Discours par
L'honorable Lucienne Robillard
Présidente du Conseil du Trésor, et députée de Westmount-Ville-Marie
À l'occasion du 50e anniversaire de l'école d'administration publique de l'université Carleton
le 3 octobre 2003,
1. Introduction : L'environnement actuel de la fonction publique
Mesdames et messieurs, je suis heureuse de me joindre à vous aujourd'hui pour célébrer le 50e
anniversaire de l'École d'administration et de politiques publiques de l'Université Carleton.
Au cours des cinq dernières décennies, votre École a acquis une réputation d'excellence bien méritée, tant pour la
qualité de l'enseignement et de la recherche qu'elle dispense que pour la qualité de ses diplômés. Vos Anciens
ont fait et continuent de faire preuve de leadership au sein du gouvernement. Leurs réalisations témoignent très bien
du succès de votre établissement.
Il s'agit d'une époque captivante pour être impliqué dans l'administration publique. Bien des valeurs
traditionnelles du management sont maintenant remises en question et, dans certains cas, elles ont été l'objet d'un
virage à 180 degrés.
La nature même du secteur public fédéral offre des défis uniques en matière de gestion. Il s'agit du premier
employeur au pays et la main d'oeuvre y est vaste et diversifiée. Il englobe diverses composantes : la fonction
publique comme telle, les employeurs distincts, les sociétés d'État, les agences et les divers
conseils
d'administration, sans compter la police fédérale et les Forces armées. Chacune de ces organisations est assujettie à
différents régimes de gouvernance. En un mot, nous pouvons dire qu'il s'agit d'un système " complexe ".
Il n'est pas facile de s'assurer que tout le monde est guidé par des objectifs communs et travaille de façon
coordonnée. L'élaboration de cadres de travail et de procédures opérationnelles équilibrés est un exercice difficile.
Mais nous nous sommes fixé quatre grands objectifs qui sont articulés dans notre cadre de gestion intitulé Des
résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Le gouvernement doit mettre l'emphase sur les citoyens. Nous
devons miser sur des résultats de qualité supérieure et il nous faut, en tout temps, être guidé par les valeurs
éthiques et morales les plus élevées. Nous devons également nous assurer que les dépenses sont faites de manière
responsable. Ces principes constituent le test ultime permettant d'évaluer le succès et l'échec de nos actions.
Je crois que nous avons fait des progrès dans tous ces secteurs au cours de la dernière décennie. Voilà pourquoi je
suis consternée par les problèmes qui ont dernièrement été étalés au grand jour. Lorsqu'il est question d'actes
fautifs, de méfaits et même de criminalité, cela nous trouble tous.
Il est important de souligner que les problèmes soulevés ne reflètent pas le comportement de la grande majorité des
employés de la fonction publique. Ce que j'ai entendu tout récemment n'est pas représentatif de la fonction publique
que je connais.
Nous devons le dire haut et fort. Nous ne pouvons permettre à quelques cas spectaculaires de miner la confiance de
la population canadienne envers le rendement, la capacité et l'intégrité de leurs institutions publiques. Ces histoires
troublantes font oublier l'honnêteté et l'intégrité dont fait preuve la fonction publique à chaque jour.
Je ne prétends pas qu'il n'existe aucun problème. Il y en a. Nous avons été témoins d'allégations de comportement
inquiétant et de gestes inappropriés. Nous devons attaquer ces problèmes de plein front. Nous devons agir rapidement et
fermement devant des actes fautifs. Notre façon de réagir aux erreurs et aux actes fautifs contribue directement au
maintien du niveau de confiance des citoyens envers les institutions publiques. On ne doit en aucun temps trahir la
confiance du public.
Comme je l'ai déclaré récemment lors d'un rassemblement de leaders syndicaux et de gestionnaires de la fonction
publique : nous sommes mis à l'épreuve et il n'y a pas de place à l'échec.
2. Réforme en matière de gestion - Les défis à venir
L'occasion qui se présente à nous en est une idéale pour examiner nos pratiques de gestion, nos réalisations et plus
important encore, les défis qui restent à relever. Les questions à débattre ne sont pas seulement importantes pour le
gouvernement, elles le sont pour nous tous, en tant que contribuables et citoyens canadiens.
J'occupe le poste de présidente du Conseil du Trésor depuis quatre ans. La charge de travail s'est avérée lourde.
Nous avons dû faire face au bogue de l'an 2000 et mettre sur pied la fonction de contrôleur moderne à l'échelle
gouvernementale. Nous sommes passés à l'initiative sur le Gouvernement en direct, et nous avons proposé des mesures
législatives visant à apporter les plus grands changements depuis plus d'une génération en matière de gestion des
ressources humaines.
On a connu du succès. Grâce au niveau de satisfaction des citoyens dans la plupart des secteurs, on peut maintenant
rivaliser avec le secteur privé. Le Canada est maintenant un leader mondial en matière de cybergouvernement. En fait,
la dernière vaste étude internationale a démontré que le Canada faisait classe à part en raison de la manière dont nous
utilisons la technologie et avons amélioré notre prestation de services.
Il s'agit d'étapes marquantes visant à aller de l'avant pour créer un gouvernement plus efficace et proactif.
Mais il reste encore évidemment des questions auxquelles il faut répondre.
Les principes à la base de la gestion moderne sont maintenant remis en question. Nous avons accompli des progrès
tangibles au cours des dernières années en délaissant le modèle traditionnel de " commande et de contrôle " au
profit d'une approche de gestion davantage axée sur les valeurs et les résultats. Mais sommes-nous allés trop loin,
trop rapidement? Je crois fermement que nous devons laisser aux gestionnaires le soin de faire leur travail. Mais dans
notre élan visant à donner plus de pouvoirs à nos employés, avons-nous peut-être négligé nos responsabilités de
gestionnaire des fonds publics en ne nous attardant pas adéquatement à la surveillance?
La capacité suscite également des inquiétudes. En ces temps de restriction financière, disposons-nous vraiment de la
capacité et des données pour évaluer de manière juste et quantifiable les secteurs qui causent des problèmes?
Pouvons-nous de façon définitive porter un jugement sur la santé relative de la fonction publique?
Nous devons répondre à ces questions. Nous devons aussi assurer un juste équilibre entre la flexibilité et le
contrôle. Nous voulons que les gens fassent preuve d'innovation et expérimentent. Mais pour le faire avec efficacité,
il faut également se doter de paramètres clairs au sein desquels ils peuvent faire leur travail. Il m'est apparu
évident que nous devrons accorder plus d'attention à trois secteurs particuliers pour continuer à offrir à la
population canadienne une administration publique efficace, proactive et éthique.
3. Imputabilité, optimisation des ressources et soutien de nos gens - La clé pour assurer l'efficacité de la
réforme
i) Imputabilité
D'abord et avant tout, nous devons accroître l'imputabilité. Elle est le fondement d'une bonne gouvernance. Il ne
suffit pas de demander aux Canadiennes et aux Canadiennes de nous accorder leur confiance. Nous devons leurs prouver
que nous la méritons. Et nous le faisons en atteignant des résultats, en établissant des rapports clairs et en n'ayant
pas peur d'assumer la responsabilité de nos décisions et de nos actions. Je ne crois pas qu'il soit réaliste de
s'attendre à ce que les gouvernements prennent toujours les bonnes décisions. Mais nous devrions toujours être en
mesure de les expliquer et de fonctionner de manière transparente.
On a réalisé des progrès réels dans l'élaboration d'un régime de gestion plus robuste axé sur les résultats. Nos
programmes et services visent maintenant à focaliser davantage sur les résultats plutôt qu'à simplement rendre compte
des intrants dans le système. Nous indiquons aux ministères qu'ils sont autant responsables de l'atteinte de résultats
que de comment ils y parviennent.
Toutefois, nous devons faire davantage pour continuer à enrichir systématiquement le régime d'imputabilité à
l'échelle gouvernementale. Je ne promets pas de solutions du jour au lendemain. Il n'existe pas de solution miracle.
Croyez-moi, s'il y en avait, nous y aurions recours. Une réforme de gestion efficace se fait de façon progressive. Mais
il nous faut agir maintenant et s'attarder précisément sur les l'amélioration des activités qui influencent l'ensemble
du système.
Dans ce contexte, nous avons mis sur pied un nouveau Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) qui servira
d'outil pour assurer la surveillance globale et l'imputabilité. Il vise à évaluer l'efficacité de gestion d'un
ministère dans les secteurs d'importance suivants : ressources humaines, imputabilité, gestion financière et valeurs et
éthique. On a ainsi dressé une liste brève et claire des attentes pour une gestion d'excellence. On présente également
une liste d'indicateurs et de mesures que les ministères et les organismes centraux utiliseront pour évaluer les
progrès accomplis.
Le Cadre de responsabilisation de gestion jouera un rôle important pour déterminer la rémunération au rendement des
sous-ministres et des administrateurs généraux. Il guidera le Conseil du Trésor dans l'attribution et la réaffectation
de fonds aux ministères. En bout de ligne, il aidera le Conseil du Trésor à déterminer le niveau de flexibilité
approprié pour chaque administrateur général, repérer les secteurs où il y a lieu de s'inquiéter et où des mesures
correctives doivent être apportées.
La mise en oeuvre de ce Cadre est une étape importante pour le futur. Cependant, il ne s'agit pas là du seul secteur
où des progrès ont été accomplis. Nous avons formellement clarifié les rôles, responsabilités et l'imputabilité des
sous-ministres dans le Guide du sous-ministre, publié cet été. Nous avons également remarqué certaines réalisations
très positives visant à promouvoir une plus grande transparence.
Le gouvernement est là pour servir le public et non pour se servir lui-même. Il ne devrait jamais fonctionner dans
l'ombre. Au bout du compte, chaque geste doit être irréprochable.
Nous devons rendre l'information disponible, ce qui ne veut pas dire fournir une quantité volumineuse d'information
et de graphiques que personne ne peut décoder. Nous devons nous adresser aux Canadiens et aux Canadiennes dans un
langage que nous pouvons tous comprendre pour leur dire ce que nous faisons, et pourquoi nous le faisons.
Dans cette optique, nous revoyons présentement la façon dont les ministères et organismes rendent comptent de leurs
plans et priorités ainsi que des résultats qu'ils atteignent. Nous voulons que ces rapports soient concis, conviviaux,
équilibrés et axés sur les résultats.
Je demande également aux fonctionnaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de regarder comment nous pourrions
fournir davantage de renseignements et de le faire plus rapidement, comme par exemple en ce qui concerne les dépenses
de voyages et d'accueil. Les journalistes ne devraient pas avoir à partir en croisade et à faire des demandes d'accès à
l'information pour apprendre comment les gens utilisent l'argent. Ces renseignements devraient être facilement
accessibles à tous. Après tout, nous ne devrions rien avoir à cacher.
Je dois signaler que nous accordons également une attention particulière à nos rapports avec les parlementaires.
Nous devons nous assurer qu'ils s'impliquent davantage afin de faciliter leur rôle de surveillance. Les fonctionnaires
du Secrétariat travaillent actuellement avec des parlementaires pour revoir les mécanismes existants en ce qui concerne
l'établissement de rapports, les budgets des dépenses, et autres questions du même ordre, pour s'assurer qu'ils
répondent aux besoins du Parlement aussi efficacement que possible.
ii) Optimisation des ressources
L'optimisation des ressources est le deuxième secteur sur lequel nous devons nous concentrer. Rien ne ternit
davantage la confiance accordée au gouvernement que la perception selon laquelle celui-ci délie trop facilement les
cordons de la bourse. La saine gestion des finances publiques revêt un caractère sacré. Les programmes et services
gouvernementaux doivent être efficaces et contribuer de façon significative au bien-être public. Si ce n'est pas le
cas, nous devons alors cesser de les offrir. Il existe des secteurs, comme celui de la défense, que nous nous devons
d'administrer, mais il y a également des secteurs d'activité qu'il vaudrait peut-être mieux confier à d'autres.
Nous devons être en mesure de réaffecter nos dépenses existantes vers les priorités les plus pressantes. Et nous
devons être en mesure de le faire de façon appropriée, sur une base régulière et continue. En fait, la plupart des
ministères et organismes procèdent déjà avec leur budget respectif. Il nous faut maintenant améliorer ce processus au
sein des ministères et pour l'ensemble de l'administration fédérale.
Cette année, nous avons mis sur pied deux nouvelles initiatives dans ce domaine. D'abord, nous avons fait en sorte
de réaffecter la somme de 1 milliard de dollars des dépenses existantes. J'ai fait une annonce à cet effet plus tôt
cette semaine. Ensuite, nous avons amorcé un exercice à plus long terme, soit une série d'examens des dépenses et de la
gestion, afin de passer en revue les dépenses non législatives selon un cycle quinquennal, et ce, à l'échelle
gouvernementale. Cette année, nous procédons à l'examen de quatre ministères et agences, Justice Canada, Travaux
publics et Services gouvernementaux Canada, Statistique Canada et Pêches et Océans Canada. Nous examinons également
quatre secteurs horizontaux d'activité, c'est à dire des programmes et activités qui touchent plusieurs ministères : la
biotechnologie, la sécurité publique et l'anti-terrorisme, l'infrastructure commune et la prestation des services, et
la gestion des actifs des petits organismes culturels.
Les ministres du Conseil du Trésor devraient voir les résultats de ces examens au cours des deux prochains mois.
Nous devrons alors en évaluer les résultats et déterminer de quelle façon il faudra procéder à l'avenir, à la lumière
des expériences accumulées jusqu'à maintenant. Il est certain, toutefois, que nous devons être en mesure de faire de la
ré-affectation un exercice qui fait partie intégrante de la gestion continue de nos dépenses à l'échelle
gouvernementale.
iii) Soutenir nos gens
La gestion des ressources humaines est un autre secteur où il nous faut, selon moi, investir davantage. Nous
négligeons souvent le volet humain de la saine gestion des dépenses publiques. Il est facile de miser sur les modèles
d'imputabilité et les mécanismes d'établissement de rapports. Mais la meilleure façon de nous assurer que les Canadiens
et les Canadiennes obtiennent de bonnes politiques, des services de haute qualité et une gestion efficace est de
recruter les meilleurs fonctionnaires, puis d'offrir à ces derniers les bons outils ainsi qu'un milieu de travail
favorable.
Comme je l'ai d'abord mentionné, nous allons de l'avant pour ce qui est de la Loi sur la modernisation de la
fonction publique, qui permettra d'apporter des changements nécessaires et salutaires, notamment en ce qui
concerne l'amélioration du processus de dotation et la mise en place de relations patronales-syndicales plus
productives.
Mais nous devons également nous attarder davantage sur la réforme non législative. Un secteur clé pour moi est celui
de l'apprentissage et du développement des compétences fondamentales. Nous devons nous assurer, par exemple, que
lorsqu'ils gravissent les échelons de la fonction publique, les gens ont les compétences et les connaissances
nécessaires pour assumer avec prudence leur leadership. Nous allons mettre en place plusieurs programmes obligatoires
d'apprentissage afin d'y parvenir. Il s'agira par exemple, pour les fonctionnaires concernés, de connaître les
politiques en ce qui a trait à la passation de marchés et à l'embauche. Il s'agira également de savoir comment établir
de bonnes relations interpersonnelles et créer un milieu de travail productif et positif. Ceci est particulièrement
important, compte tenu de la transition démographique que connaît actuellement la fonction publique.
Bien entendu, des gestionnaires compétents ne peuvent à eux seuls créer un bon milieu de travail. Ils doivent
pouvoir compter sur de bonnes politiques. Compte tenu des préoccupations actuelles du public, la question de la
dénonciation, la nécessité d'encourager les fonctionnaires à dire la vérité à leurs dirigeants et le besoin de faire en
sorte qu'ils puissent le faire sans craindre de représailles ont retenu notre attention.
Ceci est une priorité. Les actes fautifs doivent être mis en lumière. Une politique sur la divulgation des actes
fautifs en milieu de travail existe depuis environ deux ans. Bien qu'il s'agisse d'une bonne politique, son application
suscite bien des inquiétudes. Beaucoup trop de fonctionnaires, par exemple, ne connaissent tout simplement pas son
existence ou ne savent pas comment l'utiliser. Qui plus est, ils sont nombreux à croire qu'elle ne les protègera pas
vraiment s'ils dénoncent des abus.
Dans cet ordre d'idée, il y a deux semaines j'ai annoncé la mise sur pied d'un petit groupe de travail composé de
spécialistes et dirigé par le professeur Kenneth Kernaghan, pour se pencher sur cette question et recommander des
façons de répondre véritablement aux inquiétudes soulevées. J'ai demandé que ce groupe de travail me présente dans
quatre mois un rapport dans lequel seront formulées des recommandations que je présenterai à mes collègues du
Parlement. En ce qui me concerne, toutes les options sont sur la table, incluant l'option législative, telle que
recommandée par l'Agent d'intégrité.
En bout de ligne, mesdames et messieurs, je pense que nous devons accorder plus d'attention aux valeurs en général.
La fonction publique repose sur une longue tradition qui est source de fierté. Plusieurs d'entre vous font partie de
cette tradition. Et en ces temps difficiles, il ne fait aucun doute qu'il faut continuer à adhérer à ces principes qui
ont toujours permis de guider cette institution : honneur, intégrité et excellence. Ces principes sont clairement
articulés dans le nouveau Code des valeurs et de l'éthique, qui est entré en vigueur le 1er septembre dernier.
4. Conclusion - Assurer la participation des membres de la collectivité de l'administration
publique
Mesdames et messieurs, je ne peux vous promettre un gouvernement sans faille. L'utopie n'est pas de ce monde. Dans
une grande institution telle que la fonction publique, il y aura toujours des erreurs et des manques de jugement.
Heureusement, notre gouvernement fait preuve d'une grande ouverture et inévitablement ces erreurs sont étalées au grand
jour. Et lorsque arrive ce moment, les auteurs doivent être tenus responsables en fonction des circonstances.
Mais je peux vous promettre que nous continuerons à améliorer les pratiques de gestion. La réforme de la gestion
s'appuie sur le principe d'une amélioration continue. Nous ne vivons pas dans un monde statique. Nos processus,
procédures et systèmes doivent être scrutés constamment à la loupe pour s'assurer de leur pertinence et de leur
capacité à répondre aux attentes qui ne cessent d'évoluer.
Et à mesure que nous allons de l'avant, nous comptons de plus en plus sur des écoles comme celle de Carleton pour
servir de partenaire stratégique visant à offrir un bon gouvernement. L'université Carleton elle-même s'est tournée
vers l'avenir et s'est réinventée au cours des cinq dernières années avec beaucoup de succès. Vous avez prouvé ce qui
peut être accompli dans un très court laps de temps en ayant une vision claire et en misant sur les points forts.
Au cours des prochaines années, nous nous tournerons vers votre institution pour former de futurs fonctionnaires.
Pour offrir des fonctions de recherche et d'analyse de base et appliquées. Pour défendre nos politiques. Et peut-être,
plus important encore, pour nous faire voir les lacunes existantes et nous éclairer sur la bonne voie.
Pour combler toutes ces fonctions, il faut assurer un dialogue plus clair entre la fonction publique et les
universités et offrir un meilleur accès entre les chercheurs et les membres supérieurs de la fonction publique. Tout
aussi important, je crois que nous devons trouver des façons de permettre aux étudiants de consulter des fonctionnaires
en tant que ressources à des fins de recherche et à titre de mentor potentiel pour les personnes désireuses d'entrer un
jour à la fonction publique.
Je constate avec joie que l'on a déjà désigné des champions au niveau de sous-ministre qui assureront la liaison
avec toutes les écoles d'administration publique à l'échelle du pays. Le secrétaire associé du Conseil du Trésor, Jim
Lahey, a été nommé agent de liaison à l'école de Carleton et je sais que Jim s'est déjà présenté à l'école pour
rencontrer les étudiants et les membres de la faculté et prévoit le faire plus souvent au cours des prochains mois.
Mesdames et messieurs, je vous remercie de votre cordiale invitation à être ici aujourd'hui. Pour ceux d'entre vous
à la fonction publique, j'aimerais affirmer que le Conseil du Trésor est bien conscient des préoccupations qui ont été
soulevées et nous entendons prendre des mesures pour s'assurer que les gestes posés par quelques personnes ne viennent
pas ternir le bon travail que vous faites. Pour les étudiants parmi nous, j'aimerais vous assurer qu'une carrière dans
la fonction publique est à la fois gratifiante et pleine de défis. Nous avons besoin de votre enthousiasme, de vos
nouvelles idées et de votre dévouement.
Je suis persuadée que la réforme en matière de gestion se poursuivra et que l'éthique et les valeurs qui ont
contribué à la réussite de ce pays continueront d'orienter la fonction publique.
Encore une fois, permettez-moi de vous féliciter des réalisations accomplies à l'école de Carleton et je vous
souhaite mes meilleurs voeux de succès pour les cinquante prochaines années.
|
