Élaboré grâce à la collaboration de l'AGRHFPC, SCT, CFP, l'ÉFPC, BCP et plus spécialement grâce à John Kung (AGRHFPC) et Paulette Panzeri (MAINC).
Introduction
Ce que les transitions des effectifs signifient pour les gestionnaires
Les répercussions des transitions des effectifs sur les personnes
Pourquoi les transitions des effectifs sont-elles devenues si fréquentes?
La nature changeante de la fonction publique
L'évolution des effectifs
Tendances mondiales
Un modèle pour le changement organisationnel et les transitions de l'effectif
Orientation générale
Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique
Cadres juridiques et stratégique
Modernisation de la fonction publique
Cadres de responsabilisation
Gestion efficace de la transition
Planification intégrée des activités et des ressources humaines
Planifier les transitions
Caractéristiques des organisations qui gèrent efficacement le changement
Comment planifier efficacement les transitions des effectifs
Cinq éléments clés
Questions clés
Gestion des postes vacants
Combinaison de stratégies
Considérations relatives à la gestion des postes vacants
Annexes
A - Rôles et responsibilités pendant les transitions des effectifs
B - Comprendre les répercussions des transitions des effectifs sur les personnes et y faire face
C - Liste de contrôle pour la planification intégrée des RH et des activités
D - Principes clés du changement
E - La communication et les transitions des effectifs
F - Rencontres individuelles avec les employés touchés par les transitions des effectifs
G - Documents de référence et autres lectures
Introduction
Le présent Guide du gestionnaire pour la planification et la gestion des transitions des effectifs se veut un guide général pour aider les gestionnaires à mieux comprendre, planifier et gérer les transitions des effectifs qui se produisent lorsque l'évolution des priorités gouvernementales donne lieu à des changements organisationnels.
Le présent document n'est pas un guide sur les ententes de réaménagement des effectifs, ni un guide exhaustif sur le changement organisationnel et la gestion de la transition. Bien qu'il traite de politiques et de directives importantes, il ne doit en aucun cas être considéré comme une interprétation de ces politiques, ni comme un « guide pratique » sur leur mise en oeuvre.
Le présent guide a pour objet d'appuyer les gestionnaires qui ont des responsabilités organisationnelles ou de « chef d'équipe » dans la planification et la gestion des transitions organisationnelles. Il devrait également être utile aux spécialistes des ressources humaines et aux autres employés qui sont touchés par les transitions des effectifs ou qui ont des responsabilités à cet égard.
La réussite de toute transition des effectifs repose sur la participation active de la direction, des agents négociateurs, des spécialistes des ressources humaines et des employés, dans un climat marqué par le soutien collectif et la reconnaissance des responsabilités de chacun. Pour plus de renseignements sur les rôles et responsabilités des organisations et entités de façon générale et en situation de transition de l'effectif en particulier, se reporter à l'annexe A.
L'information présentée dans ce guide provient d'une grande variété de sources, tant du secteur public que du secteur privé, et elle témoigne de l'expérience collective des organisations qui ont connu des transitions des effectifs. Étant donné que les transitions des effectifs sont un processus continu, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé, nous continuerons de mettre à jour le présent document en y ajoutant de nouvelles expériences et des leçons retenues.
Veuillez communiquer avec l'équipe responsable de la planification des RH à l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, au 613-957-2300, si vous avez des commentaires ou des suggestions à faire en vue de modifier le présent guide.
Ce que les transitions des effectifs signifient pour les gestionnaires
- La transition de l'effectif est un processus qui consiste à réorienter l'effectif d'une organisation en réaction aux changements apportés à ses objectifs.
- La véritable question en ce qui concerne la gestion des transitions des effectifs n'est pas « comment arriverons-nous à gérer certains changements? », bien que ce soit une question importante, mais plutôt « comment pouvons-nous gérer la transition de telle sorte que » :
- les Canadiens reçoivent des services de grande qualité;
- les énergies soient canalisées vers les services et les compétences essentielles;
- les employés de la fonction publique soient motivés et productifs;
- la priorité soit donnée à l'apprentissage, l'employabilité et la transférabilité des compétences; et que
- les perturbations des services soient minimes et la continuité des opérations optimale.
- En définitive, les gestionnaires se doivent de bien gérer les transitions des effectifs pour atteindre leurs objectifs opérationnels.
- En gérant et en planifiant adéquatement les transitions des effectifs, vous et vos employés pourrez harmoniser vos aptitudes et vos compétences avec les objectifs de l'organisation.
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Les répercussions des transitions des effectifs sur les personnes
Bien que la transition de l'effectif ait des répercussions sur l'ensemble de l'organisation, elle peut aussi avoir des conséquences importantes au plan individuel. Que l'on soit un gestionnaire ou un employé, l'attitude d'une personne à l'égard du changement et la façon dont elle perçoit les effets potentiels d'un changement en particulier et de la transition qui en découle peuvent susciter diverses réactions. Les gestionnaires qui comprennent les effets psychologiques des transitions sont plus en mesure d'aider leurs employés dans de telles situations.
| Voici quelques réactions fréquentes au changement en milieu de travail : |
Stress
Confusion |
Anxiété
Incertitude |
Crainte
Frustration |
Ressentiment
Colère |
| La façon dont les employés réagissent au changement dépend des facteurs suivants : |
- Ce qui a provoqué le changement
- Le contrôle qu'ils ont l'impression d'avoir sur le changement
- L'effet qu'aura le changement sur leur identité
- Combien de temps ils estiment devoir subir le changement
- L'effet d'entraînement des autres changements qui commencent à se produire
- Les autres changements qu'ils ont connus dans le passé
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Pour plus de renseignements concernant les répercussions psychologiques des transitions sur les personnes et ce que les gestionnaires peuvent faire pour aider leurs employés, veuillez vous reporter à l'annexe B du présent guide.
Pourquoi les transitions des effectifs sont-elles devenues si fréquentes?
La réponse à cette question se trouve dans le contexte actuel de la gestion des organisations complexes. Trois facteurs revêtent une importance particulière :
- la nature changeante de la fonction publique;
- l'évolution des effectifs;
- les tendances mondiales.
| Au lieu d'essayer de contrôler le changement, prévoyez-le, comprenez-le et gérez-le. |
La nature changeante de la fonction publique
Au fur et à mesure que les besoins et les attentes des Canadiens et les priorités gouvernementales évoluent, la fonction publique doit modifier les services qu'elle offre à la population ainsi que la façon de les dispenser. Dans le but de s'adapter au programme de gestion moderne du gouvernement, la fonction publique doit constamment réévaluer les programmes et services internes et externes afin de réaliser des économies et d'optimiser les ressources, comme la population s'y attend et l'exige désormais du gouvernement.
Dans le cadre des efforts constants en vue d'améliorer les services aux Canadiens, les dépenses et les ressources sont constamment réévaluées et transférées des priorités les moins élevées aux plus élevées. De plus, la fonction publique continuera de chercher de nouvelles façons d'accroître l'efficience de la prestation des services aux Canadiens. À titre d'exemple, peu de services étaient offerts en direct il y a dix ans; aujourd'hui, la population s'attend à pouvoir obtenir des services gouvernementaux sur Internet.
Pour plus de renseignements sur les éléments qui ont provoqué ce changement et sur les initiatives amorcées par le gouvernement en réaction à ce changement, consulter le site Web Renforcer la gestion du secteur public.
L'évolution des effectifs
En plus de composer avec ces réalités fonctionnelles, la fonction publique doit se pencher sur les problèmes du maintien en poste et du renouvellement de l'effectif au moment où les baby boomers quittent le marché du travail et sont remplacés par une autre génération. Les données récentes indiquent que les tendances prévues en ce qui concerne les départs à la retraite devraient augmenter légèrement et que le marché du travail devrait se resserrer quelque peu au cours des prochaines années, mais que la fonction publique ne devrait pas connaître de pénurie générale de main d'œuvre. Les gestionnaires et les responsables de la planification des RH devront toutefois surveiller la situation pour prévenir les pénuries dans certains groupes professionnels et suivre les tendances dans leurs secteurs de responsabilités et dans l'ensemble de la fonction publique. Ils devront également assurer le transfert des connaissances au cours de cette période transitoire.
Tendances mondiales
La fonction publique doit également composer avec l'évolution, à l'échelle mondiale, vers un milieu de travail de plus en plus centré sur les connaissances et l'utilisation de la technologie, où le niveau d'instruction des travailleurs est plus élevé et leur appartenance culturelle plus diversifiée. De plus, le défi d'améliorer la productivité a généralisé l'utilisation de la technologie et l'automatisation des tâches répétitives dans le milieu de travail. Tous ces facteurs ont eu des répercussions sur l'effectif de la fonction publique.
Un modèle pour le changement organisationnel et les transitions de l'effectif
La figure 1 ci-dessous présente un modèle de base pour les transitions des effectifs dans le contexte du processus prioritaire d'élaboration, de mise en œuvre et d'établissement de rapports du gouvernement, lequel tient compte de la nécessité d'améliorer constamment les services à la population, de l'importance d'intégrer la planification des RH et celle des activités pour harmoniser l'effectif aux objectifs organisationnels, ainsi que du caractère continu des transitions des effectifs. Le cercle extérieur représente le contexte des priorités et des cadres de gestion et le cercle intérieur illustre comment nous gérons de façon systématique dans ce contexte général.
On ne doit pas conclure, en examinant ce modèle simplifié, que les répercussions des transitions se font nécessairement sentir sur l'effectif tout entier. En réalité, la plupart des transitions touchent seulement un pourcentage restreint de l'effectif d'une organisation. Cela ne signifie pas, cependant, qu'une personne qui n'est pas touchée directement par une transition ne peut pas ressentir les effets psychologiques de cette transition.
Soulignons également qu'au moment où ce processus se produit, tant les employés de la fonction publique que des personnes de l'extérieur, comme les citoyens, les parlementaires et les employés potentiels, constatent ces transitions et évaluent la fonction publique en tant qu'organisation et en tant qu'employeur. Pour être considéré comme un employeur de choix, le gouvernement du Canada se doit de gérer les transitions efficacement et en portant une attention particulière à leurs répercussions sur les personnes.
Orientation générale
Les gestionnaires qui doivent planifier et gérer les transitions des effectifs doivent être guidés par les valeurs et l'éthique de la fonction publique ainsi que par les cadres juridiques, stratégique et de gestion s'appliquant à la fonction publique fédérale.
Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique
Le comportement des gestionnaires dans l'exercice de leurs fonctions doit être conforme au Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique. Compte tenu du fait que les transitions des effectifs peuvent perturber les organisations et provoquer de l'anxiété tant chez les gestionnaires que chez les employés, les gestionnaires se doivent de garder à l'esprit les valeurs suivantes énoncées dans le Code pendant le processus de transition :
- Au sein de la fonction publique, la manière d'atteindre une fin doit être tout aussi importante que les fins en soi.
- Les fonctionnaires doivent constamment renouveler leur engagement à servir les Canadiens et Canadiennes en améliorant continuellement la qualité du service, en innovant pour s'adapter aux nouveaux besoins et en accroissant l'efficacité et l'efficience des programmes et services gouvernementaux offerts dans les deux langues officielles.
- Le respect de la dignité humaine et la reconnaissance de la valeur de chaque personne doivent toujours inspirer l'exercice de l'autorité et de la responsabilité.
- Les valeurs liées aux personnes renforcent la gamme complète des valeurs de la fonction publique. Les personnes traitées avec équité et civilité sont plus portées à manifester ces valeurs dans leur propre conduite.
- Les organisations de la fonction publique doivent être dirigées dans un souci de participation, d'ouverture et de communication, ainsi que dans le respect de la diversité et des langues officielles du Canada.
Cadres juridique et stratégique
Le cadre juridique régissant le mouvement des employés de la fonction publique comprend des lois et des règlements, notamment la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et le Règlement sur l'emploi dans la fonction publique (REFP), ainsi que des politiques comme les ententes de réaménagement des effectifs, la Politique de transition dans la carrière pour les cadres de direction, la Politique sur les mutations, la Directive sur la réinstallation et d'autres lois et politiques connexes s'appliquant aux diverses situations des effectifs. Il est recommandé que les gestionnaires connaissent les lois et les politiques s'appliquant à leur propre situation et qu'ils consultent les spécialistes de la gestion des RH dans leurs organisations respectives lorsqu'ils planifient une transition de l'effectif.
Modernisation de la fonction publique
Les gestionnaires doivent également se rappeler que la Loi sur la modernisation de la fonction publique prévoit le renouvellement des relations patronales-syndicales et du système de ressourcement tout en maintenant les valeurs essentielles qui devraient orienter la gestion de la fonction publique. Cette loi donne la priorité aux éléments suivants :
- des processus d'emploi équitables et transparents;
- la protection du mérite, de l'objectivité, de la représentativité et de la dualité linguistique au sein de la fonction publique;
- le respect à l'endroit des employés;
- l'établissement de relations fondées sur la collaboration entre les employés et la direction;
- la protection de l'intérêt public et un système équitable, crédible et efficace de règlement des différends.
Cadres de responsabilisation
Le Secrétariat du Conseil du Trésor et l'AGRHFPC ont instauré un Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) qui traduit la vision de la gestion moderne dans la fonction publique, telle qu'elle est énoncée dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, en une série d'attentes de gestion. La composante du CRG liée aux " personnes " (CCRGP) et les résultats de cette composante en ce qui concerne l'effectif et le milieu de travail sont particulièrement pertinents dans le contexte de la gestion des transitions des effectifs. Ces éléments décrivent les attentes quant à ce qu'un gestionnaire devrait tenter d'accomplir lorsqu'il gère ses ressources humaines.
| Chaque ministère et organisme doivent posséder les effectifs et le milieu de travail voulus et mettre l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer le succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada. |
| Cadre de responsabilisation de gestion - volet lié aux « personnes » |
Gestion efficace de la transition
Planification intégrée des activités et des RH
La planification intégrée est essentielle pour évaluer et comprendre les besoins actuels et futurs en RH des ministères, des organismes et de la fonction publique dans son ensemble. Elle joue un rôle primordial dans la promotion d'organisations saines qui sont capables de maintenir en poste des employés compétents, motivés et engagés partout dans la fonction publique. Elle est aussi un élément essentiel pour développer et améliorer constamment la capacité humaine de la fonction publique afin qu'elle puisse dispenser des services aux Canadiens. Elle permet en outre d'harmoniser l'effectif aux nouvelles possibilités de service et aux besoins changeants des Canadiens, de manière à favoriser un processus de changement et d'adaptation qui soit global et permanent.
La figure 2 résume les cinq étapes essentielles dans l'intégration de la planification des RH et des activités. De plus, on trouve à l'annexe C ci-jointe une liste de contrôle pour la planification intégrée des RH et des activités tirée d'une
série d'outils.
Figure 2
Voici les cinq étapes de l'intégration de la planification des RH et de celle des activités :
- Déterminer des objectifs opérationnels;
- Analyser l'environnement pour voir si on dispose de l'effectif nécessaire pour répondre aux besoins actuels et futurs;
- Évaluer les écarts en ce qui concerne l'effectif - que manque-t-il selon la perspective des RH, pour réaliser les objectifs fixés;
- Établir les priorités et agir; élaborer des stratégies pour combler les lacunes et obtenir les ressources nécessaires;
- Examiner, contrôler et mesurer si les efforts portent fruit.
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Planifier les transitions
Les considérations relatives aux transitions sont d'une importance primordiale pour la fonction publique au moment où elle doit s'adapter à un contexte de concurrence internationale, d'innovation technologique, de restrictions budgétaires et d'évolution des besoins de la clientèle. Les considérations liées à la transition de l'effectif doivent s'inscrire dans l'ensemble des efforts visant la planification intégrée des ressources humaines et des activités de l'organisation. Pour planifier les transitions des effectifs, il faut avoir une vision de la situation désirée de l'organisation, comprendre sa situation actuelle et l'orienter systématiquement vers la situation désirée. L'annexe D présente une liste des principaux principes de changement s'inspirant d'une publication intitulée Practicing Organization Development: A Guide for Consultants.
| Le changement produit par une crise est habituellement perçu comme une menace et non comme une possibilité. |
| - Rosabeth Moss Kanter |
Caractéristiques des organisations qui gèrent efficacement le changement
L'expérience collective des organisations tant du secteur public que du secteur privé montre clairement que celles qui gèrent efficacement les transitions envisagent ce défi dans l'optique des ressources humaines aussi bien que dans celle des opérations.
- Elles font preuve de leadership et procurent orientation et soutien.
- Elles veillent à ce que les communications soient ouvertes, honnêtes et opportunes du début à la fin du processus.
- Elles s'assurent que les gestionnaires connaissent bien les outils et les services mis à leur disposition pour aider les employés (p. ex. les services d'évaluation professionnelle).
- Elles font en sorte que les employés comprennent les raisons du changement.
- Elles donnent aux employés des renseignements concrets et précis et de l'aide relativement à une gamme complète de questions et de problèmes liés à la transition.
- Elles disent aux gestionnaires où ils peuvent obtenir de l'aide en soulignant qu'ils sont censés se prévaloir de cette aide.
- Elles établissent clairement leurs principes et leurs valeurs.
- Elles veillent à ce que les transitions soient conformes aux valeurs de l'organisation.
- Elles aident les gestionnaires et les employés à comprendre les valeurs de l'organisation ainsi que ses mandats actuels et prévus.
- Elles obtiennent l'engagement de leur personnel.
- Elles s'engagent à créer des conditions favorables à l'apprentissage continu et à l'établissement d'un effectif durable et souple.
- Elles font participer leurs employés au processus décisionnel dans la mesure du possible.
- Elles encouragent la participation des agents négociateurs et des employés à tous les échelons de l'organisation.
- Elles planifient et agissent de façon stratégique.
- Elles examinent les effets à court et à long terme des mesures qu'elles proposent.
- Elles définissent et mettent à jour les compétences et les aptitudes essentielles sur une base continue pendant la transition.
- Elles surveillent et évaluent les transitions des effectifs
- Elles veillent à ce que les objectifs organisationnels soient atteints.
- Elles tirent des leçons de leurs réussites comme de leurs erreurs.
Comment planifier efficacement les transitions des effectifs
Considérations relatives aux transitions des effectifs
Avant la transition
- Procéder à une planification intégrée
- Inclure les questions liées à la transition dans les plans stratégiques et opérationnels
- Promouvoir l'apprentissage organisationnel
- Donner aux gestionnaires de la formation sur la transition
- Connaître vos obligations aux termes de diverses politiques
- Élaborer une stratégie de communication
- Obtenir la participation des employés et des agents négociateurs
- Cerner la résistance potentielle au changement
Pendant la transition
- Communiquer la nécessité et la raison du changement
- Donner aux employés le plus d'information possible
- Être visible et accessible
- Mettre fin aux rumeurs rapidement
- Traiter tout le monde avec respect et dignité
- Donner du soutien aux employés
- Demander de l'aide au besoin
Après la transition
- Utiliser les communications pour confirmer le mandat de la nouvelle organisation
- S'attendre à une diminution de la productivité au début
- Aider les employés à discerner les nouvelles possibilités de service
- Donner aux employés des possibilités d'avancement et de perfectionnement
Cinq éléments clés
Un dirigeant compétent s'assure que son organisation a bien planifié les changements qui se produisent dans son effectif. Pour ce faire, il doit porter attention à cinq éléments clés qui sont définis dans Le renouveau des organisations : Gérer les transitions des effectifs, R. Nininger et M Arditti (2004)
- un processus de planification des activités qui intègre les questions de transition dans les plans stratégiques et opérationnels;
- l'harmonisation des besoins organisationnels et du potentiel individuel;
- l'investissement dans le développement des compétences;
- la gestion efficace du rendement et du bien-être en milieu de travail;
- l'importance d'assurer la continuité organisationnelle.
Questions clés
Voici des questions clés pour les organisations qui incorporent les transitions des effectifs dans leur processus de planification intégrée des ressources humaines et des activités :
Vers quoi s'oriente votre organisation?
- Quels services les Canadiens s'attendent-ils à obtenir de votre organisation au cours des 3 à 5 prochaines années et de quelle façon?
- Quelle influence les facteurs environnementaux pourraient-ils avoir sur les services offerts par l'organisation aux Canadiens ou aux autres ministères et organismes?
Quels seront les effets du changement sur votre organisation?
- De quelles aptitudes et compétences l'organisation aura-t-elle besoin pour offrir ces services dans l'avenir?
- De quelle quantité et de quelles catégories d'employés l'organisation aura-t-elle besoin dans l'avenir pour offrir les services exigés par les Canadiens?
- Quels sont les secteurs de l'organisation qui pourraient être touchés par ces changements?
- Quelle est la composition de l'effectif et quelles sont les compétences des employés dans les secteurs touchés et dans l'ensemble de l'organisation?
- Quelle formation doit-on donner aux employés en place pour combler les lacunes au chapitre des compétences?
- Dans quelle mesure l'organisation doit-elle recruter de nouveaux employés possédant des compétences particulières? Où et comment doit-elle les recruter?
- Quel sera le coût de ces mesures? Quel sera le financement nécessaire au changement et comment pourra-t-on l'obtenir?
Que pouvez-vous faire pour vous préparer au changement?
- Comment la formation peut-elle servir à combler l'écart entre les besoins actuels et futurs en RH de l'organisation ?
- Comment et quand les changements prévus et leurs répercussions sur les ressources humaines devraient-ils être communiqués aux employés et comment la consultation sera-t-elle menée?
- Comment les agents négociateurs peuvent-ils intervenir dès le début?
- Quels mécanismes de soutien faudra-t-il mettre en place pour aider les employés pendant la transition et s'adapter à ces changements?
Gestion des postes vacants
Les organisations qui gèrent bien les transitions des effectifs prennent des mesures rapides à court terme tout en élaborant des stratégies appropriées à long terme. Elles protègent les compétences dont elles ont besoin à long terme et vont jusqu'à accroître leurs investissements dans certains secteurs, certains emplois et certains employés en donnant de la formation supplémentaire au besoin.
Combinaison de stratégies
Le choix des stratégies est déterminé par les objectifs que l'organisation veut atteindre dans le cadre de la transition de l'effectif. La combinaison des stratégies choisies par différentes organisations pour effectuer des changements dans leur effectif varie également selon les caractéristiques de l'effectif, les obligations juridiques et les conventions collectives applicables, la philosophie de l'organisation en matière de ressources humaines et ses expériences (bonnes ou mauvaises) dans le domaine des changements apportés à l'effectif. Lorsque les transitions des effectifs touchent l'ensemble du gouvernement, on procède habituellement à l'élaboration de stratégies pangouvernementales afin de gérer ces transitions collectivement.
Considérations relatives à la gestion des postes vacants
Lorsqu'on examine des solutions de gestion de l'effectif, on se rend compte qu'il n'existe pas de « solution idéale »; chacun des choix comporte des avantages et des inconvénients potentiels qui sont présentés dans le tableau ci-dessous. Il faut souvent recourir à une combinaison de stratégies pour obtenir les résultats souhaités. La liste d'options ci-dessous ne se veut pas un guide sur les pratiques de dotation, ni une liste complète des possibilités qui s'offrent aux gestionnaires lorsqu'ils envisagent d'apporter des changements à leur effectif. Elle vise simplement à présenter aux gestionnaires un aperçu des options qui leur sont offertes.
Il convient de souligner que dans bon nombre de situations décrites ci-dessous, les gestionnaires ont des obligations spécifiques en vertu de diverses lois, politiques et règlements, comme la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), le Règlement sur l'emploi dans la fonction publique (REFP), les ententes de réaménagement des effectifs, la Politique de transition dans la carrière pour les cadres de direction ou d'autres politiques pertinentes. Les gestionnaires qui n'ont pas eu l'occasion de les mettre en application devraient les étudier attentivement. Ils devraient également consulter les spécialistes de la gestion des ressources humaines de leur ministère ou organisme afin d'obtenir des renseignements et des précisions supplémentaires.
| OPTION |
AVANTAGES |
INCONVÉNIENTS |
| Créer une nouvelle organisation (équipe, direction, ministère, etc.) |
Répondre à des nouveaux besoins en matière de services. |
Il faut arriver à un équilibre entre le recrutement externe et interne, ce qui prend habituellement beaucoup de temps. |
| Fusionner des unités de travail ou des organisations qui existent déjà |
La création de synergies peut permettre de réaliser des économies à long terme et des économies d'échelle. |
Cette option risque de créer du stress et de l'anxiété chez les employés. Les différences entre les cultures organisationnelles peuvent représenter un défi. Il est possible qu'on ne puisse réaliser des économies dans l'immédiat. |
| Recyclage (pour plus de détails, voir les ententes de réaménagement des effectifs) |
Contribue à préparer les employés à s'adapter aux nouveaux objectifs organisationnels. Les employés restent en poste et la productivité est maintenue. Démontre que l'organisation soutient les employés en place. |
Les efforts de recyclage peuvent prendre beaucoup de temps et d'argent. |
| Programmes de prêts d'employés/ de perfectionnement(les programmes PCAP, PSG, RPAF-RPVI, PFAE et PPACS en sont des exemples). |
Transférer des employés dans des unités où la charge de travail est plus lourde ou prêter des employés en se réservant le droit de les « rappeler » produisent des effets semblables - personne ne perd son emploi. Permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences et de l'expérience. |
Peut déstabiliser les employés. |
| Affectations et détachements (on peut trouver les candidats potentiels et les possibilités à l'aide du Système de promotion de carrière du Comité conjoint de transition de carrière) |
Permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences et de l'expérience. L'employé demeure attaché à un poste au sein de l'organisme d'attache. Il faut prendre soin de ne pas rompre accidentellement le lien entre un employé et son poste dans l'organisme d'attache. |
Il s'agit d'une solution temporaire puisque les employés finissent par retourner dans leur organisme d'attache. Les compétences et l'expérience sont avantageuses pour l'organisme d'attache. Le moral des employés peut être affecté lorsque le processus manque d'équité ou de transparence. |
| Nominations prioritaires(pour plus de détails, voir la LEFP, le REFP et les documents pertinents de la CFP sur l'administration des priorités) |
Il n'est pas nécessaire d'ouvrir un concours. Les employés demeurent au sein de la fonction publique. Peut être combiné à l'utilisation de divers types de congés. |
Un employé prioritaire peut quitter la fonction publique si on ne trouve pas d'autre emploi pour lui. |
| Nominations prioritaires(pour plus de détails, voir la LEFP, le REFP et les documents pertinents de la CFP sur l'administration des priorités) |
Il n'est pas nécessaire d'ouvrir un concours. Les employés demeurent au sein de la fonction publique. Peut être combiné à l'utilisation de divers types de congés. |
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| Mutation (pour plus de détails, consulter la Politique sur les mutations) |
Accroît la mobilité au sein d'une organisation ou entre les organisations. Volontaire de la part de l'employé. Relativement rapide et facile à administrer. |
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| Échanges (pour plus de détails, voir le programme Échanges Canada) |
Favorise une meilleure compréhension avec les autres secteurs au Canada et à l'étranger. Contribue au perfectionnement des employés. Améliore l'accès à des connaissances et à des compétences spécialisées. Mécanisme efficace de transition vers le secteur privé. |
Au début, les participants peuvent avoir besoin de beaucoup d'orientation et d'appui. L'arrivée d'employés compétents venant de l'extérieur peut nuire au moral des employés. |
| Réinstallation(pour plus de détails, voir les ententes de réaménagement des effectifs) |
Diminue l'incidence nette sur l'effectif. Permet à une organisation de réagir aux pressions géographiques. |
Les familles des employés sont touchées et des coûts de réinstallation sont engagés. Certains employés ne veulent pas faire l'objet d'une réinstallation. . |
| Semaines de travail réduites (avec salaire réduit) ou journées de travail plus courtes et travail à temps partiel |
Les coûts indirects peuvent être moins élevés. |
Les agents négociateurs doivent parfois être consultés puisque les conventions collectives contiennent des dispositions sur les modifications aux heures de travail. |
| Utilisation de divers types de congés (p. ex. un congé non payé pour études universitaires, un congé autofinancé ou un congé avec étalement du revenu) |
L'employé a la possibilité de se perfectionner. Le potentiel de l'emploi est maintenu. Peut éventuellement donner un droit de priorité d'être nommé à un autre poste dans la fonction publique. |
L'employé peut ne pas revenir à la fin du congé. Si le congé permet d'avoir un droit de priorité et si l'employé qui a priorité ne trouve pas d'autre emploi, il peut quitter la fonction publique. |
| Regrouper les fonctions communes.(les ententes de réaménagement des effectifs et la Politique de transition dans la carrière pour les cadres de direction peuvent s'appliquer dans ces situations) |
Réduit les dédoublements et les coûts. |
Certains postes peuvent être éliminés. Peut rendre nécessaire l'établissement d'un ordre inverse de mérite. |
| Procéder à un gel de l'embauche et laisser l'effectif se réduire par attrition naturelle |
Peut éliminer la menace d'une perte d'emploi dans l'immédiat |
Touche souvent les jeunes employés et les nouveaux employés (qui ont l'habitude de changer d'emploi plus souvent pour trouver celui qui leur convient le mieux). Peut entraîner un manque d'idées nouvelles de la part des jeunes employés et des nouveaux employés. |
| Réduire le recours aux employés nommés pour une période déterminée et aux heures supplémentaires (voir les obligations aux termes de la Politique sur l'emploi pour une période déterminée) |
Réaction rapide et mesurable |
Peut limiter la capacité de l'organisation de réagir aux périodes cycliques où la charge de travail est à son maximum. Peut avoir un effet négatif sur certains groupes, notamment les jeunes et les femmes. |
| Programme d'échange de postes (pour plus de détails, voir la partie VI des ententes de réaménagement des effectifs) |
Permet d'accéder aux demandes des employés nommés pour une période indéterminée qui veulent quitter la fonction publique tout en maintenant en poste les employés qui veulent rester dans la fonction publique. |
S'applique uniquement aux fonctionnaires " optant ", c.-à-d. ceux qui ne reçoivent pas une offre d'emploi raisonnable pendant le réaménagement des effectifs. Les fonctions ou les postes sont éliminés de façon permanente. |
| Diversification des modes d'exécution (pour plus de détails, consulter les ententes de réaménagement des effectifs) |
Peut donner plus de marge de manoeuvre pour établir des systèmes et des politiques. A pour objectif d'optimiser les possibilités d'emploi pour les fonctionnaires. |
Peut avoir des répercussions sur les relations de travail et peut prendre beaucoup de temps. |
| Réaménagement des effectifs (pour plus de détails, consulter les ententes de réaménagement des effectifs et la Politique de transition dans la carrière pour les cadres de direction) |
Optimise les possibilités d'emploi des employés nommés pour une période indéterminée. Des mesures d'aide à la transition et des indemnités d'études sont disponibles pour les employés « optant », c.-à-d. ceux qui ne reçoivent pas une offre d'emploi raisonnable. Recyclage obligatoire. |
Des coûts peuvent être engagés pour des mesures d'aide à la transition. |
Les organisations efficaces reconnaissent les avantages et les inconvénients potentiels des méthodes qu'elles choisissent et elles prennent soin de choisir la combinaison qui les prépare le mieux pour l'avenir. De plus, elles essaient d'atténuer les aspects négatifs de leurs choix. À titre d'exemple, les organisations qui ont pour politique de ne pas procéder à des congédiements et qui ont restreint l'embauche de nouveaux employés devraient porter une attention particulière au recrutement universitaire, au Programme de stagiaires en gestion et aux autres programmes de perfectionnement à moyen terme pour s'assurer d'avoir un nombre suffisant d'employés subalternes dans l'avenir.
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