Vérification des activités de recherche
de la CFP
Division de la recherche et du développement
Centre de psychologie du personnel
Rapport final

Le 23 octobre 2003

Table des matières

Résumé

Conformément au Plan de vérification interne 2002-2003 de la Commission de la fonction publique (CFP), une vérification des activités de recherche à la CFP a été réalisée au printemps 2003. Cette vérification portait sur les activités de la Division de la recherche et du développement (DRD) du Centre de psychologie du personnel (CPP) de la Direction générale des services de recrutement et d'évaluation (DGSRÉ), ainsi que sur les activités de la Direction de la recherche de la Direction générale de la politique et de la responsabilisation en matière de mérite. Le présent rapport renferme les résultats de la vérification portant sur la DRD.

Le mandat de la DRD est d'ajouter de la valeur au recrutement axé sur le mérite et au perfectionnement des ressources humaines au sein de la fonction publique fédérale en élaborant des outils d'évaluation, en effectuant des recherches et en partageant les connaissances acquises.

La DRD emploie 28 personnes. En 2002-2003, les revenus de la Division étaient de 1 866 000 $, répartis de la façon suivante : 853 000 $ provenant de son budget de services votés,180 000 $ de l'initiative Faire place au changement et un montant de 833 000 $ ayant été obtenu par recouvrement des coûts auprès de la clientèle externe de la CFP.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants : donner une assurance à la direction qu'un cadre adéquat de gestion des activités de recherche de la CFP est en place et en opération, et évaluer l'efficacité des systèmes et des indicateurs utilisés afin de garantir que les résultats prévus sont atteints.

Dans l'ensemble, la DRD est gérée de manière efficace et moderne. La culture de la gestion qu'on y observe est propice à la création d'un environnement de recherche ouvert et productif. Au moment où la présente vérification a été réalisée, la direction de la DRD était déjà en voie de mettre en oeuvre ou d'améliorer les principaux éléments de son cadre de gestion ayant fait l'objet de recommandations de part de l'équipe de vérification. Ces recommandations, de même que les autres figurant dans le présent rapport, représentent l'occasion pour la DRD de renforcer son cadre de gestion global. à

 1.0 Introduction

La Direction de la vérification interne et de l'assurance de la Direction générale de la gestion ministérielle de la Commission de la fonction publique (CFP) a entrepris une vérification des activités de recherche de la CFP. Cette vérification avait été approuvée par le Comité d'examen de la gestion, conformément au Plan de vérification interne 2002-2003 de la CFP, et a eu lieu de janvier à avril 2003.

La vérification portait sur les activités de la Division de la recherche et du développement du Centre de psychologie du personnel (CPP) de la Direction générale des services de recrutement et d'évaluation (DGSRÉ), ainsi que sur les activités de la Direction de la recherche de la Direction générale de la politique et de la responsabilisation en matière de mérite.

Le présent rapport renferme les résultats de la vérification portant sur la Division de la recherche et du développement (DRD) du CPP.

1.1 Contexte

Le mandat de la DRD est d'ajouter de la valeur au recrutement axé sur le mérite, à la sélection, au perfectionnement professionnel ainsi qu'aux activités de gestion connexes en matière de ressources humaines au sein de la fonction publique fédérale en élaborant des produits d'évaluation et des outils connexes, en effectuant des recherches et en partageant les connaissances acquises.

La Division emploie 28 personnes. Le directeur et la directrice adjointe sont arrivés à la Division grâce au programme Échanges Canada. En 2002-2003, le budget total de la Division était de 1 866 000 $, réparti de la façon suivante : 853 000 $ provenant de son budget de services votés,180 000 $ de l'initiative Faire place au changement et un montant de 833 000 $ ayant été obtenu par recouvrement des coûts auprès de la clientèle externe de la CFP. En 2003-2004, le pourcentage des recettes obtenues par recouvrement de coûts à la suite d'activités avec des clients externes devrait augmenter et représenter alors plus de 50 % des revenus totaux, comparativement à 45 % cette année.

La Division assume quatre rôles et responsabilités clés :

• le développement, la validation et la mise à jour d'outils d'évaluation pour la sélection du personnel et le perfectionnement professionnel, et le développement de profils de compétences;
• la conduite de recherches s'inscrivant dans le cadre de son mandat, de sa mission et de ses valeurs;
• l'élaboration de normes professionnelles;
• le partage de connaissances professionnelles, en collaboration avec d'autres divisions du CPP.

La recherche est surtout axée sur les concepts fondamentaux en matière de ressources humaines, comme l'évaluation axée sur les compétences, l'équité en matière d'emploi, les tendances en matière de dotation, les caractéristiques et les opinions des candidats et candidates, et la satisfaction de la clientèle. La recherche est essentielle à l'élaboration d'outils d'évaluation de pointe ainsi qu'à l'examen et à la mise à jour des outils existants.

Remarque – Dans l'ensemble du présent rapport, le terme recherche désigne autant les recherches originales que les activités d'élaboration et les produits de la DRD.

1.2 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

• donner l'assurance à la direction qu'un cadre adéquat de gestion des activités de recherche au sein de la CFP est en place et en opération;
• évaluer l'efficacité des systèmes et des indicateurs utilisés afin de veiller à ce que les activités de recherche atteignent les résultats prévus.

1.3 Portée de la vérification

La vérification portait sur les activités de la Division de la recherche et du développement du Centre de psychologie du personnel ayant eu lieu pendant l'exercice 2002-2003.

La vérification comprenait un examen de la manière dont l'organisation était gérée par rapport aux attributs d'organismes de recherche bien gérés, conformément au chapitre 22 du Rapport du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) de novembre 1999.

1.4 Approche et méthodologie

En novembre 1999, le chapitre 22 du Rapport du BVG donnait une description détaillée d'organismes de recherche bien gérés. Le Rapport présentait un ensemble de résultats ou de caractéristiques idéaux pouvant servir d'indicateurs de la qualité de la gestion des organismes de recherche.

La méthodologie utilisée pour la préparation de cette vérification comprenait ce qui suit :

• Revue des documents pertinents, y compris le chapitre 22 du Rapport du vérificateur général de novembre 1999.
• Préparation d'un programme de vérification et de guides d'entrevues.
• Confirmation des critères de vérification avec la direction de la DRD.
• Entrevues avec les gestionnaires et les membres du personnel.
• Examen de la documentation pertinente.
• Essai et examen des plans de projets sélectionnés et des dossiers actuels.
• Analyse de l'information recueillie et préparation de feuilles d'observations.
• Validation des observations auprès de l'entité vérifiée.
• Préparation de la présente ébauche.

2.0 Constatations de la vérification

Les caractéristiques d'un organisme bien géré définies dans le Rapport du BVG ont constitué un guide précieux. En les étudiant, nous avons conclu que certaines caractéristiques ne s'appliquaient pas facilement à une petite organisation comme la DRD, et que certaines caractéristiques en chevauchaient d'autres.

Par conséquent, nous avons regroupé 12 caractéristiques en sept points de discussion pour la présentation de nos constatations. La discussion sur les constatations est présentée en ordre; elle commence par une discussion des initiatives mises en oeuvre avec succès et puis vient une discussion sur les initiatives qui pourraient offrir des possibilités d'amélioration. Quand des possibilités d'amélioration pourraient exister, des recommandations ont été incluses.

2.1 Besoins de la clientèle

Dans un organisme de recherche bien géré, les besoins actuels et prévus de la clientèle sont la raison d'être de l'organisme et de ses programmes de recherche. De plus, ses activités de recherche sont conformes à la mission et aux objectifs stratégiques de son entité juridique, à savoir la CFP dans ce cas-ci, et l'organisme est largement reconnu et respecté.

Environ 45 % du budget de la Division de la recherche et du développement provient des frais liés à la recherche réalisée pour le compte de sa clientèle. Comme cette dernière est libre de choisir l'organisme de recherche qui lui convient pour effectuer les travaux, le fait qu'elle ait choisi la DRD témoigne de la pertinence et de la qualité du travail de celle-ci.

Le reste du travail effectué par la DRD fait suite à des demandes provenant de la CFP ou s'inscrit dans le cadre d'« enveloppes budgétaires spéciales » comme l'initiative Faire place au changement, chapeautée par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

En général, les demandes de projets sont évaluées en fonction du mandat et de la mission de la DRD. Si les travaux demandés ne font pas partie de la mission de la DRD, celle-ci recommandera à la clientèle de s'adresser à une autre organisation.

Pour ce qui est de la réputation et du respect, on a pu constater que la DRD entretenait une collaboration professionnelle avec deux universités différentes.

La vérification a permis de conclure que le travail de l'organisation est déterminé par les besoins de sa clientèle et que l'organisation est largement connue et respectée.

2.2 Gestion de projets

Dans tout organisme de recherche bien géré, le portefeuille de programmes représente la bonne recherche, au bon moment et au bon niveau d'investissement, les projets de recherche sont excellents sur le plan de la science, ils font appel aux bonnes personnes, ils sont conformes aux objectifs fixés et ils respectent le budget, et il existe un cadre de gestion efficace, comprenant notamment un niveau adéquat de gestion des risques.

La direction a contribué à l'amélioration de la qualité de la recherche en accordant le temps, les fonds et l'appui nécessaires pour organiser des séminaires professionnels ou pour y participer. De plus, en 2002-2003, le directeur de la DRD a présenté une série de séminaires en quatre volets portant sur les principes et les pratiques préconisés par la direction. Ces séminaires axés sur la gestion de projets sont utilisés comme guide par le personnel.

Les membres du personnel de la DRD peuvent manifester leur intérêt à la direction en participant à des projets particuliers et, le cas échéant, des projets sont réalisés par des équipes multidisciplinaires.

Au sein même de la Division, il existe un cadre de gestion régissant les projets de recherche. Il existe en outre un plan global où l'on retrouve différents projets et les besoins en ressources. Ce plan est mis à jour régulièrement et sert à assurer le suivi du temps consacré par le personnel à chaque projet. La direction tient également un registre où sont consignés les progrès relatifs aux travaux en cours, ce qui lui permet de mieux contrôler l'utilisation de ses ressources.

Dans le cas des projets financés à l'externe, le cadre de gestion des projets contient en outre les paramètres et un protocole d'entente signé.

Dans le cas des projets de plus grande envergure, le logiciel Microsoft Project est utilisé pour estimer les délais et les besoins en ressources. Les membres du personnel ont reçu une formation complète sur les techniques et les concepts relatifs à la gestion de projets. Les chargé(e)s de projets rencontrent le directeur chaque semaine afin de discuter de l'avancement de leurs projets et des questions qui s'y rapportent.

La vérification a permis de conclure que, dans l'ensemble, la DRD gère ses activités de recherche, de même que les risques connexes, au moyen d'un cadre de gestion de projets efficace.

2.3 Environnement de recherche

Dans un organisme de recherche bien géré, les membres du personnel partagent la vision, les valeurs et les buts de la direction, ils sont passionnés par leur travail, ils ont confiance en la direction et ils sont fiers de l'organisme pour lequel ils travaillent.

L'attitude du personnel n'a pas fait l'objet d'une enquête détaillée. L'évaluation que nous en avons faite repose sur nos observations et sur l'analyse des renseignements que nous avons recueillis grâce aux entrevues avec les membres de la direction.

La direction appuie ouvertement et activement l'adhésion de son personnel à différents organismes professionnels, tels que la Société canadienne de psychologie, qui font la promotion des principes d'éthique.

La direction adopte un style axé sur la consultation et pratique la politique dite « de la porte ouverte », ce qui contribue aux échanges fréquents et informels. À cela s'ajoute l'appui inconditionnel de la direction à l'égard de l'engagement et de l'épanouissement professionnels continus, ce qui donne lieu à une culture et à un milieu de travail positifs.

La vérification a permis de conclure que la DRD constitue un milieu de recherche stimulant et axé sur la collaboration.

 2.4 Gestion du rendement

Dans tout organisme de recherche bien géré, il existe un cadre adéquat de gestion du rendement. Les objectifs de rendement sont établis à divers niveaux, le rendement est surveillé et mesuré, et des mesures sont prises lorsque le rendement ne correspond pas aux attentes.

La Division a adopté une approche structurée et rigoureuse en matière de gestion du rendement. Plus particulièrement, lorsque le travail effectué est destiné à des clients qui paient pour le service, la Division veille à ce que les objectifs de rendement soient clairement définis et acceptés dans un protocole d'entente, dans lequel doivent figurer les coûts de la main-d'oeuvre et les autres dépenses.

L'évaluation du rendement des équipes est faite à certaines étapes stratégiques des projets, et le rendement global de la DRD est lui aussi examiné à intervalles réguliers (à tous les trimestres durant les neuf premiers mois de l'exercice, puis chaque mois par la suite).

L'examen du rendement de la Division couvre les éléments suivants : le taux d'utilisation du personnel, une mise à jour budgétaire, l'avancement de chaque projet et la disponibilité du personnel en vue de nouveaux projets.

La direction assure un suivi des projets terminés, de même que des fonds dépensés et du temps consacré à ces projets. Le nombre de clients « qui reviennent » illustre bien le rendement global de la Division. La rétroaction des membres des équipes fait également partie des activités actuelles de mesure du rendement des différents projets.

Au cours de la vérification, la DRD a élaboré et validé un instrument d'enquête servant à mesurer la satisfaction de la clientèle. L'élaboration et la mise en oeuvre des autres segments du système de gestion du rendement sont une des priorités de la direction de la DRD.

La vérification a permis de conclure que l'élaboration et la mise en oeuvre d'un ensemble d'indicateurs et de systèmes à la DRD sont déjà bien amorcées, ce qui permettra à cette dernière d'évaluer son rendement et sa capacité de répondre aux besoins de sa clientèle.

2.5 Gestion du savoir

La DRD n'est pas véritablement en position de faire un plein usage de la quantité de connaissances générées par ses activités.

Dans tout organisme de recherche bien géré, on saisit et conserve les connaissances acquises par l'organisme et on les transforme systématiquement en outils de travail utiles. Afin de tirer parti des avantages des nouvelles connaissances acquises grâce au travail accompli, des séances portant sur les leçons apprises sont organisées : les méthodologies propres aux projets sont documentées et catégorisées, et les données et résultats relatifs aux travaux de recherche sont organisés et rendus disponibles en vue de projets futurs.

En ce qui concerne les outils d'évaluation élaborés, la DRD a mis en lumière certaines tendances propres aux différents groupes d'emplois, ce qui lui permet d'observer les réactions réelles à chaque outil par rapport aux réactions attendues de la part des groupes d'emplois. La DRD assure un suivi de ces réactions, puis elle ajuste ses instruments en fonction des réactions négatives. Les séances sur les leçons apprises ont souvent lieu à la fin des projets; leur degré de formalisme varie d'une fois à l'autre, et les résultats des séances ne sont pas toujours documentés.

Actuellement, la DRD conserve et diffuse ses connaissances au moyen d'un disque informatique partagé. Elle n'a pas adopté d'approche systématique ou structurée en ce qui concerne le catalogage de la quantité de connaissances générées par ses activités, notamment :

• les renseignements sur le contenu des projets;
• les renseignements sur la clientèle et résultats des sondages auprès de la clientèle (dont l'élaboration a eu lieu pendant la tenue de la vérification);
• la gestion de projets;
• la collaboration avec d'autres organismes de recherche;et
• les leçons apprises pouvant servir lors de projets futurs.

Un projet de gestion du savoir était en cours à la DRD pendant la tenue de la vérification. Une partie de ce projet portait sur la recherche d'une approche plus systématique en matière de catalogage des projets.

1. Il est recommandé que le vice-président, Direction générale des services de recrutement et d'évaluation (DGSRÉ) :

• poursuive la mise en oeuvre du projet de gestion du savoir déjà en cours à la DRD, dans le cadre duquel est prévue la tenue systématique de séances sur les leçons apprises.

2.6 Planification des ressources humaines

L'absence d'un quelconque plan officiel de ressources humaines et d'un cadre connexe de formation et de perfectionnement fait en sorte qu'il est difficile d'assurer la durabilité de la fonction de recherche.

Dans tout organisme de recherche bien géré, la direction sait de quels talents elle a besoin sur le plan de la recherche et sur les autres plans, pour réaliser sa mission; aussi recrute-t-elle, forme-t-elle et retient-elle en poste la bonne combinaison de personnes.

La planification des ressources humaines (RH) réalisée par la direction a toujours été officieuse. La direction actuelle de la DRD a fourni une description verbale détaillée de ses processus et stratégies de gestion des ressources humaines, mais ces stratégies ne sont pas documentées. En outre, les compétences et les départs possibles des membres du personnel ont été évalués, et six nouvelles personnes ont été recrutées au sein de la Division au cours de l'exercice 2002-2003.

On fait souvent référence, dans le plan d'activités stratégique de la DRD de 2002-2003 à 2004-2005, aux problèmes internes de RH et aux solutions stratégiques qui s'y rattachent. Or, si ce plan gravite autour des cinq objectifs stratégiques de la Division, il ne comporte aucune section particulière qui vise à résoudre les problèmes internes liés aux ressources humaines de la DRD.

Chaque membre du personnel de la DRD dispose d'un plan d'apprentissage dans le cadre de son évaluation annuelle du rendement. Ces plans sont réunis dans un plan global, qui est manifestement surveillé : on trouve dans ce dernier une section où l'on précise les cours suivis ou non par les membres du personnel. On a également pu constater que la direction de la DRD avait eu recours à des stratégies efficaces de gestion du budget de formation afin de maximiser le nombre de cours suivis. Les processus en place pour la gestion de la formation et du perfectionnement du personnel ne sont toutefois pas documentés dans un cadre officiel de formation et de perfectionnement.

La planification officieuse des ressources humaines peut sembler adéquate, si l'on considère la taille de l'organisation de la DRD. L'absence d'un plan officiel de RH pourrait cependant avoir une incidence négative notable sur la poursuite des engagements pris par les membres actuels de la direction. Cela pourrait conséquemment entraver le rendement de la fonction.

Dans le même ordre d'idées, comme la DRD ne dispose d'aucun cadre de formation et de perfectionnement qui lui soit propre, elle se retrouve sans énoncé clair des rôles, des responsabilités et des attentes concernant le personnel, ce qui peut donner lieu à un manque de cohésion en matière de formation et de perfectionnement et risque de fragiliser les compétences de la DRD.

Ces pratiques et ces plans officieux de gestion des ressources humaines peuvent être égarés ou abandonnés lors d'un éventuel changement de leadership, et ce sont l'organisation et les membres du personnel qui en subiraient les conséquences négatives.

2. Il est recommandé que le vice-président (DGSRÉ) :

• instaure un processus plus officiel de planification des ressources humaines à la DRD, qui s'inscrirait dans l'exercice de planification stratégique des activités;
• documente la gestion de la formation et du perfectionnement afin d'assurer la continuité au sein de la DRD.

  Le processus de planification des ressources humaines et la gestion de la formation et du perfectionnement devraient être appropriés aux besoins de la DRD, tant au chapitre de la taille que du formalisme.

2.7 Apport des ressources externes

Bien que les ressources externes soient relativement bien gérées, les occasions de tirer parti des ressources internes de la CFP ne sont pas pleinement exploitées.

Dans un organisme de recherche bien géré, les projets de recherche font appel à des ressources externes afin d'atteindre plus efficacement les objectifs tout en nécessitant moins de ressources internes, tant financières qu'humaines.

Tel qu'indiqué précédemment, environ 45 % des activités de recherche réalisées par la DRD sont financées par des clients externes. La gestion efficace de ces activités permet à la DRD de tirer parti de ces ressources pour contribuer à l'exécution de sa mission. Le financement des projets qui ont un lien direct avec le mandat et la mission de la Division permet à cette dernière de développer d'autres outils d'évaluation.

Au sein de la CFP cependant, la collaboration entre la DRD et la Direction de la recherche est limitée. Le mandat des deux organisations est tout à fait différent, ce qui restreint le chevauchement de leurs activités. Ces deux organisations travaillent séparément, et chacune est au courant des activités de l'autre. Les déplacements de personnel entre les deux se font uniquement par voie de concours.

D'un point de vue organisationnel, on constate cependant que certaines occasions d'améliorer l'efficience ou l'efficacité ne sont que partiellement exploitées. Une collaboration accrue pourrait par exemple donner lieu à :

• la mise en commun des pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion de la recherche;
• la mise en commun des expériences relatives aux sources d'information, telles que les principales bases de données sur les RH et les autres bases de données sur la recherche;
• des économies d'échelle en ce qui concerne les ressources se rapportant à la formation;
• la mise en commun de l'expertise.

Les processus de gestion des ressources externes sont relativement bien organisés, mais les occasions d'améliorer l'efficience et l'efficacité au sein de la CFP ne sont peut-être pas pleinement exploitées.

3.  Il est recommandé que le vice-président (DGSRÉ) :

• explore les occasions de collaboration accrue et de partenariat reposant sur des ententes pouvant bénéficier à la fois à la DRD et à d'autres composantes de la CFP.

3.0 Réponse de la direction et plan d'action