Préparé par la Direction de la planification des ressources humaines, responsabilisation et diversité, Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada 
en collaboration avec le Sous-comité des sous-ministres chargé de la responsabilisation, de la gestion du rendement et des rapports.

 
LE GUIDE DE MISE EN ŒUVRE
SUR LA CCRGP

Juillet 2005

COMPOSANTE DU CADRE DE RESPONSABILISATION
DE GESTION LIÉE AUX PERSONNES (CCRGP)

TABLE DES MATIÈRES

GUIDE DE LA COMPOSANTE DU CADRE DE RESPONSABILISATION DE
GESTION LIÉE AUX PERSONNES (CCRGP)

(GUIDE DE MISE EN ŒUVRE SUR LA CCRGP)

1.	Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)
2.	Introduction à la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)
3.	Indicateurs — Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)
4.	Responsabilisation des organismes centraux et indicateurs 
5.	Approche intégrée pour la présentation des rapports et rapport annuel au Parlement
6.	Cadre de responsabilisation de gestion

Onglet numéro 1 

Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)

Onglet numéro 2

Introduction à la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)

Introduction à la
Composante du Cadre de responsabilisation
de gestion liée aux personnes (CCRGP)

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du gouvernement du Canada énonce que la principale responsabilité de la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) est la suivante : 

« Les ministères et organismes possèdent les effectifs et le milieu de travail voulu et mettent l’accent sur l’acquisition des compétences pour assurer le succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada. »

La CCRGP tient en un énoncé d’une seule page qui établit des attentes relatives à une saine gestion des personnes, définie par sept résultats sous les chapitres « milieu de travail » et « effectif .»

Un milieu de travail :
Équitable
Habilitant
Sain et sécuritaire	Un effectif :
Productif
Doté de principes
Durable
Souple 	

La CCRGP définit ces résultats et souligne les éléments clés critiques à leur atteinte. Les éléments présentés incluent les principaux facteurs de succès : une infrastructure de soutien connexe de politiques, d’instruments et d’information; les responsabilités des principaux intervenants et des mécanismes d’établissement de rapports ou de responsabilisation. Elle a été élaborée dans le cadre de la vision globale du CRG et a des liens solides avec d’autres composantes, particulièrement avec l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement ainsi que les valeurs et l’éthique. 

L’intégration de la planification des ressources humaines à celle des activités constituera une base solide pour déterminer les besoins et les principales actions à mener en vue d’obtenir les résultats. L’application rigoureuse des plans de gestion du rendement, de même que des engagements inhérents à la gestion des ressources humaines, seront également un important facteur de succès. 

Afin d’évaluer les progrès accomplis, un ensemble d’indicateurs suggérés a été élaboré pour chacun des sept résultats. Les indicateurs se fondent sur des renseignements provenant de sources de données administratives existantes ou des questions du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux qui seront mises à jour régulièrement. Nous reconnaissons que les indicateurs sont limités. Ils seront perfectionnés et mis à jour et de nouveaux indicateurs seront élaborés au fil du temps au fur et à mesure que de nouvelles données seront disponibles. On encourage également les ministères :

(i)	à utiliser leurs propres sources de renseignements pour compléter les indicateurs; 
(ii)	à évaluer les mesures et les pratiques qui contribuent à la réussite ou qui doivent être améliorées; 
(iii)	à partager leurs expériences.

Selon les circonstances, les ministères et organismes mettront l’accent sur différents indicateurs et établiront leurs propres résultats. Les indicateurs fourniront un contexte pour l’établissement des priorités de gestion des ressources humaines des différents ministères. 

Plus important encore, il faut comprendre que les indicateurs montrent le degré de succès dans l’atteinte du résultat, mais qu’il ne faut pas les confondre avec ce dernier. Les indicateurs doivent être analysés en tenant compte du contexte ou de la situation propre à chaque ministère ou organisme, des tendances au fil du temps ainsi que des facteurs externes influents sur les résultats. Ils seront aussi évalués en fonction des processus et des pratiques de chaque ministère et de la capacité qu’ils ont d’influencer les résultats. Cette évaluation aidera la haute gestion à déterminer le degré de réussite ou ce qui doit être améliorer. 

L’évaluation de la CCRGP en fonction des résultats et du contexte et des tendances connexes pourrait façonner le volet ressources humaines du dialogue bilatéral sur le CRG entre les administrateurs du portefeuille du Conseil du Trésor et les administrateurs généraux des ministères et organismes. La CCRGP pourrait également servir de fondement au nouveau rapport annuel sur la gestion des ressources humaines qui doit être déposé au Parlement en vertu de la Loi sur la modernisation des ressources humaines (LMFP). 

Les organismes centraux doivent assumer des rôles déterminés quant aux résultats définis dans la CCRGP de même que d’autres responsabilités liées au rôle d’employeur. Ces rôles comprennent notamment la responsabilité qu’ils ont de diriger la réforme au niveau des politiques, d’élaborer des instruments facilitant et permettant l’atteinte des résultats par l’ensemble de la fonction publique, d’établir un processus de reddition de comptes concerté et efficient ainsi qu’offrir aux ministères et organismes, en temps opportun, des conseils et du soutien efficace. On a élaboré des indicateurs recommandés sur la manière dont les organismes centraux fournissent cette infrastructure d’appui et des indicateurs de leur contribution aux résultats de la CCRGP.

La CCRGP est un travail en cours qui constitue une assise solide pour l’amélioration de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Au fil du temps, nous construirons un régime de responsabilisation sensé et pratique pour la saine gestion des ressources humaines qui atteindra les buts d’une fonction publique moderne fournissant des services de qualité aux Canadiens et aux Canadiennes. 

Pour de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec :

Directeur, Responsabilisation et résultats
Direction générale de la planification des RH, de la responsabilisation et de la diversité
AGRHFPC
Courriel : DirectorPCMAF-DirecteurCCRGP@hrma-agrh.gc.ca

Onglet numéro 3

Indicateurs 

Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)

Indicateurs
Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) établit les attentes en matière de saine gestion. La Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) établit les attentes en matière de la saine gestion des personnes et met l’accent sur la responsabilité d’atteindre les sept principaux résultats liés aux ressources humaines. Les sept résultats définis dans la CCRGP sont, sous Milieu de travail : équitable, habilitant, sain et sécuritaire et sous Effectif : productif, doté de principes, durable et souple. 
Le présent document contient les indicateurs suggérés pour chacun des résultats de la CCRGP. Ces indicateurs visent à aider les administrateurs généraux, les organismes centraux, les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines à évaluer l’atteinte des résultats souhaités en matière de ressources humaines et à atteindre les objectifs fixés pour un effectif efficace dans un milieu de travail réussi.
Les ministères et organismes sont encouragés à compléter leur analyse par l’utilisation et l’analyse d’autres données auxquelles ils pourraient avoir accès, recueillies dans le cadre de sondages internes ou de processus administratifs. Ils peuvent souhaiter approfondir les analyses afin de peaufiner les évaluations et déterminer comment de meilleures procédures et pratiques internes ou la présence de la capacité nécessaire peuvent contribuer à obtenir de meilleurs résultats.
L’élaboration des indicateurs était guidée par la nécessité de minimiser les exigences supplémentaires en matière de rapport; l’indicateur utilisé n’était donc pas toujours le meilleur choix. Nous perfectionnerons les indicateurs au fur et à mesure que nous mettrons au point de nouvelles sources d’information, et nous nous efforcerons de nous fier de moins en moins sur des indicateurs fondés sur le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.	De plus, comme la plupart des résultats comportent plusieurs indicateurs, il est important de tenir compte de tous les indicateurs rattachés à un résultat donné.
La CCRGP établit les résultats en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale et les indicateurs, eux, permettent de cerner les points forts et les occasions d’amélioration. L’évaluation de l’atteinte des résultats par l’analyse des données obtenues à l’aide des indicateurs ne constitue que la première étape. Il faut compléter le diagnostic initial découlant de cette analyse par des données contextuelles, c’est-à-dire, en saisissant bien les tendances, les pratiques et les capacités propres aux ministères et aux organismes centraux. 
Il est important de souligner que les comparaisons entre une organisation et l’ensemble de la fonction publique et les comparaisons au sein d’une organisation au fil du temps sont habituellement plus pertinentes que le niveau d’un indicateur pris séparément. 
Ce document est une œuvre en cours. De nombreux aspects en seront raffinés au fil du temps et demanderont des efforts concertés pour réaliser l’objectif d’atteindre l’excellence dans la gestion des ressources humaines, en vue d’offrir de meilleurs services aux Canadiens et aux Canadiennes. 	

		I.  Un milieu de travail juste	

Résultat quant 
à la CCRGP	
Indicateurs	Source de 
données	
Le milieu de travail adopte des méthodes justes en matière d’emploi et de travail et établit des relations de travail harmonieuses. 
(1)  Méthodes justes en matière d’emploi et de travail
•	L’équité en milieu de travail peut être évaluée par les perceptions/attitudes des employés au sujet des processus de dotation et de classification.	a.	% d’employés qui conviennent que la dotation est équitable 	SAFF-Q65	
	b.	% d’employés qui conviennent que leur charge de travail est acceptable	SAFF-Q13	
	c.	% d’employés qui conviennent que la charge de travail est répartie équitablement 	SAFF-Q28	
	d.	% d’employés qui conviennent qu’ils peuvent demander d’être rémunérés pour les heures supplémentaires	SAFF-Q7	
	e.	% d’employés satisfaits de la classification	SAFF-Q5	
	f.	% de plaintes justifiées en vertu des divers mécanismes de recours relatifs aux nominations	CFP	
(2)  Relations de travail harmonieuses
•	L’attitude des participants permettra d’évaluer le niveau de sensibilisation aux processus informels de règlement des différends. 
•	L’attitude des participants permettra également d’évaluer la maturité des relations patronales-syndicales.
•	La surveillance des relations de travail et des mesures liées au harcèlement (telles que plaintes de harcèlement et griefs accueillis).	a.	% d’employés satisfaits de la façon dont les plaintes informelles sont réglées 	SAFF-Q37	
	b.	La haute direction consulte véritablement mon syndicat	SAFF-Q92	
	c.	Mon superviseur immédiat respecte ma convention collective 	SAFF-Q90	
	d.	Plaintes de harcèlement par personne	Valeurs et éthique (AGRHFPC)	
	e.	Plaintes fondées de harcèlement par personne	Valeurs et éthique (AGRHFPC)	
	f.	Nombre de griefs accueillis par personne	Relations de travail (SCT)	

		II.  Un milieu de travail habilitant	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de 
données	
Le milieu de travail donne des orientations claires et prône la collaboration, le respect et le soutien des droits linguistiques, de la diversité et de la situation personnelle des employés afin qu’ils puissent accomplir leur mandat. 
(3)  Donne des orientations claires
•	Les employés doivent comprendre le mandat de leur organisation, ce qui est attendu d’eux et la façon dont ils seront évalués.	a.	% d’employés qui comprennent le mandat de l’organisation 	SAFF-Q76	
	b.	% d’employés qui savent ce qui est attendu d’eux	SAFF-Q24	
	c.	% d’employés qui savent de quelle façon ils seront évalués	SAFF-Q26	
	d.	% d’employés qui croient que le milieu de travail leur fournit les outils essentiels à l’exécution de leurs fonctions	SAFF-Q1	
(4)  Prône la collaboration
•	La collaboration englobe les idées de la coopération et du travail d’équipe 
•	La communication et la mise en commun de l’information et des idées verticalement et horizontalement permet aux employés de faire une contribution valable.	a.	% d’employés qui estiment qu’on coopère et qu’on travaille en équipe 	SAFF-Q34	
	b.	% d’employés qui estiment qu’ils communiquent bien de manière constante avec les autres dans leur organisation	SAFF-Q77	

II.  Un milieu de travail habilitant	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de 
données	
(5)  Respect et soutien des droits linguistiques des employés
•	L’une des valeurs de base de la fonction publique est le droit des employés d’utiliser la langue officielle de leur choix. 
•	La surveillance des plaintes permet de cerner les tendances à cet égard.	a.	% d’employés satisfaits de leur emploi des langues officielles comme langue de travail (Indice)	SAFF-Q3, Q23, Q38	
	b.	Évaluation provenant du commissaire aux langues officielles et/ou de la Direction des langues officielles de l’AGRHFPC	Commissaire aux langues officielles et AGRHFPC	
	c.	Les outils sont disponibles dans la langue officielle de leur choix	SAFF-Q2	
	d.	% d’employés qui répondent aux exigences en matière de bilinguisme	AGRHFPC	
	e.	% de gestionnaires qui répondent aux exigences en matière de bilinguisme	AGRHFPC	
(6)  Respect et soutien de la diversité
•	Un élément clé d’un milieu de travail habilitant est que les employés s’y sentent acceptés	a.	% d’employés convenant qu’ils seraient acceptés dans une unité de travail sans égard à la race, à la couleur, au sexe ou à une incapacité 	SAFF-Q39	
	b.	% d’employés subissant de la discrimination au travail 	SAFF 2002-Q58	
(7)  Respect et soutien de la situation personnelle
•	Du soutien est fourni aux employés pour les aider à maintenir un équilibre entre leur travail et leur vie personnelle	a.	% d’employés convenant qu’ils peuvent équilibrer leur travail et leur vie personnelle 	SAFF-Q14	
	b.	% d’employés dont le superviseur est en faveur des régimes de travail non traditionnels	SAFF-Q29	

III.  Un milieu de travail sain et sûr	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de
données	
Le milieu de travail constitue un environnement physiquement et psychologiquement sain et sécuritaire. 
(8)  Environnement physiquement et psychologiquement sain et sécuritaire
•	L’aspect psychologique du milieu de travail est évalué au moyen d’un indice mesurant le soutien social, la latitude en matière de décisions et la reconnaissance.
•	La sûreté physique ne constitue pas seulement une question de gestion mais aussi une responsabilité juridique et se mesure selon les normes du Code canadien du travail.	a.	Indice de santé de la culture organisationnelle
i.	% d’employés qui peuvent terminer pendant les heures de travail régulières la charge de travail qui leur est assignée 	
SAFF-Q13	
	ii.	% d’employés pouvant équilibrer leurs besoins personnels, familiaux et professionnels dans leur poste actuel 	SAFF-Q14	
	iii.	% d’employés qui participent aux décisions influant sur leur travail	SAFF 2002-Q18	
	iv.	% d’employés reconnus comme il se doit par leur superviseur immédiat quand ils effectuent un bon travail 	SAFF 2002-Q21	
	a.	Taux d’incidents liés à la Sécurité et Santé au travail 	Rapports des ministères	
	b.	Taux de refus de travailler lié à la Sécurité et Santé au travail	Rapports des ministères	
	c.	% des jours ouvrables perdus à cause d’accidents au travail chez les employés 	Rapports des ministères	
	d.	% d’employés en congé pour une longue période en raison de maladie (y compris l’invalidité)	AGRHFPC	
	e.	Taux d’absentéisme (% d’ETP en congé de maladie par période)	AGRHFPC	
	f.	% d’employés qui disent avoir fait l’objet de harcèlement au cours des deux dernières années	AGRHFPC	

IV.  Un effectif productif	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de 
données	
Un effectif dévoué qui s’appuie sur la taille, la combinaison de compétences et la diversité des expériences pour bien accomplir ses fonctions.
(9)  Effectif dévoué
•	Un effectif dévoué constitue un élément clé pour atteindre les objectifs en matière de prestation de services.	a.	Satisfaction au travail
v.	% d’employés satisfaits de leur carrière 	
SAFF-Q89 	
	vi.	% d’employés satisfaits de leurs occasions d’avancement	SAFF-Q46	
	vii.	% d’employés estimant que leur organisation est un bon endroit où travailler	SAFF-Q88	
	b.	Engagement des employés
i.	% d’employés qui sont fiers du travail effectué par leur unité de travail 	SAFF-Q33 	
	ii.	% d’employés motivés envers la réussite de leur organisation	SAFF 2002-Q86	
10. Taille, combinaison de compétences et diversité des expériences 
•	Pour être efficace et accomplir son mandat, l’effectif doit être de la bonne taille et posséder la combinaison de compétences pertinente.
•	L’effectif doit posséder une diversité d’expériences parce que l’on sait que différents antécédents et points de vue renforcent le milieu de travail.	a.	Dans mon unité de travail, j’estime qu’on embauche les personnes qui peuvent effectuer le travail	SAFF-Q64	
	On reconnaît que cet indicateur n’est pas intrinsèquement adéquat. Les ministères souhaiteront peut-être y ajouter leurs propres données. On entreprendra ultérieurement un travail d’élaborations d’autres indicateurs.		

V.  Un effectif doté de principes	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de 
données	
L’effectif est représentatif de la population canadienne, respecte les langues officielles du Canada et s’acquitte de ses fonctions dans le respect des valeurs et de l’éthique de la fonction publique.

(11) Reflète le Canada
•	La fonction publique du Canada devrait refléter la composition démographique du Canada. 	a.	i) % d’employés qui déclarent le français comme première langue officielle 
ii) % d’employés qui déclarent l’anglais comme première langue officielle	AGRHFPC	
	b.	Taux de participation des groupes de l’Équité en emploi comparativement à la disponibilité sur le marché du travail 	AGRHFPC	
	c.	% de nouvelles recrues qui font partie d’un groupe de minorité visible	CFP	
(12) Respect des langues officielles du Canada
•	La prestation des services aux Canadiens et aux Canadiennes dans la langue de leur choix constitue une exigence clé. 
•	À l’interne, les employés doivent aussi être satisfaits de l’emploi de la langue officielle de leur choix.	a.	Évaluation provenant du commissaire aux langues officielles et/ou de la Direction des langues officielles de l’AGRHFPC	Commissaire aux langues officielles et AFRHFPC	
	b.	% d’employés dans des postes bilingues qui satisfont aux exigences linguistiques.	AGRHFPC	
	c.	La formation est offerte dans les deux langues officielles 	SAFF-Q17	
(13) Guidés par les valeurs et l’éthique
•	Un environnement qui promeut et appuie les valeurs et l’éthique est essentiel afin que les employés aient confiance en l’intégrité et l’honnêteté des gestionnaires, et dans le fait que tous les employés se comportent conformément aux valeurs de la fonction publique, qu’ils ont la liberté de dire la vérité aux autorités et de dénoncer les actes répréhensibles sans craintes de représailles et qu’ils sentent qu’ils sont traités avec respect.	a.	% d’employés qui savent où demander de l’aide lorsqu’il faut résoudre un dilemme éthique ou un conflit entre des valeurs en milieu de travail	SAFF-Q82	
	b.	Dans l’ensemble, mon organisation me traite avec respect
On reconnaît que plusieurs autres indicateurs touchent les résultats liés aux valeurs et à l’éthique et qu’on élaborera au fil du temps d’autres indicateurs et sources de données. Les ministères souhaiteront peut‑être y ajouter leurs propres données

	SAFF-Q87	

VI.  Un effectif durable	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de
données	
Un effectif en mesure de se renouveler et qu’on peut se permettre au fil du temps.
(14) En mesure de se renouveler :
•	La capacité de l’organisation de faire en sorte que l’effectif se renouvelle de façon équilibrée.	a.	Proportion des nominations pour une période indéterminée par rapport aux départs	CFP	
	b.	Embauches d’externes par rapport à l’ensemble des embauches (nominations pour une période déterminée et indéterminée) 	CFP	
	c.	Profil d’âge et d’expérience aux niveaux clés 	AGRHFPC	
	d.	Niveau d’intégration de la planification des ressources humaines et des activités.	AGRHFPC/ Ministères et organismes	
(15) Qu’on peut se permettre au fil du temps
•	On vise à déterminer si le coût de l’effectif est équilibré par rapport aux autres dépenses, compte tenu des compétences recherchées.	Les rapports indiquent la mesure dans laquelle le coût prévu des ministères/organismes de l’effectif est adéquat par rapport à l’enveloppe budgétaire du ministère/de l’organisme au fil du temps. On pourrait également examiner le montant des salaires par rapport à l’ensemble les dépenses ministérielles.	RPP/RMR/SIGD 	

VII.  Un effectif souple	

Résultat quant 
à la CCRGP 	
Indicateurs	Source de
données	
Un effectif qui est polyvalent, créatif et qui a recours à l’apprentissage continu.
(16)  Polyvalent
•	Le principal aspect est la capacité de l’organisation de s’adapter au changement.
•	En même temps, le concept de la mobilité et la variété des aptitudes des employés constituent d’autres aspects de la polyvalence.	a.	Mobilité interministérielle – taux de déplacement dans et entre les ministères ou organismes et entre ceux‑ci	AGRHFPC et CFP	
	b.	% d’employés convenant qu’ils ont l’occasion de perfectionner et de mettre en application des compétences nécessaires à l’avancement de leur carrière 	SAFF – Q43	
	c.	% d’employés qui perçoivent le roulement élevé comme étant problématique dans leur organisation	SAFF – Q40	
(17)  Créatif et a recours à l’apprentissage continu
•	L’organisation peut-elle apporter des solutions nouvelles aux situation récentes?
•	L’effectif maintient sa productivité, sa durabilité et sa souplesse grâce à la formation et à l’apprentissage continus.	a.	% d’employés qui ont l’impression d’être encouragés à faire preuve d’innovation/de créativité	SAFF-Q16	
	b.	Mon unité de travail prends le temps de sortir à l’extérieur pour repenser ses façons de faire	SAFF-Q36	
	c.	% d’employés convenant qu’ils reçoivent la formation requise pour accomplir leur travail	SAFF-Q41	
	d.	% d’employés satisfaits des occasions de perfectionnement	SAFF-Q45	
	e.	% d’employés estimant qu’ils bénéficient d’un encadrement en cours d’emploi afin d’améliorer leur rendement	SAFF-Q42	
	f.	% de dépenses en formation par employé	AGRHFPC	
	g.	Disponibilité d’activités d’apprentissage continue offertes à tous les employés	AGRHFPC/ Ministères et organismes	

Onglet numéro 4

Responsabilisation des organismes centraux et indicateurs

Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP)

 

Responsabilisation des organismes centraux et indicateurs

Le Cadre de responsabilisation en gestion (CRG) établit les attentes en matière de bonne gestion. La Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) expose plus en détail les attentes et la responsabilisation pour la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, formant une assise pour examiner, analyser et évaluer les résultats et les réalisations en matière de ressources humaines au sein des ministères et organismes ainsi que dans l’ensemble de la fonction publique. 

Les organismes centraux contribuent de façon importante à l’établissement du cadre général et du contexte habilitant dont ont besoin les ministères et organismes. Il importe donc de définir les responsabilités et les indicateurs aussi bien pour les organismes centraux que pour les ministères et organismes. Le présent document a pour objet d’exposer ces responsabilités et indicateurs et de proposer une façon d’évaluer les progrès et l’efficacité.

La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) est un organisme indépendant qui relève du Parlement et qui est responsable d’administrer la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). Bien que la CFP soit un organisme indépendant et non un organisme central, elle participe activement à l’élaboration d’un cadre général de gestion des ressources humaines et de maintien de l’intégrité du système fédéral des ressources humaines. 

Responsabilisation des organismes centraux 

La responsabilisation des organismes centraux en matière de ressources humaines se présente sous trois volets :

1.	Élaborer les principes et politiques appropriées et les instruments dont ont besoin les ministères et les organismes pour atteindre les résultats de la CCRGP;

2.	Créer un environnement habilitant comprenant les outils adéquats, les programmes spécifiques et les initiatives pour atteindre les résultats dans l’ensemble de la fonction publique;

3.	Exercer les rôles de supervision et de suivi qui comprennent la capacité d’intervenir et de prendre des mesures correctives lorsque cela est approprié.

Indicateurs possibles pour les organismes centraux

On peut utiliser deux approches complémentaires, mais différentes, pour évaluer comment les organismes centraux s’acquittent de leurs responsabilités.

La première approche correspond à la première responsabilisation décrite ci-dessus : les organismes centraux ont-ils mis en place les fonctions d’habilitation de façon appropriée. Certaines parties de cette évaluation peuvent être effectuées relativement facilement en indiquant si les diverses politiques et les divers instruments sont en place et mis à jour régulièrement, au besoin. Cependant, une bonne partie de ce volet de responsabilisation devrait faire état de la façon dont les ministères et organismes perçoivent le rôle des organismes centraux par rapport à la gestion des ressources humaines. Ont‑ils, en effet, fourni les outils qui semblent être utiles à ceux à qui ils sont destinés ? Nous croyons que cette évaluation devrait être effectuée par une tierce partie et au moins en partie au moyen d’entrevues poussées auprès d’un groupe représentatif des administrateurs généraux et des spécialistes des ressources humaines. 

L’annexe A décrit ce que nous considérons comme étant les principales contributions attendues des organismes centraux à la création de l’infrastructure d’appoint (politiques, outils, appuis variés et direction) qui facilite une meilleure atteinte des résultats par les ministères et organismes. Les éléments de l’infrastructure d’appoint sont décrits dans le document « CCRGP » (onglet 1). L’annexe A indique également les responsabilités respectives des organismes centraux pour chaque élément spécifique et décrit d’une manière générale les indicateurs que l’on peut examiner pour déterminer comment ces institutions assument leurs responsabilités. Dans le cadre de cette analyse, il importera également d’examiner l’interaction entre les actions et les politiques d’institutions particulières et les responsabilités de chacune. En outre, il pourrait être nécessaire d’examiner les incidences au niveau des coûts ainsi que la mesure dans laquelle il est possible de compter sur des sources de financement pour appuyer les mesures de transition ou les coûts permanents de la mise en application de nouvelles politiques.

Le deuxième volet de responsabilisation décrit ci-dessus est quelque peu différent du premier. Alors que dans le premier, l’on insiste sur les politiques et les outils appropriés en place, dans le deuxième volet de responsabilisation on pose la question suivante : même si tous les outils et toutes les politiques sont en place, le système des ressources humaines produit-il des résultats généraux qui sont compatibles avec les principes d’une gestion saine des ressources humaines que prévoit la CCRGP? Pour ce type d’analyse, nous croyons que les approches et les indicateurs sensiblement identiques que nous avons recommandés pour les ministères et organismes individuels, ne devraient pas être appliqués à l’ensemble de la fonction publique. De fait, nous recommandons que les indicateurs de la CCRGP devraient non seulement être analysés ministère par ministère et organisme par organisme, mais aussi selon la perspective de l’ensemble de la fonction publique en tentant d’y déceler les tendances positives et négatives ainsi que les signaux de danger. 

Lors de cette analyse du système dans son ensemble, il importe de tenir compte de l’environnement global qui pourrait affecter la gestion d’ensemble des ressources humaines dans la fonction publique. On peut identifier des sujets ou des tendances particulières qui affectent un groupe de ministères et exigent un appui ou des mesures correctives de la part des organismes centraux. L’identification des tendances dans l’ensemble de la fonction publique peut signaler les domaines pour lesquels une série de politiques ou de directives méritent une révision, ou encore signaler le besoin d’élaborer de nouvelles approches, ou enfin indiquer que des mesures correctives ou un suivi plus attentif peuvent être requis.

Essentiellement, les organismes centraux assument une responsabilité collective pour la santé du système de gestion des ressources humaines et, par conséquent, pour l’atteinte des résultats spécifiques décrits dans la CCRGP. Il est donc important d’examiner les indicateurs de résultats de la CCRGP (onglet 3) afin de déterminer s’il y a des tendances positives sur l’ensemble des résultats de la CCRGP et de cerner les besoins en termes de mesures et de politiques. Cela aidera à évaluer la contribution des organismes centraux à la réalisation de la CCRGP et de la gestion des ressources humaines en général et à créer un effectif efficace dans un milieu de travail adéquat dans l’ensemble de la fonction publique. Au fil du temps, il sera possible d’améliorer les indicateurs à mesure que se développeront de nouvelles sources de renseignements et qu’il deviendra moins nécessaire de se fier aux indicateurs tirés du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

À l’évaluation initiale de l’infrastructure d’appoint et des progrès vers l’atteinte des résultats doit s’ajouter des données contextuelles, sous-tendues par une compréhension des tendances au fil du temps et équilibrées par les renseignements provenant d’autres indicateurs et d’autres sources d’information.

Enfin, le troisième volet de responsabilisation des organismes centraux porte sur l’intervention dans des situations particulières où celle-ci semble s’imposer. Le régime de responsabilisation pour ce rôle est, par définition, adapté au cas et au contexte et devra être appliqué au cas par cas. 

Évaluation, examen et rétroaction

Il est important que les organismes centraux rendent compte de leur contribution à l’obtention des résultats indiqués dans la CCRGP et qu’ils évaluent leur rendement. L’examen de la performance des organismes centraux dans le cadre de la CCRGP peut s’appuyer sur plusieurs mécanismes. Voici quelques-uns des modèles proposés :

a)	Un examen interne périodique, mené par chaque institution, sur la façon dont chacune contribue aux résultats de la CCRGP et fournit l’infrastructure d’appoint, de la même manière que le feront les ministères et organismes pour eux-mêmes;

b)	Un examen structuré mené périodiquement par une tierce partie, comprenant possiblement des entrevues sélectives auprès des cadres supérieurs des ministères et organismes;

c)	Un analyse des résultats, des tendances et du contexte par rapport aux indicateurs de la CCRGP;

d)	Des sondages sélectifs et ciblés auprès de groupes spécifiques sur les politiques, les outils et la direction fournis par les organismes centraux.

Les administrateurs généraux d’organismes centraux tels que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, l’École de la fonction publique du Canada, de même que la présidente de la Commission de la fonction publique du Canada, peuvent aussi considérer comment travailler ensemble pour élaborer et partager ces évaluations, étant donné les interdépendances entre leurs institutions respectives.

Infrastructure d’appoint
Annexe A

Politiques 	Organisme responsable	Indicateurs de 
l’efficacité des politiques	
Santé et sécurité	SCT	
•	La politique est élaborée en collaboration avec les ministères, les organismes et les agents négociateurs. 

•	La politique est bien définie et elle est conforme aux autres politiques et instruments. 

•	Les lignes directrices et directives indiquent clairement les attentes concernant la mise en œuvre et les résultats.

•	Des outils et des mécanismes appropriés sont établis en vue d’une mise en œuvre et d’une application uniformes.

•	Des ressources sont disponibles pour faciliter les grandes transitions ou les calendriers de mise en œuvre. 

•	Les procédés de surveillance, de rapports et de vérification sont adéquats. 

•	Les organismes centraux sont en mesure de fournir des conseils et de trouver ou de mettre en œuvre des mesures correctives. 

•	Les besoins en apprentissage sont établis et on y donne suite. 

•	Les pratiques exemplaires font l’objet d’une recherche et sont mises en commun.	
Planification et responsabilisation en matière de RH	AGRHFPC		
Relations de travail	SCT		
Perfectionnement en matière de leadership 	AGRHFPC/EFPC		
Équité en emploi et diversité	AGRHFPC/CFP		
Apprentissage	AGRHFPC/EFPC		
Systèmes de gestion informelle des conflits	AGRHFPC		
Gestion du rendement	AGRHFPC/SCT		
Langues officielles	AGRHFPC/EFPC/CFP		
Structure organisationnelle et classification	AGRHFPC		
Rémunération	SCT		
Renouvellement du personnel, nominations, révocations, activités politiques, recours et vérification.	CFP		
Dotation	AGRHFPC/CFP		
Valeurs et éthique 	AGRHFPC		
Mieux-être en milieu de travail 	AGRHFPC		

Infrastructure d’appoint
Annexe A

Outils communs	Organisme responsable	
Indicateurs	
Sondages auprès des fonctionnaires fédéraux	AGRHFPC	Sondages effectués régulièrement auprès de la fonction publique à l’appui de la gestion des ressources humaines et de la CCRGP.	
Systèmes d’information sur la gestion des ressources humaines	AGRHFPC/SCT	Système de gestion de l’information basé sur un modèle et des procédés opérationnels communs comportant des renseignements opportuns et précis. 	
Besoins actuels et futurs	AGRHFPC	Analyse éclairée des tendances et des besoins importants à l’appui des ministères et des collectivités fonctionnelles. 	
Rapports et comptes rendus	L’AGRHFPC dirige l’approche intégrée avec d’autres membres du portefeuille du CT et de la CFP. 	Des méthodes de production de rapports unifiées et basées, dans la mesure du possible, sur les sources d’information disponibles (rapports en ligne) et fixées pour coïncider avec les cycles plus vastes de planification et de rapports du gouvernement.	

Onglet numéro 5

Approche intégrée pour la présentation des rapports
et rapport annuel au Parlement

Approche intégrée pour la présentation des rapports et
rapport annuel au Parlement

En vertu des exigences en matière de présentation de rapports imposées par la loi à l’égard de l’évaluation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, les ministères et organismes recueillent des données et les soumettent aux organismes centraux en vue de la préparation de différents rapports d’évaluation et d’intervention quant aux résultats relatifs aux activités et à la gestion des ressources humaines. Il y a aussi de nombreuses exigences non législatives en matière de rapports à l’appui de la surveillance des politiques, notamment pour la classification, les relations de travail, le harcèlement, la divulgation interne et l’apprentissage. Aussi, d’autres ministères et organismes désirent obtenir régulièrement des renseignements, par exemple Patrimoine canadien pour la préparation de son Rapport annuel sur l’application de la Loi sur le multiculturalisme canadien 2003-2004 et le ministère des Ressources humaines et du développement des compétences pour son rapport sur la partie II du Code canadien du travail. Enfin, les ministères et organismes doivent soumettre annuellement au Parlement leur Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et leur Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

Les ministères et organismes se sont dits préoccupés par le lourd fardeau que représente pour eux la préparation de rapports sur la gestion des ressources humaines. Une nouvelle approche est donc nécessaire en matière de mécanismes de rapports intégrés. 

Mise en œuvre d’une approche intégrée pour la présentation de rapports

À long terme, le développement de rapports intégrés aidera à mettre sur pied un système efficace d’information sur la gestion des ressources humaines. L’objectif est de commencer dès maintenant à planifier le système intégré dans lequel on versera les données administratives de tous les ministères et qui tiendra compte des exigences en matière de rapports à l’appui de la CCRGP et des différents centres de décision. Ce système d’information devra également être complètement intégré au Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) mis au point par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. En fin de compte, il ne sera plus nécessaire de faire part de données car les systèmes électroniques de gestion de l’information recueilleront automatiquement les renseignements. 

Entre-temps, on vise à réduire les exigences en matière de rapports à l’égard des ministères et organismes en mettant en place une approche intégrée pour la présentation de rapports, en simplifiant la collecte de données, en automatisant et en renouvelant les systèmes actuels, et en éliminant le chevauchement. Des efforts ont déjà été déployés et les données provenant de six systèmes différents ont été intégrées en une seule source d’information et de données, détenue par l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et à laquelle les organismes centraux et les ministères ont accès. Nous accorderons la priorité à l’automatisation de la collecte des données pour satisfaire aux exigences actuelles en matière de politique et recueillir les données nécessaires quant aux indicateurs de la CCRGP. On verra un effort coordonné par le portefeuille du Conseil du Trésor, qui travaillera également en collaboration avec la Commission de la fonction publique du Canada.

Ces activités se poursuivront et seront facilitées par d’autres initiatives visant à simplifier les systèmes des ressources humaines et à instaurer des Services administratifs ministériels partagés (SAMP).

Il sera aussi important d’élaborer des mécanismes plus coordonnés d’appel de l’information et des rapports répondant aux exigences en matière de surveillance imposées par des lois et relatives à la surveillance des politiques, notamment : 

•	l’utilisation de sources de données automatisées, lorsqu’elles sont disponibles; 

•	le regroupement des lettres d’appel afin de minimiser la demande et de réduire le chevauchement;

•	l’établissement de liens entre le cycle de demandes de rapports et la préparation des RPP et des RMR, et le cycle annuel de planification des ressources humaines et des activités; 

•	le regroupement, dans la mesure du possible, des rapports annuels au Parlement;

•	l’harmonisation de la collecte d’information, dans la mesure du possible, entre les organismes centraux, par exemple grâce à l’utilisation d’une lettre d’appel commune.

Rapport annuel au Parlement sur la gestion des ressources humaines

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) exige du président du Conseil du Trésor qu’il dépose un rapport annuel au Parlement sur l’administration des responsabilités du gouvernement en matière de gestion des ressources humaines. Le premier rapport annuel, portant sur 2005-2006, doit être déposé au cours de l’exercice suivant. Il fournira aux parlementaires, aux Canadiens et aux Canadiennes des renseignements et une analyse de l’état de la gestion des ressources humaines à l’échelle de la fonction publique. 

L’AGRHFPC assumera la responsabilité de tenir des consultations, d’élaborer et de publier le premier rapport annuel au Parlement en fonction des sept résultats de la CCRGP qui inclura un ou deux thèmes, par exemple l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités et les systèmes de gestion informelle des conflits. On prévoit que le rapport sur l’équité en matière d’emploi sera intégré à ce nouveau rapport annuel. Le cas échéant, on pourra incorporer ou mentionner dans le rapport d’autres rapports, imposés par la loi ou non. 

Les principales sources de renseignements seront le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) et les données pangouvernementales actuellement disponibles. Cela réduira le fardeau administratif qui pèse sur les ministères et organismes et le nombre de rapports qu’ils doivent préparer. Les ministères et organismes n’auront donc qu’à communiquer un nombre minimal de renseignements sur les ressources humaines, ce qui contribuera à la mise au point simultanée d’une approche plus intégrée pour la présentation de rapports visant à minimiser le nombre de fois où on demandera des données aux ministères et organismes. On prévoit que des améliorations seront apportées aux prochains rapports grâce aux leçons tirées et à une plus grande automatisation des systèmes de collecte de l’information.

Onglet numéro 6

Cadre de responsabilisation de gestion

Cette publication est disponible sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor à l’adresse suivante : http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/maf-crg_f.asp