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Notes en vue de l'allocution de Reg Alcock,
président du Conseil du Trésor,
devant le Financial Executive Institute of Manitoba
Seul le texte prononcé fait foi
Le 14 janvier 2005
Hôtel Fairmont
Winnipeg (Manitoba)
Bonjour, Mesdames et Messieurs.
Malgré la température, je suis heureux d'être en votre compagnie
aujourd'hui.
Étant né à Winnipeg, je sais depuis déjà longtemps que l'hiver dans
cette ville présente des inconvénients, mais aussi certains avantages. En
effet, nous n'avons pas à nous préoccuper des moustiques pour le moment.
Mais je ne suis pas ici pour vous entretenir de choses que nous ne pouvons
pas changer. En fait, c'est tout le contraire.
Vous, en qualité de membres du Financial Executive Institute of Manitoba et
moi, comme président du Conseil du Trésor, avons de nombreux objectifs et préoccupations
en commun.
Par exemple, la mission de votre organisme consiste à établir des réseaux,
à cerner les enjeux émergents, puis à défendre et à promouvoir l'éthique.
Mais votre principal engagement touche la responsabilisation. Vous déployez
tous les efforts possibles dans le but d'obtenir un résultat optimal pour vos
clients et vos organisations.
Dans une optique nationale, cela représente également une part importante
de mes responsabilités.
J'aimerais prendre quelques instants ce matin pour décrire certaines de nos
principales initiatives visant à renforcer la gestion financière dans
l'administration publique fédérale.
Je souhaite aussi entendre vos commentaires et répondre à vos questions. Je
vais donc être bref.
Il y a quelques années, alors que j'étais député et leader de
l'opposition à la Chambre des communes, je m'interrogeais sur la procédure
adoptée par le gouvernement du Canada pour décider de l'utilisation des
deniers publics.
Plus tard, alors que j'étais simple député, j'ai commencé à me faire une
idée plus précise des enjeux à cet égard.
Je suis président du Conseil du Trésor depuis un peu plus d'un an, et je
puis honnêtement dire que je suis maintenant bien plus conscient de
l'importance de cette question et des nombreux défis qui s'y rattachent.
Cela démontre qu'il faut toujours faire attention à ce que l'on souhaite,
car on risque de l'obtenir.
L'une des leçons que j'ai apprises est qu'il faut du temps et de la patience
pour apporter des changements positifs dans le secteur public; or, la patience
n'est sans doute pas l'une de mes plus grandes qualités.
Cela dit, la taille de l'appareil public fédéral constitue à elle seule un
obstacle important.
Nous sommes, et de loin, la plus grande organisation au Canada. Nous comptons
1 600 secteurs d'activité répartis entre 119 entités.
De plus, les citoyens ont à l'égard de leur gouvernement des droits qu'ils
ne possèdent pas vis-à-vis des organismes privés. La plupart des dirigeants
d'entreprise ne doivent pas être réélus tous les quatre ou cinq ans.
À la différence du secteur privé, notre « clientèle » est
constituée de personnes ayant des attentes précises en matière de service, de
contribuables qui en veulent davantage pour leur argent, de citoyens qui ont des
droits, de même que des obligations.
Malgré ces défis, notre gouvernement est déterminé à exercer une gérance
plus rigoureuse des fonds publics et à rendre compte de façon exhaustive des résultats
visés et obtenus.
Ce matin, je me concentrerai sur deux grands enjeux :
- en premier lieu, pourquoi et de
quelle manière notre démarche en matière de surveillance financière est-elle
en train de changer;
- en second lieu, quel est le rôle
de la fonction de contrôleur – au Secrétariat du Conseil du Trésor et
à l'échelle du gouvernement – et de quelle façon celle-ci
favorise-t-elle une meilleure gestion financière.
Si vous le permettez, je commencerai par une mise en contexte générale.
Un contrôle, une surveillance et un suivi efficaces des dépenses publiques
sont essentiels si nous voulons que l'optimisation des ressources devienne un
critère fondamental de nos décisions en matière de dépenses, d'examen et de
gestion.
Et cela vaut autant pour les ministères et organismes à titre individuel
que pour le gouvernement dans son ensemble.
Dans le budget de 2004, le gouvernement s'est engagé :
- à rétablir le Bureau du
contrôleur général du Canada;
- à nommer des contrôleurs
professionnels accrédités, chargés d'approuver toute nouvelle initiative en
matière de dépenses dans chaque ministère;
- à réorganiser et à
soutenir la fonction de vérification interne à l'échelle de l'administration
fédérale et à la doter du pouvoir de scruter tous les éléments de chaque
portefeuille;
- à instaurer des systèmes
modernes pour la transmission en temps opportun de l'information relative aux
ressources humaines et financières, afin d'assurer le suivi des dépenses;
- à mettre en application
de nouvelles règles de gouvernance à l'intention des sociétés d'État.
Vous conviendrez avec moi que ce programme est ambitieux, d'autant plus que
:
- les structures conventionnelles
de l'administration publique empêchent souvent de suivre le rythme de l'évolution
des priorités publiques;
- les programmes et les services
sont souvent mal intégrés, que ce soit à l'intérieur de l'administration
publique ou entre les divers ordres de gouvernement;
- nos systèmes de gestion ont
besoin d'une sérieuse mise à niveau.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor assure un leadership en vue d'appuyer
le changement dans le secteur public fédéral.
Aux termes de son nouveau mandat, il doit exercer une surveillance plus poussée
des dépenses publiques.
Dans ce domaine, les activités du SCT s'articulent maintenant autour de
trois grandes priorités :
- l'efficacité administrative, le
but étant de fixer et de respecter les normes les plus élevées en matière de
gestion publique;
- la gestion des dépenses,
l'essentiel étant de s'assurer que les ressources sont dûment affectées en
fonction des priorités de l'État;
- la gestion et le contrôle
financiers, dans le but d'accroître l'efficacité des systèmes de suivi, de
surveillance et de contrôle des dépenses publiques. L'optimisation des
ressources est désormais un élément central lorsqu'il est question de dépenses,
d'examen des dépenses et de décisions de gestion.
Pour renforcer la fonction de surveillance exercée par le Secrétariat du
Conseil du Trésor, nous nous employons :
- à renforcer l'évaluation
des pratiques de gestion et à promouvoir l'apport d'améliorations;
- à réviser l'ensemble des
politiques du SCT afin de les clarifier, tout en rationalisant les exigences
relatives à l'établissement de rapports;
- à gérer l'élaboration
d'un nouveau système d'information sur la gestion des dépenses à l'échelle
de l'administration fédérale;
- à établir un nouveau
processus opérationnel pour le Conseil du Trésor qui permettra aux ministres
de se concentrer davantage sur les questions plus générales liées à la
gestion et aux dépenses;
- à rationaliser la
direction et le soutien administratif des petits organismes en mettant sur pied
des services de gestion communs.
Je l'ai souvent dit, et je le répète aujourd'hui, ce sont les systèmes, et
non les personnes, qui sont fautifs.
Nous avons un urgent besoin de contrôles financiers qui s'appliquent à
l'ensemble de l'administration fédérale, entre les ministères et organismes
comme au sein de chacun d'entre eux.
Ainsi, le SCT revoit actuellement le processus d'établissement du Budget
principal et du Budget supplémentaire des dépenses, afin de le rendre plus
clair.
Il ne faut pas oublier le nouveau Système d'information sur la gestion des dépenses
(le SIGD), qui intégrera l'information à l'échelle du gouvernement et
fournira une base de données communes pour tous les ministères et organismes,
y compris le SCT.
On pourra de la sorte partager en ligne l'information relative à la gestion
des dépenses et aux résultats.
Le SIGD et la Structure de gestion des ressources et des résultats sur
laquelle il repose nous permettront d'établir des liens entre les ressources et
les résultats.
Ils nous permettront également d'améliorer sensiblement la capacité du SCT
lorsqu'il s'agit de favoriser :
- la gestion horizontale des
priorités fédérales;
- la concordance entre résultats
et ressources pour ce qui est de la gestion des ministères et de la reddition
de comptes;
- une information de qualité à
l'intention du Comité d'examen des dépenses au sujet des dépenses ministérielles
et horizontales, en vue de cerner les réaffectations possibles;
- l'amélioration de la
transparence envers le Parlement.
Les Canadiennes et les Canadiens veulent savoir que les programmes
gouvernementaux sont bien gérés. Ils veulent une plus grande ouverture de la
part du secteur public.
C'est pourquoi nous avons amorcé une série d'examens visant à ce que nos
pratiques de gestion soient modernisées et à ce que nos normes correspondent
aux attentes de la population.
Nos principaux objectifs sont notamment :
- de renforcer la Loi sur la
gestion des finances publiques;
- de mieux définir les
responsabilités et les obligations redditionnelles des ministres et des hauts
fonctionnaires;
- d'accroître la transparence et
d'améliorer la gouvernance des sociétés d'État.
Nous accordons aussi une importance accrue à la communication proactive de
l'information, afin que le Parlement, le gouvernement et les fonctionnaires
soient davantage en mesure de rendre des comptes aux citoyens.
À cette fin, nous avons mis en œuvre la publication obligatoire :
- des dépenses de voyage et
d'accueil de certains fonctionnaires;
- des marchés de biens et de
services d'une valeur de plus de 10 000 $;
- de la reclassification des
postes de la fonction publique.
Le deuxième enjeu clé dont je veux vous parler est celui du renforcement de
la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale.
Il s'agit d'un élément clé en vue d'améliorer la surveillance à l'échelle
de l'administration fédérale et d'exercer une gérance financière plus
responsable.
J'ai été très heureux que Charles‑Antoine St‑Jean accepte
le poste de contrôleur général, et j'ai été encore plus satisfait lorsqu'il
a entamé son travail, en juin dernier.
M. St‑Jean a de nombreux défis à relever.
Son mandat consiste à surveiller rigoureusement tous les aspects des dépenses
publiques, y compris l'examen et l'autorisation des nouvelles initiatives de dépenses.
De plus, il guidera la modernisation de nos politiques de gestion financière,
il assurera une direction et un leadership clairs, et il veillera à ce que des
normes rigoureuses soient adoptées... et respectées.
Je suis encouragé de voir à quels défis Charles-Antoine a choisi de
s'attaquer en premier, par exemple :
- exercer le leadership nécessaire
pour faire en sorte que l'ensemble de la fonction publique fédérale dispose de
cadres de référence appropriés ainsi que de politiques et de lignes
directrices en matière de contrôle;
- promouvoir la transparence et
l'ouverture en matière de finances;
- mettre en valeur les capacités
de gestion financière et de vérification, notamment au moyen de normes d'accréditation
et d'agrément ainsi que de conseils au sujet des modules du programme
d'apprentissage de la fonction publique.
Ces initiatives contribueront de façon importante à l'atteinte de
l'objectif du gouvernement consistant à exercer une meilleure surveillance
financière, à assurer une meilleure gérance et à accroître la transparence.
Cela dit, il nous reste encore plusieurs autres défis à relever.
En novembre, la vérificatrice générale a rendu public son dernier rapport
pour 2004.
C'est avec grande satisfaction que je peux vous dire que des mesures ont déjà
été prises au sujet de certains des problèmes et préoccupations que
mentionne la vérificatrice générale, et que des initiatives ont été lancées
pour régler les autres.
Le SCT est absolument déterminé à se doter des capacités nécessaires
pour assurer des services de vérification interne plus efficaces, indépendants
et objectifs.
En novembre dernier, j'ai annoncé la mise sur pied d'un programme destiné
à renforcer cette fonction dans l'administration fédérale.
Cette initiative pluriannuelle permettra d'améliorer de façon importante la
capacité de vérification interne du secteur public et de mettre en place des
procédures de vérification normalisées et dont l'efficacité est avérée.
Le contrôleur général fournira des services de vérification interne à 63 petits
ministères et organismes, ce qui aura pour effet de renforcer le contrôle
interne et la mesure des résultats, tout en améliorant la capacité de ces
ministères et organismes à respecter les exigences énoncées dans les
politiques et la réglementation.
Nous menons une évaluation de la capacité en matière de vérification dans
l'administration publique, et nous amorçons des consultations auprès
d'intervenants clés, dont l'Institut canadien des comptables agréés,
l'Institut des vérificateurs internes et d'autres organismes professionnels,
concernant les modifications à apporter à la politique et aux pratiques de vérification
interne.
Je crois que certains d'entre vous êtes membres de ces organismes. Si tel
est le cas, je tiens à vous demander conseil personnellement sur des questions
comme :
- la révision de la Politique
sur la vérification interne qui est en vigueur présentement;
- l'indépendance
organisationnelle des groupes de vérification interne;
- la définition claire des rôles
et responsabilités des hauts fonctionnaires et des contrôleurs ministériels;
- l'orientation devant
sous‑tendre les pratiques exemplaires et la formation.
L'initiative menée en matière de vérification interne est conçue de manière
à produire des résultats tangibles dont il sera possible de rendre compte.
Par exemple, la vérification interne dans l'administration fédérale doit
devenir une profession plus structurée et attrayante.
Cette initiative correspond tout à fait à l'engagement du gouvernement en
vue d'assurer une gérance rigoureuse des fonds publics en fournissant des
renseignements à valeur ajoutée qui permettront de prendre des décisions
efficaces à l'échelle de l'administration fédérale.
À terme, l'examen des répercussions financières des politiques proposées
nous aidera, mes collègues et moi, à prendre de meilleures décisions.
Le Cabinet sera plus à même de faire les choix nécessaires en vue
d'optimiser l'utilisation des deniers publics.
Cela permettra d'améliorer la responsabilisation, l'intégrité et le contrôle
financier à l'échelle du gouvernement.
Nous ne possédons pas encore toutes les réponses, mais nous nous efforçons
d'élaborer une stratégie de transition qui sera mise en œuvre progressivement
au cours des prochaines années.
Ce qu'il faut retenir, c'est que plus rien n'est comme avant. Nous avons pris
un virage important qui favorisera l'innovation dans le secteur public.
Cette stratégie nouvelle se traduira par une gestion financière plus
efficace et par une plus grande responsabilisation.
Je sais que tout cela ne se fera pas du jour au lendemain. Les grands
changements demandent toujours du temps.
Mais en dépit des nombreux défis que nous devons relever, j'envisage
l'avenir avec optimisme.
Et vous tous, à titre de membres du Financial Executive Institute, êtes à
même de nous aider.
Vous connaissez l'importance de normes et de pratiques financières
efficaces.
Vous êtes spécialisés dans de nombreux domaines.
Grâce à des rencontres comme celle d'aujourd'hui, vous pouvez contribuer de
façon significative au renforcement de la gestion et de la responsabilisation
financières.
Passons maintenant aux questions et commentaires. Et pour ce qui est de
l'avenir, je compte sur vous pour me faire part de vos conseils avisés.
Je vous remercie.
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