renseignements détaillés sur un projet visant à évaluer l’effet catalyseur de l’intranet; et la participation des gestionnaires et des chercheurs. Plein texte
"Managing change and organizational development." Journal of Management Development 19.5 (2000): 396.
Résumé : On discute dans cet article des façons de gérer le changement et le développement organisationnel, et l’on aborde les questions suivantes : les divers concepts de la culture; les facteurs qui influent sur le développement organisationnel; les composantes du changement organisationnel; et les problèmes associés au développement organisationnel. Plein texte
Farias, Gerard. "Organizational development and change management." Journal of Applied Behavioral Science 36.3 (2000): 376.
Résumé : L’auteur critique un article paru dans le Journal of Applied Behavioral Science, où l’on propose une méthode de gestion du changement issue des pratiques utilisées par de grosses sociétés d’experts-conseils. Il pense que la portée et la définition du développement organisationnel sont fausses et souligne que les professionnels du développement organisationnel ont élaboré une vision du changement organisationnel avant les sociétés d’experts-conseils.
Force, Marie Sullivan. "Managing change." Government Accountants Journal 49.2 (2000): 4.
Résumé : L’auteure traite de la gestion du changement et de la résistance au changement en abordant les questions suivantes : les cinq lois essentielles de la gestion du changement énoncées par Fiona Stuart Wilson; les avantages de la résistance au changement; et l’analyse des facteurs du changement.
Mclvor, Ronan et Marie McHugh. "Partnership sourcing: an organization change management perspective." Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing & Supply 36.3 (2000): 12.
Résumé : Les auteurs s’intéressent aux retombés du sourçage en partenariat sur le changement organisationnel en abordant les questions suivantes : la portée des relations coopératives; le rôle d’animateur que jouent les cadres supérieurs dans le changement organisationnel; l’importance de la mise en œuvre et de la gestion de la logistique; et l’achat de services professionnels à l’appui de la stratégie axée sur les compétences de base utilisée par une organisation.
Buchanan, Dave, Tim Claydon et Mike Doyle. "Organisation development and change: the legacy of the nineties." Human Resource Management Journal 9.2 (1999): 20.
Résumé : Les auteurs présentent les résultats d’un sondage réalisé à la mi-1997, qui portait sur les attitudes des dirigeants à l’égard du développement et du changement organisationnels. La gestion du changement est considérée comme importante, mais l’évaluation du changement est souvent inexistante. De nombreux dirigeants soulignent que les employés sont cyniques, surchargés d’information et démotivés. Les stratégies du changement axées sur la participation sont en général acceptées, mais selon les dirigeants, les facteurs humains ne sont pas pris en compte. La plupart indiquent que le changement est stressant, mais quelques-uns pensent que leur organisation a mis en place des mécanismes efficaces pour la gestion du stress. Le rôle de l’agent du changement est considéré comme essentiel, mais ce rôle est mal défini, mal compris, mal reconnu, mal appuyé et mal récompensé.
Carlberg, Douglas F. "Shifting gears at Harris corporation: managing change in the fast lane." Journal for Quality & Participation 22.3 (1999): 34.
Résumé : L’auteur traite de l’importance des compétences pour faire rapidement des changements efficaces dans une entreprise en abordant les questions suivantes : les processus qui favorisent les améliorations importantes et durables; la section des communications hyperfréquences de Harris Corporation; la gestion en équipe; et les retombées de la fabrication rapide. Plein texte
Ettorre, Barbara. "Change management." Management review 88.5 (1999): 8.
Résumé : L’auteure traite des difficultés éprouvées par un gestionnaire en raison d’un changement de sa méthode de gestion. Elle aborde les questions suivantes : les facteurs d’un changement dynamique; les gestionnaires en tant qu’instruments du changement; les avantages de changer la méthode de gestion; et comment changer une méthode de gestion. Plein texte
Parkinson, Steven, Rodney McAdam et Joan Henderson. "Organizational change evaluation: towards a more subjective approach." Journal of General Management 25.2 (1999): 59.
Résumé : Les auteurs tentent d’élaborer un modèle d’évaluation de la gestion du changement en procédant comme suit : faire une critique de la littérature sur l’évaluation de la gestion du changement; établir un cadre d’évaluation pour critiquer les modèles d’évaluation de la gestion du changement; faire une étude comparative des modèles d’évaluation de la gestion du changement très utilisés en fonction du cadre d’évaluation; repérer les lacunes des modèles actuels d’évaluation de la gestion du changement; proposer une matrice du changement améliorateur pour décrire la relation entre l’amélioration de l’entreprise et l’environnement externe; et élaborer un nouveau modèle qui évalue globalement l’effet des programmes de gestion du changement et qui permet aux gestionnaires et aux organisations d’accentuer de façon proactive leur avance stratégique.
Regina Eisenbach,Kathleen Watson et Rajnandini Pillai, et al. "Transformational leadership in the context of organizational change." Journal of Organizational Change Management 12.2 (1999): 80.
Résumé : L’importance du leadership pour la gestion du changement est rehaussée du fait que le changement, par définition, nécessite la création d’un nouveau système et l’institutionnalisation de nouvelles méthodes. Bien que le leadership est essentiel à la gestion du changement, ces deux aspects ont été très peu intégrés jusqu’à maintenant dans la littérature. C’est pourquoi cet article a pour objectif d’établir des parallèles entre la littérature du changement et la littérature du leadership, et particulièrement la littérature du leadership transformationnel, qui est principalement axé sur les capacités requises pour réussir la mise en œuvre du changement. Pour ce faire, les auteurs décrivent les domaines de convergence entre les deux littératures, qui mettent en lumière la pertinence du leadership transformationnel pour la mise en œuvre du changement. Enfin, les thèmes sous-jacents des articles de ce numéro spécial ont été regroupés afin d’en donner un aperçu préliminaire.Plein texte
Smith, Martin E. etPierre Mourier. "Implementation: key to organizational change." Strategy & Leadership 27.6 (1999): 37.
Résumé : Les efforts déployés à grande échelle sont le plus susceptible d’échouer au cours de la mise en œuvre du changement, qui englobe les activités permettant de concrétiser un concept. Les auteurs décrivent dix pratiques de planification et de gestion qui visent à prévenir les échecs, ainsi que dix tactiques pour relancer les efforts infructueux. Plein texte
Todd, Ann. "Managing radical change." Long range planning 32.2 (1999): 237.
Résumé : Cet article constitue pour les gestionnaires un guide pour les programmes de changement radical. L’auteure explique pourquoi il est souvent difficile de réussir la gestion du changement. En se basant sur une expérience pratique et une théorie pertinente, elle définit les différents types de projet de changement et propose un cadre conceptuel pour gérer le changement avant de discuter en détail des obstacles au changement. Elle accorde une attention particulière à l’aspect politique et émotionnel du changement. Enfin, elle discute des différents moyens d’attribuer des ressources aux projets de changement.
Flower, Joe. "The 13 errors." Physician executive 24.6 (1998): 52.
Résumé : L’auteur parle des erreurs courantes qui amènent la plupart des organisations à échouer dans leurs tentatives de gérer le changement. Il aborde les questions suivantes : l’absence d’une stratégie gagnante; l’incapacité d’établir le bien fondé et l’urgence du changement; l’incapacité de faire la distinction entre le changement issu d’une décision et le changement axé sur le comportement; la trop grande dépendance à l’égard de la structure et des systèmes pour changer les comportements; le manque de compétences et de ressources; et l’absence d’expérimentations. Plein texte
Hailey, Veronica Hope. "Transforming your organisation through people management." Credit Control 19.8 (1998): 25.
Résumé : L’auteure propose des stratégies pour aider les entreprises à affronter les changements apportés à la structure organisationnelle. Elle aborde les questions suivantes : les causes du changement dans les entreprises; l’acquisition d’une capacité en matière de gestion des ressources humaines à l’appui du renouvellement organisationnel; les différentes façons de changer une organisation; la gestion du changement à l’aide de pratiques exemplaires; ainsi que des initiatives de changement à court terme qui mettent l’accent sur la réduction des coûts et sur le changement des pratiques de travail établies. Plein texte
Mukherji, Anada et Jyotsna Mukherji. "Structuring organizations for the future: analyzing and managing change." Management Decision 36.3/4 (1998): 265.
Résumé : Les auteures se penchent sur la structure des organisations et le rôle du développement organisationnel dans la gestion d’une entreprise. Elles abordent les questions suivantes : les méthodes qui peuvent aider les entreprises à se préparer pour de futurs changements; l’évaluation du rôle du développement organisationnel; les facteurs du succès des entreprises; et l’évolution des exigences de la population. Plein texte
"Making change the culture -- the national initiative in change management." Management Services 41.10 (1997): 38.
Résumé : Les organisations modernes sont confrontées à des problèmes liés à la gestion du changement. Elements of Change Ltd., une section de l’organisation National Initiative in Change Management, a pour mission de concevoir et mettre en œuvre des programmes de développement des entreprises qui permettent de répondre aux besoins de chaque personne de l’organisation touchée par un changement organisationnel. Ces programmes complètent le diplôme en analyse des activités commerciales destiné aux professionnels du changement qui jouent le rôle de consultants internes dans les organisations modernes. Grâce à un didacticiel, les cadres supérieurs et les professionnels de la gestion du changement acquièrent les compétences requises pour affronter la résistance au changement. L’objectif principal est d’offrir une méthode de gestion stratégique efficace pour mettre en œuvre des changements dans une organisation, qui est renforcée par les compétences en affaires harmonisées des employés de tous les niveaux. Cette initiative est le complément essentiel de l’acquisition structurée de compétences techniques aux fins d’une gestion efficace du changement.
"Managing and sustaining radical change." Management Services 41.6 (1997): 3.
Résumé : Gérer le changement à cette échelle est un peu comme faire un immense puzzle, selon Robin Cammish, gestionnaire chez Panorama Business Systems et ancien premier vice-président de Smithkline Beecham Corporation. La recherche indique qu’aujourd’hui, le rythme du changement dans les entreprises ne cesse de s’accélérer et ce, dans le monde entier. Pourtant, c’est l’un des aspects les plus négligés de la gestion, parce qu’il vise l’un des facteurs les plus imprévisibles de l’évolution d’une entreprise : les employés. L’étude de 300 pages qui porte sur les pratiques et méthodes exemplaires pour gérer la dimension humaine des gros projets d’entreprise, intitulée Managing and Sustaining Radical Change, a été rédigée par des chercheurs indépendants, Carole Kennedy et David Harvey, et publiée par une maison d’édition spécialisée, Business Intelligence. Les auteurs de l’étude énumèrent les techniques, les processus et les méthodes qui distinguent les gagnants des perdants dans le jeu du changement. Ils présentent des études de cas internationales et des recommandations basées sur des expériences réelles et réussies liées à la planification et à la mise en œuvre d’un programme de changement organisationnel convaincant et durable. Voulant aider les praticiens, ils ont même intégré à l’étude un cadre concret pour la gestion du changement, qui peut être utilisé par le lecteur.
Finnie, Bill et Marilyn Norris. "On leading change: A conversation with john P. kotter." Strategy & Leadership 25.1 (1997): 18.
Résumé : Les auteurs présentent une entrevue avec John P. Kotter, qui traite de la direction du changement dans les organisations et qui aborde les questions suivantes : la direction du changement par opposition à la gestion du changement; les étapes du changement énoncées dans le livre de M. Kotter intitulé Leading Change; les conseils donnés par M. Kotter aux dirigeants d’entreprise; les façons d’améliorer la qualité du processus de gestion; et la nécessité d’établir un équilibre entre la gestion et le leadership. ENCART : le plan d’action proposé par M. Kotter pour le changement.
Graen et George Hui. "Managing changes in globalizing business: how to manage cross-cultural business partners." Journal of Organizational Change Management 9.3 (1996): 62.
Résumé : Les méthodes de gestion asiatiques, issues du système de production au plus juste inventé par Toyota et perfectionné par les entreprises japonaises, sont transplantées en Amérique du nord avec un succès mitigé. Un facteur essentiel, mais non unique, d’une transplantation réussie entre des cultures très différentes telles que la culture orientale et la culture occidentale est la création, au fil du temps, d’une troisième culture qui est compatible avec les deux cultures originales, mais qui les transcende en vue de produire une culture d’entreprise unique. Il est question dans cet article des partenariats d’affaires qui peuvent contribuer à créer cette troisième culture. Plein texte
Koonce, Richard. "The human face of change." Training & Development 50.1 (1996): 23.
Résumé : L’auteur se penche sur l’importance de la gestion du personnel dans le cadre d’un changement organisationnel. Il aborde les questions suivantes : les défis de la restructuration; les méthodes de gestion du changement; et l’utilisation des modèles de changement. Plein texte
Trahant, Bill W. et Warner Burke. "Traveling through transitions." Training & Development 50.2 (1996): 37.
Résumé : Les auteurs présentent un sondage qui permet d’évaluer si une organisation est prête à subir un changement. Ils abordent les questions suivantes : la pression grandissante exercée sur les professionnels des ressources humaines pour qu’ils deviennent des gestionnaires du changement; l’importance d’examiner de près l’organisation et les relations internes; un exemple typique; les questions liées à la vision; les facteurs du succès; l’harmonie; et l’objectif stratégique. Plein texte
Tushman, Micheal L. et Charles A. O'Reilly III. "Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change." California management review 38.4 (1996): 8.
Résumé : Dans un environnement en évolution constante, les organisations doivent faire preuve de souplesse et de capacité d’adaptation si elles veulent survivre et avoir du succès. Pour réussir dans le monde d’aujourd’hui, les gestionnaires et les organisations doivent être ambidextres et en mesure de mettre en œuvre tant des changements progressifs que des changements radicaux. Nous vivons dans un monde évolutif, où les gestionnaires et les organisations doivent constamment ajuster leurs stratégies, leur structure et leur culture. Les organisations doivent être ambidextres pour surmonter le paradoxe du succès. Les entreprises qui réussissent savent ce qui fonctionne bien et intègrent ces pratiques à leurs activités. Pour réussir à long terme, les organisations doivent périodiquement se réorienter en adaptant les nouvelles stratégies et structures qui sont nécessaires pour affronter les conditions environnementales changeantes. Dans le cas d’un changement évolutif, les gestionnaires sont en mesure de modifier progressivement leur organisation de façon à ce qu’elle soit en mesure d’adapter aussi efficacement que possible la nouvelle culture et les nouvelles compétences. Il est impératif que les organisations cherchent constamment à croître et à s’adapter à l’évolution en cours afin de survivre et de prospérer. Plein texte
Herbert, Evan. "Change managers see more pain, downsizing." Research Technology Management 38.3 (1995): 8.
Résumé : L’auteur parle de l’effet d’une restructuration organisationnelle sur les employés. Il aborde les questions suivantes : la planification stratégique; la gestion du changement; la perception du changement comme une forme de sécurité d’emploi; l’importance de la gestion aux fins de la maximisation de la valeur pour les actionnaires; la résistance des employés au changement organisationnel; le changement axé sur la technologie; l’engagement à l’égard du changement; la mise en œuvre des stratégies; et l’amélioration du rendement. Plein texte
Recardo, Ronald et Kathleen Molloy. "How the learning organization manages change." National Productivity Review 15.1 (1995): 7.
Résumé : Les auteurs s’intéressent à la gestion du changement dans une organisation apprenante. Ils abordent les questions suivantes : la connaissance de l’environnement externe; une vision de la création et de la communication qui correspond aux valeurs d’une organisation apprenante; l’alignement et l’intégration de l’architecture organisationnelle afin d’appuyer étroitement la stratégie; et les préoccupations culturelles.
Romano, Catherine. "Managing change, diversity and emotions." Management review 84.7 (1995): 6.
Résumé : L’auteure traite de la transformation grandissante des entreprises américaines constatée dans une étude réalisée en 1994 par l’American Management Association (AMA) et Deloitte & Touche LLP. Elle aborde les questions suivantes : les programmes mis en œuvre par les entreprises pour changer leur façon de faire; les commentaires formulés par Molly Anderson, directrice de la gestion du changement chez Deloitte & Touche LLP; et la gestion de la diversité culturelle de la main-d’œuvre. Plein texte
Smith, Vince C. et Amrik S. Sohal. "Successful strategies for managing change." International Journal of Manpower 16.5 (1995): 22.
Résumé : Les auteurs décrivent la mise en œuvre réussie du changement dans un gros réseau de transport public de l’Australie, qui était basée sur des stratégies de gestion des ressources humaines et de gestion générale. Ils abordent les questions suivantes : le contexte; les étapes initiales du processus de changement; les stratégies qui favorisent le changement; et les pratiques exemplaires de l’industrie. Plein texte
Jeanne Almaraz. "Quality management and the process of change." Journal of Organizational Change Management 7.2 (1994): 06.
Résumé : La mise en œuvre, dans une organisation, de programmes de qualité aboutit souvent à un changement important. Cependant, la nature et les causes d’un tel changement ne sont pas encore connues. Il faut réaliser d’autres travaux de recherche pour déterminer comment mettre en œuvre et gérer un changement important. L’auteure retrace l’élaboration et l’évolution du paradigme de la gestion de la qualité, notamment la résistance de la communauté universitaire à son égard. L’évolution de cette question diffère de deux façons de celle d’une question traditionnelle liée à la recherche organisationnelle. D’abord, la recherche sur les programmes de qualité a eu lieu dans des domaines qui ne sont pas familiers aux chercheurs qui s’intéressent au comportement organisationnel. Ensuite, le milieu des affaires a exercé des pressions pour intégrer la gestion de la qualité au programme des écoles de commerce. La recherche sur la gestion de la qualité a été gênée par l’important changement paradigmatique requis dans les organisations pour mettre en œuvre les programmes de qualité. L’absence d’une définition commune pour les programmes de qualité a nui au travail des chercheurs qui s’intéressent au comportement organisationnel. Cependant, en établissant un lien entre la gestion de la qualité et le changement organisationnel, et même en la définissant comme tel, on tente d’inciter les professionnels du comportement organisationnel à s’intéresser à ce domaine passionnant. Cinq articles parus dans ce numéro présentent des exemples des trois aspects suivants : la qualité comme choix stratégique, le concept de l’équipe et la mise en œuvre des programmes de qualité. Plein texte
Raduchel, William J. "Managing change in the information age." Research Technology Management 37.4 (1994): 36.
Résumé : L’auteur étudie les styles de gestion adoptés par la société Sun Microsystems Inc. pour affronter les changements rapides. Il aborde les questions suivantes : la survie de Sun Microsystems Inc. dans l’industrie des postes de travail axée sur le changement; les composantes clés de la gestion axée sur le changement; le courrier électronique; la gestion axée sur l’architecture distribuée; le dédommagement à l’aide d’incitatifs; et la confiance. Plein texte
Boddy, David. "Managing change in changing times." Management Services 37.10 (1993): 22.
Résumé : Cet article traite d’un sondage réalisé auprès des gestionnaires qui ont été responsables de mettre en œuvre de gros changements organisationnels ou techniques dans leur entreprise. On a demandé aux 114 participants de réagir à des énoncés concernant les caractéristiques des projets auxquels ils travaillaient. Il ne s’agissait pas pour les participants de décrire des ajustements normaux, mais de gros changements dans le fonctionnement de l’organisation. Ces distinctions ne sont ni objectives, ni fixes. Des personnes peuvent percevoir un même projet de façon différente, et les opinons vont diverger au fur et à mesure de la réalisation du projet. Les idées suivantes sont donc basées sur l’expérience des gestionnaires qui étaient principalement responsables de gérer des changements importants apportés à leurs activités de base, qui nécessitaient la conception et la mise en œuvre de solutions relativement nouvelles. Soixante‑dix‑huit pour cent des participants conviennent que leur projet aura des répercussions dans l’ensemble de l’organisation et 55 p. 100, que le succès dépendra en grande partie des changements subséquents apportés ailleurs. Cependant, 22 et 45 p. 100 des participants respectivement ne sont pas d’accord.
Duck, Jeanie Daniel. "Managing change: the art of balancing." Harvard business review 71.6 (1993): 109.
Résumé : L’auteur décrit une méthode pour gérer le changement organisationnel et aborde les questions suivantes : le lien et l’équilibre entre tous les aspects de la démarche du changement; l’analogie de la mobilité avec la gestion du changement; la création d’un contexte organisationnel favorable au changement; le recours à une équipe de gestion de la transition; etc. Plein texte
Guptara, Prabhu S. "Improving our ability to manage change." Industrial & Commercial Training 25.4 (1993): 3.
Résumé : L’auteur met l’accent sur la gestion du changement dans une organisation. En général, les gestionnaires n’ont pas le pouvoir requis pour faire les grands changements organisationnels nécessaires. Et, comme ils le répètent souvent, s’ils avaient ce pouvoir, les changements qu’ils feraient seraient différents de ceux que tentent de mettre en œuvre les cadres supérieurs. On pourrait donc penser que ces derniers ont moins de restriction. C’est le cas, mais seulement pour certains types de changement. Il existe bien sûr des méthodes pour gérer le changement, mais comme les dirigeants ne les connaissent pas, ils ne réussissent pas à faire un changement interne de façon aussi efficiente et efficace qu’ils le devraient. Les leaders efficaces du changement connaissent le pouvoir des symboles et s’efforcent de développer leur jugement pour repérer les changements symboliques pertinents pour leur situation et leur culture particulières. Toute personne qui souhaite apporter un changement qualitatif doit se poser les quatre questions suivantes : À partir de quoi devons-nous changer? Pourquoi devons-nous changer? De quelle façon devons-nous changer ou vers quoi devons-nous aller? Comment ferons-nous le changement? Plein texte
Heiss, Arleen M. "Quality as change management." Public Manager 22.3 (1993): 57.
Résumé : L’auteur s’intéresse au concept de la qualité dans la gestion du changement en abordant les questions suivantes : les facteurs qui influent sur la gestion de la qualité; la création d’un cadre pour le changement; la résistance au changement; et le leadership dans la gestion du changement.
Peak, Martha H. "Managing for radical change." Management review 82.2 (1993): 22.
Résumé : L’auteure traite de la gestion d’un changement radical, le thème de la troisième conférence mondiale annuelle sur l’innovation en gestion parrainée par l’American Management Association/International en coordination avec la Japan Management Association. Elle aborde les questions suivantes : l’analyse comparative; la gestion de la qualité totale; la concurrence; l’effet de la mondialisation sur la façon de faire des affaires; et la direction d’une entreprise mondiale. Plein texte
Gambrell, Steven W. et Craig A. Stevens. "Moving through the three phases of organizational change." Industrial Management 34.4 (1992): 4.
Résumé : Les auteurs s’intéressent aux phases du changement organisationnel aux États-Unis. Ils abordent les questions suivantes : la gestion du changement, la présentation de la méthode de gestion axée sur la qualité totale; et les commentaires sur le changement organisationnel de John Kane, directeur du Bureau de recensement des États-Unis. Plein texte
Groggins, Brian et Ian Millar. "Change--an all employee programme." Industrial & Commercial Training 24.1 (1992): 8.
Résumé : Le changement est inévitable. La plupart des entreprises ont de la difficulté à changer continuellement ou à changer assez rapidement pour demeurer concurrentielles. Au cours du processus de changement, il faut appliquer certaines règles de base. Chez Carr Hill Plant, le changement doit favoriser l’atteinte des résultats attendus de la fabrication (qualité, production et coût) et de l’objectif global de l’entreprise (entière satisfaction de la clientèle). La gestion du changement est un processus beaucoup plus exigeant et polyvalent que ce que pensent la plupart des entreprises. Cependant, la démarche sera plus facile si les employés participent. Cette participation, qui vise à les motiver et à leur donner du pouvoir pour qu’ils appuient les stratégies de l’entreprise, est un important agent de changement culturel. Elle est aussi un facteur clé de la mise en œuvre de la gestion de la qualité totale. À Carr Hill Plant, on a mis sur pied un programme de formation à l’intention des employés afin d’améliorer les ressources intellectuelles pour être en mesure de prévoir, d’introduire et de gérer le changement, d’accroître la capacité de raisonnement, ainsi que de découvrir les facteurs qui contribuent à l’efficacité du travail d’équipe, à la composition d’une équipe, à la création et à la communication entre les membres. Plein texte
Whipp, Richard et Andrew Pettigrew. "Managing change for competitive success: bridging the strategic and the operational." Industrial & Corporate Change 1.1 (1992): 205.
Résumé : La restructuration forcée des entreprises et de l’ensemble de l’industrie a déclenché un déluge de publications sur la gestion du changement. Malheureusement, cet épanchement a plus souvent qu’autrement embrouillé plus que clarifié la question de savoir comment établir un lien entre le changement stratégique et le changement opérationnel. En outre, la plupart des auteurs de ce domaine n’ont pas établi de lien entre la capacité en matière de gestion et le rendement sur le plan de la concurrence. Cet article a pour objet de combler ces deux lacunes en suggérant comment établir un lien entre le changement stratégique et le changement opérationnel. Dans les autres comptes rendus des résultats de leurs travaux de recherche, les auteurs ne font qu’allusion à ce lien; ils lui accordent ici le traitement distinct qu’il mérite en l’abordant dans l’optique conceptuelle et dans l’optique pratique.
Burke, W. Warner, et al. "Managers get a 'C' in managing change." Training & Development 45.5 (1991): 87.
Résumé : Les auteurs suggèrent d’utiliser le mécanisme de la gestion du changement pour évaluer les connaissances des gestionnaires sur le changement organisationnel. Ils abordent les questions suivantes : les aspects fondamentaux du changement; la connaissance du processus du changement; et la planification du changement organisationnel. Plein texte
Walsh, Tony. "Managing change effectively." Employee Relations 13.3 (1991): 5.
Résumé : L’auteur recommande des stratégies pour favoriser efficacement le changement dans les entreprises. Il aborde les questions suivantes : la planification du scénario du changement; les impératifs qui incitent les organisations à mettre en œuvre et à gérer le changement; et la reconnaissance des divers rôles à jouer pour obtenir un engagement total à l’égard du programme de changement. Plein texte
Lawrie, John. "The ABCs of change management." Training & Development Journal 44.3 (1990): 87.
Résumé : L’auteur présente tous les aspects d’une gestion efficace du changement organisationnel en abordant les questions suivantes : l’origine et les résultats de mauvais changements organisationnels; l’application des principes et des stratégies liés à une gestion efficace du changement; et les retombées sur la formation professionnelle et le perfectionnement de la main d’œuvre. Plein texte
Terez, Tom. "A manager's guidelines for implementing successful operational changes." Industrial Management 32.4 (1990): 18.
Résumé : L’auteur donne aux gestionnaires de l’exploitation des lignes directrices pour mettre en œuvre une méthode de gestion du changement. Il aborde les questions suivantes : l’analyse des activités de chaque service de l’entreprise; l’explication en détail des changements aux employés; et l’importance du renforcement positif dans le processus de gestion du changement. Plein texte
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Périodiques électroniques avec texte intégral
Journal of Change Management (2001-)
Journal of Organizational Change Management (1988-2000)
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Sites Web :
Change management resource library. Prosci.<URL>.
Nauheimer, Holger. Change management.<URL>.
Nickols, Fred. Change management : a primer. February 4th 2004.<URL>.
Change mananagement articles. The Business Publication Search Engine. 2003. <URL>.
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