Forum intergouvernemental sur la gestion du risque du Conference Board du Canada

Notes pour une allocution de Charles-Antoine St-Jean,
contrôleur général du Canada,
lors du Forum intergouvernemental sur la gestion du risque 2005
du Conference Board du Canada

Ottawa

20 octobre 2005

L'allocution prononcée fait foi

• Bon après-midi à tous.
• J'aimerais remercier le Conference Board du Canada d'avoir organisé ce forum.
• Et j'aimerais le remercier et le féliciter des recherches qu'il a réalisées jusqu'à présent sur le leadership et la gestion financière dans l'administration fédérale.
• Je tiens aussi à remercier personnellement Janet Milne du travail qu'elle a accompli et de la présentation qu'elle nous a faite ce matin.
• Les entrevues et les sondages menés dans le cadre des recherches nous donnent un bon aperçu de la collectivité supérieure de la gestion financière, et ils nous sont utiles pour cerner quelques-unes des principales préoccupations de la collectivité.
• Ces préoccupations sont à l'image des commentaires que j'ai entendus lors de mes rencontres et de mes consultations avec des agents financiers supérieurs et des agents financiers supérieurs à temps plein de l'administration fédérale.
• Mon bureau s'efforce certes d'aborder ces préoccupations, et j'ai bien hâte de connaître les résultats des prochaines phases des recherches menées par le Conference Board.
• On m'a demandé de vous entretenir aujourd'hui de la gestion du risque et du rôle du DPF dans le secteur public.
• Je me concentrerai donc sur mon expérience dans l'administration fédérale, en commençant par le contexte actuel de la gestion financière. Ensuite, j'aimerais vous entretenir du nouveau modèle de dirigeant principal des finances, ou DPF, pour les contrôleurs ministériels. Et je conclurai mes propos en vous parlant du rôle du DPF et de la vérification interne dans la gestion du risque.
• Mais d'abord, le contexte actuel.
• L'amélioration de la gestion dans le secteur public, qui, bien entendu, inclut la gestion financière, est une priorité importante du gouvernement depuis au moins le dépôt du budget de 2003.
• À la suite de ce budget, le Bureau du contrôleur général a été rétabli le 12 décembre 2003.
• Le 1^er juin 2004, j'ai été nommé contrôleur général du Canada et reçu le mandat de renforcer la fonction de contrôleur et la surveillance dans l'administration fédérale, particulièrement en ce qui concerne la gestion financière et la vérification.
• Mon bureau n'a cessé depuis de s'occuper de ces dossiers.
• Et nous accomplissons des progrès.
• L'une de mes responsabilités consistait à élaborer un modèle pour le poste de contrôleur ministériel.
• Après de vastes consultations, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'administration fédérale, nous avons élaboré un modèle pour les contrôleurs ministériels fondé sur le modèle de dirigeant principal des finances, ou DPF.
• Il s'agit d'un modèle à trois niveaux selon la taille du ministère.
• Plusieurs facteurs sont entrés en ligne de compte dans le cadre de l'élaboration de ce modèle.
• Par exemple, nous voulions nous assurer qu'il n'y aurait aucune confusion au sujet des responsabilités. Tout le monde doit bien comprendre les responsabilités de chacun.
• Donc, nous nous sommes assurés que les responsabilités et les rôles sont bien définis et que les processus sont transparents.
• Le modèle assure aussi que le DPF est indépendant des opérations et des programmes. Il doit avoir l'indépendance voulue pour dire les choses telles qu'elles sont.
• Ensuite, nous nous sommes penchés sur la place que devrait occuper le DPF au sein de l'organisation.
• Dans le modèle que nous avons élaboré, le DPF sera au niveau de sous‑ministre adjoint dans les grands et moyens ministères et il relèvera directement de l'administrateur général. Certains seront au niveau de SMA principal, voire même à un niveau supérieur.
• Est‑ce parce que le DPF doit siéger au conseil de gestion pour que la gestion financière obtienne l'attention qu'elle mérite.
• Et pour que le DPF ait l'influence et l'accès que le poste exige.
• Nous avons aussi examiné attentivement les compétences et l'expérience professionnelles que devrait posséder le DPF.
• Selon ce modèle, tous les DPF devront être accrédités à une association de comptables professionnels.
• Il est évident qu'au fur et à mesure que les DPF se verront confier des responsabilités  nouvelles et accrues – comme la réaffection et la fonction de remise en question – de nouvelles compétences seront nécessaires.
• Et nous sommes déterminés à assurer que les DPF ont les outils et bénéficient des possibilités de formation et de perfectionnement professionnel dont ils ont besoin pour réussir.
• Actuellement, 15 des agents financiers supérieurs des 25 ministères les plus importants sont déjà accrédités à une association de comptables professionnels, et un certain nombre d'agents financiers supérieurs et d'agents financiers supérieurs à temps plein sont maintenant inscrits à des programmes à l'intention des cadres supérieurs afin d'obtenir leur accréditation à une association de comptables professionnels.
• Bien entendu, une saine gestion financière ne repose pas uniquement sur les épaules du DPF.
• Il doit être soutenu par des personnes compétentes.
• Je reconnais que notre capacité globale de gestion financière comporte des lacunes, et cette préoccupation a été soulevée dans les recherches menées par le Conference Board.
• L'évolution actuelle des effectifs pose des défis importants. De plus en plus de nos baby-boomers expérimentés atteignent l'âge de la retraite.
• En même temps, l'inscription à divers programmes de formation en comptabilité diminue, dans certains cas, de façon marquée.
• Ce qui signifie que le marché de l'emploi pour les employeurs deviendra de plus en plus concurrentiel.
• De fait, je connais des entreprises canadiennes qui recrutent leur personnel financier dans des endroits aussi éloignés que les Philippines et la Roumanie.
• C'est pourquoi notre Direction du renforcement de la capacité et du développement de la collectivité mène des efforts sur un certain nombre de plans pour assurer que nous puissions compter sur une collectivité de la gestion financière solide et dynamique.
• Et nous faisons de même pour la collectivité de la vérification interne.
• Nous mettons en place certains programmes novateurs pour assurer le perfectionnement et le recrutement des personnes talentueuses dont nous avons besoin.
• Par exemple, nous collaborons avec les principales organisations professionnelles, comme les Comptables en management accrédités du Canada, l'Association des comptables généraux accrédités du Canada et l'Institut Canadien des Comptables Agréés pour voir comment nous pourrions tirer profit des programmes qu'elles offrent pour aider nos gestionnaires et nos cadres à obtenir leur accréditation.
• Plus tôt cette semaine, j'ai participé avec plaisir au lancement d'un nouveau projet conjoint d'accréditation de Comptables en management accrédités du Canada et du Chartered Institute of Public Finance and Accountancy.
• Il s'agit d'un programme de formation en comptabilité professionnelle permettant d'obtenir deux titres de compétences en comptabilité conçus pour répondre aux besoins uniques du secteur public canadien.
• La Direction s'efforce aussi de régler certains problèmes structurels, notamment la classification et la rémunération, qui ont aussi été relevés dans les recherches.
• J'aimerais maintenant passer à la question suivante : Quelle est la place du DPF dans la gestion du risque?
• D'abord et avant tout, le DPF donne à l'administrateur général l'assurance d'une diligence raisonnable et de l'intégrité de la gestion financière.
• Autrement dit, il assure que tous les bons contrôles sont en place et que les décisions sont prises en se fondant sur des renseignements rigoureux concernant les finances et la gestion.
• Lors d'un récent colloque international sur la gestion financière, organisé conjointement par mon bureau et les États‑Unis, mon homologue du Royaume‑Uni a fait référence à l'instauration d'une culture de la gestion quantitative, c'est‑à‑dire de la prise de décisions en se fondant sur les faits.
• Nous savons que les DPF devront avoir une bonne maîtrise de la gestion du risque.
• Je ne veux pas rendre la situation plus compliquée qu'elle l'est en réalité – parce que ce dont je parle vraiment c'est d'un fin sens des affaires.
• Lorsque vous y pensez bien, presque tout ce que nous faisons – que ce soit dans les secteurs privé, public ou bénévole – se résume à la gestion du risque.
• Donc, les DPF doivent avoir un fin sens des affaires et un jugement sûr.
• Et parfois un jugement professionnel sûr et éclairé vaut aussi bien que les contrôles que nous pouvons mettre en place.
• Les DPF doivent être en mesure d'avoir à l'esprit une « carte du risque » du ministère.
• Toutefois, l'élément essentiel est de savoir sur quels risques il faut se concentrer, disons, par exemple, les dix premiers. Ils ne peuvent être tous prioritaires.
• Lorsque des risques sont décelés, il revient au DPF de porter les problèmes à l'attention de l'administrateur général avant qu'ils ne s'aggravent.
• Une autre responsabilité importante du DPF consistera à approuver toutes les opérations ministérielles non courantes.
• Et l'approbation ne se résume pas à une signature – il s'agit d'une attestation écrite et de la recommandation à l'administrateur général de tous les aspects de la proposition, qu'ils s'agissent des finances, du risque et du rendement.
• Dans le cadre de l'examen de l'opération, le DPF doit se poser les questions suivantes
  • tous les principaux risques ont‑ils été relevés?
  • et les stratégies appropriées d'atténuation du risque ont‑elles été élaborées?
• Et pour assurer que la situation se déroule normalement, le DPF surveillera ces nouvelles initiatives et fera rapport régulièrement à l'administrateur général de leur état d'avancement.
• Je désire maintenant passer à l'autre aspect de la gestion du risque.
• C'est‑à‑dire les possibilités.
• Selon moi, nous reconnaissons tous que nous travaillons dans un climat difficile actuellement dans le secteur public.
• La population tolère très peu les erreurs.
• Donc, nous devons être prudents, mais pas au point de ne pas cerner les possibilités qui s'offrent à nous.
• Ceux qui s'occupent de la gestion du risque connaissent probablement cette citation de Peter Drucker :
  • « Les gens qui ne prennent pas de risques commettent généralement environ deux erreurs graves par année. Les gens qui prennent des risques commettent généralement environ deux erreurs graves par année. »
• Je ne souscris pas entièrement à cette citation, mais elle illustre le fait que parfois il vaut la peine de prendre un risque pour éviter de rater une possibilité.
• Elle illustre aussi le fait que nous ne pouvons complètement éliminer le risque. Des erreurs se produiront peu importe la prudence dont nous faisons preuve. Les choses iront parfois mal.
• Ce que nous pouvons faire, c'est d'atténuer le risque.
• Nous devons aussi tenir compte des coûts‑avantages des nombreux contrôles, et nous demander si les sommes qui y sont consacrées pourraient être mieux dépensées ailleurs.
• Les contrôles sont nécessaires, mais c'est une question de degré.
• Par exemple, les entreprises aux États‑Unis constatent que les coûts initiaux de conformité à la loi Sarbanes‑Oxley sont beaucoup plus élevés que prévus.
• Selon Deloitte, les grandes entreprises ont consacré, en moyenne, près de 70 000 heures‑personnes additionnelles pour se conformer à la nouvelle loi.
• Et certains dirigeants d'entreprises se plaignent du fait que la loi dissuadera de prendre des risques même nécessaires.
• Il s'agit donc vraiment d'une question d'équilibre.
• Nous ne voulons pas laisser aller le pendule au point où les gens sont liés par des règles, des règlements et des exigences de déclaration et que la fonction publique s'arrête.
• Mais nous voulons éviter les excès observés au cours des dernières années.
• Cet équilibre n'est pas facile à réaliser. Mais nous nous en approchons.
• J'ai beaucoup parlé du rôle du DPF dans la gestion du risque; j'aimerais maintenant parler d'un autre élément essentiel de la réduction du risque financier.
• Et c'est la vérification interne.
• Dans le budget de 2004, le gouvernement s'est engagé à réorganiser et à soutenir la fonction de vérification interne.
• Depuis, nous n'avons cessé de tracer la voie de la vérification interne.
• La Politique sur la vérification interne est à la base de toutes les activités de vérification interne; donc nous avons commencé par la réviser.
• La politique que nous proposons permettra d'atteindre quatre objectifs importants :
  • Renforcer et professionnaliser la fonction.
  • Accroître l'indépendance de la vérification interne dans l'administration fédérale.
  • Adopter une approche pangouvernementale globale de la planification et de la réalisation de la vérification interne.
  • Renforcer les rôles de surveillance et d'information de la vérification interne.
• Permettez‑moi de dire quelques mots au sujet de chacun de ces objectifs, en commençant par le renforcement et la professionnalisation de la fonction.
• Comme c'est le cas des DPF, en vertu de la nouvelle politique, les dirigeants principaux de la vérification devront être accrédités.
• Les vérificateurs internes devront aussi suivre une formation professionnelle afin de parfaire et de maintenir leurs compétences.
• Nous prévoyons accroître l'indépendance de la fonction en assurant que le rôle du dirigeant principal de la vérification est indépendant des opérations.
• Et nous voulons que les membres des comités de vérification proviennent en grande partie de l'extérieur de la fonction publique.
• Nous voulons aussi nous assurer de la cohérence de la fonction dans l'ensemble de l'administration fédérale.
• C'est ainsi que nous mettrons en œuvre une méthode commune pour tous les ministères et les organismes afin de les orienter dans la prestation des services de vérification interne.
• Nous mettrons aussi en œuvre un plan triennal pour entreprendre des vérifications internes dans les petits ministères et organismes et procéder à des vérifications pangouvernementales dans les secteurs à risque élevé.
• Et enfin, pour ce qui est de l'amélioration des rapports, les dirigeants principaux de la vérification donneront chaque année leur avis à l'administrateur général au sujet de la suffisance des contrôles, des processus et des mesures en place dans leurs ministères et organismes pour atténuer les risques.
• Et je ferai rapport chaque année au Conseil du Trésor au sujet des contrôles, des processus et des mesures en place pour atténuer les risques dans l'administration fédérale.
• Selon moi, les rôles du dirigeant principal de la vérification et du DPF sont distincts mais complémentaires.
• Le dirigeant principal de la vérification aide le DPF en lui fournissant des conseils fondés sur les vérifications des politiques, des cadres de contrôle, des plans financiers et des activités des ministères.
• Et l'un des principaux objectifs du dirigeant principal de la vérification est de rassurer davantage l'administrateur général au sujet des systèmes de contrôle interne – et cela atténue le risque.
• La question de l'équilibre se pose aussi lorsque nous examinons les comités de vérification interne et de vérification.
• Nous devons obtenir une juste assurance, mais nous devons nous assurer que les heures et les sommes consacrées à la vérification sont raisonnables.
• Nous ne pouvons nous permettre de vérifier constamment. Nous ne pouvons non plus nous permettre de tout vérifier.
• Donc, nous devons nous rappeler que la vérification interne est certes une méthode essentielle de surveillance et d'atténuation du risque, mais qu'elle n'est pas la seule.

Conclusion

• J'aimerais en conclusion vous faire part de quelques réflexions.
• D'abord, on peut sans se tromper supposer que le renforcement de la gestion financière demeurera au programme du gouvernement dans un avenir prévisible. Et la gestion du risque continuera d'être un élément important d'une saine gestion financière.
• Grâce aux changements que mon bureau mettra en œuvre en ce qui concerne la gestion financière et la vérification interne, je crois que nous sommes sur la bonne voie de réduire le risque en mettant en place des contrôles, des mesures de sauvegarde et des systèmes rigoureux.
• Alors que nous procédons à la mise en œuvre de ces diverses initiatives – et je ne les ai certes pas toutes mentionnées – les fonctionnaires des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne auront un rôle utile à jouer dans la poursuite du programme du gouvernement et des réalisations accomplies au cours des dernières années.
• Il faudra du temps pour mettre en œuvre ces changements, mais des choses commencent déjà à se produire.
• Je suis assuré que nous sommes sur la bonne voie, et je me réjouis à la perspective de la période très stimulante qui s'annonce.