| |
Vérification du Projet des affaires électroniques
1.0 Introduction
1.1 Généralités
1.2 Projet des affaires électroniques du CRSNG
2.0 Objectifs et portée
3.0 Conclusions globales
Annexe A – Grille d'évaluation des risques
Évaluation des risques liés
aux affaires électroniques – Grille d'évaluation
des risques
Réponse de la gestion face aux recommandations
résultant du rapport de vérification du projet des
affaires électroniques
1.0 Introduction
1.1 Généralités
Le gouvernement du Canada s'est doté de deux grandes initiatives,
soit l'Initiative d'amélioration des services et Gouvernement
en direct, en vertu desquelles les ministères et organismes
sont tenus d'apporter des changements dans le cadre de leurs activités.
L'Initiative d'amélioration des services a pour objet d'amener
les organisations à devenir dynamiques, souples et tournées
vers l'avenir et à se préparer en vue de la nouvelle
économie de demain. Le Canada deviendra ainsi le meilleur
endroit du monde où vivre et travailler, car les Canadiens
créeront et utiliseront le savoir de façon intelligente
afin d'améliorer tous les aspects de leur vie et de leur
travail. Le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie
(CRSNG) a établi son objectif connexe grâce à
l'excellence en sciences naturelles et en génie en appuyant
l'excellence en recherche, en formant des personnes hautement qualifiées,
en stimulant l'innovation fondée sur la recherche et en investissant
dans les gens, la découverte et l'innovation par voie de
concours axés sur une évaluation par les pairs dans
le cadre de programmes appropriés.
L'objectif de l'initiative Gouvernement en direct consiste à
faire en sorte que nous soyons « connus dans le monde
entier comme le gouvernement le mieux branché avec ses citoyens.
Les Canadiens et les Canadiennes auront accès à toute
l'information et à tous les services gouvernementaux en direct,
à l'endroit et au moment qui leur conviennent ».
Cette initiative est l'un des volets clés du programme fédéral
pour la gestion des changements et l'amélioration de l'accès
à des services pratiques et intégrés. Les ministères
et organismes doivent établir des projets afin d'améliorer
le service à la clientèle du point de vue du client
(service plus pratique, coût mesurable ou économie
de temps); d'assurer ou d'améliorer la santé, la sécurité
et le bien-être économique des Canadiens; d'apporter
des avantages supplémentaires, par exemple, des possibilités
d'intégration avec d'autres services et partenaires ainsi
que de réutilisation de technologies ou de pratiques administratives
utilisées; et de contribuer à améliorer le
rapport coût-efficacité de la communication d'information
et de la prestation de services.
Le CRSNG s'intéresse de près aux affaires électroniques
depuis trois ans. Il a concentré son énergie sur l'utilisation
des formulaires courants et leur diffusion dans son site Web à
l'intention des chercheurs, des étudiants et des responsables
de l'évaluation par les pairs. En décembre 1999, le
CRSNG et le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) ont
tenté de créer un projet conjoint visant expressément
à passer des formulaires électroniques aux affaires
électroniques. Selon l'énoncé de travail en
date du 15 décembre 1999, le mandat du projet
consistait à « les aider à atteindre les
buts et objectifs communs en mettant à leur disposition des
outils électroniques ». Le Projet des affaires
électroniques devait aider à développer ces
outils et à les mettre à la disposition des utilisateurs.
Ce projet, alors dirigé par un directeur et trois gestionnaires,
était sous l'égide d'un comité directeur mixte
formé de représentants du Conseil de recherches en
sciences humaines, du Conseil de recherches en sciences naturelles
et en génie et de la Direction des services administratifs
communs. En octobre 2000, les deux Conseils ont restructuré
la direction du projet de manière à assurer plus d'indépendance
à chacun d'eux. Au cours des travaux menés pendant
dix mois dans le cadre du projet conjoint, le CRSNG a continué
de mettre au point des outils Web pour sa propre communauté.
En créant son propre Projet des affaires électroniques,
sur lequel porte précisément le présent rapport
de vérification, le CRSNG a commencé à mettre
en branle la transition des formulaires électroniques aux
affaires électroniques.
1.2 Projet des affaires électroniques
du CRSNG
Le CRSNG offre des fonds à l'appui des initiatives de recherche
en sciences et en technologie qui créent et utilisent de
nouvelles connaissances au profit des Canadiens et de l'économie
canadienne. La nécessité de mener des recherches de
qualité est maintenant reconnue. Le CRSNG joue un rôle
primordial en faisant des investissements stratégiques dans
la capacité du Canada en matière de recherche en sciences
naturelle et en technologie. Il a mis au point des mécanismes
pour aider les chercheurs à présenter des demandes
de financement; soumettre les candidats et les demandes à
une évaluation par les pairs; prendre des décisions
en matière de financement; et administrer les activités
faisant suite à l'attribution de subventions et de bourses.
Pour permettre aux chercheurs de concentrer leurs efforts sur la
recherche, le CRSNG souhaite faire en sorte que les mécanismes
en place soient aussi efficients et efficaces que possible et réduire
leur incidence sur la communauté.
Au cours d'une réunion spéciale tenue le 6 novembre 2000,
le Comité de gestion a approuvé une stratégie
pour les affaires électroniques ayant pour objet d'aider
le Conseil à s'imposer en tant que chef de file de l'utilisation
d'outils électroniques; d'intégrer des solutions novatrices
dans la prestation de ses services et d'atteindre les objectifs
de l'initiative Gouvernement en direct.
Les objectifs définis par la direction du CRSNG étaient
orientés vers les principaux clients, à savoir les
chercheurs, les étudiants, les bureaux administratifs des
universités, l'industrie, le public et le personnel du CRSNG.
Le Projet des affaires électroniques devait mettre l'accent
sur les objectifs suivants :
- simplifier et améliorer les processus de demande, de
contrôle de l'avancement des dossiers et de présentation
d'information en offrant des outils souples, conviviaux, fiables
et accessibles afin de faciliter la préparation des demandes
de financement et leur évaluation, la rétroaction
aux candidats ainsi que la présentation d'information sur
l'avancement des dossiers et sur les résultats;
- rationaliser l'administration des subventions et bourses en
proposant aux titulaires d'une subvention et aux bureaux des universités
des outils simples et sécurisés pour l'échange
d'information avec le Conseil;
- améliorer la visibilité et la promotion de la
recherche financée par le CRSNG en renforçant les
activités de communication et l'analyse du rendement;
- améliorer les activités internes en examinant
les processus actuels et en proposant des outils électroniques
pour l'administration des programmes, par exemple, des solutions
pour la saisie de données, l'automatisation des processus
et la gestion de l'information.
Pour assurer le succès de la démarche entreprise,
le Comité de gestion a demandé que l'on explore des
systèmes et des projets similaires mis au point par des organismes
analogues (par exemple, la National Science Foundation des États-Unis
et le Fonds pour la formation de chercheurs et l'aide à la
recherche) et de mener une étude de faisabilité sur
la formation de partenariats avec eux. La stratégie devait
être mise en œuvre selon une approche projet par projet
faisant appel à des projets pilotes. En outre, les solutions
en matière d'affaires électroniques devaient tenir
compte des éléments suivants et trouver un juste équilibre
entre eux :
- souplesse – composer avec la nature variée et changeante
des besoins administratifs et opérationnels du CRSNG ainsi
qu'avec les besoins en information de la communauté;
- simplicité – maximiser la convivialité, la
maintenance et l'amélioration des systèmes;
- intégrité des données – améliorer
l'efficacité opérationnelle et le partage des données
et préserver la reddition des comptes;
- fonction d'extraction des données – faciliter l'établissement
des rapports et aider à la prise de décisions sur
le plan des opérations et de la direction.
Pendant le reste de l'exercice 2000-2001, les responsables du Projet
des affaires électroniques se sont vu confier la responsabilité
de proposer une orientation pour les activités dans le domaine
liées au mandat et aux buts et objectifs stratégiques
définis par la direction du CRSNG. Ils ont retenu les services
d'une entreprise du secteur privé passée maître
dans la formulation de stratégies pour les affaires électroniques
pour le compte d'organismes similaires au CRSNG afin qu'elle élabore
une vision officielle de la prestation de services électroniques
par le CRSNG, un modèle de mise en œuvre des affaires
électroniques, une architecture d'infrastructure électronique,
une stratégie de transition ainsi qu'un plan stratégique
sur les affaires électroniques. La version finale du Plan
stratégique sur les affaires électroniques, à
présenter en avril, devait comprendre les coûts, l'évaluation
du risque et un plan de mise en œuvre global.
2.0 Objectifs et portée
La vérification avait pour objet de cerner les éléments
susceptibles d'entraver le succès de la mise en œuvre,
dans les limites des délais impartis et du budget établi,
de solutions en matière d'affaires électroniques répondant
aux besoins des utilisateurs. La méthode de vérification
faisait appel à un cadre d'évaluation des risques
aux fins de l'examen. Ce cadre classe les risques en quatre catégories
: risques inhérents à l'exercice de l'autorité,
risques inhérents aux activités, risques inhérents
au projet et risques inhérents à la technologie. On
trouvera à l'annexe A une grille présentant
en détail selon les différentes catégories
de risques l'analyse et les conclusions de la vérification.
La vérification a donné lieu à un examen des
activités liées au projet en date du 15 avril 2001.
On a examiné les principaux documents du projet ainsi que
des interviews avec l'équipe du Projet, le comité
directeur et un échantillon d'utilisateurs.
3.0 Conclusions générales
Le projet des affaires électroniques est très important
pour le CRSNG et il aura une incidence majeure sur l'organisation,
ses clients et les autres parties intéressées. Ce
projet pluriannuel aura une portée considérable dans
un nouveau domaine complexe en pleine évolution, soit celui
des affaires électroniques.
Depuis la réunion spéciale du Comité de gestion
tenue le 6 novembre 2000, où la stratégie
pour les affaires électroniques a été approuvée,
le projet a accompli des progrès remarquables. Comme ils
avaient la responsabilité de proposer une orientation pour
les activités liées aux affaires électroniques,
les responsables du projet ont retenu les services d'une entreprise
du secteur privé afin de déterminer cette orientation.
Les efforts énergiques et la participation des diverses parties
intéressées ont débouché sur une vision
officielle de la prestation de services électroniques par
le CRSNG, un modèle de prestation des affaires électroniques,
une architecture d'infrastructure électronique, une stratégie
de transition ainsi qu'un plan stratégique sur les affaires
électroniques. Au moment de la vérification, ces documents
en étaient encore à l'état d'ébauche
et ils n'avaient pas été approuvés par la direction.
C'est sur ces documents que reposent la définition de la
portée et l'orientation du projet dans son ensemble.
Il est difficile de maintenir tout au long des projets pluriannuels
l'appui et le leadership de la direction, qui sont essentiels au
succès de ces projets. À l'heure actuelle, il est
évident que la haute direction appuie le projet et en fait
l'une des grandes priorités de l'organisation.
Il faut mettre en place une structure d'autorité pour gérer
la portée du projet et en assurer le succès. On a
instauré ce genre de structure, mais il faut la renforcer.
Elle doit représenter un plus large éventail de parties
intéressées et il faut préciser la définition
des rôles et des responsabilités. L'application des
processus tels que les communications et la prise de décisions
doit être plus structurée et rigoureuse.
L'équipe mise sur pied pour le projet peut compter sur des
personnes dévouées provenant des secteurs d'activité
pour occuper les postes de directeur et de gestionnaires du projet.
Les autres membres de l'organisation appuient l'équipe du
projet, en laquelle ils ont grandement confiance. Il reste à
définir et à pourvoir plusieurs postes clés
qui font généralement partie de ce type de projet,
axés sur la gestion de la configuration, la gestion des changements
et l'assurance de la qualité. D'autres postes, notamment
ceux de spécialiste en communications et de gestionnaire
de projet de la Division des services informatiques, doivent être
des emplois à plein temps. Le poste de personnel administratif
ne suffit pas à l'heure actuelle pour épauler la directrice
du projet.
En raison de l'envergure et de la complexité du projet,
il est d'autant plus nécessaire de pouvoir compter sur des
mécanismes de gestion et d'élaboration du projet très
rigoureux et bien structurés. Il faut doter les responsables
du projet d'une « trousse d'outils », autrement
dit un cadre de techniques et d'outils de gestion, qui servirait
à gérer le projet et les sous-projets. La gestion
des besoins est un exemple de processus de développement
qui doit être rigoureux. Il est essentiel que les utilisateurs
bien informés se trouvant au niveau approprié définissent
les besoins. À moins de disposer d'un processus structuré
et rigoureux pour consigner les besoins, on risque fort de laisser
de côté des besoins et de mal interpréter ou
de simplifier outre mesure les règles et les processus administratifs
complexes. La gestion des besoins est extrêmement complexe
pour le projet visé. Il y a à la fois des utilisateurs
internes et des utilisateurs externes et divers modes de prestation
sont possibles.
La gestion des changements constitue l'un des plus importants risques
dans le cadre du projet. Comme on peut le lire dans le modèle
de prestation, il faudra apporter des changements radicaux sur divers
fronts :
- culture – comportements, normes et valeurs de l'organisation;
- organisation – répartition des activités,
structures organisationnelles, rôles et responsabilités;
- compétences – habiletés, aptitudes et connaissances
qui sont l'élément moteur des activités;
- processus – activités, tâches, déroulement
du travail et processus d'exploitation et de gestion.
Il existe un risque d'incidence réciproque entre le Projet
des affaires électroniques et plusieurs initiatives internes
et externes. Un chevauchement de la portée et des efforts
est également possible, sans oublier que des initiatives
peuvent s'engager dans des directions opposées ou avoir une
incidence réciproque sur leur calendrier respectif. Les projets
sont interreliés en ce qui a trait à l'objet, aux
ressources, aux clients et à la période de mise en
œuvre. On doit partager l'information et coordonner les efforts
à plusieurs niveaux (gestion stratégique et projet).
Il faut aussi mettre en place des processus de gestion à
plusieurs échelons pour assurer l'intégration des
différentes initiatives.
Les responsables du projet ont exploré divers mécanismes
possibles pour élaborer et mettre en œuvre les solutions
électroniques. Ils ont cerné quatre modes de prestation
: prestation par un tiers; prestation par le Conseil; prestation
collective par un tiers; et prestation collective par le Conseil.
On envisage de former des partenariats avec d'autres organismes
du secteur de la recherche. Tout cela ajoute à la complexité
de la structure d'autorité, sur laquelle il faudra se pencher.
On devra peut-être créer un comité externe et
confier le leadership à des membres de la haute direction
quand viendra le moment de traiter avec d'autres organisations.
Si les responsables du projet s'attaquent aux problèmes
qui ressortent de la vérification, il est fort possible que
l'on connaisse du succès. Les moyens d'action et le dévouement
de l'équipe du projet de même que l'appui de la direction
sont essentiels à son succès.
Annexe A : Grille d'évaluation des
risques
Introduction
Les pages qui suivent présentent sous forme de grille les
résultats de l'évaluation des risques. Ces résultats
montrent la situation en date du 15 avril 2001.
Selon l'examen, mené entre le 1er mars et le 15 avril 2000,
la situation décrite ci-après dans la Grille a évolué
rapidement et elle continuera de le faire.
La Grille a pour objet de déterminer les éléments
susceptibles d'entraver le succès de la mise en œuvre,
dans les limites des délais impartis et du budget établi,
de solutions d'affaires électroniques répondant aux
besoins des utilisateurs. Le Cadre d'évaluation présenté
ci-après, qui a été utilisé pour l'examen,
regroupe quatre catégories de risques : risques inhérents
à l'exercice de l'autorité, risques inhérents
aux activités, risques inhérents au projet et risques
inhérents à la technologie. Chaque catégorie
est divisée en quatre colonnes décrivant les activités
connexes liées au projet; les conclusions de l'examen et
l'évaluation des risques; le niveau de risques; ainsi que
des suggestions et des recommandations dans les domaines où
une amélioration permettrait de ramener les risques à
un niveau acceptable ou une mention indiquant qu'aucune recommandation
n'est nécessaire.
L'évaluation des risques décrit la nature de la menace,
la probabilité que les risques se concrétisent et
les répercussions prévues. Elle est fondée
sur l'expérience de l'examinateur. En raison des différences
observées en ce qui a trait aux projets découlant
de problèmes administratifs uniques auxquels on cherche une
solution, aux approches organisationnelles adoptées pour
les activités et les projets, au style de gestion des projets
adopté par chacun et aux méthodes de contrôle
des projets et d'élaboration des systèmes, il serait
difficile d'utiliser une méthode d'évaluation dérivée
de données statistiques. Les définitions suivantes
sont utilisées dans le cadre de cet examen.
- Risque faible – Atténuation d'un risque inhérent
grâce à la combinaison de mesures importantes au
chapitre de la gestion des projets ou des influences de l'environnement.
Par exemple, on peut réduire le risque inhérent
au projet en combinant l'utilisation d'une méthode reconnue,
un mécanisme d'assurance de la qualité et une équipe
chevronnée qui connaît bien les activités
et la technologie.
- Risque modéré – Compte tenu de la présence
d'un risque inhérent, les responsables du projet prennent
les précautions voulues pour gérer ce risque. L'environnement
n'exerce pas d'influences inhabituelles.
- Risque élevé – Le risque inhérent
est aggravé parce que les responsables ne prennent pas
les précautions voulues ou que l'environnement exerce des
influences inhabituelles. Par exemple, dans le cas d'un système
financier essentiel pour une mission, l'absence d'un cadre de
contrôle détaillé et bien documenté
accroîtrait le risque inhérent aux activités.
De même, le recours à une technologie que l'organisation
ne connaît pas bien ou la dépendance envers des versions
de logiciels fournisseurs dont la distribution n'a pas été
autorisée pour une infrastructure promise accentuerait
le risque technique.
Structure de l'évaluation des risques
L'évaluation des risques et le rapport en découlant,
présenté sous forme de grille, sont conformes au Cadre
d'évaluation des risques suivant :
- Risques inhérents à la structure d'autorité
- Cadre de contrôle établi par la haute direction
– liens entre, d'une part, les activités liées
aux affaires électroniques et, d'autre part, la stratégie
organisationnelle, l'attribution de la responsabilité,
la structure de gestion et les communications.
- Gestion des changements ou de la portée – capacité
du Projet des affaires électroniques à s'adapter
à l'évolution des conditions internes et externes.
- Gestion des investissements – processus d'affectation
de ressources assurant l'obtention des avantages escomptés.
- Risques inhérents aux activités
- Gestion des besoins – définition et gestion
des besoins liés aux processus des affaires électroniques.
- Conception de solutions – processus consistant à
trouver des solutions en matière d'affaires électroniques
pour répondre aux besoins.
- Gestion des changements – incidence des activités
liées aux affaires électroniques sur les principaux
processus administratifs et capacité de l'organisation
à faire face aux changements.
- Risques inhérents au projet
- Organisation et dotation en personnel – caractère
approprié des rôles, des responsabilités
et des ressources attribuées à la démarche.
- Processus des affaires électroniques – définition
d'un processus structuré et mesure dans laquelle tous
les participants aux activités liées aux affaires
électroniques du CRSNG s'y conforment.
- Contrôle du projet – données montrant
que la méthode de planification et d'établissement
du calendrier a été utilisée pour la
gestion des étapes essentielles, l'atténuation
du risque ainsi que la détermination et la résolution
des questions délicates.
- Risques inhérents à la technologie
- Degré de préparation en informatique –
mesure dans laquelle l'organisation est prête à
faire face aux changements découlant de la mise en
œuvre des solutions en matière d'affaires électroniques.
- Infrastructure – degré de conformité
du projet aux méthodes ou normes techniques de l'organisation
et à son environnement technologique et incidence qu'aura
le projet sur cette infrastructure.
Dans chaque catégorie et sous-catégorie de risques,
la grille présentée ci-après fait état
de différentes mesures. Comme certaines mesures ne sont pas
particulières à une seule catégorie, quelques
éléments ont été répétés
à dessein de faciliter la lecture.
|
