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Discours par Reg Alcock,
président du Conseil du Trésor,
dans le cadre du programme Government Opportunities (GO)
du Centre de recherche et d'innovation d'Ottawa (OCRI)
Le texte prononcé fait foi
le 24 janvier 2005
à l'hôtel Crowne Plaza
d'Ottawa (Ontario)
Merci et bon après-midi, mesdames et messieurs.
Je me suis fixé une règle lorsque je prends la parole en public : je ne m'offusque pas si
les gens regardent leur montre pendant que je parle, mais j'essaie toujours de finir avant qu'ils se
mettent à la secouer pour s'assurer qu'elle fonctionne toujours.
Je me contenterai donc d'une courte introduction, parce que j'aimerais qu'il nous reste du temps
pour vos questions et commentaires.
Je suis toujours heureux de parler d'un de mes sujets favoris : tirer parti des possibilités
qu'offre la technologie de l'information, surtout avec un groupe de spécialistes comme le vôtre.
L'OCRI est une des organisations de partenariat qui connaît le plus de succès au Canada dans le
secteur de la haute technologie. Il rassemble des gens, des idées et des ressources pour renforcer
l'activité économique d'Ottawa axée sur le savoir et améliorer encore la qualité de vie dans
notre belle ville.
D'un point de vue national, cela représente une part importante de mon travail à moi
aussi.
Je sais que le programme GO de l'OCRI a deux grands objectifs.
Premièrement, donner à vos membres les clés qui ouvrent les portes des marchés de l'État.
Malheureusement, je ne peux pas le faire aujourd'hui.
D'une part, parce que je ne veux pas priver mon collègue Scott Brison du plaisir de faire
lui‑même certaines annonces le mois prochain.
D'autre part, parce qu'il est encore trop tôt pour entrer dans les détails des marchés de GI
passés avec le secteur privé. Nous voulons nous assurer qu'il y a bel et bien quelque chose derrière
ces portes avant que vous essayiez de les ouvrir.
Cependant, je peux — et je vais — atteindre le deuxième objectif de votre
programme : vous aider à mieux comprendre les besoins, les possibilités et les obstacles
associés aux initiatives de TI du gouvernement.
Je ne pourrai donc pas vous ouvrir ces portes aujourd'hui, mais je crois que notre rencontre vous
donnera certaines indications utiles pour profiter des occasions qui se présenteront à l'avenir.
Avant d'aller plus loin cependant, j'aimerais vous expliquer en quelques mots d'où nous partons.
Je suis tombé en amour avec la TI en 1980.
Je venais d'accéder à un poste de gestionnaire au gouvernement provincial du Manitoba. Mon
premier ordinateur avait 48 Ko de mémoire vive et une capacité de stockage de 150 Ko.
Plutôt faible, selon les normes d'aujourd'hui. Mais cette petite boîte m'a beaucoup appris :
Essentiellement, elle m'a aidé à repenser ma façon de travailler.
Plus important encore, elle m'a montré que la technologie de l'information peut transformer la
façon dont nous créons de la valeur au gouvernement.
Au cours des années qui ont suivi, ces leçons ont pris de plus en plus d'importance dans ma
carrière à la fonction publique.
Aujourd'hui, les citoyens veulent que l'information gouvernementale soit pertinente, à jour et
facile à utiliser.
Ils cherchent un guichet unique multimodes, leur assurant un accès pratique à des services
gouvernementaux intégrés de façon homogène à l'échelle des programmes, des ministères et des
administrations.
Le gouvernement du Canada a amorcé plusieurs initiatives de transformation dans le but de répondre
à ces attentes du public.
Au cours des dix dernières années, nous avons passé beaucoup de temps à renforcer notre
capacité en GI/TI. Nous avons multiplié les initiatives pour constituer un noyau de fonctionnaires
qui s'y connaissent dans ce secteur.
Au départ, nous voulions simplement construire des systèmes qui nous permettraient d'essayer
les technologies, afin de voir comment nous pourrions les utiliser pour offrir des services.
Depuis, nous avons connu quelques beaux succès :
- Environ 70 pour cent de nos opérations
financières, de nos paiements et de nos transferts se font maintenant au moyen de notre réseau
de téléservices bancaires avec les institutions financières du Canada.
- L'Agence du revenu du Canada est devenue une des
administrations fiscales les plus informatisées et efficaces au monde.
- Bon nombre de grands ministères utilisent
maintenant de grands systèmes de gestion d'entreprise semblables à ceux des organisations du
secteur privé, comme PeopleSoft pour la gestion des RH ou le SAP pour la gestion financière.
- Les fonctionnaires de tous les ministères sont
reliés à leurs collègues et au public au moyen de systèmes modernes de courrier électronique
et de messagerie, et peuvent compter sur le soutien de la bureautique et d'outils de productivité.
Nous avons aussi essuyé quelques échecs, en grande partie parce que notre démarche n'a pas
toujours tenu compte des réalités de la gestion publique.
Heureusement, nous avons fait beaucoup de chemin depuis deux ans environ.
Par exemple, le Canada a acquis une réputation bien méritée de chef de file mondial du
gouvernement en direct.
Notre gouvernement s'est engagé à être connu dans le monde entier comme le gouvernement le
plus branché à ses citoyens d'ici 2005.
Et nous réalisons des progrès bien réels.
Dans son plus récent rapport sur le leadership dans ce secteur, Accenture indique que le
programme du gouvernement électronique du Canada demeure la norme pour le reste du monde. Par
exemple :
- Notre Réseau de la Voie de communication protégée
(SCNet) est entièrement opérationnel pour tous les ministères.
- Notre processus d'authentification en ligne des
citoyens et des entreprises a été mis à l'essai avec succès et est en train d'être mis en
œuvre.
- Et nos 130 services les plus utilisés sont
maintenant offerts en ligne.
Nous sommes premiers au classement pour une quatrième année de suite, en grande partie grâce
à notre orientation sur le citoyen.
Suis-je fier de cet honneur? Et comment!
Mais je ne suis pas encore prêt à sabler le champagne. Il nous reste encore quelques difficultés
à surmonter.
À l'heure actuelle, nous n'avons pas la vision d'entreprise nécessaire pour coordonner nos
initiatives de changement en GI/TI. Par exemple :
- Les ministères et organismes ne suivent pas tous
de la même manière le rendement ou les coûts de la prestation des services.
- Nous n'avons pas de définitions ou de méthodes
homogènes pour la collecte de données.
- Et nous avons besoin de mécanismes communs pour
surveiller, déclarer et évaluer le rendement des différents modes de prestation à l'échelle
du gouvernement.
Le problème est en partie dû à la taille du gouvernement fédéral.
Nous sommes le plus gros organisme au Canada, et de loin. Nous avons 411 secteurs d'activité,
répartis entre 119 entités organisationnelles.
Nous devons optimiser nos ressources en établissant de nouveaux liens entre les organisations,
les programmes et les ministères, jusqu'à ce que nous commencions à fonctionner comme un seul
gouvernement, et non comme plus d'une centaine d'organismes distincts.
Nous essayons aussi d'obtenir une meilleure vision « horizontale » de l'activité
gouvernementale, parce que nous nous apercevons souvent qu'un groupe de clients donné ne reçoit
pas de services d'un seul de nos ministères, mais bien de plusieurs.
Je crois que notre programme le plus important sur le plan stratégique à l'heure actuelle est
celui qui vise à réunir toutes ces activités en un cadre de GI commun.
Nous n'aurions pas pu essayer de faire cela de la manière dont nous le faisons aujourd'hui si
nous n'avions pas passé les dernières années à renforcer notre capacité et à habituer les gens
à travailler en direct.
Nous travaillons maintenant à une infrastructure de l'information d'entreprise qui nous
permettra de mettre en place une vision commune de ce que fait le gouvernement.
Nous voulons donner aux gestionnaires les outils nécessaires pour comprendre leur secteur
d'activité et savoir où il se situe dans le reste des activités gouvernementales.
Et nous ne limiterons pas nos efforts à la GI/TI.
Pour trouver des façons de réaliser des gains d'efficience, nous avons entrepris une série
d'examens opérationnels, notamment de la gestion de la TI, qui touchent l'ensemble de la fonction
publique fédérale.
De plus, dans 12 secteurs, nous menons des initiatives à l'échelle de l'administration fédérale
qui portent sur les activités fonctionnelles du gouvernement.
Par exemple, nous mettons en œuvre un nouveau système en ligne d'information sur la gestion des
dépenses.
Nous essayons d'établir des liens entre l'information et les politiques et objectifs stratégiques
du gouvernement, en tenant compte des projets, des dépenses réelles et des résultats de ces 411 secteurs
d'activité.
Nous menons aussi des initiatives clés qui nous permettent d'apporter des changements importants
à notre façon d'administrer.
Pensons à la gestion de la chaîne d'approvisionnement et aux acquisitions. Nous avons entrepris
de rationaliser notre système d'approvisionnement, nos biens immobiliers et nos systèmes de
passation de marchés.
L'amélioration de la GI et de la TI figure aussi sur cette liste. Notre rapport devrait être prêt
au cours du premier trimestre de 2005.
Les examens horizontaux que nous effectuons sont axés sur la gestion, l'exécution, la
responsabilisation, les mécanismes de rapport et les possibilités de remodeler les dépenses et la
prestation des programmes.
Il se peut très bien que cet exercice ouvre la voie à de nouvelles possibilités qui pourraient
intéresser les membres de l'OCRI.
Par exemple, nous retravaillons actuellement les politiques fédérales sur l'impartition et les
partenariats public‑privé. Je n'ai pas encore entamé de discussions à ce sujet avec la
collectivité des fournisseurs, mais nous le ferons bientôt.
TPSGC a déjà amorcé le processus avec la collectivité de la TI dans le cadre du Forum des
politiques publiques.
Nous continuerons de collaborer étroitement avec vous, les associations de gens d'affaires et
les principaux intervenants, afin de suivre les répercussions des changements apportés à notre
politique d'approvisionnement et de régler les problèmes au fur et à mesure.
Je crois que le secteur privé et la collectivité des fournisseurs ont toujours compris mieux
que la fonction publique les propositions à valeur ajoutée de la GI/TI.
Le secteur public a toujours énormément profité de sa relation avec la collectivité des
fournisseurs. Vous nous incitez à aller plus loin, vous proposez des solutions créatives et vous
montez constamment la barre.
C'est extrêmement important.
Il y a quelques mois, mon collègue Walt Lastewka est venu vous parler des projets entrepris
à l'échelle de l'administration fédérale pour améliorer l'approvisionnement en général.
Le mois prochain, ce sera au tour d'un autre membre du Cabinet, Scott Brison, de venir vous
rencontrer.
Tous les trois, nous sommes responsables de différentes pièces du casse‑tête. Mais nous
avons en commun une responsabilité : repenser le rôle de l'État et renforcer la gestion de
la fonction publique.
Personnellement, je mets beaucoup l'accent sur de nouvelles solutions de GI/TI.
Ce qui me ramène à ces portes dont vous vouliez les clés.
Depuis que je suis devenu président du Conseil du Trésor, je résiste aux pressions exercées
pour que je classe mes priorités de changement par ordre d'importance.
Pourquoi? Parce que, dans les très, très grandes organisations, si vous ne modifiez qu'une
seule dimension de ce que vous faites, la rigidité inhérente au système risque de tout ramener
exactement au point de départ.
Ce que j'essaie de faire, c'est de m'attaquer aux composantes structurelles qui réorganisent la
façon dont l'information est conservée et partagée, tout en résistant à l'envie de faire de la
micro‑gestion des résultats.
J'évite aussi soigneusement de proposer une vision déterminante pour une autre raison qui revêt
un intérêt particulier pour votre groupe.
Une des questions qui me préoccupent au sujet du renforcement de la GI/TI c'est que, dès que
vous accolez l'adjectif « électronique » à quelque chose — comme dans
gouvernement électronique ou démocratie électronique — vous introduisez une dimension différente
dans l'esprit de bien des gens.
Tant que nous définissons notre travail dans le contexte de l'« électronique »,
nous le séparons de nos activités quotidiennes — ce qui n'est certainement pas
propice au type de changement que je veux apporter à la fonction publique fédérale.
Le gouvernement électronique doit devenir partie intégrante de notre façon de travailler. En
fait, laissons tomber l'« électronique » et considérons les services en direct
uniquement comme un élément clé d'un bon gouvernement.
Ce n'est pas une question de boîtes, de fils ou de logiciels. La prochaine étape consiste à réorganiser
en profondeur notre façon de travailler ensemble.
En fait, je pense que l'intégration de l'information et des applications est la carte maîtresse
de l'avenir de la GI et de la TI à la fonction publique fédérale.
En mettant en corrélation l'information des divers domaines et paliers de gouvernement, nous
pourrions obtenir des résultats révolutionnaires… et surprendre agréablement beaucoup de
citoyens sceptiques.
Il nous faut intégrer soigneusement les bons outils de TI et les utiliser pour jeter les bases
du renforcement de la gestion du secteur public.
Ce faisant, nous réussirons à accroître considérablement la transparence, à renforcer le
processus démocratique et à amener les citoyens à nous faire davantage confiance lorsque nous
agissons en leur nom.
L'objectif, ce n'est pas de disposer de meilleurs outils, c'est de mieux gérer.
C'est facile à dire mais moins facile à faire.
Le changement est difficile pour tout le monde, mais il est particulièrement éprouvant dans le
secteur public.
Les organisations du secteur privé ont tendance à avoir moins de secteurs d'activité et, grâce
à la magie des profits et des pertes, elles peuvent s'autocorriger très rapidement.
Elles peuvent aussi gérer le changement d'une façon plus souple que le secteur public.
Dans le secteur public, la résistance des gens au changement est généralement plus forte parce
qu'ils ont tendance à voir leur place dans le flux continu de l'information comme une question déterminante,
plus qu'ailleurs.
Mais j'ai été agréablement surpris de voir le nombre de fonctionnaires qui comprennent
maintenant qu'il est urgent de trouver de meilleures solutions de GI/TI.
Je n'ai pas encore vu un seul ministère où il n'y a pas un groupe de personnes qui comprenne
vraiment la proposition à valeur ajoutée et qui soit capable — et même impatient —
de piloter le changement à cet égard dans son organisation.
Nous travaillons très fort pour mettre en place des systèmes d'information modernes, en temps réel,
pour assurer le suivi des dépenses et disposer de meilleurs outils afin d'améliorer l'efficacité
de l'examen et du processus décisionnel.
Et nous allons respecter cet engagement.
Nous sommes sérieux à propos de la transformation des services.
Mais pour que cela fonctionne, pour que le Canada devienne vraiment le leader mondial du secteur
public en GI et en TI, nous aurons besoin de votre aide et de vos sages conseils.
Nous avons encore de lourdes tâches à accomplir, mais, malgré les nombreuses difficultés, je
suis impatient de voir ce que l'avenir nous réserve.
J'espère que mes propos d'aujourd'hui vous auront donné quelques raisons de partager mon
optimisme.
Merci.
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