Note pour une allocution de Monique Boudrias, Premiére Vice-Présidente,
Agence de Gestion des Ressources Humaines de la Fonction Publique du Canada
La Modernisation de la Gestion des Ressources Humaines dans la fonction publique du Canada
Institut d'administration publique du Grand Montréal (Québec)
Le 3 Février 2005
LE TEXTE PRONONCÉ FAIT FOI
INTRODUCTION
Merci, M. Cantin de votre aimable présentation et de m'avoir invitée
à vous adresser la parole aujourd'hui.
Les raisons qui m'amènent ici sont simples. Que nous soyons une instance
fédérale, provinciale ou municipale, nous partageons un défi commun :
« Comment peut-on recruter, garder en poste et perfectionner les
meilleurs employés au moment, et là où, on en a besoin,
afin de répondre aux besoins et aux priorités du public
en matière de programmes et de services? »
Mon exposé porte sur les mesures que prend l'Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique du Canada pour répondre à ce défi
dans une perspective de ressources humaines. Nous reconnaissons qu'il ne s'agit
là que d'un élément, bien qu'important, de la réforme de la fonction
publique qui vise à offrir les meilleurs services possibles aux Canadiens et
aux Canadiennes.
Je vous parlerai d'un certain nombre de questions :
- le cadre de responsabilisation de gestion, qui
est l'outil de reddition de comptes
de la fonction publique du Canada, de sa composante liée aux personnes;
- de la Loi sur la modernisation de la
fonction publique et des facteurs de succès pour sa mise en oeuvre, soit
le leadership et les partenariats et, enfin;
- de changements structurels qui ont dû être
apportés à l'organisation du gouvernement, notamment la création de l'Agence
de gestion des ressources de la fonction publique du Canada et de l'École
de la fonction publique.
Il me fera plaisir de répondre à vos questions par la suite.
LE CADRE DE RESPONSABILISATION DE GESTION (CRG)
La modernisation s'inscrit dans le Cadre de responsabilisation de gestion.
Le Cadre établit les principales attentes à l'égard de la gestion moderne
de la fonction publique. Il décrit les résultats globaux auxquels on s'attend
en matière de services et de produits destinés aux Canadiens et aux
Canadiennes, et le niveau de satisfaction des contribuables en ce qui concerne
l'utilisation des fonds publics.
Grâce à des mesures et à des indicateurs, le Cadre fournit aux
gestionnaires, aux administrateurs généraux et aux organismes centraux un
modèle commun et intégré de planification, de gestion, d'évaluation et d'amélioration
des pratiques de gestion tout en renforçant la transparence et la
responsabilisation.
Le Cadre est composé de dix énoncés résumant les attentes du
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en vue d'une gestion moderne de
la fonction publique. Le Cadre poursuit sur la lancées de la Modernisation de
la fonction de contrôleur et d'autres projets d'amélioration de la
gestion dont le Cadre de gestion intégrée des risques, l'Initiative
d'amélioration des services et la Modernisation de la gestion des ressources
humaines. Il offre aux gestionnaires de la fonction publique un modèle
complet et intégré. Ce modèle permet l'évaluation du travail accompli,
la mesure des résultats obtenus dans les ministères et les organismes, et
une responsabilisation accrue à tous les niveaux du gouvernement.
LA COMPOSANTE DU CRG LIÉE AUX PERSONNES
Évidemment, les personnes constituent un élément essentiel de ce Cadre. L'extrait
suivant illustre bien cette responsabilisation :
« Le ministère possède les effectifs et le milieu de travail
voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer
son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du
Canada. »
Nous avons travaillé d'arrache-pied pour définir les indicateurs de
rendement qui mesurent le mieux la prise en main de cette responsabilité par
les ministères.
Ces indicateurs de rendements s'articulent autour de deux éléments clés,
à savoir le milieu de travail et l'effectif.
LE MILIEU DE TRAVAIL
Nous visons la création d'un « milieu de travail juste, habilitant,
sain et sûr afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et
aux Canadiennes.
Nous entendons par cela :
- Des pratiques justes en matière d'embauche
et de travail, et des relations de travail harmonieuses.
- Des orientations claires, de la collaboration,
le respect et le soutien des droits linguistiques, de la diversité et de la
situation personnelle des employés afin qu'ils puissent accomplir leur mandat.
- Un environnement physiquement et
psychologiquement sain et sûr.
L'EFFECTIF
Nous visons un « effectif productif, doté de principes, durable et
souple afin d'assurer les meilleurs services qui soient aux Canadiens et aux
Canadiennes. »
Nous entendons par cela :
- Un effectif dévoué qui s'appuie sur sa
taille, ainsi que sur la combinaison de compétences et la diversité des
expériences de ses employés pour bien accomplir ses fonctions.
- Un effectif représentatif de la population
canadienne, qui respecte les langues officielles du Canada et qui s'acquitte
de ses fonctions dans le respect des valeurs et de l'éthique en vigueur à la
fonction publique.
- Un effectif en mesure de se renouveler, et que
les Canadiens peuvent se permettre au fil du temps.
- Un effectif polyvalent, créatif, qui a
recours à l'apprentissage continu.
Pour y arriver, il faut adopter une démarche intégrée en matière de
planification des ressources humaines et la jumeler aux plans d'activités des
ministères.
Dans le cadre de la composante du cadre de responsabilisation liée aux
personnes, nous sommes à mettre au point des indicateurs plus détaillés pour
chaque secteur, indicateurs qui seront enchâssés dans les accords de
responsabilisation des sous-ministres et des chefs d'organisme et qui seront
déterminants pour leur rémunération au rendement.
Nous voulons aussi nous assurer que nos postes à la fonction publique du
Canada assurent aux employés une rémunération équitable en fonction du
travail accompli et que nous, en tant qu'employeur, puissions mettre en place
la structure nécessaire pour un perfectionnement professionnel significatif.
Alors, quelles mesures le gouvernement du Canada a-t-il adoptées à cet
égard?
LA PREMIÈRE ÉTAPE - UNE NOUVELLE
LOI - LA LMFP
Comme dans toutes les administrations publiques, des modifications à des
lois s'imposent souvent afin d'apporter des changements à des programmes et
à des pratiques. La Loi sur la modernisation de la fonction publique a
reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. Cette nouvelle loi
constitue le changement le plus important à la gestion des ressources humaines
que le gouvernement du Canada ait introduit au cours des 35 dernières
années. La nouvelle loi facilitera l'exécution de la majeure partie du
travail qui nous incombe relativement à la modernisation de la gestion des
ressources humaines.
La LMFP comprend :
- Une nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction
publique (LEFP);
- Une nouvelle Loi sur les relations de travail
dans la fonction publique (LRTFP);
- Des modifications à la Loi sur la gestion des
finances publiques (LGFP);
- Des modifications à la Loi sur le Centre
canadien de gestion (LCCG).
La LMFP, qui entrera en vigueur cette année :
- favorise des relations patronales-syndicales
davantage basées sur la collaboration au profit d'un milieu de travail encore
plus sain et plus productif (avril 2005);
- actualisera le régime de dotation afin de
faciliter le recrutement des bonnes personnes, au moment voulu et là où on en
a besoin. Cette actualisation entraînera un changement fondamental dans la
définition du principe du mérite, de façon à simplifier le processus de
dotation. Cette nouvelle approche du mérite doit être appuyée par un lien
solide entre la planification des ressources humaines et la planification des
activités, afin de bien anticiper les besoins présents et futurs en matière
de ressources humaines (décembre 2005);
- précisera le rôle des gestionnaires et
renforcera leur responsabilisation quant à la gestion des ressources humaines;
permettra aux employés de tous les niveaux s'avoir accès à un apprentissage
et à une formation mieux adaptés.
Revenons à la nouvelle définition du principe du mérite. Avec la nouvelle
approche prévue dans la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, le
principe du mérite demeure d'une grande importance. Nous verrons toujours à
ce que les fonctionnaires soient recrutés parmi les meilleures personnes
possibles. Oui, les candidats devront continuer à satisfaire aux exigences
requises pour un poste. Cependant, les gestionnaires auront désormais à
prendre en compte d'autres besoins de l'organisation tels que les qualités
souhaitables, plutôt qu'essentielles et les besoins présents et futurs de l'organisation,
y compris la diversité et les langues officielles.
De plus, la Loi sur la modernisation de la fonction publique a pour
objet de renforcer la collaboration et d'établir de nouvelles
relations :
- entre les employés et les gestionnaires, à
partir d'un milieu de travail accueillant qui favorise l'apprentissage la
vie durant;
- entre les agents négociateurs et la direction,
grâce à des communications, des consultations et des améliorations conjointes
visant à rehausser la qualité du milieu de travail et la capacité de servir
et de protéger l'intérêt public;
- enfin, entre les professionnels des ressources
humaines et les gestionnaires, en admettant que les professionnels des
ressources humaines sont des catalyseurs stratégiques et des partenaires
d'affaires des gestionnaires qui assument quant à eux une plus grande
responsabilité en matière de gestion des ressources humaines.
La mobilisation des politiciens et des dirigeants de la fonction publique
Un changement de la sorte - qui suppose un profond changement de culture
- ne peut que s'appuyer que sur les personnes.
D'ailleurs, cette année, les priorités du greffier du Conseil privé
portent sur les personnes. En effet, la fonction publique aura à rendre compte
de la gestion des ressources humaines qui comprend la mise en oeuvre de la Loi
sur la modernisation de la fonction publique et la planification intégrée
des ressources humaines et des activités.
Le gouvernement a répété dans plusieurs discours du Trône l'importance
de se doter d'une fonction publique solide et moderne.
Un dirigeant syndical a déclaré que la Loi est une coquille qu'il
faut remplir de politiques adéquates pour qu'elle fonctionne. Afin de nous
assurer que nous disposons de telles politiques et qu'elles répondent aux
besoins de tous les intervenants, des sous-comités de sous-ministres ont été
créés en vue de suivre de près l'élaboration des politiques, des lignes
directrices et des outils nécessaires à la mise en oeuvre de la Loi, et
ce, dans l'esprit dans lequel elle a été rédigée.
Ces sous-comités se penchent sur les questions suivantes :
- la dotation et les recours en dotation;
- les relations de travail et la résolution de conflits;
- la communication, l'apprentissage et le
changement de culture;
- la responsabilisation, la gestion du rendement et
les rapports.
Ils ont accompli un excellent travail en ce qui a trait à l'élaboration
des politiques et des lignes directrices qui s'imposent, tout en s'assurant
que cette question demeure une priorité pour le gouvernement.
Les sous-comités rendent compte au Comité consultatif sur la gestion des
ressources humaines, composé de cadres supérieurs, dont le rôle consiste à
donner au chef de la fonction publique des orientations et des conseils
stratégiques concernant le programme du gouvernement en matière de gestion des
ressources humaines.
LES RELATIONS AVEC LES SYNDICATS
De plus, nous avons compris dès le départ l'importance de la
participation des syndicats à toutes les étapes de la réforme des ressources
humaines. C'est pourquoi nous avons élaboré une stratégie à trois volets
visant à garantir la participation des syndicats à l'effort de
modernisation.
Tout d'abord, nous avons mis sur pied le Comité consultatif
syndical-patronal (CCSP). Ensuite, nous avons invité les dirigeants syndicaux
à participer aux sous-comités des sous-ministres et aux groupes de travail.
Enfin, nous avons accueilli cinq représentants syndicaux en affectation au sein
du Secrétariat chargé de la Loi sur la modernisation de la fonction
publique.
LA CRÉATION DE LA NOUVELLE AGENCE
Pour soutenir une entreprise de cette envergure, il a fallu apporter deux
changements structurels importants à l'organisation du gouvernement.
Le premier est la création de l'Agence de gestion des ressources humaines
de la fonction publique du Canada, composée d'éléments du Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada et de la Commission de la fonction publique. Le
mandat de l'Agence est d'assurer la direction requise pour favoriser dans l'ensemble
de la fonction publique une gestion des ressources humaines moderne et axée sur
les résultats.
Les priorités de l'Agence visent trois résultats stratégiques :
- une gestion des ressources humaines modernisée
et une responsabilisation accrue;
- un leadership efficace, conforme à l'éthique,
et un milieu de travail de qualité;
- une fonction publique représentative et
accessible.
En collaboration avec nos partenaires, soit les organismes centraux, les
ministères, les agences et les syndicats, nous viserons, au cours des années
à venir :
- la mise en oeuvre de la Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP);
- la réforme du système de classification;
- le développement du leadership et de l'apprentissage
de base;
- la mise en oeuvre des dispositions législatives
sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs et du nouveau Code de
valeurs et d'éthique;
- l'amélioration du rendement aux termes de la Loi
sur l'équité en matière d'emploi et du plan d'action Faire place
au changement;
- la conformité accrue à la Loi sur les
langues officielles et à la mise en oeuvre du Plan d'action pour les
langues officielles;
- la mise en place, en partenariat avec le SCT, des
systèmes et des services partagés de gestion des ressources humaines;
- l'établissement de systèmes efficaces et
intégrés de planification des ressources humaines et de responsabilisation.
L'ÉCOLE DE LA FONCTION PUBLIQUE DU CANADA
Le deuxième changement structurel est l'École de la fonction
publique du Canada, qui est probablement notre allié le plus précieux. Créée
en avril dernier, l'École regroupe le Centre canadien de gestion, Formation
et perfectionnement Canada et Formation linguistique Canada.
Grâce à son approche consolidée et intégrée, l'École encourage l'apprentissage
continu et l'innovation. Elle s'adresse aux fonctionnaires de tous les
niveaux, dans tous les ministères et organismes, et dans toutes les régions. C'est
cette école qui concevra et donnera la formation nécessaire à nos
gestionnaires et à nos employés afin qu'ils soient en mesure de travailler
dans ce nouveau contexte de modernisation.
Il reste encore beaucoup à faire, mais nous avons déjà accompli
beaucoup :
- Nous avons exposé clairement comment nous voyons
la fonction publique de l'avenir.
- Les cadres supérieurs du gouvernement ont l'information
dont ils ont besoin et ont à coeur la mise en oeuvre de la Loi.
- Les ministères et organismes se préparent à l'entrée
en vigueur, le 31 mars 2005 de la LRTFP et des modifications à la
LGFP. Nombre d'entre eux se sont déjà dotés de systèmes de gestion
informelle des conflits et de comités consultatifs patronaux-syndicaux, tel que
le prescrit la nouvelle LRTFP.
- L'École de la fonction publique du Canada a
commencé à donner les cours permettant à nos cadres d'acquérir les
compétences nécessaires.
Évidemment, pour réussir tout cela, il faudra que tous les acteurs assument
leurs rôles et leurs nouvelles responsabilités. C'est ce que nous appelons
la responsabilité partagée, une responsabilité partagée qui a un sens
au-delà des mots. C'est une nouvelle façon de faire les choses et un nouveau
modèle de relations entre tous les partenaires.
Cela me fait penser à Robert Fulgrum qui a écrit une nouvelle à propos d'un
homme qui visite le chantier de construction d'une cathédrale. Il va voir les
ouvriers un à un pour leur demander ce qu'ils font. Le maçon lui parle de l'importance
d'ériger des murs droits et d'avoir des contreforts solides. Le ferronnier
lui explique comment il fabrique les pentures pour les portes principales. Le
sculpteur sur bois lui montre la complexité de ses sculptures. Enfin, il va
vers une vieille dame qui balaie les débris laissés par le maçon, le
ferronnier et le sculpteur sur bois. Il lui demande ce qu'elle fait. La
vieille femme, penchée sur son balai, regarde autour d'elle et lui
répond : « Je construis une cathédrale à la gloire du Dieu
Tout-Puissant. »
Mon travail est un peu moins prestigieux, mais j'ai tout de même une
vision, que je partage
avec l'équipe de
l'Agence : celle d'avoir une fonction publique du Canada reconnue comme
étant la meilleure fonction publique au monde, dotée d'un effectif et d'un
milieu de travail hors pair.
Je vous remercie de votre attention et c'est avec plaisir que je répondrai
à vos questions.
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