Notes pour une allocution de Monique Boudrias
INSTITUT D'ADMINISTRATION PUBLIQUE DU GRAND MONTRÉAL (QUÉBEC)
LE 3 FÉVRIER 2005
LE TEXTE PRONONCÉ FAIT FOI
INTRODUCTION
Merci, M. Cantin de votre aimable présentation et de m'avoir invitée
à vous adresser la parole aujourd'hui.
Les raisons qui m'amènent ici sont simples. Que nous soyons une instance fédérale,
provinciale ou municipale, nous partageons un défi commun :
« Comment peut-on recruter, garder en poste et perfectionner les
meilleurs employés au moment, et là où, on en a besoin, afin de répondre aux
besoins et aux priorités du public en matière de programmes et de services? »
Mon exposé porte sur les mesures que prend l'Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique du Canada pour répondre à ce défi
dans une perspective de ressources humaines. Nous reconnaissons qu'il ne s'agit
là que d'un élément, bien qu'important, de la réforme de la fonction
publique qui vise à offrir les meilleurs services possibles aux Canadiens et
aux Canadiennes.
Je vous parlerai d'un certain nombre de questions :
- le cadre de responsabilisation de gestion, qui est l'outil de reddition de
comptes de la fonction publique du Canada, de sa composante liée aux
personnes;
- de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et des
facteurs de succès pour sa mise en oeuvre, soit le leadership et les
partenariats et, enfin;
- de changements structurels qui ont dû être apportés à l'organisation
du gouvernement, notamment la création de l'Agence de gestion des
ressources de la fonction publique du Canada et de l'École de la fonction
publique.
Il me fera plaisir de répondre à vos questions par la suite.
LE CADRE DE RESPONSABILISATION DE GESTION (CRG)
La modernisation s'inscrit dans le Cadre de responsabilisation de gestion. Le
Cadre établit les principales attentes à l'égard de la gestion moderne de la
fonction publique. Il décrit les résultats globaux auxquels on s'attend en
matière de services et de produits destinés aux Canadiens et aux Canadiennes,
et le niveau de satisfaction des contribuables en ce qui concerne l'utilisation
des fonds publics.
Grâce à des mesures et à des indicateurs, le Cadre fournit aux
gestionnaires, aux administrateurs généraux et aux organismes centraux un modèle
commun et intégré de planification, de gestion, d'évaluation et d'amélioration
des pratiques de gestion tout en renforçant la transparence et la
responsabilisation.
Le Cadre est composé de dix énoncés résumant les attentes du Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada en vue d'une gestion moderne de la fonction
publique. Le Cadre poursuit sur la lancées de la Modernisation de la fonction
de contrôleur et d'autres projets d'amélioration de la gestion dont le Cadre
de gestion intégrée des risques, l'Initiative d'amélioration des services et
la Modernisation de la gestion des ressources humaines. Il offre aux
gestionnaires de la fonction publique un modèle complet et intégré. Ce modèle
permet l'évaluation du travail accompli, la mesure des résultats obtenus dans
les ministères et les organismes, et une responsabilisation accrue à tous les
niveaux du gouvernement.
LA COMPOSANTE DU CRG LIÉE AUX PERSONNES
Évidemment, les personnes constituent un élément essentiel de ce Cadre.
L'extrait suivant illustre bien cette responsabilisation :
« Le ministère possède les effectifs et le milieu de travail voulu et
met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un
excellent avenir pour la fonction publique du Canada. »
Nous avons travaillé d'arrache-pied pour définir les indicateurs de
rendement qui mesurent le mieux la prise en main de cette responsabilité par
les ministères.
Ces indicateurs de rendements s'articulent autour de deux éléments clés,
à savoir le milieu de travail et l'effectif.
LE MILIEU DE TRAVAIL
Nous visons la création d'un « milieu de travail juste, habilitant,
sain et sûr afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et
aux Canadiennes.
Nous entendons par cela :
- Des pratiques justes en matière d'embauche et de travail, et des
relations de travail harmonieuses.
- Des orientations claires, de la collaboration, le respect et le soutien
des droits linguistiques, de la diversité et de la situation personnelle
des employés afin qu'ils puissent accomplir leur mandat.
- Un environnement physiquement et psychologiquement sain et sûr.
L'EFFECTIF
Nous visons un « effectif productif, doté de principes, durable et
souple afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et aux
Canadiennes. »
Nous entendons par cela :
- Un effectif dévoué qui s'appuie sur sa taille, ainsi que sur la
combinaison de compétences et la diversité des expériences de ses employés
pour bien accomplir ses fonctions.
- Un effectif représentatif de la population canadienne, qui respecte les
langues officielles du Canada et qui s'acquitte de ses fonctions dans le
respect des valeurs et de l'éthique en vigueur à la fonction publique.
- Un effectif en mesure de se renouveler, et que les Canadiens peuvent se
permettre au fil du temps.
- Un effectif polyvalent, créatif, qui a recours à l'apprentissage
continu.
Pour y arriver, il faut adopter une démarche intégrée en matière de
planification des ressources humaines et la jumeler aux plans d'activités des
ministères.
Dans le cadre de la composante du cadre de responsabilisation liée aux
personnes, nous sommes à mettre au point des indicateurs plus détaillés pour
chaque secteur, indicateurs qui seront enchâssés dans les accords de
responsabilisation des sous-ministres et des chefs d'organisme et qui seront déterminants
pour leur rémunération au rendement.
Nous voulons aussi nous assurer que nos postes à la fonction publique du
Canada assurent aux employés une rémunération équitable en fonction du
travail accompli et que nous, en tant qu'employeur, puissions mettre en place la
structure nécessaire pour un perfectionnement professionnel significatif.
Alors, quelles mesures le gouvernement du Canada a-t-il adoptées à cet égard?
LA PREMIÈRE ÉTAPE - UNE NOUVELLE LOI - LA LMFP
Comme dans toutes les administrations publiques, des modifications à des
lois s'imposent souvent afin d'apporter des changements à des programmes et à
des pratiques. La Loi sur la modernisation de la fonction publique a reçu
la sanction royale le 7 novembre 2003. Cette nouvelle loi
constitue le changement le plus important à la gestion des ressources humaines
que le gouvernement du Canada ait introduit au cours des 35 dernières
années. La nouvelle loi facilitera l'exécution de la majeure partie du travail
qui nous incombe relativement à la modernisation de la gestion des ressources
humaines.
La LMFP comprend :
- Une nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP);
- Une nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique
(LRTFP);
- Des modifications à la Loi sur la gestion des finances publiques
(LGFP);
- Des modifications à la Loi sur le Centre canadien de gestion
(LCCG).
La LMFP, qui entrera en vigueur cette année :
- favorise des relations patronales-syndicales davantage basées sur la
collaboration au profit d'un milieu de travail encore plus sain et plus
productif (avril 2005);
- actualisera le régime de dotation afin de faciliter le recrutement des
bonnes personnes, au moment voulu et là où on en a besoin. Cette
actualisation entraînera un changement fondamental dans la définition du
principe du mérite, de façon à simplifier le processus de dotation. Cette
nouvelle approche du mérite doit être appuyée par un lien solide entre la
planification des ressources humaines et la planification des activités,
afin de bien anticiper les besoins présents et futurs en matière de
ressources humaines (décembre 2005);
- précisera le rôle des gestionnaires et renforcera leur
responsabilisation quant à la gestion des ressources humaines; permettra
aux employés de tous les niveaux s'avoir accès à un apprentissage et à
une formation mieux adaptés.
Revenons à la nouvelle définition du principe du mérite. Avec la nouvelle
approche prévue dans la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, le
principe du mérite demeure d'une grande importance. Nous verrons toujours à ce
que les fonctionnaires soient recrutés parmi les meilleures personnes
possibles. Oui, les candidats devront continuer à satisfaire aux exigences
requises pour un poste. Cependant, les gestionnaires auront désormais à
prendre en compte d'autres besoins de l'organisation tels que les qualités
souhaitables, plutôt qu'essentielles et les besoins présents et futurs de
l'organisation, y compris la diversité et les langues officielles.
De plus, la Loi sur la modernisation de la fonction publique a pour
objet de renforcer la collaboration et d'établir de nouvelles relations :
- entre les employés et les gestionnaires, à partir d'un milieu de travail
accueillant qui favorise l'apprentissage la vie durant;
- entre les agents négociateurs et la direction, grâce à des
communications, des consultations et des améliorations conjointes visant à
rehausser la qualité du milieu de travail et la capacité de servir et de
protéger l'intérêt public;
- enfin, entre les professionnels des ressources humaines et les
gestionnaires, en admettant que les professionnels des ressources humaines
sont des catalyseurs stratégiques et des partenaires d'affaires des
gestionnaires qui assument quant à eux une plus grande responsabilité en
matière de gestion des ressources humaines.
La mobilisation des politiciens et des dirigeants de la fonction publique
Un changement de la sorte - qui suppose un profond changement de culture - ne
peut que s'appuyer que sur les personnes.
D'ailleurs, cette année, les priorités du greffier du Conseil privé
portent sur les personnes. En effet, la fonction publique aura à rendre compte
de la gestion des ressources humaines qui comprend la mise en oeuvre de la Loi
sur la modernisation de la fonction publique et la planification intégrée
des ressources humaines et des activités.
Le gouvernement a répété dans plusieurs discours du Trône l'importance de
se doter d'une fonction publique solide et moderne.
Un dirigeant syndical a déclaré que la Loi est une coquille qu'il
faut remplir de politiques adéquates pour qu'elle fonctionne. Afin de nous
assurer que nous disposons de telles politiques et qu'elles répondent aux
besoins de tous les intervenants, des sous-comités de sous-ministres ont été
créés en vue de suivre de près l'élaboration des politiques, des lignes
directrices et des outils nécessaires à la mise en oeuvre de la Loi, et
ce, dans l'esprit dans lequel elle a été rédigée.
Ces sous-comités se penchent sur les questions suivantes :
- la dotation et les recours en dotation;
- les relations de travail et la résolution de conflits;
- la communication, l'apprentissage et le changement de culture;
- la responsabilisation, la gestion du rendement et les rapports.
Ils ont accompli un excellent travail en ce qui a trait à l'élaboration des
politiques et des lignes directrices qui s'imposent, tout en s'assurant que
cette question demeure une priorité pour le gouvernement.
Les sous-comités rendent compte au Comité consultatif sur la gestion des
ressources humaines, composé de cadres supérieurs, dont le rôle consiste à
donner au chef de la fonction publique des orientations et des conseils stratégiques
concernant le programme du gouvernement en matière de gestion des ressources
humaines.
LES RELATIONS AVEC LES SYNDICATS
De plus, nous avons compris dès le départ l'importance de la participation
des syndicats à toutes les étapes de la réforme des ressources humaines.
C'est pourquoi nous avons élaboré une stratégie à trois volets visant à
garantir la participation des syndicats à l'effort de modernisation.
Tout d'abord, nous avons mis sur pied le Comité consultatif
syndical-patronal (CCSP). Ensuite, nous avons invité les dirigeants syndicaux
à participer aux sous-comités des sous-ministres et aux groupes de travail.
Enfin, nous avons accueilli cinq représentants syndicaux en affectation au sein
du Secrétariat chargé de la Loi sur la modernisation de la fonction
publique.
LA CRÉATION DE LA NOUVELLE AGENCE
Pour soutenir une entreprise de cette envergure, il a fallu apporter deux
changements structurels importants à l'organisation du gouvernement.
Le premier est la création de l'Agence de gestion des ressources humaines de
la fonction publique du Canada, composée d'éléments du Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada et de la Commission de la fonction publique. Le
mandat de l'Agence est d'assurer la direction requise pour favoriser dans
l'ensemble de la fonction publique une gestion des ressources humaines moderne
et axée sur les résultats.
Les priorités de l'Agence visent trois résultats stratégiques :
- une gestion des ressources humaines modernisée et une responsabilisation
accrue;
- un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de
qualité;
- une fonction publique représentative et accessible.
En collaboration avec nos partenaires, soit les organismes centraux, les
ministères, les agences et les syndicats, nous viserons, au cours des années
à venir :
- la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique
(LMFP);
- la réforme du système de classification;
- le développement du leadership et de l'apprentissage de base;
- la mise en oeuvre des dispositions législatives sur la protection des
fonctionnaires dénonciateurs et du nouveau Code de valeurs et d'éthique;
- l'amélioration du rendement aux termes de la Loi sur l'équité en matière
d'emploi et du plan d'action Faire place au changement;
- la conformité accrue à la Loi sur les langues officielles et à la mise
en oeuvre du Plan d'action pour les langues officielles;
- la mise en place, en partenariat avec le SCT, des systèmes et des
services partagés de gestion des ressources humaines;
- l'établissement de systèmes efficaces et intégrés de planification des
ressources humaines et de responsabilisation.
L'ÉCOLE DE LA FONCTION PUBLIQUE DU CANADA
Le deuxième changement structurel est l'École de la fonction publique
du Canada, qui est probablement notre allié le plus précieux. Créée en avril
dernier, l'École regroupe le Centre canadien de gestion, Formation et
perfectionnement Canada et Formation linguistique Canada.
Grâce à son approche consolidée et intégrée, l'École encourage
l'apprentissage continu et l'innovation. Elle s'adresse aux fonctionnaires de
tous les niveaux, dans tous les ministères et organismes, et dans toutes les régions.
C'est cette école qui concevra et donnera la formation nécessaire à nos
gestionnaires et à nos employés afin qu'ils soient en mesure de travailler
dans ce nouveau contexte de modernisation.
Il reste encore beaucoup à faire, mais nous avons déjà accompli beaucoup :
- Nous avons exposé clairement comment nous voyons la fonction publique de
l'avenir.
- Les cadres supérieurs du gouvernement ont l'information dont ils ont
besoin et ont à coeur la mise en oeuvre de la Loi.
- Les ministères et organismes se préparent à l'entrée en vigueur, le 31 mars 2005
de la LRTFP et des modifications à la LGFP. Nombre d'entre eux se sont déjà
dotés de systèmes de gestion informelle des conflits et de comités
consultatifs patronaux-syndicaux, tel que le prescrit la nouvelle LRTFP.
- L'École de la fonction publique du Canada a commencé à donner les cours
permettant à nos cadres d'acquérir les compétences nécessaires.
Évidemment, pour réussir tout cela, il faudra que tous les acteurs assument
leurs rôles et leurs nouvelles responsabilités. C'est ce que nous appelons la
responsabilité partagée, une responsabilité partagée qui a un sens au-delà
des mots. C'est une nouvelle façon de faire les choses et un nouveau modèle de
relations entre tous les partenaires.
Cela me fait penser à Robert Fulgrum qui a écrit une nouvelle à propos
d'un homme qui visite le chantier de construction d'une cathédrale. Il va voir
les ouvriers un à un pour leur demander ce qu'ils font. Le maçon lui parle de
l'importance d'ériger des murs droits et d'avoir des contreforts solides. Le
ferronnier lui explique comment il fabrique les pentures pour les portes
principales. Le sculpteur sur bois lui montre la complexité de ses sculptures.
Enfin, il va vers une vieille dame qui balaie les débris laissés par le maçon,
le ferronnier et le sculpteur sur bois. Il lui demande ce qu'elle fait. La
vieille femme, penchée sur son balai, regarde autour d'elle et lui répond :
« Je construis une cathédrale à la gloire du Dieu Tout-Puissant. »
Mon travail est un peu moins prestigieux, mais j'ai tout de même une vision,
que je partage avec l'équipe de l'Agence : celle d'avoir une fonction
publique du Canada reconnue comme étant la meilleure fonction publique au
monde, dotée d'un effectif et d'un milieu de travail hors pair.
Je vous remercie de votre attention et c'est avec plaisir que je répondrai
à vos questions.
|
