La meilleure façon d'élaborer et de soutenir des programmes d'éthique

Janice Cochrane, sous-ministre de la Citoyenneté et de l'Immigration et Co-championne des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique (actuellement présidente et chef de direction, École de la fonction publique du Canada)
Ottawa, Ontario

Mesdames, messieurs,

Je suis heureuse d'avoir été invitée à présenter une allocution à la conférence sur la gouvernance et la reddition de comptes. C'est là un sujet qui touche de près les fonctionnaires, et on vous a présenté aujourd'hui tout un éventail de démarches inspirantes en cette matière tant du point de vue fédéral que du point de vue provincial.

Pour ma part, je suis ici afin d'examiner avec un certain recul un élément essentiel qui définit une reddition de comptes efficace et une bonne gouvernance à notre époque moderne. Je veux parler de la création d'une fonction publique axée sur les valeurs et du soutien d'une prise de décisions éthique dans la fonction publique.

Je commencerai mon exposé sur les valeurs et l'éthique d'une façon concrète et pratique - par une description de deux initiatives importantes d'études de cas - une à Citoyenneté et Immigration, l'autre au Centre canadien de gestion. Puis, je reviendrai à un sujet plus large, c'est-à-dire la façon dont ces initiatives cadrent avec les autres priorités gouvernementales, et les liens qu'elles entretiennent avec la gouvernance et la reddition de comptes.

J'aimerais tout d'abord définir quelques termes. Les valeurs du milieu de travail sont les normes que nous établissons pour nos interactions avec nos clients et entre collègues. Parmi ces valeurs, mentionnons le fait de servir l'intérêt du public, l'excellence, le travail d'équipe, l'intégrité et la compassion. L'éthique est la façon dont nous appliquons nos valeurs dans les prises de décisions réelles - c'est-à-dire, en agissant de la bonne façon.

En 1997, en tant que sous-ministre de la Citoyenneté et de l'Immigration, j'ai lancé une initiative, à l'échelle du Ministère, consistant à réunir des études de cas sur les dilemmes liés aux valeurs et à l'éthique. Nous savions que nous devions prendre des mesures concrètes pour confirmer aux employés les valeurs que le Ministère protège, ce que le public attend d'eux, et ce qu'ils doivent attendre les uns des autres. Il y avait pour cela des raisons à court et à long terme.

Pour le court terme, disons que le Ministère a récemment subi une rationalisation douloureuse et apporté des changements importants à sa façon de fonctionner. De nombreux employés ont remis en question notre orientation ou ont été tout à fait désillusionnés.

À long terme, un pouvoir de prise de décisions de plus en plus grand a été accordé aux employés des points de service, et les gestionnaires ont laissé de côté leur style directif pour adopter un style davantage axé sur l'encadrement. Les employés des points de service devaient connaître les valeurs qui les orienteraient dans l'exercice d'un pouvoir discrétionnaire accru. On devait s'assurer que les gestionnaires et les employés partageaient les mêmes objectifs et les mêmes valeurs.

Le fait que les employés de Citoyenneté et Immigration vivent entourés de lois et de règlements a aussi compliqué la situation. Il y a notamment la Loi sur l'immigration, la Loi sur la citoyenneté et la Loi sur la protection des renseignements personnels, et ainsi de suite. L'application de ces règles est généralement simple, mais il faut parfois user d'un pouvoir discrétionnaire considérable, par exemple, dans le programme d'immigration. Certains cas ne sont pas couverts par les règles établies, et parfois, les règles elles-mêmes semblent, d'une certaine façon, entrer en conflit. Le programme compte deux objectifs : la facilitation et l'exécution de la Loi. Les conflits qui en découlent sont évidents. Prenons par exemple le cas d'un résident permanent de 30 ans, arrivé au Canada à l'âge de deux ans, et qui, après des années d'activités criminelles, est expulsé vers un pays avec lequel il n'a aucun lien. La loi est claire : le Canada n'est pas un refuge pour les criminels étrangers, et il doit donc être expulsé. Mais qui a la responsabilité de ce criminel qui a grandi chez nous ? Le Canada ou le pays étranger d'où il a émigré ?

Le Ministère est très sensible à ces " zones grises " en raison de la nature même de son travail. Les employés traitent avec des personnes de cultures et de traditions très différentes. Ils prennent un grand nombre de décisions qui peuvent changer profondément la vie des clients et de leur famille.

Dans ces conditions, nous savions qu'un exercice imposé par la direction en vue d'élaborer de nouvelles règles, ou d'élaborer et de promulguer un énoncé de valeurs, ne nous permettrait pas de troquer notre culture étroitement liée aux règlements contre une culture fondée sur les valeurs. Nous avons plutôt décidé de lancer auprès de nos employés une initiative d'études de cas sur les dilemmes que posent les valeurs et l'éthique en milieu de travail. Cette première étape a duré environ 18 mois.

Nous avons commencé par présenter le concept de ces études de cas dans les conférences de hauts fonctionnaires et de cadres intermédiaires. Un " champion " ministériel a été nommé. On a préparé de la documentation, notamment une trousse de communication et un vidéo montrant des employés de divers secteurs qui abordent franchement les dilemmes.

Ensuite, on a demandé à tous les employés du Ministère de présenter des dilemmes concrets sur les valeurs et l'éthique qui les intéressaient tout particulièrement. Nous avons encouragé les présentations de groupe. La réaction a été enthousiaste : on nous a présenté des cas sur des sujets allant du dilemme compassion-exécution de la Loi au traitement inéquitable des employés.

Un groupe consultatif mis sur pied par le " champion " a résumé les présentations pour produire un plus petit nombre de dilemmes généraux d'intérêt plus large pour le Ministère. Ces dilemmes ont été envoyés à tous les employés, qui se sont engagés dans un dialogue dynamique afin de déterminer les conflits de valeurs et de proposer des démarches qui permettraient de trouver des solutions. Encore une fois, nous avons encouragé le travail d'équipe, et la réaction a été très enthousiaste.

Le groupe consultatif a fait une synthèse des résolutions et a produit un document intitulé Cap sur l'éthique, qui a été distribué à tous les employés. Le Ministère a également pris d'autres mesures. Les valeurs et l'éthique ont été intégrées à ses initiatives de formation. De plus, le Ministère a nommé un ombudsman ayant pour responsabilité de conseiller les employés qui font face à des dilemmes sur le plan des valeurs et de l'éthique et qui ne peuvent les résoudre dans leur propre unité de travail.

Cette initiative montre que, malgré tous les changements apportés à notre milieu de travail, les employés de tous les niveaux et de tous les secteurs du Ministère ont de nombreuses valeurs en commun. Le professionnalisme, l'honnêteté, l'équité, la loyauté et le respect des personnes sont ressorties dans le cadre de la résolution des dilemmes. Sont ressorties également d'autres valeurs moins traditionnelles comme la transparence, la reddition de comptes, la souplesse et le droit d'exprimer ses opinions.

Fait intéressant, nous avons découvert que ces valeurs se complétaient les unes les autres, et qu'en général, les employés savaient laquelle convenait à la situation. C'est cette compréhension commune des valeurs qui rend possible l'habilitation des employés des points de service.

Une même compréhension des valeurs par toutes les personnes touchées fait également en sorte que la direction appuiera des employés qui prennent des décisions difficiles en se fondant sur ces valeurs.

Nous sommes ainsi arrivés à la conclusion que les employés étaient maintenant plus à l'aise de parler avec les autres des valeurs et de l'éthique du Ministère et que c'est déjà là une précieuse amélioration.

Depuis le début de l'initiative, le Ministère a vécu d'autres changements - l'élaboration de nouvelles lois, maintenant déposées devant le Parlement, une augmentation des ressources et une certaine réorganisation. Pendant tous ces changements, il n'a pas été facile de maintenir l'enthousiasme qui régnait au départ pour un franc dialogue sur les valeurs et l'éthique. Nous avons cherché, et nous cherchons toujours, de nouvelles façons de maintenir un milieu fondé sur les valeurs et d'appuyer la prise de décisions conformes à l'éthique.

J'aimerais souligner que cela n'est ni facile ni rapide. Le processus permettant de transformer une culture traditionnelle fondée sur les règlements en une main-d'oeuvre plus souple axée sur les valeurs, est long et n'est pas de tout repos. Il faut encore dissiper bien du cynisme. Les hauts fonctionnaires devront fournir des efforts constants et joindre le geste à la parole pour que des changements importants et durables se produisent.

Une autre des techniques que j'aimerais aborder est celle illustrée par les séances d'études de cas du Centre canadien de gestion. Ces séances portaient précisément sur le dialogue nécessaire entre gestionnaire des différents ministères au sujet des valeurs et de l'éthique.

Laissez-moi remonter un peu en arrière. En 1996, John Tait publiait un rapport innovateur intitulé De solides assises, fondé sur les réalisations d'un groupe de travail composé de sous-ministres fédéraux. Selon le rapport, il fallait que la fonction publique redécouvre ses valeurs fondamentales et s'engage à nouveau à appliquer ces valeurs au travail. Le rapport se poursuivait par un examen détaillé des valeurs fondamentales.

Les valeurs de démocratie regroupaient notamment le respect de l'autorité des titulaires élus d'une charge publique, la non-partisanerie et la reddition de comptes. Parmi les valeurs liées au rôle des fonctionnaires, on retrouvait, par exemple, l'efficacité et le fait de dire la vérité aux autorités en place. Il y avait aussi les nouvelles valeurs professionnelles, comme la qualité, l'esprit d'initiative, etc. Les valeurs éthiques comprenaient, entre autres, la probité et l'oubli de soi. Enfin, les valeurs humaines étaient l'ouverture, l'équité et le courage.

Le rapport recommandait que la haute direction entreprenne ce que l'on appelait un " dialogue honnête " avec les employés. Ce dialogue devait permettre de cerner les vrais problèmes du milieu de travail et de trouver des moyens de les régler. La capacité d'établir un dialogue honnête se trouve au coeur d'une gestion moderne de la fonction publique.

Je recommande à tous de lire le rapport, qui se trouve sur le site Web du Centre canadien de gestion. Le décès prématuré de John Tait en 1999 a enlevé à la fonction publique un homme de tête et de coeur.

Le greffier du Conseil privé a ensuite demandé à Scott Serson, président de la Commission de la fonction publique, et à moi-même de poursuivre le travail de John Tait comme co-champions des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique. Pendant que nous élaborions notre plan d'action, deux autres innovations se préparaient.

Le Centre canadien de gestion était sur le point de lancer une nouvelle série de discussions informelles hebdomadaires, dont certaines devaient porter sur les valeurs et l'éthique. Ensuite, le Secrétariat du Conseil du Trésor créait un Bureau des valeurs et de l'éthique dont le mandat était d'appuyer diverses initiatives de communication et de développement. De toute évidence, on recherchait un effort de collaboration.

Ensemble, nous avons conçu une série de séances mensuelles d'études de cas. Le but principal était de mieux faire connaître les questions relatives aux valeurs et à l'éthique et de permettre aux gens de s'exercer à discuter des concepts liés aux valeurs et à l'éthique. Le deuxième but était de montrer de façon pratique comment résoudre des questions liées aux valeurs et à l'éthique : par un débat ouvert sur une question où les différentes positions sont claires, et par le travail d'équipe nécessaire pour arriver à une solution. Cependant, les séances n'avaient pas pour but de régler les cas de façon définitive. À chaque séance, on faisait ressortir un nombre important de facteurs, de valeurs, d'options et de conséquences liés aux cas.

Chaque séance se déroulait de la même façon. On distribuait à chaque participant qui arrivait une étude de cas écrite. Après une courte introduction, trois experts réagissaient de façon différente au cas. Les participants devaient ensuite en discuter à leur table de huit. À chaque table, on faisait ensuite un résumé de la discussion pendant la séance plénière. Enfin, les experts avaient quelques minutes pour réagir.

Les sujets étaient très variés. Laissez-moi vous donner une idée de la teneur des discussions.

La première étude de cas opposait la transparence à la confidentialité. Les participants ont privilégié la divulgation proactive de renseignements qui ne sont pas visés par la protection des renseignements personnels ou la confidentialité. L'ouverture réduit la méfiance envers le gouvernement et permet un débat public plus fécond. Toutefois, la divulgation de renseignements doit rester juste et objective - par exemple, une partie à un débat public ne devrait pas obtenir plus de renseignements qu'une autre. Les fonctionnaires doivent faire preuve de discernement dans ces cas et, à cette fin, le respect mutuel et de bonnes communications sont nécessaires.

Une autre étude de cas portait sur la compassion envers les employés par opposition aux contraintes opérationnelles. Il est évident que la direction doit appuyer ses employés, y compris ceux qui éprouvent des problèmes dans leur vie personnelle. D'un autre côté, le travail doit être fait, et bien fait. Lorsque ces valeurs entrent en conflit, il faut travailler en équipe et établir un dialogue afin de trouver une solution efficace.

Une des études de cas portait sur la nouvelle gestion des risques par rapport à la prudence traditionnelle. Que faire lorsqu'un nouveau patron veut appliquer ses nouvelles méthodes dans une unité où les employés ont appris la prudence ? Il va sans dire que le patron et les employés doivent apprendre les uns des autres. Les avantages des nouvelles méthodes doivent être reconnus, mais la culture d'entreprise existante doit aussi être respectée.

Une autre étude de cas opposait l'application des règlements et un service humain au public. Devons-nous faire des pieds et des mains pour satisfaire le client, ou appliquer les règlements de façon stricte ? Il est impossible de trouver une réponse finale à cette question. Nous devons être justes envers tous nos clients. Nous devons aussi nous montrer humains lorsque nous appliquons les règlements. Régulièrement, nous devons prendre du recul et nous assurer que nous réussissons toujours à établir l'équilibre entre ces valeurs.

Une autre étude de cas se penchait sur le sujet de la reddition de comptes des scientifiques gouvernementaux et des gestionnaires de sciences et technologies. Les scientifiques doivent servir le public en adoptant une démarche scientifique rigoureuse et en faisant connaître leurs résultats. Les gestionnaires doivent servir l'intérêt du public, du ministère et du ministre. Lorsque la santé et la sécurité du public sont en cause, on accorde une importance moindre aux autres valeurs. Pour assumer ces multiples responsabilités, il faut absolument établir des communications franches entre les fonctionnaires touchés.

Les experts qui ont lancé la discussion sur ces cas étaient en règle générale des hauts fonctionnaires, et les participants étaient principalement des gestionnaires et des gestionnaires en formation. Les co-champions des valeurs et de l'éthique agissaient comme modérateurs. Le consensus qui ressort des évaluations des séances est clair : les séances ont fourni des renseignements importants et utiles, et fait connaître des techniques que les participants pourront appliquer dans leur propre ministère.

Les études de cas se poursuivront et seront élargies : des séances seront organisées à l'extérieur de la Capitale nationale, et les participants ne seront pas nécessairement des gestionnaires. Les sujets abordés intéresseront des groupes fonctionnels précis, comme les employés des ressources humaines.

On a publié un guide qui explique la méthode en détail et fait un compte rendu de chacun des cas. Il est intitulé Bâtir sur de solides assises - le dialogue continue.

J'aimerais mentionner brièvement deux autres techniques utilisées pour atteindre nos buts. Les valeurs et l'éthique doivent constituer le point central des contrats et des ententes de gestion à tous les niveaux. De plus, les valeurs et l'éthique doivent faire partie intégrante de l'évaluation du rendement et de l'avancement. Nous devons répondre de la façon dont nous appliquons notre éthique et nos valeurs communes au travail.

Il faut maintenant se demander comment ces initiatives cadrent avec les autres priorités gouvernementales. La première des priorités gouvernementales s'appelle la fonction moderne de contrôleur. J'aimerais d'abord vous dire que cette initiative ne s'adresse pas uniquement aux agents financiers - la fonction moderne de contrôleur vise une gestion efficace par tous les gestionnaires.

Le Conseil du Trésor a récemment défini la fonction moderne de contrôleur dans un rapport intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. En tant que gestionnaire, nous devons prendre quatre grands engagements :

• Premièrement : nous devons travailler pour les citoyens.
• Deuxièmement : il faut adopter une gestion axée sur les résultats, plutôt que sur l'application des règlements, et communiquer ces résultats sous une forme simple et compréhensible pour les Canadiens et les Canadiennes.
• Troisièmement, les dépenses doivent être judicieuses, et les coûts, liés aux résultats.
• Enfin, quatrièmement, tous ces engagements envers les citoyens, les résultats et les dépenses judicieuses doivent être enracinés dans les valeurs de la fonction publique, qui en constituent la base.

Les valeurs de la fonction publique interviennent à de nombreux niveaux. Par exemple, lorsque la délégation de pouvoirs aux employés des points de service est nécessaire, toutes les personnes touchées doivent partager les mêmes valeurs pour que l'habilitation soit efficace. Si, pour améliorer l'efficience, la gestion des risques se révèle nécessaire, il faut avoir recours à un cadre des valeurs organisationnelles pour évaluer les risques.

Il y a un autre secteur important où les valeurs et l'éthique jouent un rôle clé : c'est la gestion de nos ressources humaines. On prévoit une importante attrition dans la fonction publique au cours des cinq prochaines années. Nous savons que les nouvelles recrues proviendront d'une population canadienne de plus en plus diversifiée. Ces nouveaux employés devront apprendre les normes communes à la fonction publique.

Notre milieu de travail devra savoir attirer des jeunes modernes qui ont acquis un esprit indépendant et innovateur dans une société riche en information, qui évolue rapidement. Ils ne veulent pas être prisonniers de règles ou de hiérarchies rigides. Ils veulent participer à la prise de décisions. À cet égard, ce sont des candidats idéaux pour l'habilitation en milieu de travail. D'un autre côté, les jeunes fonctionnaires devront également connaître les valeurs essentielles qu'ils seront tenus d'appliquer.

Il ne faut pas oublier les besoins des personnes qui resteront en poste - elles devront assumer des responsabilités accrues, car c'est à elles qu'il appartiendra d'assurer la continuité dans les années à venir. Ce sont elles qui feront connaître les valeurs et qui communiqueront la culture.

Il ne fait aucun doute que les employés déjà en place et les nouvelles recrues devront savoir :

• ce qu'est la fonction publique
• ce que le public attend de la fonction publique, et
• ce que les fonctionnaires attendent les uns des autres.

Cela s'applique tout particulièrement aux nouveaux chefs de la relève. Nous savons que l'élément de motivation le plus important dans le milieu de travail - celui qui peut inspirer et modeler les valeurs de la fonction publique - est le supérieur immédiat, et cela est vrai pour l'ensemble du système. John Tait a dit :

" Notre façon de vivre et notre croyance en certaines valeurs nous sont inspirées par des modèles de comportement exceptionnels et nous continuons à agir de la sorte grâce à une masse critique d'autres personnes qui pensent et agissent de la même façon. "

Ainsi, nos valeurs et notre éthique collectives joueront un rôle clé pour maintenir un environnement sain dans la fonction publique dans les années à venir. De nombreuses personnes parlent de la nouvelle nature de la fonction publique - une main-d'oeuvre plus mobile, qui passe plus facilement du secteur public au secteur privé et au milieu universitaire. La véritable formule n'a pas encore été établie, mais nous pouvons dire avec confiance qu'on aura toujours besoin d'un groupe de fonctionnaires professionnels qui partagent les mêmes valeurs et qui peuvent transmettre ces valeurs de même que des pratiques de leadership éthiques aux personnes qui choisissent de ne rester que temporairement dans la fonction publique. Une fonction publique professionnelle forte fait partie de l'avantage concurrentiel du Canada.

Mon exposé est passé d'une analyse concrète de la communication des valeurs et de l'éthique au sein de mon ministère et au CCG à un point de vue plus abstrait sur la place des valeurs et de l'éthique dans la fonction moderne de contrôleur et dans la gestion des ressources humaines.

J'aimerais maintenant passer en revue les outils et les techniques dont nous disposons pour créer une fonction publique axée sur les valeurs et pour appuyer une prise de décisions éthique dans le secteur public. J'ai déjà mentionné plusieurs techniques, mais j'aimerais maintenant en faire une liste plus exhaustive.

La technique la plus connue est le dialogue sur les valeurs et l'éthique. Ce dialogue est stimulé et soutenu par une étude de cas fondée sur les dilemmes rencontrés au travail. Pour que cette démarche soit efficace, chaque organisation doit y accorder une partie de ses maigres ressources, mais, avant toute chose, doit autoriser les employés à prendre le temps nécessaire pour participer au dialogue.

Le dialogue et les études de cas sur les valeurs et l'éthique peuvent être employés seuls ou intégrés à des programmes de formation plus larges. Les valeurs et l'éthique devraient sans contredit être intégrées à la plupart des formations offertes aux fonctionnaires - après tout, elles sont essentielles à notre travail.

Une autre technique importante permettant de créer un milieu axé sur les valeurs est l'utilisation d'énoncés de mission, de vision et de valeurs. Ces énoncés fonctionnent le mieux lorsqu'ils mettent l'accent sur les valeurs les plus importantes de notre organisation, sans tenter de ratisser trop large. Les énoncés de valeurs comprennent souvent des guides pour la prise de décisions axée sur les valeurs.

Une fois que les organisations fédérales auront établi leurs principales valeurs, elles pourront se pencher sur leurs autres politiques et procédures pour s'assurer qu'elles sont conformes aux valeurs établies. Il est particulièrement important que les politiques de gestion et les structures de gouvernance ministérielle soient harmonisées avec les énoncés de valeurs. Par exemple, si le travail d'équipe est l'une des valeurs principales, alors les structures de reddition de comptes et les mécanismes de récompense doivent reconnaître la prise de décisions en groupe.

Je me dois de souligner que les énoncés de valeurs et les codes d'éthique peuvent être très utiles, mais qu'à eux seuls, ils ne peuvent créer un environnement amélioré. Nous devons quand même encourager le dialogue.

Il existe aussi plusieurs autres techniques moins connues, mais tout aussi importantes permettant d'appuyer les valeurs et l'éthique. Un élément essentiel est, naturellement, l'engagement de la direction. Les chefs inspirent et façonnent les valeurs de la fonction publique. Ils doivent absolument respecter leurs engagements, joindre le geste à la parole.

Les initiatives liées aux valeurs et à l'éthique ont elles aussi besoin d'une personne pour les orienter - un chef, un " champion " ou un responsable des valeurs et de l'éthique. Cette personne peut s'en occuper à temps plein ou à temps partiel, mais il faut absolument créer un point d'action central.

Les communications constituent un autre outil permettant d'appuyer les valeurs et l'éthique. La question des valeurs et de l'éthique devrait être intégrée aux conférences, aux sites Web, aux annonces faites par courriel, aux exposés et aux publications de toutes sortes. Ces communications visent à montrer aux employés l'importance de créer une fonction publique axée sur les valeurs, et les avantages qu'ils peuvent en tirer. Il faut faire en sorte que les valeurs et l'éthique soient réellement présentes au sein de l'organisation.

Une nouvelle technique mise à l'essai dans plusieurs ministères est l'introduction d'un service consultatif ou d'un ombudsman permettant d'aider les employés qui ont du mal à résoudre une question éthique dans leur unité de travail. Ces conseillers offrent des services impartiaux et confidentiels, et valorisent le dialogue.

Un autre outil est l'introduction des valeurs et de l'éthique dans les contrats et les ententes de gestion à tous les niveaux. La fonction publique étudie diverses méthodes dans ce domaine, et cherche des façons d'intégrer les valeurs et l'éthique aux évaluations du rendement. Nous serons tenus pour responsables de la façon dont nous appliquerons notre éthique et nos valeurs communes dans notre milieu de travail.

À cet égard, les ministères intègrent de plus en plus les valeurs et l'éthique aux nominations et aux avancements, de même qu'aux systèmes de récompense et de reconnaissance. Soulignons par exemple la création récente du Prix commémoratif John Tait soulignant l'excellence, l'incarnation des normes les plus élevées dans l'application des valeurs de la fonction publique.

Enfin, l'efficacité générale des initiatives liées aux valeurs et à l'éthique doivent être évaluées régulièrement. Pour établir un dialogue honnête, il faut poser certaines questions. Par exemple :

• le dialogue est-il étendu ?
• le dialogue aide-t-il à résoudre de vrais problèmes liés au milieu de travail ?
• quelles mesures le dialogue a-t-il permis de prendre ?

Un telle évaluation des résultats permet à la direction d'obtenir une rétroaction indispensable et oblige également les chefs à maintenir le dialogue.

J'aimerais souligner qu'il est important d'utiliser des méthodes comme des sondages et des groupes de travail pour évaluer les progrès, de même que d'autres mesures plus officielles. En effet, un dialogue franc et honnête, et la mise en oeuvre de valeurs essentielles ne peuvent être évaluées facilement par des indicateurs étroits du rendement.

Par exemple, on a effectué récemment un grand sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Il contenait un certain nombre de questions liées aux valeurs et à l'éthique. Ce sondage a révélé que les employés s'engagent à fond dans leur travail, mais qu'ils ont besoin d'établir de meilleures communications avec les gestionnaires sur les dilemmes qui surviennent en milieu de travail. Ce sondage nous a encouragés à mettre davantage l'accent sur le dialogue.

Laissez-moi maintenant aborder le sujet de la gouvernance et de la reddition de comptes. Tout au long de mon exposé, j'ai fait allusion à diverses questions liées à la gouvernance et à la reddition de comptes.

• La reddition de comptes comme valeur essentielle;
• l'habilitation s'inscrivant dans un cadre d'éthique et de valeurs communes comme élément important de la gestion publique moderne;
• l'harmonisation des structures de gouvernance ministérielle avec les valeurs organisationnelles;
• les contrats de gestion, les évaluations du rendement et les systèmes de récompense qui intègrent les valeurs et l'éthique;
• le rôle clé d'une direction éthique;
• la reddition de comptes des chefs pour un dialogue honnête et soutenu.

De façon plus directe, je dirais que la mise en place d'une fonction publique axée sur les valeurs est nécessaire pour améliorer la relation de reddition de comptes entre les fonctionnaires. De plus, pour une prise de décisions éclairée et, par le fait même, une bonne gouvernance, il faut mettre davantage l'accent sur l'intégrité et d'autres valeurs essentielles.

Pour conclure, j'aimerais vous faire part de quelques aspects pratiques tirés de ma propre expérience. Laissez-moi récapituler.

Nous vivons une période de profonds changements qui surviennent à un rythme jamais vu dans l'histoire de l'humanité. Pour traverser ces périodes de bouleversement, nous devons nous doter d'un cadre de valeurs et d'éthique commun. Nos valeurs et notre éthique constituent le phare qui nous oriente lorsque nous réglons, dans notre milieu de travail, des problèmes qui semblent devenir de plus en plus complexes à mesure que les années passent.

Pour construire ce phare, j'ai insisté sur le fait que la fonction publique devait engager un large dialogue sur les problèmes et les dilemmes liés aux valeurs et à l'éthique.

À mon avis, l'aspect le plus important pour nous est de bien comprendre les valeurs communes de la fonction publique et de mieux maîtriser l'art du dialogue honnête qui nous aidera à prendre des décisions difficiles. De plus, les employés doivent savoir que la haute direction les appuiera lorsqu'ils prendront des décisions difficiles fondées sur les valeurs communes.

Pour atteindre ces buts, il faut prendre des mesures qui garantissent un dialogue honnête. C'est-à-dire :

• le dialogue doit être ouvert, et on ne doit pas avoir l'impression qu'il servira aux accusations réciproques;
• tant la haute direction que les employés doivent pouvoir participer au dialogue;
• le dialogue doit se poursuivre;
• le dialogue doit porter sur les vrais problèmes qui touchent les employés;
• le dialogue doit aider à résoudre les dilemmes éthiques qui surviennent lorsque deux valeurs ou plus entrent en conflit et qu'il n'y a ni bonne ni mauvaise solution.

Je viens de décrire le type de garanties que nous offrons au dialogue à Citoyenneté et Immigration et au CCG. C'est maintenant à vous de porter le flambeau.

Merci.