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Discours par
L'honorable Lucienne Robillard
Présidente du Conseil du Trésor, Ministre responsable de l'Infrastructure
et députée de Westmount-Ville-Marie
le 13 septembre 2001
Bromont, PQ
Mesdames et Messieurs,
Je suis heureuse d'être parmi vous ce soir et je désire remercier
le Comité exécutif du Conseil national mixte de m'avoir invitée au
séminaire annuel d'automne.
Avant d'aller plus loin, j'aimerais vous dire que je suis désolée
que les membres de l'Alliance de la fonction publique du Canada ne
puissent être avec nous ce soir. La situation actuelle n'est pas facile
pour personne, mais nous gardons bon espoir que nous pourrons bientôt
trouver une solution négociée à cette impasse car, comme vous le savez,
les deux parties retournent demain à la table de négociations.
Cela étant dit, ce séminaire représente une bonne occasion et nous
force en quelque sorte à prendre du recul par rapport au processus de
négociation collective et à nous pencher sur des questions plus
générales touchant tous les employés syndiqués de la fonction publique
fédérale.
Aujourd'hui, l'un des principaux enjeux auquel nous devons tous
faire face porte sur l'avenir de la fonction publique du Canada.
Le CNM est un partenaire important
Je crois sincèrement que les forums comme le Conseil national mixte et
le présent séminaire témoignent bien de l'orientation pour la
fonction publique du XXIe siècle. Il importe de soutenir
des organisations, telles que le CNM, et de permettre à la direction et
aux syndicats, à l'extérieur de la table de négociations, de discuter
et de travailler ensemble sur les questions qui touchent les employés.
Vous êtes venus ici dans un esprit de collaboration, de consultation
et de partage d'information, en ayant à coeur de contribuer à assurer
un meilleur environnement pour tous dans la fonction publique fédérale.
Et en jetant un coup d'oeil à votre programme, je constate que votre
engagement envers des changements positifs se poursuit, qu'il s'agisse
de l'examen des initiatives de formation conjointe, l'état du
bilinguisme dans la fonction publique fédérale ou le nouveau cadre de
travail de santé et sécurité au travail.
Mais je dois dire que je me réjouis particulièrement à l'idée de
savoir que le CNM a consacré toute la journée d'aujourd'hui à la
question de la gestion de la modernisation des ressources humaines au
gouvernement canadien. Et je suis heureuse de voir Ranald Quail et
Monique Boudrias dans la salle. J'ai cru comprendre qu'ils ont
participé à une discussion très productive avec vous aujourd'hui à
ce sujet.
Ce genre de discussions et d'échanges est vital. En tant que
représentants des travailleurs syndiqués, vous contribuez de façon
indéniable aux efforts visant à accroître constamment le bien-être des
employés et l'efficacité du gouvernement lui-même.
Pourquoi une réforme s'impose
Les ressources humaines sont au coeur même de toute organisation, que
ce soit dans le secteur privé ou le secteur public. Pour moi, cela est d'autant
plus vrai pour le secteur public, puisque la mission de tout gouvernement
est de livrer des services de qualité aux citoyens. Nos employés sont le
visage humain de l'administration gouvernementale. D'où l'importance
d'avoir un cadre de gestion des ressources humaines bien adapté à la
réalité d'aujourd'hui.
Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de
gestion pour le gouvernement du Canada nous engage à la création
d'un « milieu de travail exemplaire » comme un préalable à
la prestation d'un service de qualité au public.
L'une de nos priorités est donc de garder et d'embaucher du personnel
compétent, d'où la nécessité d'attaquer de front la question du
départ à la retraite d'un nombre sans précédent de fonctionnaires au
cours des prochaines années. En effet, nous risquons de perdre une partie
de notre mémoire institutionnelle; les bases de notre leadership risquent
de s'affaiblir considérablement.
La fonction publique doit donc pouvoir garder, attirer et perfectionner
des femmes et des hommes motivés. Nous devons en outre veiller à
implanter des mécanismes appropriés de perfectionnement pour nos futurs
leaders afin de garantir un transfert sans heurt du savoir institutionnel.
De même, nous devons revoir le cadre juridique et administratif des
ressources humaines, à bien des égards trop rigide et dépassé. Nous
devons encourager l'innovation, ce qui requiert des politiques et des
procédures plus souples. Nous devons fournir aux employés et aux
gestionnaires les outils qu'il leur faut de sorte qu'ils n'aient jamais
l'impression de devoir se battre contre le système ou de contourner les
règles pour faire du bon travail.
Naturellement, un milieu de travail exemplaire possède bien d'autres
caractéristiques, y compris celle d'embrasser la diversité. Un milieu de
travail exemplaire inspire de la fierté à ses employés, qui peuvent y
travailler dans la langue officielle de leur choix et qui, grâce à un
système précis de classification des emplois, reçoivent une
rémunération équitable pour le travail qu'ils accomplissent. Dans un
milieu de travail exemplaire, les gestionnaires encouragent de plus les
employés à tirer parti des différents régimes de travail à leur
disposition pour mieux équilibrer leurs obligations professionnelles avec
leur vie familiale.
Bien sûr, un milieu de travail exemplaire devrait aussi être un
endroit où l'harmonie règne dans les relations du travail, un endroit
où il y a un véritable esprit de collaboration plutôt qu'un esprit de
confrontation, afin de permettre des échanges francs et constructif entre
l'employeur et les syndicats.
J'ai cru comprendre que vous avez eu une excellente session hier avec
John Fryer. Tout comme vous, j'ai été impressionnée par le
travail de John, de même que par la manière extraordinaire qu'il a de
présenter les idées de son groupe de travail.
En fait, je suis très fière de l'initiative que nous avons prise
pour instituer le groupe de travail Fryer. Le Conseil du Trésor était
bien sensibilisé au fait que la confrontation dans les relations entre
les syndicats et les employeur n'est pas saine, et qu'elle a des
répercussions négatives sur les Canadiens et les Canadiennes, les gens
que nous tous nous desservons. En demandant à John et à son équipe de
nous présenter des propositions, nous reconnaissons qu'un changement s'impose,
et que nous avons la volonté de changer.
Au cours de l'été, tout comme vous, j'ai passé beaucoup de temps
à parler avec les gens et à réfléchir au sujet des relations
syndicales-patronales, de même que sur la meilleure façon de progresser.
Mes rencontres m'ont permis de conclure qu'il y a un vaste soutien
parmi les conseils fédéraux régionaux et entre les employés et les
gestionnaires pour des relations moins conflictuelles et davantage axées
sur la collaboration et la consultation avec les agents négociateurs. D'après
les présentations réfléchies et analytiques faites au groupe de
travail, je dirais que ce sont tous les intervenants qui exercent une
pression pour bâtir des relations plus solides.
Il y a beaucoup d'exemples du type de relations qui sont en train d'être
bâties même entre la direction et les syndicats et qui changent de
plusieurs façons le milieu de travail.
Le CNM est un exemple du succès qui peut être réalisé.
On fait les éloges d'initiatives telles que le Comité conjoint de
Transition de carrière en tant que modèles de succès parce que tous les
intervenants ont contribué à ce succès. Il a même été suggéré que
le CCTC unisse ses activités à celles du CNM afin de promouvoir une
identité à l'échelle du gouvernement.
En première ligne, les conseils fédéraux nationaux ont déclaré
sans équivoque que les gestionnaires hiérarchiques considèrent que l'étroite
collaboration avec les syndicats est un fait concret. Bien que
préoccupés par l'absence de l'employeur dans les régions, les
gestionnaires souhaitent une relation plus solide avec les syndicats afin
de pouvoir apprendre et se perfectionner ensemble - dans la perspective
d'un nouveau cadre sur les ressources humaines.
Par ailleurs, j'ai appris qu'au sein de certains ministères, il y
a des discussions à l'échelle locale entre les gestionnaires et les
unités de négociation sur les enjeux liés au milieu de travail.
Maintenant. Je sais que bon nombre d'entre vous souhaitent savoir ce
que je pense du rapport Fryer, mais ce n'est pas le temps ce soir de
déclarer quelles seront les conclusions du gouvernement. Il faudra
vraisemblablement attendre quelques mois avant de le savoir.
Cependant, je voudrais vous faire part de plusieurs pensées qui
serviront à orienter nos réflexions.
D'abord, la fonction publique fédérale est en grande partie
syndiquée et cette situation ne changera pas. Cette affirmation est
peut-être évidente pour le public réuni ici ce soir, mais je crois qu'il
vaut la peine d'affirmer très clairement ce point pour que tout le
monde l'entende.
Deuxièmement, il est largement reconnu, partout à travers le monde,
et tant dans le secteur public que dans le secteur privé, que les milieux
de travail syndiqués efficaces sont façonnés en grande partie par les
relations de confiance et de respect établies entre l'employeur et les
syndicats qui représentent les employés.
En troisième lieu, pour bâtir de telles relations, il ne faut pas se
limiter à ce que nous appelons communément des consultations. Il ne
suffit pas que les gestionnaires présentent leurs idées aux syndicats
avant qu'elles ne soient mises en oeuvre. Il faut établir un véritable
partenariat, un partenariat qui comporte notamment le fait de définir
ensemble des enjeux, d'élaborer ensemble les options et de déterminer
ensemble les meilleures solutions.
Quatrièmement, il faut affirmer clairement qu'en fin de parcours,
les ministres et les gestionnaires de la fonction publique doivent
produire les résultats que les Canadiennes et les Canadiens attendent d'eux.
Nous avons des comptes à rendre à cet égard. Nous ne pouvons donc pas
avoir un système qui risque d'être paralysé lorsqu'il y a des
décisions nécessaires à prendre.
Cinquièmement, bon nombre d'entre nous n'ont pas les compétences
et l'expérience requises pour assurer le succès d'un tel
partenariat. Au cours de mes voyages cet été, j'ai rencontré beaucoup
de gens opérationnels qui savent très bien comment faire fonctionner le
partenariat. Mais bon nombre d'autres personnes, je soupçonne que c'est
la majorité, peut-être bien autant du côté des syndicats que du côté
de la direction, ont encore beaucoup à apprendre dans ce domaine et il
faudrait encourager l'apprentissage conjoint.
En sixième lieu, notamment au cours des dernières semaines, j'ai eu
l'occasion d'observer de près notre système de négociation
collective. Je crois bien que vous conviendrez avec moi qu'il est loin d'être
parfait. Il faudra donc pouvoir compter sur un renouvellement imaginatif
dans ce secteur.
Enfin, des changements institutionnels s'imposent pour appuyer un
meilleur système, mais cette solution ne suffira pas. Pour ma part, je
crois qu'il est préférable d'avoir un plus petit nombre d'institutions
que plus d'institutions. La clarté et la simplicité devraient avoir
préséance. Mais il nous faut aussi un nouvel esprit, un nouvel ensemble
d'attitudes des deux côtés. Seul ce changement de dispositions, et non
pas uniquement les changements institutionnels, apportera un changement
concret.
Conclusion - engagement envers le changement
J'aimerais conclure en réitérant l'engagement du gouvernement du
Canada de faire de la modernisation des ressources humaines une réalité.
À mon avis, le succès de cette modernisation passe nécessairement
par une nouvelle approche des relations syndicales-patronales. Pour y
arriver, des changements d'attitude des deux côtés devront être
envisagés.
Alors que nous nous attardons à l'amélioration de la fonction
publique fédérale, nous ne devons pas oublier que notre fonction
publique est l'une des meilleures au monde. Nous sommes fiers et
apprécions à leur juste valeur les femmes et les hommes dévoués,
compétents et professionnels qui travaillent chaque jour pour le
bénéfice des Canadiennes et des Canadiens. C'est pourquoi nous voulons
assurer la continuité de cette institution. Elle est l'essence même de
la modernisation de la gestion des ressources humaines.
Je vous remercie de m'avoir invitée à dîner avec vous et de m'avoir
donné l'occasion de partager quelques réflexions sur l'avenir de la
fonction publique du Canada. J'ai bien hâte d'entendre parler des
progrès que vous aurez réalisés ici à Bromont.
Merci et bonne fin de soirée!
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