Définition pour tableau de bord

PROGRÈS
CHANGEMENTS
PERSONNEL
RISQUES
QUALITÉ

PROGRÈS :

1. L'indicateur de la VALEUR GAGNÉE, c.-à-d. du coût budgétisé des travaux accomplis (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed) donne la valeur gagnée cumulative livrée jusqu'à ce jour. Il correspond à la quantité de travail accompli dans le cadre du projet. Ce paramètre se fonde sur le concept voulant que, au début d'un projet, on attribue à chaque tâche un budget qui devient ainsi la valeur planifiée. Au fur et à mesure que les travaux s'accomplissent, le budget (c.-à-d. la valeur planifiée) du projet est « gagné », ce qui donne une mesure quantitative des progrès. La valeur maximale de l'indicateur est le budget initial total attribué au projet, que l'on appelle le budget jusqu'à l'achèvement (BAC – Budget at Completion). Il faut remarquer que le BAC est constant pendant la durée du projet et représente la valeur totale des travaux à accomplir. L'indicateur triangulaire donne la valeur planifiée cumulative, c.-à-d. le coût budgétisé des travaux prévus (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled), qui correspond à la valeur totale des travaux dont on a prévu à l'origine l'achèvement avant la fin de la période faisant l'objet du rapport.

Les indicateurs de la valeur gagnée cumulative (BCWP), de la valeur planifiée cumulative (BCWS) et du budget jusqu'à l'achèvement (BAC) peuvent être comparés les uns par rapport aux autres afin d'effectuer des observations critiques sur les progrès du projet. En comparant l'indicateur BCWP à l'indicateur BCWS, on peut déterminer si le projet est en avance ou a pris du retard par rapport à l'échéancier. C'est là une bonne mesure de l'écart par rapport à l'échéancier, car elle tient compte de la quantité de travaux que l'on a prévus d'achever.

Il est indispensable d'établir une valeur planifiée et un critère d'achèvement pour chaque tâche avant de commencer les travaux si l'on veut utiliser avec succès le paramètre de la valeur gagnée pour mesurer les progrès. La valeur gagnée cumulative est la somme des valeurs planifiées pour toutes les tâches achevées. Pour que les critères d'achèvement d'une tâche de logiciel soient les meilleurs possibles, il faut ne compter aucun crédit de valeur planifiée avant que tous les travaux soient achevés et les essais, terminés. C'est ce que l'on appelle les grilles de qualité.

2. L'indicateur du COÛT ACTUEL, c.-à-d. du coût réel des travaux accomplis (ACWP – Actual Cost of Work Performed) donne le coût réel cumulatif engagé jusqu'à ce jour dans le cadre du projet. La valeur maximale de cet indicateur est l'estimation des coûts jusqu'à l'achèvement (EAC – Estimate at Completion), qui représente la meilleure estimation actuelle du coût total du projet. Il faut remarquer que la valeur de l'EAC peut être différente de celle du BAC dans l'indicateur ci-dessus de la valeur gagnée, car on peut effectuer de meilleures estimations totales du coût au fur et à mesure que le projet progresse. Par conséquent, l'EAC peut changer selon les périodes de rapport.

En comparant le coût réel cumulatif (ACWP) à la valeur gagnée cumulative (BCWP) dans l'indicateur susmentionné de la valeur gagnée, on peut estimer la façon dont le projet progresse par rapport à son budget. Cela indique la mesure dans laquelle les coûts réels (ACWP) contribuent aux progrès du projet (BCWP). Même si les échelles de cet indicateur et de celui de la valeur gagnée sont identiques, on peut comparer le coût réel cumulatif au BAC pour déterminer si le projet risque de dépasser le budget initial, et à l'(EAC) pour déterminer s'il risque de dépasser le coût total estimatif actuel.

3. L'indicateur du TEMPS ÉCOULÉ donne la date de la fin de la période actuelle (en mois) visée par le rapport. La marque de l'échéancier jusqu'à l'achèvement (SAC – Schedule at Completion) indique la date initiale d'achèvement prévue pour ce projet.

On peut comparer le temps actuel au SAC pour déterminer le temps qu'il reste dans l'échéancier initial.

4. L'INDICE PERFORMANCE-COÛTS (IPC) (CPI – Cost Performance Index) indique la mesure dans laquelle l'équipe du projet a été efficace pour transformer les coûts en progrès jusqu'à ce jour. Cet indice est calculé en divisant la valeur gagnée cumulative par le coût réel cumulatif (BCWP/ACWP).

L'IPC représente la quantité de travail qui a été accomplie pour chaque dollar dépensé. Lorsque l'IPC a une valeur de 1.0, l'équipe du projet livre un dollar de travail planifié pour chaque dollar dépensé. Lorsque l'IPC est inférieur à 1.0, il se peut qu'il y ait un problème de productivité. Par exemple, un IPC de .80 signifie que l'on reçoit une valeur de 80 cents de travail planifié pour chaque dollar de coût. Un IPC de moins de 1.0 peut indiquer que le rendement de l'équipe du projet n'est pas aussi bon que prévu, ou que le budget initial était trop serré pour la quantité de travaux à accomplir.

5. L'INDICE PERFORMANCE-ACHÈVEMENT (IPA) donne la projection future de la productivité moyenne nécessaire pour terminer le projet dans le cadre du budget estimé. Cet indicateur est calculé en divisant le travail qu'il reste à faire par l'estimation actuelle des coûts restants ((BAC – BCWP)/ (EAC – ACWP)).

L'indicateur IPA doit être utilisé conjointement à l'indicateur IPC. L'IPA doit être comparé au IPC afin de déterminer la mesure dans laquelle le coût total estimatif (EAC) le plus récent est réaliste pour le projet. Il faut remarquer que l'IPC mesure la productivité chronologique moyenne jusqu'à ce jour. Si l'IPA est supérieur à l'IPC, c'est que l'équipe du projet prévoit une amélioration de l'efficacité. On peut donc calibrer le coût total estimatif (EAC) du projet en comparant l'IPA à l'IPC. Il faut toujours se poser des questions lorsqu'une équipe revendique une amélioration future de la productivité donnant une augmentation de 20 p. 100 ou plus de l'IPA par rapport à l'IPC, afin de s'assurer que le raisonnement est bon. Cela est particulièrement vrai lorsqu'on parle de « flèches d'argent » comme de nouveaux outils, langages ou méthodologies qui peuvent, en fait, faire baisser la productivité en raison des coûts de formation et de démarrage. La limite critique de cet indicateur devrait être d'environ 20 p. 100 au-dessus de la valeur actuelle de l'indicateur IPC afin de donner le rapport et le niveau d'alerte entre les deux indicateurs.

6. Le TABLEAU ABBA¹, que l'on appelle également le TABLEAU D'EFFICACITÉ DU RENDEMENT TOTAL AU TITRE DU PROGRAMME, se compose de quatre indicateurs différents de performance qui montrent les tendances chronologiques et l'efficacité prévue jusqu'à ce jour. Ces quatre indicateurs sont les suivants :

1. L'IPA (indicateur 5)

2. L'efficacité jusqu'à l'achèvement (CE – Completion Efficiency), c.-à-d. un rapport calculé en divisant le BAC par l'EAC afin d'estimer la productivité nécessaire pour terminer le projet dans le cadre du coût total prévu (EAC)

3. L'IPC (indicateur 4)

4. L'IPC mensuel, c.-à-d. un rapport calculé en divisant la valeur gagnée mensuelle par le coût réel mensuel (par opposition aux valeurs cumulatives utilisées pour le calcul de l'IPC).

On trouvera à l'annexe C une description plus détaillée de ce tableau.

7. L'INDICATEUR DE L'ÉTAT DES TÂCHES DE LA GRILLE DE QUALITÉ POUR LE MOIS donne l'état d'achèvement des tâches au cours de la période visée par le rapport. Par grille de qualité, on entend un critère d'achèvement défini au préalable pour une tâche particulière. Le critère doit être un indicateur objectif (oui/non) qui signale si une tâche a été achevée (voir les détails sur l'indicateur 1 ci-dessus). Les indicateurs sont les suivants :

· Total des tâches à achever : nombre total des tâches prévues devant être achevées au cours de la période visée par le rapport, plus toutes les tâches non accomplies durant les périodes précédentes. Ce chiffre indique la quantité totale de travaux à accomplir pour que le projet respecte l'échéancier.

· Tâches achevées à temps : nombre de tâches prévues à l'origine devant être achevées au cours de la période visée par le rapport et qui ont été terminées à la date prévue à l'origine. Ce chiffre indique la mesure dans laquelle le projet respecte l'échéancier.

· Tâches achevées en retard : nombre de tâches achevées en retard au cours de la période visée par le rapport. Cela comprend les tâches prévues pour ladite période et qui ont été terminées en retard, ainsi que toutes les tâches non achevées lors des périodes antérieures mais qui l'ont été au cours de celle-ci. Ce chiffre indique la mesure dans laquelle on achève les travaux prévus dans le cadre du projet, même s'ils sont en retard par rapport à l'échéancier initial.

· Total des tâches non achevées : nombre total de tâches de toutes les périodes antérieures et qui n'ont pas été achevées à la fin de la période visée par le rapport actuel. C'est un indicateur de la quantité de travaux qu'il faut achever pour que le projet se déroule de nouveau conformément à l'échéancier.

Le nombre total de tâches achevées au cours de cette période est la somme des tâches achevées à temps et en retard. Le nombre total de tâches non achevées est donc égal au nombre de tâches qui doivent être achevées moins le nombre de tâches achevées à temps et en retard.

8. Le graphique des TÂCHES DE LA GRILLE DE QUALITÉ ACCOMPLIES indique le nombre cumulatif de tâches accomplies à la fin de chaque période visée par le rapport jusqu'à ce jour, en fonction du nombre cumulatif de tâches prévues qui doivent être achevées.

Lorsque le nombre de tâches achevées est inférieur à celui des tâches planifiées, la différence horizontale sur l'axe du temps est un indicateur de l'écart actuel des travaux par rapport à l'échéancier jusqu'à ce jour.

CHANGEMENTS :

9. LE ROULEMENT MENSUEL DE GESTION DE LA CONFIGURATION est calculé en divisant le nombre d'éléments de configuration de base qui ont été modifiés et revérifiés dans le système de gestion de la configuration au cours de la dernière période visée par le nombre total d'éléments de configuration qui se trouvent dans le système à la fin de la période. Il s'agit d'un pourcentage. Pour que l'on considère qu'un élément de configuration a été modifié, il faut qu'il ait été présent dans le système, révisé à une date ultérieure, puis modifié ou remplacé.

Cet indicateur permet de juger de la solidité de l'architecture du système. Si le taux de « roulement » s'approche des 2 p. 100 par mois, cela indique que beaucoup de travaux sont refaits, ce qui peut être signe de problèmes plus graves. Un taux de roulement élevé peut signifier que la conception initiale n'était pas assez solide. Il peut également signaler la nécessité d'un changement (voir l'indicateur 10), ou indiquer que le projet est voué à la catastrophe.

10. LE TAUX DE CHANGEMENT DES EXIGENCES PAR MOIS est calculé en divisant le nombre d'exigences nouvelles, modifiées ou supprimées au cours de la période visée par le rapport par le nombre total d'exigences à la fin de cette même période. Il s'agit d'un pourcentage. Normalement, le taux de changement est de 1 p. 100 par mois.

Il faut cependant s'attendre à une certaine croissance des exigences, particulièrement lorsqu'il s'agit de grands projets. Cependant, un taux élevé de changement des exigences peut indiquer que le client ne sait pas trop ce qu'il souhaite, ou que les exigences ont été mal définies à l'origine. Un taux élevé signifie souvent que le projet est voué à la catastrophe, particulièrement s'il utilise beaucoup de logiciels.

PERSONNEL :

11. L'INDICATEUR DE ROULEMENT MENSUEL VOLONTAIRE est calculé en divisant le nombre de membres du personnel qui quittent au cours de la période visée par le rapport par le nombre de membres du personnel au début de cette même période. Il s'agit d'un pourcentage. On cible en général un pourcentage inférieur à 2 p. 100 par mois.

Une personne peut quitter un projet de plusieurs façons, par exemple en quittant carrément l'organisme ou en demandant une réaffectation à un autre projet.

Le roulement du personnel est une mesure importante de l'évaluation du risque. Il faut s'attendre et se préparer à un certain roulement du personnel dans tous les projets qui durent six mois ou plus. Chaque membre qui quitte une équipe de projet cause une baisse de productivité et dérange l'échéancier. Cependant, le fait d'intégrer de nouveaux membres dans l'équipe, quelles que soient leurs compétences et leur expérience, ne résout pas nécessairement le problème; en effet, ils ont besoin d'un certain temps pour se familiariser avec le projet et les procédés. En outre, il faut en général qu'un membre productif de l'équipe consacre un certain temps à orienter la recrue, ce qui soustrait d'autant ces ressources du projet. Il faut inclure des allocations appropriées dans les estimations de la productivité des ressources afin de tenir compte du roulement du personnel.

12. L'INDICATEUR DES HEURES SUPPLÉMENTAIRES PAR MOIS est calculé en divisant le nombre d'heures supplémentaires par le nombre d'heures de travail de base de l'ensemble du personnel du projet au cours de la période visée par le rapport. Il s'agit d'un pourcentage. On cible en général moins de 10 p. 100. Lorsque le taux d'heures supplémentaires approche les 20 p. 100, la capacité du personnel à répondre de manière efficace à des situations de crise s'en ressent considérablement.

RISQUES :

13. Le tableau de l'EXPOSITION AU RISQUE illustre chaque risque par rapport à ses conséquences financières et sa probabilité. La probabilité est exprimée en termes de fréquence au cours de la durée du projet. Les zones sur le graphique illustrent dans quelle mesure les risques sont faibles, modérés ou élevés.

14. La RÉSERVE POUR RISQUES illustre l'exposition globale au risque à l'égard des coûts et de l'échéancier, par comparaison aux réserves actuelles pour risques à l'égard des coûts et du temps. L'exposition à un risque particulier est calculé en multipliant la probabilité par la conséquence dudit risque. Même si les conséquences (et donc l'exposition au risque) de tous les risques ne sont pas nécessairement indépendantes, on peut effectuer une première approximation du coût total de l'exposition au risque en faisant la somme de chacune des expositions aux risques à l'égard des coûts. La même règle s'applique aux conséquences résultant d'un retard dans l'échéancier.

Il faut établir une réserve pour les coûts et les risques au début du projet afin de tenir compte des problèmes imprévisibles. La réserve pour risques au point de vue coûts et temps d'un projet change au fil du temps, car on utilise une partie de cette réserve pour compenser les effets des risques qui se manifestent réellement et touchent le projet.

QUALITÉ :

15. L'INDICATEUR DES DÉFAUTS PAR ACTIVITÉ (Defects by Activity) affiche le nombre de défauts décelés ouverts (c.-à-d., qui n'ont pas été réglés) et le nombre de défauts clos dans chaque phase du projet. Par défaut, on entend des problèmes qui peuvent provoquer une défectuosité du programme ou produire des résultats erronés si on ne les résout pas. Les défauts sont généralement classés par niveau de gravité, le 1 étant le plus grave.

Les indicateurs de qualité qui figurent sur ce tableau vous aident à répondre à la question suivante : « Quelle est la qualité du produit à l'heure actuelle? »

16. Situation actuelle du portefeuille indique le rendement de chaque projet par rapport aux objectifs pour la période visée par le rapport.

Problèmes éventuels indique le rendement par rapport aux objectifs pour assurer l'achèvement réussi du projet.

Pertinence indique si le projet continue de faire partie intégrante du portefeuille, si des questions se posent quant à sa pertinence ou si des décisions doivent être prises relativement à l'abandon du projet.

Projets interdépendants indique les numéros des autres projets du portefeuille qui sont interdépendants — p. ex., le projet 3 dépend des projets 2 et 4.

17. Bleu OK+ indique un rendement supérieur aux objectifs

Vert OK indique un rendement conforme aux objectifs

Jaune attention, indique que le rendement exige un suivi

Alerte indique qu'une mesure /décision est requise