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Discours par
L'honorable Lucienne Robillard
Présidente du Conseil du Trésor,
et députée de Westmount-Ville-Marie
le 15 mai 2003
Ottawa
1. Introduction
Mesdames et messieurs, il me fait plaisir de me joindre à
vous cet après-midi pour rendre hommage à une institution qui joue un
rôle essentiel en vue de promouvoir un gouvernement équitable, honnête
et efficace au pays. La célébration de ce 125e anniversaire
est une excellente occasion de souligner l'importance du Bureau du
vérificateur général pour notre système parlementaire et il est
essentiel que nous disposions d'un organisme rigoureux et indépendant
pour surveiller nos activités.
Cette conférence est également une bonne occasion de
remercier Mme Fraser et son personnel pour leur
persévérance et leur travail acharné. Je sais bien que ce n'est pas
quelque chose qu'ils entendent très souvent, mais c'est bien mérité.
En fait, nous faisons tous partie de la même équipe. Nous poursuivons
tous les mêmes objectifs : assurer un gouvernement efficace aux
Canadiens et aux Canadiennes.
Ce n'est donc pas une coïncidence que je vous parle
aujourd'hui de la façon dont nous comptons atteindre notre objectif.
Comme la plupart d'entre vous le savez sans doute, le
Conseil du Trésor est le conseil de gestion du gouvernement du Canada.
Créé en 1867, le Conseil est le seul comité statutaire du Cabinet et il
agit plus ou moins comme un conseil d'administration en mettant l'accent
sur les dépenses de programmes du gouvernement et sur tous les aspects de
la gestion.
Comme vous pouvez l'imaginer, la gestion du gouvernement
fédéral représente de nombreux défis. En effet, nous sommes le plus
important employeur du pays ; notre main-d'œuvre est importante et
diversifiée. En tant qu'organisation, nous sommes constitués de
plusieurs composantes, depuis le noyau de la fonction publique jusqu'aux
employeurs distincts, en passant par les sociétés d'État, les
organismes et les conseils de toutes sortes, sans oublier la police
fédérale et l'armée. Ces institutions fonctionnent selon des régimes
qui leur sont propres.
Il n'est pas toujours facile de s'assurer que tous les
employés visent des objectifs communs et travaillent de manière
coordonnée. L'établissement de cadres et de processus opérationnels
adéquats constitue un exercice qui nécessite le maintien d'un
équilibre délicat puisqu'il faut essayer d'accorder aux ministères
la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour répondre à leurs
réalités opérationnelles tout en respectant le besoin de cohérence. En
bout de ligne, notre capacité de produire des résultats pour les
Canadiens et les Canadiennes et de contribuer à la qualité de vie que
nous partageons dans ce pays dépend, dans une grande mesure, de l'équilibre
que nous parvenons à établir et de notre gestion des opérations et des
ressources humaines. Nous devons adopter des pratiques modernes de gestion
afin de nous assurer que les citoyens bénéficient d'un gouvernement
efficace et rentable, c'est-à-dire, le genre de gouvernement qu'ils
exigent et auquel ils ont droit.
Il me fait plaisir aujourd'hui de vous entretenir des
pratiques de gestion du gouvernement et des mesures que nous adoptons afin
de préparer le gouvernement à relever les défis du XXIe siècle.
- J'aimerais souligner certains principes qui orientent la réforme
de la gestion et préciser certaines priorités que nous poursuivons
afin d'appliquer ces principes.
- J'aimerais également traiter de la manière dont le Conseil du
Trésor modifie son fonctionnement à titre de conseil de gestion.
Toutefois, je crois tout d'abord qu'il est important
de présenter le contexte et de souligner certains facteurs qui orientent
nos efforts, et de préciser certains changements majeurs qui ont eu lieu
dans la fonction publique fédérale au cours de la dernière décennie.
2. Contexte : L'évolution de l'environnement des politiques
gouvernementales
L'environnement dans lequel les politiques
gouvernementales sont élaborées et les services fédéraux sont offerts
devient de plus en plus complexe.
Nous avons certainement constaté un changement profond
quant aux attentes du public canadien à l'égard du gouvernement. En
raison, principalement, de l'avènement des nouvelles technologies, les
gens exigent de plus en plus un accès instantané aux services et des
réponses immédiates à leurs questions et à leurs préoccupations. Ils
veulent des programmes de qualité offerts dans la langue officielle de
leur choix et s'attendent à une grande discipline en matière de
fiscalité, de même qu'à l'élimination du déficit alors que la
plupart des économies post-industrielles sont retombées en situation
déficitaire.
Parallèlement, nous constatons que les gens sont de plus
en plus sceptiques et cyniques à l'égard des institutions publiques.
La demande est de plus en plus grande pour un gouvernement plus ouvert et
coopératif, qui met l'emphase sur de meilleurs contrôles. Ainsi, les
parlementaires veulent maintenant jouer un rôle plus important dans l'élaboration
des politiques, être mieux informés des résultats des programmes et
être habilités à exiger des comptes au gouvernement relativement à son
rendement.
L'élaboration de politiques gouvernementales est
devenue beaucoup plus complexe. Des facteurs tels que la mondialisation
par exemple, nous obligent à composer avec les questions qui étaient,
par le passé, considérées comme des préoccupations seulement
nationales et à les évaluer à des degrés divers, par exemple en
traitant simultanément des dimensions internationales, nationales et
infranationales. Au sein même d'un seul échelon de gouvernement, il a
fallu adopter une démarche axée davantage sur l'horizontalité pour
gérer des questions nombreuses et complexes en transcendant les limites
organisationnelles. Les approches traditionnelles en matière de gestion
sont inévitablement remises en question.
Pour pouvoir relever ces défis et bien d'autres, il est
donc primordial de recruter les bonnes personnes offrant les compétences
adéquates. Encore une fois, nous faisons face à certaines difficultés
dans ce domaine. Le marché du travail canadien est confronté à un
important changement démographique en raison de la retraite imminente de
la génération du baby-boom. Cette tendance est particulièrement
marquée au sein de la fonction publique où la main d'œuvre semble
plus vieillissante que celle du secteur privé. Il s'agit clairement d'un
nouvel impératif en vue d'une meilleure capacité de gérer les
ressources humaines et d'assurer un apprentissage à tous les échelons.
Je ne veux pas brosser un tableau trop négatif, car fort
heureusement nous ne sommes pas restés sans rien faire en regardant le
monde changer autour de nous. Nous avons adopté des mesures au cours de
la dernière décennie afin de préparer la fonction publique à affronter
ces nouvelles réalités. Par conséquent, nous sommes dans une position
relativement bonne, je crois, pour pouvoir relever les défis que
représente l'élaboration de politiques au XXIe siècle.
Je profite de cette occasion pour vous faire part du
travail qui nous attend. Comment devons-nous travailler à partir des
fondations que nous avons érigées au cours des années 1990? Quels sont
les principes qui orientent nos efforts? Je crois qu'il est important de
traiter de ce dernier point en premier lieu puisque cela me permettra de
vous situer quant à notre orientation générale.
3. Nos priorités actuelles en matière de gestion : Des
résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Comme vous le savez sans doute, j'ai eu le plaisir de
déposer, il y a trois ans, un nouveau cadre de gestion pour le
gouvernement du Canada intitulé Des résultats pour les Canadiens et
les Canadiennes. Ce document énonçait en termes clairs les quatre engagements
clés qui orientent la gestion au sein du gouvernement du Canada.
- Premièrement, nous devons nous assurer que les citoyens sont au cœur
de toutes les activités et de tous les programmes et services du
gouvernement.
- Deuxièmement, nous devons être guidés par un ensemble de valeurs
saines dans la prestation des services publics.
- Troisièmement, nos activités doivent mettre l'accent sur l'atteinte
des résultats pour la population canadienne et nous devons soumettre
des rapports clairs sur notre rendement.
- Enfin, nous devons favoriser la discipline et la diligence
raisonnable pour assurer l'utilisation judicieuse des fonds publics.
Ce sont des principes importants. Ils constituent le test
décisif qui nous permettra d'évaluer le succès ou l'échec de nos
actions.
Alors si c'est le cas, quels sont les résultats que
nous atteignons? Donnons-nous réellement suite à ces engagements?
Je suis heureuse de pouvoir répondre que oui. Nous
traduisons ces engagements en action.
À titre d'exemple, parlons des efforts que nous
déployons pour nous orienter vers les citoyens.
Au cours de la dernière décennie, nous avons consacré
beaucoup de temps et de ressources à examiner des nouvelles façons
innovatrices de mobiliser davantage le public canadien que nous desservons.
Inévitablement, nous nous sommes concentrés sur l'utilisation des
technologies de l'information.
Comme vous le savez, le gouvernement s'est engagé
publiquement à devenir le gouvernement le plus branché au monde d'ici
2005. Nous cherchons aussi à améliorer constamment et de manière
mesurable la satisfaction des clients dans l'ensemble de nos services.
Conformément à cet engagement, le gouvernement offre
maintenant de nombreux services aux Canadiens et aux non-Canadiens afin de
les servir plus rapidement et efficacement. Je suis heureuse de vous
informer que nous avons connu de nombreux succès jusqu'à présent. Et
ce n'est pas seulement mon avis légèrement biaisé, mais aussi celui
de tiers indépendants qui ont classé le Canada au premier rang mondial
pour la qualité élevée de services en ligne offerts aux citoyens, au
cours des trois dernières années. Dans la plus récente comparaison à l'échelle
internationale, le Canada a été classé dans une catégorie bien
distincte, du fait qu'il ait d'une part appliqué la technologie et, d'autre
part, modifié la mécanique de la prestation de services.
Il est évident que nous avons donné suite à notre
engagement à cet égard. On peut dire la même chose en ce qui touche
notre engagement visant à mettre davantage l'accent sur les résultats.
Encore une fois, je suis en mesure de vous dire que nous avons accompli
des progrès importants.
En premier lieu, nous avons pensé accorder une attention
beaucoup plus grande quant au rendement de nos programmes et de nos
services, plutôt que sur les intrants employés dans le cadre de nos
activités, comme c'était souvent le cas auparavant. Dans ce contexte,
un financement supplémentaire a été octroyé à l'échelle du
gouvernement afin de renforcer la capacité d'évaluation des programmes
et de vérification interne. Nous avisons les ministères qu'ils
devraient rendre des comptes tant sur leurs réalisations que sur la
manière dont elles ont été accomplies. L'évaluation et la
vérification interne sont des outils essentiels pour permettre aux
équipes de gestion de prendre le pouls de leurs réalisations et de leurs
pratiques de gestion.
Je sais qu'il y a eu beaucoup de préoccupations au
cours des dernières années au sujet de l'administration des programmes
de subventions et contributions. Nous avons été à l'écoute et nous
avons pris des mesures en conséquence. Plus de 350 programmes de
subventions et de contributions sont maintenant régis par des pratiques
de gestion de résultats obligatoires, et ce n'est pas fini.
Sur un autre plan, nous avons adopté la comptabilité d'exercice
intégrale dans le dernier budget fédéral pour permettre aux
gestionnaires de la fonction publique ainsi qu'aux citoyens de mieux
comprendre les dépenses, les biens et les obligations du gouvernement.
Cette transition est le résultat, dans une grande mesure, d'une
rationalisation des systèmes de rapports financiers du gouvernement
effectués au cours des dernières années.
Toutes ces initiatives représentent des mesures
importantes visant à accroître la gestion axée sur les résultats à l'échelle
du gouvernement. Bien sûr, comme je l'ai mentionné, il n'est pas
possible d'instaurer une saine gestion sans disposer de mécanismes
clairs et transparents pour pouvoir préparer les rapports utiles sur le
travail accompli.
C'est la raison pour laquelle nous avons révisé la
manière dont les ministères et organismes font rapport de leurs plans et
priorités ainsi que des résultats atteints. Nous continuons d'insister
sur le fait que ces rapports doivent être concis, équilibrés et axés
sur les résultats.
Nous avons entrepris de produire annuellement un rapport
à l'échelle gouvernementale qui établit un lien entre les activités
et programmes gouvernementaux et les indicateurs de notre qualité de vie
comme société. Au cours de la dernière année, le rapport intitulé Le
rendement du Canada a été conçu de sorte à contenir des liens
électroniques vers les rapports des ministères et organismes, et vers
les politiques et programmes portant sur ces indicateurs de qualité de
vie.
Nous voulons offrir un nombre accru de rapports
électroniques sur nos programmes et activités afin de fournir plus
rapidement l'information aux citoyens. Dans un monde idéal, les
ministères pourraient continuellement mettre à jour leurs rapports en
direct. Nous planifions d'examiner cette possibilité.
Ce qui m'amène à traiter du troisième et du
quatrième engagement, la gestion des ressources publiques et les valeurs.
Nous avons plusieurs projets en cours dont l'objectif est d'améliorer
notre rendement dans ces deux secteurs essentiels.
Par exemple, notre initiative de modernisation de la
fonction de contrôleur a été créée il y a plusieurs années suite aux
recommandations d'un groupe d'experts du secteur privé. L'initiative,
d'abord mise à l'essai dans cinq grands ministères, s'étend
maintenant à plus de 85 ministères et organismes fédéraux. Le Canada
est probablement le seul pays à avoir déployé un effort aussi exhaustif
en vue d'améliorer la culture et les pratiques de gestion.
Je suis ravie de vous informer que cette initiative va bon
train. Elle donne déjà lieu à des programmes d'apprentissage à l'échelle
du gouvernement et à des améliorations des pratiques de gestion.
Étant donné que la fonction publique du Canada poursuit
tous ces efforts – incluant d'autres éléments complémentaires du
programme de gestion moderne – il faut réaffirmer clairement les
priorités du gouvernement. Dans un environnement de gestion davantage
habilité, une responsabilisation efficace dépendra des gestionnaires
ayant une orientation éthique commune et une compréhension commune de ce
que constitue une conduite professionnelle acceptable dans la gestion des
ressources et dans les rapports avec les partenaires du secteur privé, d'autres
fonctionnaires, les ministres et le grand public. Je suis heureuse d'annoncer
que nous élaborons actuellement un cadre – le Code de valeurs et de
l'éthique dans la fonction publique.
Le code complétera les autres mesures que nous adoptons
à cet égard et contribuera à renforcer davantage notre capacité d'appliquer
les changements en gestion.
Mesdames et messieurs, il ne s'agit là que de quelques
exemples des succès et des défis que nous avons remportés au cours des
derniers mois et des dernières années. Je suis fière de ce que nous
avons accompli – mais je dois admettre qu'il y a encore beaucoup à
faire. Le programme de l'an prochain se remplit rapidement. Je dois
admettre que ce programme semble parfois audacieux, mais je suis
convaincue que nous pourrons relever ce défi.
4. Mode de fonctionnement en évolution au Conseil du Trésor
Une priorité tout particulièrement importante au cours
de la prochaine année sera le lancement d'un cycle quinquennal d'examens
ministériels et horizontaux des dépenses et de la gestion. Nous voulons
nous assurer que nos dépenses ont les effets voulus, que les ressources
sont réparties en fonction des priorités les plus pressantes et que les
pratiques de gestion des ministères sont rigoureuses et qu'elles
appuient notre programme. Cela nous est ambitieux, mais c'est un
engagement essentiel.
Parallèlement à cet exercice, nous établirons des
réductions totalisant 1 milliard de dollars pour l'exercice financier
2003-2004, conformément au récent Budget. Encore une fois, il s'agit d'une
mesure importante en vue d'assurer une saine gestion financière.
Nous avons l'intention d'insister fortement sur la
gestion des ressources humaines, non seulement en raison du défi
démographique, mais également parce que nos pratiques de gestion dans ce
secteur sont dépassées.
Il faudra notamment adopter la Loi sur la modernisation
de la fonction publique et mettre en œuvre un programme non législatif
rigoureux. Nous centrerons nos efforts dans différents domaines,
notamment :
- Gestion de la performance
- La politique et la stratégie en matière de rémunération
- Le développement du leadership
- Les exigences quant à l'apprentissage et les programmes
Bien entendu, pour faire progresser ce vaste programme que
je viens tout juste de présenter, il faudra que le Conseil du Trésor et
son Secrétariat examinent et changent leurs modes de fonctionnement au
quotidien. Nous avons donc l'intention de terminer l'examen et la
révision de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor et des
exigences en matière de rapports dans tous les secteurs du Secrétariat.
Les politiques sont trop nombreuses et trop complexes. De plus, nous avons
l'intention d'adopter un modèle de gestion moderne- ou un cadre
déterminant les attentes en matière de gestion – qui énonce
clairement ce qui constitue une saine pratique de gestion au sein du
gouvernement canadien. Par ailleurs, nous continuerons de modifier le
fonctionnement du Conseil du Trésor à titre de comité du Cabinet pour
qu'il soit en mesure d'évaluer les dépenses et les opérations
gouvernementales de manière plus stratégique et de façon horizontale.
5. Conclusion
Mesdames et messieurs, comme vous pouvez le constater,
nous avons encore beaucoup de pain sur la planche pour le moment. Pour
atteindre ces objectifs, un grand nombre de partenaires au sein de tous
les ministères et organismes devront déployer des efforts considérables,
démontrer un esprit de collaboration et beaucoup de volonté.
Aussi, nous comptons sur l'appui soutenu et les conseils
de la vérificatrice générale et de son personnel. Nous nous
réjouissons à l'idée de bâtir autour de cette relation solide que
nous entretenons déjà avec son bureau.
Pour marquer un pas en avant, notre gouvernement a permis
à la vérificatrice générale de déposer quatre rapports par année,
plutôt qu'un. Cette initiative nous a permis d'améliorer notre
capacité de rendre compte au public canadien en temps opportun. Nous
travaillerons également de concert avec les parlementaires et la
vérificatrice générale pour revoir les nombreux rapports que nous
déposons devant le Parlement, de manière à simplifier notre façon de
rendre compte tout en répondant aux besoins. Nous souhaitons que les
Canadiens et les Canadiennes puissent accéder à toute l'information
dont ils ont besoin rapidement, et d'une manière cohérente.
Ensemble, ces mesures envoient à coup sûr un message
clair selon lequel le gouvernement prône l'ouverture et la transparence,
puis qu'il sait apprendre de ses erreurs.
Parce que, bien sûr, nous commettrons toujours des
erreurs. Dans une organisation aussi vaste que l'administration
fédérale, cela devient inévitable. Nous pourrions toujours feindre et
nier ces erreurs, mais nous ne ferions que perdre la confiance du public.
Nous avons choisi de les assumer et de nous améliorer.
Je suis convaincue que nous sommes sur la bonne voie.
Enfin, en essayant d'améliorer nos pratiques comme
gouvernement, nous tentons également d'accroître la qualité de vie et
la prospérité de tous les Canadiens et Canadiennes. Je ne peux penser à
aucun autre objectif plus valable ou louable.
Merci de votre attention.
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