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ÉTAPE 1. Identifier les secteurs et postes clés
- Quels postes, s’ils étaient vacants, rendraient très difficile la
réalisation des objectifs opérationnels actuels et futurs?
- Quels postes, s’ils étaient vacants, risqueraient de nuire à la santé
ou la sécurité du public canadien?
- Quels postes seraient difficiles à combler parce qu’ils exigent des
connaissances spécialisées particulières parce que leur titulaire
possède beaucoup de connaissances reliées à l’organisation?
- Quelles compétences nécessaires dans votre secteur ou dans votre
direction font actuellement, ou feront dans l’avenir, l’objet d’une
pénurie sur le marché du travail, ou quels postes ont toujours été
difficiles à combler?
ÉTAPE 2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes
clés
- Avez-vous puisé de l’information dans les descriptions de poste et les
critères de mérite et vous êtes-vous entretenu avec les titulaires de
poste afin d’identifier les connaissances, les habiletés et les aptitudes
pertinentes ou les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs
opérationnels?
- Votre organisation a-t-elle fait une vérification pour voir si vous
pourriez exploiter les connaissances des membres des collectivités
fonctionnelles ( http://www.communities-collectivites.gc.ca
) ou d’autres ministères et organismes qui ont établi des profils de
compétences pour des postes et des secteurs semblables?
- Vous servez-vous du Profil des compétences en leadership révisé (http://www.hrma-agrh.gc.ca)
pour les postes pertinents ou le profil de leadership que peut avoir votre
ministère ou organisme?
- Avez-vous communiqué aux employés l’information concernant les postes
et les secteurs clés ainsi que les compétences nécessaires pour occuper
ces postes ou ces secteurs de sorte qu’ils puissent en tenir compte lors
de l’élaboration de leurs plans d’apprentissage?
ÉTAPE 3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard
des capacités nécessaires
- Avez-vous parlé à chacun de vos employés pour connaître leurs plans de
carrière et leurs intérêts afin de repérer ceux qui aimeraient occuper
un jour des postes de commande ou jouer des rôles différents?
- L’organisation a-t-elle songé à établir un répertoire des
compétences, de l’expérience et des intérêts professionnels de ses
employés?
- Savez-vous lesquels de vos postes clés sont vulnérables – p. ex.,
quels titulaires prendront leur retraite ou quitteront leur poste pour d’autres
raisons d’ici quelques années?
- Avez-vous évalué si un nombre suffisant de candidats sont prêts à
obtenir de l’avancement ou pourraient obtenir du perfectionnement dans ce
délai?
- Existe-t-il une réserve suffisante de candidats bilingues, ainsi que de
membres des groupes désignés, dans les groupes de relève pour les postes
et les secteurs clés?
- Avez-vous tenté de supprimer les obstacles pouvant nuire à l’avancement
des employés qui sont membres de groupes désignés?
- Pour chaque poste clé, avez-vous choisi un remplaçant temporaire ayant
les compétences et les aptitudes (y compris les aptitudes linguistiques) et
les connaissances nécessaires pour exercer les responsabilités à court
terme?
- Avez-vous effectué une analyse des risques associés aux postes clés en
tenant compte du moment où le poste pourrait devenir vacant? L’évaluation
devrait permettre d’établir les répercussions générales sur les
activités et voir s’il existe une pénurie de candidats qualifiés.
- Votre équipe de gestion se réunit-elle pour discuter des exigences
liées aux postes et aux secteurs clés ainsi que des besoins de
perfectionnement des candidats intéressés?
- Est-ce que votre organisation a recours à des évaluations et à des
perspectives multiples pour identifier et évaluer des employés ayant le
potentiel nécessaire pour occuper des rôles clés comme les rencontres
pour évaluer les compétences des employés, les outils d’évaluation,
les évaluations tous azimuts et le rendement?
ÉTAPE 4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de
transfert des connaissances
- Votre organisation a-t-elle décrit les expériences de perfectionnement
dont elle a besoin pour combler ses postes de leadership et les postes d’autres
secteurs clés?
- Avez-vous envisagé diverses options pour soutenir les objectifs de
carrière de vos employés, y compris les affectations intérimaires, les
affectations enrichies, les ententes de mentorat, l’observation au poste
de travail, les cours et la formation linguistique?
- Les employés disposent-ils de plans d’apprentissage ayant un lien avec
les connaissances, les habiletés (y compris les compétences linguistiques)
et les aptitudes nécessaires pour remplir un nouveau rôle, à l’heure
actuelle ou plus tard?
- Avez-vous tenu des discussions avec vos employés concernant les divers
moyens de transmettre leurs connaissances organisationnelles?
- Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et leur
fournissez-vous une formation polyvalente de manière à stimuler le
transfert de connaissances et à élargir les ensembles de compétences des
employés?
- Vous êtes-vous informés pour savoir si les employés qui prévoient
prendre leur retraite d’ici deux ans seraient intéressés à participer
à un programme de mentorat?
- Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un
nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l’organisation,
en vue de faciliter le transfert des connaissances?
- Votre organisation a-t-elle envisagé d’offrir des cours de
perfectionnement professionnel ou d’établir un programme de
perfectionnement professionnel et d’apprentissage afin de repérer les
personnes talentueuses dans certains secteurs clés et parmi les groupes
désignés, et d’assurer leur perfectionnement ?
ÉTAPE 5. Évaluer l’efficacité
- Existent-t-il des plans de relève pour tous les postes clés?
- Les postes clés sont-ils comblés rapidement?
- Les nouveaux titulaires qui occupent des postes clés remplissent-ils bien
leur rôle?
- Y a-t-il des employés qualifiés prêts à poser leur candidature à des
postes et à des secteurs clés?
- Les membres de groupes désignés sont-ils convenablement représentés au
sein des groupes de relève pour les postes et les secteurs clés?
- Est-ce que vous passez en revue votre plan de relève à la suite d’un
changement dans l’organisation (p. ex., le changement de priorités et la
restructuration)?
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