Rapport de suivi
Vérification du Projet des affaires électroniques

Contenu

Introduction

Objectifs et portée

Conclusions générales

• Risques inhérents à la structure de l'autorité
• Risques inhérents aux activités
• Risques inhérents au projet
• Risques inhérents à la technologie
• Conclusion

Annexe A – Suivi des recommandations

• Risques inhérents à la structure de l'autorité
• Risques inhérents aux activités
• Risques inhérents au projet
• Risques inhérents à la technologie

Annexe B – Grille d’évaluation des risques

• Introduction
• Structure de l'évaluation des risques
• Grille d'évaluation des risques
  • Risques inhérents à la structure de l’autorité
  • Risques inhérents aux activités
  • Risques inhérents au projet
  • Risques inhérents à la technologie

Annexe C – Liste des entrevues

Annexe D – Liste des principaux documents examinés

Annexe E – Réponse de la direction

Introduction

Comme la plupart des organisations, le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) a opté pour la prestation électronique de ses programmes et services. Il a établi un projet pluriannuel (Projet des affaires électroniques) ayant pour mandat de mettre en œuvre les divers services par voie électronique. La prestation de ces services compte au nombre des priorités du CRSNG.

L’énoncé de vision du Projet des affaires électroniques du CRSNG est le suivant :

Le CRSNG offrira un riche ensemble de services électroniques à ses groupes d’intérêt par l’entremise d’un portail Internet robuste qui permettra le partage d’information, la collaboration, le traitement des demandes et l’administration des octrois.

À la fin de l’exercice 2000-2001 et au début de 2001-2002, le Projet des affaires électroniques a établi une orientation stratégique pour les futures activités du Projet découlant du mandat. Les buts et objectifs stratégiques connexes ont été définis par la direction du CRSNG. Les documents suivants ont été élaborés et approuvés dans le cadre de ces activités : vision de la prestation des services électroniques, modèle de prestation du Projet des affaires électroniques, architecture de l’infrastructure électronique, stratégie de migration et plan stratégique du Projet des affaires électroniques. Ces documents constituent le cadre régissant la portée du projet.

La vérification du système en cours d’élaboration a été réalisée entre le 1^er mars et le 15 avril 2001. Parallèlement, on a procédé à la mise sur pied de l’équipe du projet et on a mis en place les processus du projet. Par ailleurs, la plupart des documents susmentionnés étaient à l’état d’ébauche et devaient encore être approuvés. La vérification portait sur les catégories de risque suivantes : structure de l’autorité, activités, projet et technologie. Les recommandations formulées au terme de la vérification ont principalement trait à la structure de l’autorité et à la gestion de projet.

Durant l’exercice 2001-2002, on a établi la structure d’autorité du projet et défini les rôles et les responsabilités des comités, des membres de l’équipe de projet et des intervenants. Les membres de l’équipe de projet sélectionnés représentent les grands secteurs de programmes et le secteur administratif. La vision interne, les principaux éléments moteurs et l’orientation globale du Projet des affaires électroniques ont été établis et approuvés. Des projets particuliers (présentation électronique des demandes, expansion du site protégé, outils de collaboration pour les comités et CV commun) ont été approuvés et lancés. On a réalisé une enquête auprès des utilisateurs afin de déterminer leurs priorités relativement aux solutions en matière d’affaires électroniques. Un exercice de transformation des affaires a été mené à bien, et un cadre d’analyse du rendement préliminaire mis au point. On a instauré et lancé un processus pour cerner les besoins des utilisateurs. On a établi un lien avec le projet du CV commun, et les représentants du CRSNG ont participé à l’élaboration du curriculum vitæ. On a entrepris d’établir un plan de mise en œuvre informatique (ci-après « avant-projet »), lequel devait inclure le modèle de gestion du CRSNG, l’architecture d’information et l’architecture des applications. Le but était d’établir la carte routière triennale du CRSNG pour l’adoption de services en technologie de l’information sur Internet.

Une vérification de suivi a été réalisée entre le 7 juillet et le 20 septembre 2002. Elle a porté sur les mêmes catégories de risque et la mise en œuvre des recommandations découlant de la vérification précédente. Le rapport présente les résultats de cette vérification.

On prévoit qu’une vérification de suivi du projet sera réalisée tous les ans.

Objectifs et portée

La vérification de suivi répond à une double finalité :

• s’assurer que les recommandations formulées lors de la dernière vérification du système en cours d’élaboration ont été mises en œuvre;
• déterminer les facteurs, anciens ou nouveaux, susceptibles d’influer sur la mise en place efficace de solutions répondant aux besoins des utilisateurs en matière d’affaires électroniques, dans le respect du budget et des délais prévus.

La méthode de vérification comporte un cadre d’examen des risques, qui comprend quatre catégories : risques inhérents à la structure de l’autorité, risques inhérents aux activités, risques inhérents au projet et risques inhérents à la technologie. L’annexe B présente une analyse détaillée et les conclusions de la vérification sous forme d’un tableau faisant état des catégories de risque.

La vérification comprend un examen des activités du projet au 20 septembre 2002 et une analyse approfondie des principaux documents du projet et des entrevues avec l’équipe de projet et le comité directeur.

Conclusions générales

Le Projet des affaires électroniques est très important pour le CRSNG et aura une incidence appréciable sur l’organisation, ses clients et d’autres intervenants. Ce projet pluriannuel a une grande portée dans un nouveau domaine complexe, qui évolue rapidement (affaires électroniques).

Risques inhérents à la structure de l’autorité

Une structure d’autorité solide et clairement définie est un facteur de réussite primordial pour la gestion de la portée du projet, car elle permet la conformité aux orientations stratégiques de l’organisation et d’autres projets et assure la participation et le soutien de tous les intervenants pendant toute la durée du projet. Elle aidera à assurer la réussite du projet, qui offrira des solutions répondant aux besoins des utilisateurs, dans les délais impartis et sans dépasser le budget. La structure d’autorité du Projet des affaires électroniques a été renforcée depuis la dernière vérification. Les rôles et responsabilités ont été clarifiés. Ainsi, on a mieux défini la position du projet, qui doit être axé sur les affaires (et non de la technologie de l’information). La directrice du projet relève désormais du vice-président directeur, poste nouvellement créé, et le vice-président directeur préside le Comité directeur. Par ailleurs, le vice-président directeur est responsable de la création de liens solides et de la communication au sein de l’organisation et entre les divers projets et initiatives.

Il existe un risque constant d’incidence réciproque entre le Projet des affaires électroniques et plusieurs initiatives internes et externes. Un chevauchement de la portée ou des efforts est possible, sans oublier que des initiatives peuvent s’engager dans des directions opposées ou avoir une incidence réciproque sur leur calendrier respectif. Les projets sont interreliés en ce qui a trait à l’objet, aux ressources, aux clients et à l’échéancier. Il y aurait lieu d’échanger l’information et de coordonner les efforts à plusieurs niveaux (gestion stratégique et projet). La nouvelle structure de gestion du CRSNG a été conçue de façon à aborder des questions comme l’intégration des diverses initiatives.

Durant la vérification, une préoccupation a été soulevée à maintes reprises : le rôle du Comité des opérations dans la mise en œuvre efficace du changement au sein de l’organisation, notamment au chapitre des politiques administratives, des processus, des procédures et des fonctions se rattachant aux emplois. Le comité représente tous les secteurs de programme et compte parmi ses membres des personnes expérimentées qui gèrent les programmes grandement touchés par la mise en œuvre de solutions en matière d’affaires électroniques. On considère que la situation comporte des risques car ces personnes sont fort occupées et on se demande si elles sont favorables au changement.

Il existe des risques inhérents au changement touchant la portée du projet (élargissement ou diminution) pour les grands projets pluriannuels complexes. Le Projet des affaires électroniques se trouve à une étape de son cycle de vie où tout changement à cet égard pourrait poser problème. Grâce à une gestion rigoureuse de la portée, on sera en mesure d’adapter le projet aux changements internes et externes. L’envergure du Projet des affaires électroniques doit continuer à être gérée de manière rigoureuse.

Risques inhérents aux activités

La gestion du changement constitue l’un des risques les plus importants dans le cadre du projet. Comme on le mentionne dans le document sur le modèle de prestation, il faudra apporter des changements radicaux sur divers fronts :

• culture – comportements, normes et valeurs de l’organisation
• organisation – répartition des activités, structures organisationnelles, rôles et responsabilités
• compétence – habiletés, aptitudes et connaissances qui sont l’élément moteur
• processus – activités, tâches, charge de travail et méthodes de fonctionnement et de gestion.

La vérification précédente recommandait qu’une personne expérimentée dans la gestion du changement soit affectée au projet, ce qui n’a pas été fait. À mesure que le projet approche de la mise en œuvre intégrale, la gestion du changement revêt une importance plus cruciale. Faute de régler cette question, des projets qui n’ont pas su gérer les changements rencontrent souvent des problèmes aussi graves que le refus de l’utilisateur d’utiliser les solutions nouvelles.

Le Projet des affaires électroniques est doté d’un processus structuré de gestion des besoins. Le risque de ne pas cerner comme il faut les besoins et de ne pas trouver les solutions adéquates pour y répondre est élevé. Plusieurs facteurs particuliers compliquent le processus : il existe deux sortes d’utilisateurs, ceux qui travaillent au CRSNG et ceux qui travaillent à l’extérieur; le projet, qui comporte de nombreux sous-projets, est complexe; il est nécessaire de disposer de divers modes de prestation. Le processus de gestion des besoins doit veiller à ce que les utilisateurs informés au niveau approprié définissent les besoins. Durant la vérification, on a relevé cette préoccupation.

Risques inhérents au projet

L’absence de plan de projet détaillé doté d’un chemin critique représente le risque le plus grave. Le plan détaillé précise les activités des utilisateurs et le calendrier. Il est surveillé et mis à jour constamment. On peut ainsi relever plus facilement les problèmes de charge de travail, de calendrier, de non-respect des délais et de non-livraison des produits et les conséquences pour d’autres activités du projet.

L’équipe de projet a été dotée de membres consciencieux provenant du milieu des affaires, des services d’administration et du milieu (université). Au moment de la vérification précédente, les membres de l’équipe de projet avaient la confiance et l’appui des autres personnes de l’organisation. Cet appui et cette confiance se sont affaiblis. On a l’impression que les membres de l’équipe ne connaissent plus bien les secteurs du programme. On pense que les programmes sont en évolution constante, si bien qu’il n’est pas possible aux personnes qui ne font pas partie des programmes de demeurer au courant. Cette opinion pourrait nuire à l’acceptation et à la mise en œuvre des changements ainsi que des solutions en matière d’affaires électroniques.

La vérification initiale recommandait la création de plusieurs postes et leur dotation à temps plein. Tous les postes ont été définis et dotés, sauf ceux ayant trait à la gestion du changement et à l’administration du projet. Pendant la vérification de suivi, le poste d’administration du projet a, en fin de compte été défini et doté. L’organisation et la gestion des documents du projet constitueront également une activité principale. En outre, le poste doit appuyer la directrice du projet dans l’établissement ainsi que dans la surveillance et la mise à jour constantes d’un plan de projet détaillé.

Risques inhérents à la technologie

Le degré de préparation en informatique pose problème et le risque ira croissant à mesure que le projet approchera de la mise en œuvre intégrale. L’organisation essaie d’utiliser les ressources internes pour assurer un soutien continu. Il faudra prendre les devants et assurer la formation et le perfectionnement des compétences du personnel, idéalement dans le cadre de la gestion du changement. Il est possible de réduire le risque si les processus de gestion du changement sont établis et mis en œuvre.

Conclusion

En général, les recommandations de la vérification antérieure ont été mises en œuvre avec succès. L’annexe A fait le point sur la mise en œuvre de toutes les recommandations.

Si le projet s’attaque aux problèmes soulevés par la vérification de suivi, il est fort probable qu’il sera une réussite. La force et le dévouement de l’équipe de projet et le soutien de la direction constituent à cet égard les principaux atouts du projet. Le projet se trouve à une étape de son cycle de vie où les risques dans des domaines comme la gestion de la portée du projet et la gestion du changement peuvent augmenter rapidement et être préjudiciables à la réussite du projet.