Section I – Survol
Message de la présidente
J'ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités (RPP)
de la Commission de la fonction publique (CFP) pour 2005-2006.
Ce rapport a pour objectif de communiquer au Parlement des renseignements
complets et précis en ce qui a trait aux plans et aux priorités de notre
organisation, aux risques et aux défis auxquels nous sommes confrontés, aux résultats
que nous prévoyons atteindre au cours des trois prochaines années et
aux ressources dont nous aurons besoin. Nous remplirons notre mandat de
surveillance de l'intégrité du système de nomination dans la fonction
publique grâce à des pratiques de gestion saines qui nous assureront
d'obtenir des effets positifs.
L'organisation du RPP de cette année a été remaniée afin qu'il témoigne
de la nouvelle structure organisationnelle de la CFP, laquelle traduit nos
activités de programme : intégrité des nominations et neutralité
politique de même que services de recrutement et d'évaluation. Notre
résultat stratégique demeure inchangé : offrir aux Canadiens et aux
Canadiennes une fonction publique hautement compétente, impartiale et
représentative, capable de les servir dans les deux langues officielles et au
sein de laquelle les nominations respectent les valeurs de justice, d'équité
et de transparence. Cependant, notre structure modifiée illustre mieux la façon
dont nous nous acquitterons de nos responsabilités en vertu de la nouvelle Loi
sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP).
Voici les priorités principales de la CFP pour la période de planification
:
- se préparer à la mise en oeuvre de la nouvelle LEFP en poursuivant l'élaboration
de cadres, de lignes directrices et d'outils en matière de politique, de
responsabilisation et de délégation, et grâce à l'accroissement de
notre capacité de vérification et au renforcement de notre rôle de
surveillance;
- assurer la prestation de services de grande qualité par la création, au
sein de la CFP, d'un organisme distinct de services de recrutement et
d'évaluation pour servir les ministères clients.
L'accomplissement de nos priorités dépend de nombreux facteurs. Pendant
la période de transition vers la nouvelle LEFP, la CFP sera confrontée à une
multitude de défis complexes. Par exemple, nous mettrons en oeuvre la nouvelle
Loi et, simultanément, nous bâtirons notre capacité de vérification et
d'enquête et nous continuerons d'appuyer la Loi actuelle. Pendant que nous
bâtirons la nouvelle CFP, nous ferons face, comme les autres ministères et
organismes, aux changements apportés au système de gestion des ressources
humaines et à d'autres initiatives à l'échelle du gouvernement. La CFP étudiera
de nouvelles possibilités de redistribuer le financement et de réharmoniser
les ressources et les priorités.
Nous observerons également avec intérêt l'avancement du projet de loi
C-11, Loi prévoyant un mécanisme de dénonciation des actes répréhensibles
et de protection de dénonciateurs dans le secteur public . Le projet de
loi a été déposé à la Chambre des communes le 8 octobre 2004. La CFP
s'est présentée devant le Comité permanent des opérations gouvernementales
et des prévisions budgétaires. Nous attendons à présent la décision du
comité concernant le rôle éventuel de la CFP aux termes de ce texte de loi.
Nous aménagerons nos plans et nos priorités en conséquence.
Pendant toute cette période, les membres du personnel de la CFP ont subi de
nombreuses pressions pour travailler sous le régime de la LEFP actuelle tout en
se préparant à la mise en oeuvre de la nouvelle Loi . Ils ont malgré
tout assumé leurs responsabilités en matière de prestation de services et de
surveillance avec engagement et énergie. Je ne doute pas de leur dévouement
dans l'avenir. La CFP valorise ses employés et ses employées et affirme son
engagement à les appuyer tout au long de la transition vers un régime de
gestion des ressources humaines modernisé.
Je souhaite souligner la contribution de mes collègues commissaires, Manon
Vennat et David Zussman. Ils ont été nommés en mai 2004 et, depuis leur
arrivée, je bénéficie de leur expertise et de leur apport, à mesure que nous
positionnons la CFP dans le nouveau système de gestion des ressources humaines.
Renseignements sommaires
Mission, vision et valeurs – Viser l'excellence
La Commission de la fonction publique s'efforce de bâtir une fonction
publique vouée à l'excellence. Nous protégeons le principe du mérite,
l'impartialité, la représentativité et l'usage des deux langues
officielles.
Nous protégeons également l'intégrité du processus de dotation dans la
fonction publique et l'impartialité politique des fonctionnaires. Nous élaborons
des politiques et des orientations pour les gestionnaires de la fonction
publique et les tenons responsables de leurs décisions en matière de dotation.
Nous procédons à des vérifications et à des enquêtes afin de confirmer
l'efficacité du système de dotation et d'y apporter des améliorations. En
tant qu'organisme indépendant, nous faisons rapport des résultats obtenus au
Parlement.
Nous recrutons, pour la fonction publique, des Canadiennes et des Canadiens
de talent de toutes les régions du pays. Nous renouvelons sans cesse nos
services de recrutement pour répondre aux besoins d'une fonction publique
moderne et novatrice.
Des valeurs pour guider nos actions
Pour servir le Parlement et les Canadiens et les Canadiennes, nous sommes
guidés par les valeurs suivantes, auxquelles nous adhérons avec fierté :
- Intégrité dans nos actes;
- Justice dans nos décisions;
- Respect dans nos relations;
- Transparence dans nos communications
Ressources financières et ressources humaines
Ressources
|
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
Financières (en milliers de dollars)
|
88 527
|
87 357
|
87 357
|
ETP
|
916
|
907
|
907
|
Priorités
Priorités
|
Type de priorité
|
Dépenses prévues (en milliers de dollars)
|
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
Mise en œuvre de la nouvelle LEFP
|
Antérieure
|
43 499
|
43 505
|
43 505
|
Assurer la prestation de services de haute qualité par la création,
au sein de la CFP, d'un organisme distinct de services de recrutement et
d'évaluation pour servir les ministères clients
|
Antérieure
|
45 028
|
43 852
|
43 852
|
Survol de la planification
En décembre 2005, la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction
publique (LEFP) entrera entièrement en vigueur. En vertu de cette Loi, la
Commission de la fonction publique (CFP) conserve la responsabilité de
s'assurer que la fonction publique du Canada est fondée sur le mérite,
qu'elle est compétente, impartiale, représentative de la population
diversifiée de la nation et capable de servir les citoyens et les citoyennes
dans la langue officielle de leur choix. La nouvelle LEFP met l'accent sur la
responsabilité qu'a la CFP de rendre compte au Parlement de la surveillance du
système de nomination. Elle confie également à la CFP la tâche de maintenir
l'impartialité de la fonction publique grâce à un nouveau régime régissant
les activités politiques des fonctionnaires.
Nous avons consacré la dernière année à préparer cette transition. Nous
avons élaboré un nouveau cadre de nomination qui guidera les administrateurs généraux
et les administratrices générales dans la mise en place de leur propre système
de dotation et qui permettra de s'assurer qu'ils et elles respectent les
exigences législatives de même que les valeurs de dotation. Le nouveau cadre
de nomination guidera également les professionnels et les professionnelles des
ressources humaines de même que les gestionnaires de la fonction publique qui gèrent
la dotation.
Tout en se préparant à l'entrée en vigueur de la nouvelle législation, la
CFP continuera de s'acquitter de ses responsabilités en vertu de l'actuelle
LEFP. Cette nécessité créera certes des pressions sur notre façon d'utiliser
nos ressources limitées, et c'est pourquoi nous avons élaboré des stratégies
permettant d'atténuer les risques qui en découlent. Ces risques feront l'objet
d'une analyse plus détaillée dans les pages à venir.
La CFP travaille aussi étroitement avec l'Agence de gestion des ressources
humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) en ce qui a trait aux
responsabilités relatives aux politiques en vertu de la nouvelle LEFP, et qui
ont été transférées de la CFP. Il s'agit, par exemple, de la définition
de la promotion et de l'établissement de normes de qualification, y compris
celles qui touchent les langues officielles. Cette collaboration a pour but de
s'assurer que le transfert des connaissances nécessaires se fait de manière à
ce que cette transition s'opère sans accroc.
D'ici avril 2005, nous remettrons officiellement le nouveau cadre de
nomination aux ministères et organismes. Entre avril et l'automne, et ultérieurement,
nous leur offrirons des outils, des guides et des activités qui leur
permettront d'élaborer et de mettre en place des approches de dotation qui répondent
à leurs besoins et de renforcer la capacité requise.
La transition vers la nouvelle approche sera exigeante et requerra un effort
concerté de toutes les intervenantes et de tous les intervenants. Les ministères
et organismes se heurtent à des obstacles importants dans la mise en œuvre des
changements, particulièrement pendant une période marquée par une limitation
des ressources, la diminution de la capacité en matière de ressources humaines
et la concurrence qu'exercent d'autres priorités importantes. Même s'il s'agit
d'une extraordinaire occasion de changement, nous craignons que les ministères
et organismes continuent d'appliquer les systèmes et les pratiques en place et
ne se prévalent pas de la souplesse, de la personnalisation et des gains
d'efficacité qu'offrent la Loi et le nouveau cadre de nomination.
La CFP est consciente de ces défis et fait en sorte d'en tenir compte.
Nous collaborons avec l'École de la fonction publique du Canada à la
constitution d'une expertise en dotation dans l'ensemble de la fonction
publique. Nous aiderons les ministères en fournissant des outils, des guides et
de l'assistance technique aux responsables de la mise en œuvre des changements.
Nous viendrons en aide à des groupes spéciaux, comme les petits organismes et
les bureaux régionaux grâce à un soutien personnalisé. De concert avec
l'AGRHFPC, nous nous assurerons qu'il n'y a pas d'écarts entre nos politiques
respectives afin de simplifier les exigences en matière de rapports. En dernière
analyse, toutefois, c'est aux ministères et organismes qu'il incombera de
prendre les mesures nécessaires pour faire fonctionner le nouveau système.
Première priorité : Mettre en oeuvre la nouvelle LEFP
L'objectif de la CFP consiste à déléguer entièrement toute la dotation, y compris
la dotation des postes de cadre de direction, aux ministères et organismes
d'ici décembre 2005. Pour surveiller l'intégrité du système de
nomination, nous observerons et nous évaluerons le rendement des ministères et
nous donnerons de la rétroaction aux administrateurs généraux et aux
administratrices générales pour nous assurer qu'ils et elles exercent leurs
pouvoirs conformément à leurs ententes de délégation.
Lorsque nous constaterons l'existence de risques pour l'intégrité du système
de nomination, nous prendrons des mesures et ferons rapport de nos constatations
au Parlement. Selon la gravité de la situation, la Commission est également
disposée à modifier, voire à révoquer les pouvoirs délégués.
Notre Direction générale de la vérification, récemment créée,
effectuera un nombre croissant de vérifications, de façon objective, opportune
et économique et conformément aux politiques en matière de vérification.
Celles-ci mettront l'accent sur des questions touchant l'ensemble de la fonction
publique ainsi que sur les activités de dotation de certains ministères. La
CFP fera rapport de ses constatations aux parlementaires afin de les informer et
de leur permettre de les examiner. Si nécessaire, nous recommanderons des améliorations
aux ministères et nous veillerons à ce qu'ils s'y conforment. Nous ferons
également rapport de ces résultats.
Les enquêtes demeurent une activité de surveillance clé en vertu de la
nouvelle LEFP. La Direction générale des enquêtes de la CFP se transformera
graduellement : elle cessera de traiter, chaque année, des centaines
d'appels en dotation pour procéder à des enquêtes dans le domaine du
recrutement externe, des activités politiques inacceptables de la part des
fonctionnaires et des allégations de fraude en dotation interne. Grâce à la
nouvelle LEFP, la CFP sera également à même de prendre des mesures
correctives appropriées dans ces domaines par suite de ses enquêtes. À la
demande des administrateurs généraux et des administratrices générales, la
CFP pourra aussi effectuer des enquêtes sur la dotation interne.
La Direction générale des enquêtes n'acceptera plus les appels touchant
des mesures de dotation amorcées en vertu de la nouvelle LEFP. La responsabilité
des recours internes incombera aux administrateurs généraux et aux
administratrices générales ainsi qu'au Tribunal de la dotation de la fonction
publique (TDFP). Toutefois, la Direction générale des enquêtes continuera
d'entendre les appels amorcés en vertu de la loi en vigueur. Cette activité
pourrait durer deux ans jusqu'à un point avancé de 2007.
La nouvelle LEFP est plus explicite quant aux règles touchant les activités
politiques dans la fonction publique. Les fonctionnaires pourront se livrer à
n'importe quelle activité politique dans la mesure où celle-ci ne nuit pas à
la capacité des fonctionnaires de s'acquitter de leurs fonctions d'une manière
politiquement impartiale ou n'est pas perçue comme telle.
La CFP donnera des orientations aux fonctionnaires concernant leur
participation à des activités politiques et leur accordera une permission et
un congé pour présenter leur candidature à une élection fédérale,
provinciale, municipale et territoriale. Elle enquêtera également sur les allégations
portant sur une participation inacceptable des fonctionnaires à des activités
politiques et prendra des mesures correctives quand les allégations seront fondées.
Deuxième priorité : Assurer la prestation de services de
haute qualité par la création, au sein de la CFP, d'un organisme distinct de
services de recrutement et d'évaluation pour servir les ministères clients.
La CFP prendra des mesures pour renforcer l'indépendance de son rôle de
surveillance en établissant une distinction claire entre celui-ci et sa
fonction de prestation de services. D'ici le 1 er avril 2005,
un organisme de services de recrutement et d'évaluation distinct sera créé à
la CFP. Il aura à sa tête un cadre supérieur qui relèvera directement et
exclusivement de la présidente de la CFP.
Jusqu'à ce que la nouvelle LEFP entre en vigueur en décembre 2005, le
nouvel organisme de services de la CFP continuera d'offrir les services prévus
en vertu de l'actuelle LEFP tout en se préparant à une transition sans heurt
vers ses nouvelles fonctions. Selon la vision de la CFP, l'organisme deviendra
le fournisseur de services de choix pour les ministères et organismes désireux
d'obtenir des services de recrutement et d'évaluation qui respectent entièrement
les valeurs de la fonction publique.
Dans les prochaines années, l'organisme de services de la CFP mettra
l'accent, d'une part, sur l'élaboration de programmes de recrutement et
d'évaluation modernisés et la normalisation des niveaux de service de manière
à en assurer la plus grande qualité possible dans l'ensemble du Canada; et,
d'autre part, sur le renforcement de sa capacité de répondre aux besoins des
clients. Il continuera aussi de perfectionner sa technologie Web afin de gérer
les volumes croissants de demandes d'emploi, améliorant ainsi l'accès aux
possibilités d'emplois de la fonction publique pour tous les Canadiens et
toutes les Canadiennes. Ce sera là un élément essentiel de l'initiative de
modernisation et, ultimement, du succès de la fonction publique fédérale dans
la concurrence qui s'exerce parmi les grands recruteurs.
Les relations de travail entre l'organisme de services de la CFP et les
responsabilités en matière de surveillance de la CFP demeurent à définir. À
cette fin, des politiques sont en voie d'élaboration, et elles seront
clairement communiquées tant à l'interne qu'à l'externe.
Risques et enjeux
La mise en œuvre d'un système de gestion des ressources humaines modernisé
comporte d'énormes défis pour la fonction publique. Nos progrès à cet égard
dépendront en grande partie de la capacité des organismes centraux et des
ministères de bâtir un nouveau système tout en continuant d'assurer le bon
fonctionnement du régime actuel.
On trouvera ci-après une évaluation détaillée des principaux risques découlant
de l'environnement de travail de la CFP, leur incidence sur les travaux à réaliser
pendant la période de planification et les stratégies qu'adoptera la CFP en la
matière.
Risques
|
Incidences
|
Stratégies
|
Capacité insuffisante de soutenir la mise en œuvre de la
nouvelle LEFP dans les ministères, la collectivité des ressources
humaines (RH) et les organismes centraux.
|
Nombreuses demandes concernant un soutien « direct » de la
CFP au sujet des plans d'apprentissage et des stratégies de formation à
l'échelle du système.
Mise en œuvre de la LEFP ralentie et inégale, assortie de la
possibilité d'un cloisonnement entre les petits et les grands ministères.
Réalisation incomplète de la souplesse et des gains d'efficience de
la nouvelle Loi.
Danger de recréer le système de dotation existant.
Manque de planification efficace des RH pour cerner de façon proactive
les besoins en matière de dotation conformément à la nouvelle définition
du mérite.
|
Continuer de faire preuve de leadership en offrant du soutien et des
orientations aux ministères pendant la transition vers la nouvelle LEFP.
Demander du financement supplémentaire pour compléter
l'investissement de la CFP pour la mise en oeuvre de la LMFP.
Collaborer étroitement avec l'École de la fonction publique du Canada
à la mise au point du programme de cours pour les spécialistes de la
dotation.
Offrir une aide spécialisée et un soutien personnalisé aux régions
et aux petits organismes.
Travailler avec les organismes centraux à la coordination des activités
et des outils dans toute la mesure du possible.
Demander la démonstration d'une planification efficace des RH dans le
cadre des conditions de délégation.
Surveiller les progrès de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP et
faire rapport des résultats au Parlement.
|
Incompréhension et manque de respect des valeurs de dotation
et piètre qualité des rapports de responsabilisation des ministères.
|
Adoption inégale des approches fondées sur les valeurs qui sont au cœur
de la nouvelle LEFP.
Possibilité d'un mauvais usage de la souplesse et d'un abus de pouvoir
se traduisant par de l'injustice et du favoritisme dans les processus de
dotation.
Manque de respect des exigences de surveillance de la CFP, entravant la
capacité de faire rapport efficacement au Parlement sur la santé du système
de dotation.
|
Rendre claires les attentes de la CFP grâce au cadre de nomination,
aux guides et aux outils ainsi que par le truchement des ententes de délégation.
Surveiller étroitement le respect par le truchement des ententes de délégation,
donner de la rétroaction et intervenir au besoin.
Disposer de mécanismes de surveillance efficaces, notamment des vérifications
et des enquêtes.
Travailler avec les organismes centraux à intégrer et à simplifier
les exigences imposées aux ministères concernant les rapports sur leurs
activités.
|
Multiplicité et complexité des défis que pose la transition
à la CFP.
Pressions simultanées pour mettre en œuvre les responsabilités de la
nouvelle LEFP, notamment :
- des fonctions de vérification et d'enquêtes renouvelées;
- un soutien au mandat de l'actuelle LEFP;
- la mise en œuvre de nouvelles structures organisationnelles à la
CFP tout en s'adaptant aux autres changements du système de GRH et aux
priorités pangouvernementales.
|
Incidence possible sur le rythme de mise en œuvre de la LEFP, ampleur
du soutien offert aux ministères en vertu de l'actuelle Loi et transition
vers la nouvelle LEFP de même que capacité du personnel de la CFP
d'assumer la charge de travail.
Retards dans le renforcement de la capacité de la CFP au chapitre des
vérifications et des enquêtes.
Entrave à la capacité de surveiller efficacement un système de
nomination modernisé.
|
Voir à établir les priorités entre les tâches « nouvelles »
et « anciennes » sans compromettre le soutien essentiel aux
intervenants et intervenantes.
Continuer de renforcer l'approche de gestion de projet pour se
concentrer sur l'élaboration et la mise en place du nouveau cadre de
nomination.
Adapter les ressources de manière à ce qu'elles concordent avec la
structure organisationnelle modernisée de la CFP et avec la mise en œuvre
de la LEFP tout en continuant de donner l'exemple de bonnes pratiques de
gestion des ressources humaines.
Continuer de cerner les possibilités de formation du personnel
dans les nouveaux secteurs de responsabilité de la CFP.
|
Le nouvel organisme de services de la CFP n'a pas la capacité,
pouvoirs et outils de mettre en place le nouveau mandat tout en continuant
de satisfaire aux obligations qu'impose l'actuelle LEFP.
|
L'organisme n'est pas entièrement prêt à faire concurrence pour
offrir ses services, n'est pas perçu comme une option de prestation des
services viable.
Demande insuffisante à l'égard des services de l'organisme.
|
Moderniser les services de recrutement et d'évaluation et mettre au
point de nouveaux produits et services novateurs, y compris des
outils de recrutement électronique.
Établir la priorité des tâches « nouvelles » et « anciennes ».
Revoir et actualiser constamment ce plan.
Mettre en valeur l'organisme comme centre d'expertise pour la
prestation de services (c.-à-d. fournisseur de services de choix).
Voir à obtenir les pouvoirs appropriés en ce qui a trait aux activités
de recouvrement des coûts.
Établir des normes de service claires et mesurables.
|
Lenteur de la conversion au recrutement électronique.
|
Ralentissement de la mise en œuvre de la zone nationale de sélection –
effet négatif sur l'égalité d'accès aux emplois du gouvernement fédéral
pour tous les Canadiens et toutes les Canadiennes.
Compétitivité moindre de la fonction publique comme employeur de
choix.
|
Continuer de tenter d'obtenir du soutien (financement et autre) pour le
recrutement électronique.
Travailler à l'élaboration et à l'approbation d'un projet de
transformation du ressourcement de la fonction publique fédérale.
Rechercher des occasions d'élargir la zone de sélection de façon
ciblée.
|
Relations clés
La CFP respectera ses priorités grâce à des relations de travail clés
avec les principales organisations et les intervenantes et les intervenants :
- Parlement , à qui nous rendons compte de l'intégrité
globale du système de nomination grâce à des rapports réguliers et à
des rapports spéciaux, y compris ceux qui portent sur les conclusions
des vérifications; à la comparution devant des comités et à des
communications directes avec les parlementaires au besoin. En outre,
nous maintiendrons notre indépendance en matière d'interprétation et
exercerons nos pouvoirs dans l'intérêt des Canadiens et des Canadiennes;
- administrateurs généraux et administratrices générales,
gestionnaires et spécialistes des ressources humaines , qui, avec
la CFP, sont des partenaires dans la création d'un système de gestion des
ressources humaines modernisé dont les Canadiens et les Canadiennes
tireront avantage. Par suite d'une vaste consultation officielle et
officieuse pendant l'exercice 2004-2005, la CFP offrira aux ministères et
organismes son soutien ainsi que toute une gamme d'outils d'apprentissage
afin d'assurer une prestation efficace et uniforme des services, dans le
cadre de notre stratégie globale de mise en œuvre. Nous consulterons
d'autres organismes gouvernementaux et d'autres intervenants ayant des
responsabilités et des intérêts dans le système de nomination. Il s'agit
notamment de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction
publique du Canada, du Tribunal de la dotation de la fonction publique et de
l'École de la fonction publique du Canada;
- Employeur et agents négociateurs et agentes négociatrices ,
que nous consulterons, comme le prévoit la nouvelle LEFP au sujet de
questions d'intérêt mutuel, par exemple en ce qui concerne « les
politiques traitant de la manière de faire ou de révoquer des nominations
ou les principes régissant les priorités de nomination ou les mises en
disponibilité » et
- d'autres intervenants et intervenantes, dont :
- universitaires ou spécialistes externes ,
pour élaborer des pratiques novatrices et efficaces s'inscrivant dans le
cadre sur les nominations et renforcer l'approche de la CFP en matière de
surveillance de même que pour élaborer un nouveau régime applicable aux
activités politiques des fonctionnaires;
- Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique, où
nous participons aux réunions régulières avec les ministères et les
syndicats pour discuter de différentes questions et demander des conseils
sur les responsabilités qui sont conférées à la CFP en vertu de la
nouvelle LEFP;
- sous-ministre responsable de la mise en œuvre de la
modernisation des ressources humaines et structure du comité consultatif
patronal-syndical, pour discuter de questions d'intérêt commun.
Section II – Analyse détaillée par
activité de programme
Résultat stratégique
Une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative,
capable de servir dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les
nominations sont fondées sur les valeurs de justice, d'équité et de
transparence.
La CFP contribue à la réalisation de ce résultat stratégique en aidant à
assurer que la dotation respecte le principe du mérite dans l'ensemble de la
fonction publique. Ceci est atteint lorsque les activités de dotation adhèrent
aux valeurs et principes de compétence, d'impartialité, de représentativité,
d'égalité d'accès, de justice, de transparence, de flexibilité et
d'efficacité.
Les deux indicateurs de rendement suivants ont été établis afin de
surveiller l'atteinte du résultat stratégique de la CFP. La
distinction entre la taille des organisations favorise une meilleure
comparabilité de l'information sur le rendement.
Indicateurs de rendement
|
Objectif et fréquence des rapports
|
Pourcentage de ministères ou d'organismes, de grande et de
moyenne taille, dont le rendement en dotation est entièrement
satisfaisant ou de niveau supérieur en ce qui a trait aux valeurs de
dotation et aux principes de gestion de la fonction publique.
Pourcentage de petits ministères ou organismes dont le
rendement en dotation est entièrement satisfaisant ou de niveau supérieur
en ce qui a trait aux valeurs de dotation et aux principes de gestion de
la fonction publique.
|
Objectif : À déterminer après un an de collecte de données de référence.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
La CFP a ciblé deux activités de programmes susceptibles de contribuer à
l'atteinte du résultat stratégique.
La première activité, Intégrité des nominations et neutralité
politique, a pour but d'assurer la mise en place de politiques, de procédures,
d'incitatifs et de contrôles appropriés afin de protéger l'intégrité du
système de dotation de la fonction publique, y compris maintenir l'impartialité
de la fonction publique en ce qui a trait aux activités politiques des
fonctionnaires.
La deuxième, Services de recrutement et d'évaluation, permet
d'offrir aux ministères clients des services de recrutement et de
renouvellement de personnel obligatoires et optionnels, conformément au cadre
stratégique élaboré par la CFP. Cette activité permet de veiller à ce que
les services et les produits offerts correspondent aux politiques de dotation et
d'assurer la satisfaction de la clientèle.
Première activité de programme : Intégrité
des nominations et neutralité politique
Description de l'activité de programme
l'activité liée à l'intégrité des nominations et à la neutralité
politique permet d'élaborer et d'entretenir une politique et un cadre réglementaire,
et d'en surveiller la mise en œuvre pour la protection de l'intégrité de la
dotation dans la fonction publique et pour assurer la neutralité politique.
Cette activité comprend l'établissement de politiques et de normes pour la sélection,
la délégation et la surveillance des pouvoirs de nomination aux ministères,
et l'administration des pouvoirs non délégués comme la nomination des cadres
de direction et l'administration des priorités. Cette activité comprend
aussi des vérifications, des enquêtes et des demandes de renseignements, ainsi
que l'administration du processus d'appel et la présentation de rapports au
Parlement sur l'intégrité de la dotation dans la fonction publique.
Première activité de programme – Intégrité des nominations et
neutralité politique – appuie la première priorité : Mettre
en œuvre la nouvelle LEFP. Pour s'assurer que cette activité
de programme soit sur la bonne voie, les résultats attendus et les indicateurs
de rendement suivants ont été précisés.
Résultats attendus
|
Indicateurs de rendement
|
Amélioration de la protection de l'intégrité de la dotation
dans la fonction publique.
|
Pourcentage de ministères ou d'organismes, de grande et de moyenne
taille, dont le rendement en dotation est entièrement satisfaisant ou de
niveau supérieur en ce qui a trait à la gestion de la dotation et aux
attentes liées à un système de dotation bien géré.
Pourcentage de petits ministères ou organismes dont le rendement en
dotation est entièrement satisfaisant ou de niveau supérieur en ce qui a
trait à la gestion de la dotation et aux attentes liées à un système
de dotation bien géré.
Objectif : À déterminer après un an de collecte de
données de référence.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
Renforcement de la responsabilisation de la Commission vis-à-vis
du Parlement en ce qui a trait à l'intégrité de la dotation dans la
fonction publique.
|
Le nombre de comparutions possibles de la CFP devant les comités
parlementaires par rapport au nombre de comparutions réelles.
Objectif : À déterminer après un an de collecte de
données de référence.
Fréquence des rapports : Tous les ans
Nombre d'audiences de comités sur les questions concernant la CFP.
Objectif : Augmentation par rapport à l'année précédente
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
Protection de l'impartialité de la fonction publique en ce qui
a trait aux activités politiques des fonctionnaires tout en respectant
leurs droits politiques.
|
Constatations de l'étude témoignant de l'efficacité des politiques,
des procédures et des décisions liées aux activités politiques des
fonctionnaires fédéraux.
Objectif : Constatations satisfaisantes découlant de
l'étude en ce qui a trait à l'atteinte des résultats attendus.
Fréquence des rapports : Tous les trois à cinq ans,
ou échéancier correspondant à l'examen quinquennal de la nouvelle LEFP.
|
Ressources connexes
Ressources
|
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
Financières (en milliers de dollars)
|
43 499
|
43 505
|
43 505
|
ETP
|
402
|
402
|
402
|
Pour atteindre les résultats attendus de la première activité de
programme, au cours de la période de planification de trois ans, la CFP
concentrera ses efforts sur les principaux programmes et services, les résultats
attendus et les plans suivants :
Politiques, règlement, lignes directrices, décrets d'exclusion et décrets
en conseil
Résultat attendu et indicateur
de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Les moyens d'action atteignent
leurs objectifs en ce qui a trait à la neutralité politique et à une
dotation juste, efficace et rapide dans un contexte de délégation de
pouvoirs.
Indicateur de rendement : Constatations de l'étude témoignant
de l'efficacité de certains secteurs d'activités.
Objectif : Conclusions satisfaisantes découlant de l'étude.
Fréquence des rapports : Tous les ans, au moins un
moyen d'action évalué chaque année.
|
- Terminer l'élaboration des lignes directrices en matière de
nomination et des principes directeurs pertinents ainsi que des outils
de communication et de soutien destinés aux ministères afin de les
aider à mettre en œuvre la nouvelle LEFP.
- Terminer l'examen et la révision du Décret d'exclusion sur les
langues officielles dans la fonction publique et mettre la dernière
main à d'autres décrets au besoin.
- Élaborer des lignes directrices et des procédures administratives
et opérationnelles et établir une capacité opérationnelle en ce
qui a trait aux enquêtes, à l'octroi de permissions, ou de congés
pour se porter candidat à une élection et à la définition des
activités politiques interdites en vue de la mise en œuvre de la
nouvelle LMFP.
- Élaborer et assurer des outils de communication et des séances
d'information et d'orientation à l'intention des intervenantes et les
intervenants, des spécialistes en dotation et des RH des ministères,
des gestionnaires et des fonctionnaires.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
9 240
|
9 242
|
9 242
|
Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la
responsabilisations en dotation, interprétations des politiques, évaluations
de la responsabilisation
|
Résultats attendus et indicateurs de rendement
|
Plans
|
Premier résultat attendu : Des pouvoirs délégués
de mieux en mieux gérés.
Indicateur de rendement : Nombre de délégations
limitées ou supprimées par la CFP.
Objectif : Réduction de ce nombre par rapport à
l'année précédente.
Fréquence des rapports : Tous les ans.
Deuxième résultat attendu : Processus de
responsabilisation plus efficaces entre la CFP et les administrateurs généraux
et les administratrices générales en ce qui a trait à la dotation.
Indicateur de rendement : Nombre de ministères qui
respectent intégralement les exigences en matière de rapports de
dotation.
Objectif : Objectif annuel à déterminer en se
fondant sur une augmentation d'au moins un ministère ou un organisme
ayant un rendement entièrement satisfaisant comparativement aux résultats
de l'année précédente; objectif à plus long terme : 100 %.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Mettre en œuvre de nouvelles ententes concernant la délégation
des pouvoirs et la responsabilisation en dotation, y compris le
renouvellement et le recrutement de cadres (environ 78 ententes).
- Assurer un soutien et s'adapter de façon à répondre aux risques
existant dans les ministères au regard de la gestion des pouvoirs délégués.
- Suivre activement les ententes concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation et faire rapport des résultats.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
7 644
|
7 645
|
7 645
|
Pouvoirs non délégués (nomination de cadres de direction et
placement de candidats et de candidates bénéficiaires de priorité)
|
Résultats attendus et indicateurs de rendement
|
Plans
|
Premier résultat attendu : Dotation juste, efficace
et rapide des postes de cadre dans la fonction publique.
Indicateur de rendement : Aucun indicateur étant donné
que cette activité doit être principalement déléguée en décembre
2005. Les services qui restent seront intégrés aux indicateurs de
rendement de l'organisme de services de la CFP.
Deuxième résultat attendu : Prise en compte adéquate
des droits de priorité en vue de nominations.
Indicateur de rendement : Pourcentage de personnes bénéficiaires
d'un droit de priorité qui ont été nommées.
Objectif : Augmentation par rapport à l'année précédente.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Assurer l'intégrité des nominations à des postes de cadres
non déléguées et des exemptions en matière de langues officielles.
- Appuyer les priorités du gouvernement grâce à une gestion
efficace du système d'administration des priorités en matière de
nomination.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
9 317
|
9 318
|
9 318
|
Vérifications et études
|
Résultat attendu et indicateur de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Mise en œuvre par les ministères
des recommandations de la CFP en matière de vérification.
Indicateur de rendement : Pourcentage de
recommandations en matière de vérification mises en œuvre.
Objectif : À déterminer après un cycle d'un an.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Établir les processus et une méthodologie de vérification, y
compris les mécanismes permettant d'assurer le suivi des
recommandations de la CFP.
- Réaliser des vérifications conformément au plan de vérification
approuvé (environ six vérifications par année).
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
7 781
|
7 782
|
7 782
|
Processus d'enquête, de demandes de renseignements et de règlement
informel des conflits
|
Résultat attendu et indicateurs de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Règlement juste, efficace et
rapide des plaintes en matière de dotation traitées par la CFP.
Premier indicateur de rendement : Constatations de l'étude
témoignant de la justesse, de l'efficacité et de la rapidité du règlement
des plaintes en matière de dotation.
Objectif : Constatations satisfaisantes découlant de
l'étude.
Fréquence des rapports : Tous les ans
Deuxième indicateur de rendement : Pourcentage des
plaintes réglées grâce à des méthodes informelles.
Objectif : Augmentation par rapport à l'année précédente.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Mettre en œuvre un nouveau cadre et un nouveau processus opérationnels
destinés aux enquêtes afin d'améliorer la capacité de surveillance
(environ 700 à 800 demandes d'enquête par année).
- Mener des processus de règlement informel des conflits aux fins des
enquêtes de la CFP.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
4 865
|
4 865
|
4 865
|
Décisions d'appel
|
Résultat attendu et indicateur de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Règlement juste et rapide des
appels traités par la CFP pendant la période de transition.
Indicateur de rendement : Temps moyen de prise de décision.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Continuer à entendre les appels afin de traiter tous les cas reçus
en vertu de l'actuelle LEFP (environ 1 000 appels par année).
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
4 652
|
4 653
|
4 653
|
Deuxième activité de programme : Services
de recrutement et d'évaluation
Description de l'activité de programme
Les Services de recrutement et d'évaluation élaborent et entretiennent les
systèmes de ressourcement qui font le lien entre les Canadiens, les Canadiennes
et les fonctionnaires à la recherche de possibilités d'emploi dans la fonction
publique fédérale aux ministères et organismes responsables de l'embauche;
fournissent des services d'évaluation et de counseling, ainsi que des produits
à utiliser pour le recrutement, la sélection et le perfectionnement dans toute
la fonction publique fédérale; offrent des services, des programmes et des
produits de ressourcement aux ministères et organismes, aux Canadiens et
Canadiennes, et aux fonctionnaires par le biais d'unités de service à la
clientèle situées partout au Canada.
Deuxième activité de programme – Services de recrutement et d'évaluation
–appuie ladeuxième priorité : Assurer la prestation de
services de haute qualité par la création, au sein de la CFP, d'un organisme
distinct de services de recrutement et d'évaluation pour servir les ministères
clients.
Il est prévu que la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la
fonction publique (LMFP) sera complétée au plus tard en décembre 2005.
D'ici là, la CFP doit offrir des services en vertu de l'ancienne LEFP tout en
se préparant à la mise en œuvre complète de la nouvelle Loi.
Pour s'assurer que cette activité de programme est sur la bonne voie lorsque
la LMFP sera entièrement mise en œuvre, les résultats attendus et les
indicateurs de rendement suivants ont été précisés.
Résultats attendus
|
Indicateurs de rendement
|
Services et produits de recrutement et d'évaluation qui répondent
aux besoins opérationnels de la clientèle et sont conformes aux
politiques de dotation de la CFP.
|
Constatations de l'étude.
Objectif : Constatations satisfaisantes découlant de
l'étude.
Fréquence des rapports : Cycle de trois ans
|
La clientèle est satisfaite des produits et des services de
recrutement et d'évaluation.
|
Pourcentage de ministères clients qui, dans l'ensemble, sont
satisfaits ou très satisfaits des services de recrutement et d'évaluation.
Objectif : 85 %.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
Ressources connexes
Ressources
|
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
Financières (en milliers de dollars)
|
45 028
|
43 852
|
43 852
|
ETP
|
514
|
505
|
505
|
Pour produire les résultats attendus établis pour la deuxième activité de
programme, au cours de la période de planification de trois ans, la CFP
concentrera ses efforts sur les principaux programmes et activités, les résultats
attendus et les plans suivants :
Services de recrutement (emplois annoncés, demandes traitées,
candidates et candidats présélectionnés et présentations faites)
|
Résultat
attendu et indicateur de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Prestation de services de
recrutement conformément aux normes de service établies.
Indicateur de rendement : Pourcentage de services de
recrutement offerts conformément aux normes de service.
Objectif : À déterminer après une année de
collecte de données.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Mettre la dernière main à la mise en œuvre de l'organisme de
services de la CFP.
- Mettre en oeuvre des normes de service et assurer le suivi de la
satisfaction de la clientèle.
- Offrir des services, des programmes et des produits de recrutement
de haute qualité aux ministères et aux organismes ainsi qu'à la
population canadienne et aux fonctionnaires (jusqu'en décembre 2005
en vertu de l'ancienne LEFP et, après cette date, en vertu de la
nouvelle LEFP), par l'entremise des unités de services à la clientèle
réparties au Canada.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
25 431
|
25 783
|
25 783
|
Services d'évaluation (outils, instruments et produits d'évaluation)
|
Résultat
attendu et indicateur de rendement
|
Plans
|
Résultat attendu : Prestation de services d'évaluation
conformément aux normes de service établies.
Indicateur de rendement : Pourcentage de services d'évaluation
offerts conformément aux normes de service.
Objectif : À déterminer après une année de
collecte de données.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Mettre à jour le système d'évaluation des connaissances de la
langue seconde.
- Établir une stratégie et les priorités concernant la mise en œuvre
des examens en ligne, et stabiliser les activités liées aux examens
en ligne.
- Assurer des services et des produits d'évaluation et d'orientation
professionnelle à utiliser aux fins de recrutement, de sélection et
de perfectionnement dans l'ensemble de la fonction publique fédérale.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
9 570
|
9 707
|
9 707
|
En 2005-2006, la CFP demandera au Conseil du Trésor le pouvoir de dépenser
une somme additionnelle estimée à cinq millions de dollars par année en
recettes provenant des services d'évaluation, de diagnostic et d'orientation
professionnelle fournis.
Services à la clientèle (systèmes de ressourcement électronique,
systèmes d'évaluation et politiques opérationnelles)
|
Résultats attendus et indicateurs de rendement
|
Plans
|
Premier résultat attendu : Accès rapide à un bassin
de candidates et de candidats qualifiés.
Indicateur de rendement : Temps moyen d'accès au
bassin de candidats et de candidates.
Objectif : À déterminer après une année de
collecte de données.
Fréquence des rapports : Tous les ans
Deuxième résultat attendu : Utilisation accrue des
systèmes de recrutement électronique.
Indicateur de rendement : Pourcentage d'activités de
recrutement ayant recours à un système de recrutement électronique.
Objectif : Augmentation de 10 % par rapport à l'année
précédente.
Fréquence des rapports : Tous les ans
|
- Établir une approche de marketing en ce qui a trait au développement
opérationnel et accroître la capacité d'assurer des services de
renouvellement de personnel qui répondent aux besoins de la clientèle.
- Adapter les produits et les services de renouvellement de personnel
qui seront offerts en vertu de la nouvelle LEFP.
- Mettre en œuvre des politiques, des processus, des partenariats et
des technologies en matière de ressourcement électronique en élaborant
une stratégie opérationnelle globale de ressourcement afin de revoir
les processus de dotation et de recrutement, conformément au
programme d'activités du gouvernement concernant l'Initiative de
services administratifs ministériels partagés et la modernisation
des RH.
|
Ressources financières connexes (en milliers de dollars)
2005-2006
|
2006-2007
|
2007-2008
|
10 027
|
8 362
|
8 362
|
Section III – Autres renseignements
Déclaration de la direction
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et
les priorités (RPP) de 2005-2006 de la Commission de la fonction publique
du Canada.
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation
et aux exigences de déclaration énoncés dans le Guide pour la préparation
de la partie III du budget des dépenses : Rapport sur les plans et les
priorités.
- Il est conforme aux exigences particulières en matière de rapport
figurant dans le guide du Secretariat du Conseil du Trésor.
- Il utilise une structure approuvée de l'Architecture d'activités de
programmes (AAP).
- Il sert de fondement à la reddition de comptes pour les résultats
obtenus au moyen des ressources et des pouvoirs accordés.
- Il présente des données financières selon les chiffres des dépenses prévues
approuvés par le Secrétariat du Conseil du Trésor.
Maria Barrados, Ph.D.
Présidente
Structure organisationnelle et
responsabilisation
La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) est un organisme indépendant
qui rend compte au Parlement de toute question relevant de sa compétence. La
Commission est composée d'une présidente ou d'un président et d'au
moins deux commissaires à temps partiel nommés pour une période maximale
de sept ans. La présidente ou le président est nommé sous le grand
sceau, et les commissaires sont nommés par le gouverneur en conseil. La présidence
est actuellement occupée par Maria Barrados. Manon Vennat et David Zussman
sont les deux commissaires à temps partiel. La présidente fait office de
première dirigeante et elle rend compte à la Commission en vertu de la Loi
sur l'emploi dans la fonction publique . Elle rend également compte au
ou à la ministre de Patrimoine canadien au regard de certaines fonctions et
responsabilités en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques .
En tout, cinq directions générales, chacune chapeautée par un vice-président
ou une vice-présidente, appuient la présidente dans son rôle de première
dirigeante et contribuent à la réalisation des résultats stratégiques de la
CFP dans le cadre de deux activités de programme : Intégrité et
neutralité politique, d'une part, et Services de recrutement et d'évaluation,
d'autre part. L'organigramme présenté ci-dessous décrit la structure de
la CFP et la responsabilisation en son sein.
Cliquez sur l'image pour agrandir
Le vice-président principal, Politiques , agit en qualité de
bras droit de la présidente; il élabore les cadres de politiques stratégiques
de la Commission et en fait la promotion; il élabore, favorise et contrôle la
mise en œuvre des lignes directrices, des normes et des critères en matière
de nomination et il est responsable de faire progresser l'équité en matière
d'emploi et la dualité linguistique lorsqu'il s'agit de la dotation et du
recrutement dans toute la fonction publique. Il élabore et met en œuvre le
cadre de politiques et le cadre réglementaire de la Commission pour la dotation
et les activités politiques des fonctionnaires; il négocie, contrôle et évalue
l'exercice des pouvoirs qui sont délégués aux administrateurs généraux et
aux administratrices générales. Il exerce le pouvoir délégué d'approuver
les nominations pour lesquelles les pouvoirs ne sont pas délégués; il assure
l'exercice des pouvoirs qui ne sont pas délégués.
La vice-présidente, Vérification ,élabore et met en œuvre
une fonction de vérification indépendante à l'échelle de la fonction
publique afin d'évaluer l'application du principe du mérite et des valeurs
de dotation et de protéger l'intérêt du public; elle recommande des mesures
correctives pour combler les lacunes particulières et systémiques que les vérifications
ont permis de déceler.
La vice-présidente, Enquêtes , dirige les enquêtes et
administre le processus d'appel relatif aux manquements présumés à
l'actuelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique , afin de
protéger l'intérêt du public et de favoriser la mise en application du
principe du mérite, de la justice, de l'équité et de la transparence; elle
veille à l'indépendance des comités d'appel et d'enquête appelés à
guider les actions de la Commission; elle promeut l'utilisation des modes
alternatifs de résolution des conflits dans le cas des recours.
Le vice-président, Services , élabore, met en œuvre et
fournit des systèmes, des programmes, des services et des produits de
recrutement et d'évaluation pour toute la fonction publique; il élabore et
met en œuvre des stratégies, des politiques et des structures visant à
appuyer le nouvel organisme de services de la CFP.
La vice-présidente, Gestion ministérielle ,élabore et
contrôle les cadres et les politiques de gestion ministérielle liés à la
fonction du Cadre de gestion et de responsabilisation, aux finances, à la
gestion des ressources humaines, à la technologie de l'information, aux
communications et à d'autres services administratifs et de soutien; elle
fournit des services et des systèmes centraux à l'appui de tous les
programmes de la CFP, y compris au Bureau de la présidente et des commissaires.
En outre, elle formule et met en œuvre, à l'intention de la Commission, des
politiques, des plans, des lignes directrices, des normes, des processus et des
procédures visant à appuyer le processus décisionnel.
Tableau 1 : Dépenses prévues et équivalents temps
plein du ministère
(en milliers de dollars)
|
Prévisions de dépenses
2004-2005
|
Dépenses prévues
2005-2006
|
Dépenses prévues
2006-2007
|
Dépenses prévues
2007-2008
|
|
Par secteur d'activités (pour 2004-2005)
|
|
|
|
|
Renouvellement du personnel
|
71 644
|
|
|
|
Apprentissage
|
45 683
|
|
|
|
Recours
|
6 660
|
|
|
|
Surveillance et relations externes
|
14 138
|
|
|
|
Services ministériels
|
23 279
|
|
|
|
Par activité de programme (AAP de 2005-2006)
|
|
|
|
|
Intégrité des nominations et neutralité politique
|
|
43 499
|
43 505
|
43 505
|
Services de recrutement et d'évaluation
|
|
45 028
|
43 852
|
43 852
|
|
|
Budgétaire du Budget principal des dépenses (brut)
|
161 404
|
88 527
|
87 357
|
87 357
|
Moins : Recettes disponibles
|
13 995
|
|
|
|
|
|
Total du Budget principal des dépenses
|
147 409
|
88 527
|
87 357
|
87 357
|
Rajustements :
|
|
Budget supplémentaire des dépenses « A »
|
|
|
|
|
Budget d'exploitation reporté
|
3 885
|
|
|
|
Fonds aux fins de la traduction des décisions quasi judiciaires
suivant l'article 20 de la Loi sur les langues officielles
|
444
|
|
|
|
Pouvoirs de dépenser relatifs à l'initiative de réaffectation dans
l'ensemble du gouvernement
|
(600)
|
|
|
|
Autres postes
|
|
|
|
|
Affectation permanente du Conseil du Trésor Crédit 15 (conventions
collectives)
|
989
|
|
|
|
Annonce de restructuration du 12 décembre 2003
Transfert à l'Agence de gestion des ressources humaines de la
fonction publique du Canada (AGRHFPC)
|
(19 497)
|
|
|
|
Transfert à l'École de la fonction publique du Canada (EFPC)
|
(29 597)
|
|
|
|
Contribution aux régimes d'avantages sociaux des employés et des
employées (découlant des transferts à l'AGRHFPC et à l'EFPC,
susmentionnés)
|
(6 439)
|
|
|
|
Rajustement pour faire le rapprochement entre la meilleure estimation
et les décaissements
|
(665)
|
|
|
|
|
|
Total des rajustements
|
(51 480)
|
0
|
0
|
0
|
|
|
Total des dépenses prévues - Remarque 1
|
95 929
|
88 527
|
87 357
|
87 357
|
|
|
Moins : Recettes non disponibles
|
5 000
|
0
|
0
|
0
|
|
|
Plus : Coût des services reçus sans frais
|
14 966
|
15 723
|
15 903
|
16 129
|
|
|
Coût net du programme
|
105 895
|
104 250
|
103 260
|
103 486
|
|
|
Équivalents temps plein
|
915
|
916
|
907
|
907
|
|
Remarque 1. Présente la meilleure estimation des décaissements selon les
données financières de décembre 2004.
Les changements dans les dépenses prévues de 2005-2006 à 2006-2007 sont
principalement attribuables à l'élimination progressive du financement du
Projet de transformation du ressourcement de la fonction publique fédérale en
2006-2007.
Le montant prévu de 60 000$ relatif aux objectifs d'économies liées à
l'approvisionnement, consécutifs à l'annonce du budget de 2005, reste à
confirmer en fonction des discussions en cours.
Tableau 2 : Coût net pour le ministère au cours de
l'année budgétaire
(en milliers de dollars)
|
Total
|
|
Total des dépenses prévues
|
88 527
|
|
Plus : Services reçus à titre gracieux
|
|
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
(TPSGC)
|
10 533
|
Cotisations de l'employeur aux primes du régime d'assurance des
employés et des employées et coûts payés par le SCT (excluant les
fonds renouvelables)
|
4 694
|
Indemnisation des victimes d'accidents du travail assurée par Développement
social Canada
|
113
|
Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis
par Justice Canada
|
383
|
|
|
|
15 723
|
Moins : Recettes non disponibles
|
0
|
|
Coût net du programme pour 2005-2006
|
104 250
|
|
Tableau 3 : Ressources nécessaires par direction générale
2005-2006
|
(en milliers de dollars)
|
Intégrité des nominations et neutralité politique
|
Services de recrutement et d'évaluation
|
Total des dépenses prévues
|
Politiques
|
18 754
|
|
18 754
|
Vérification
|
5 569
|
|
5 569
|
Enquêtes
|
6 812
|
|
6 812
|
Services
|
|
31 633
|
31 633
|
Gestion ministérielle
|
11 918
|
12 911
|
24 829
|
Bureau des commissaires
|
446
|
484
|
930
|
Total
|
43 499
|
45 028
|
88 527
|
Tableau 4 : Sources des recettes non disponibles
(en milliers de dollars)
|
Prévision des recettes
2004-2005
|
Recettes prévues
2005-2006
|
Recettes prévues
2006-2007
|
Recettes prévues
2007-2008
|
|
Services de recrutement et d'évaluation
Sources des recettes non disponibles :
Services d'évaluation, de diagnostic et de counselling de carrière
|
5 000
|
0
|
0
|
0
|
|
Total des recettes non disponibles
|
5 000
|
0
|
0
|
0
|
|
En 2005-2006, la CFP demandera au Conseil du Trésor le pouvoir de dépenser
une somme additionnelle estimée à cinq millions de dollars par année en
recettes provenant des services d'évaluation, de diagnostic et d'orientation
professionnelle fournis.
Section IV – Autres sujets d'intérêt
Poursuivre l'excellence en gestion
Le gouvernement du Canada a donné une haute priorité à la bonne
gouvernance et au renforcement de la gestion dans les institutions fédérales.
C'est dans cette optique que la Commission de la fonction publique (CFP)
s'engage à réaliser son nouveau mandat grâce à l'évolution de son système
de gouvernance, à l'accent porté sur les ressources humaines et à des
pratiques financières et de gestion améliorées. La mise en œuvre de ces
initiatives repose sur un leadership stratégique et efficace des services
ministériels.
Le système de gouvernance et la structure organisationnelle de
la CFP évoluent
Au cours des derniers mois, le système de gouvernance et la structure
organisationnelle de la CFP ont évolué afin d'appuyer la mise en œuvre
de la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP).
Notre structure de gouvernance a changé. En effet, elle est passée de trois
commissaires à temps plein à une commissaire à temps plein et deux commissaires
à temps partiel nommés pour une période maximale de sept ans. En conséquence,
les règlements internes et les principes de régie interne de la CFP ont fait
l'objet d'une refonte afin de tenir compte de la nouvelle Loi et du nouveau
cadre de gouvernance de la Commission. Ce cadre précise les principes
selon lesquels la Commission fonctionne, la façon dont la responsabilité est
partagée, les relations entre les différentes parties de l'organisation de même
que les processus utilisés pour assurer la responsabilisation et la mesure des
progrès enregistrés par rapport à la réalisation des objectifs. En outre,
dans le respect des limites définies dans la LEFP, la Commission a délégué
certains de ses pouvoirs à la présidente et aux fonctionnaires de la CFP afin
que l'organisation puisse se concentrer sur son rôle de surveillance.
Comme la nouvelle Loi prévoit une mise en œuvre progressive, la structure
et les processus de gouvernance pourraient encore changer. L'ajout de
commissaires à temps partiel est également prévu dans les années à venir.
Si cela s'avère nécessaire, les règlements internes et les principes de régie
interne ainsi que la délégation des pouvoirs feront l'objet d'un autre
examen.
La structure organisationnelle de la CFP a également été réharmonisée.
Elle est à présent davantage axée sur notre mandat de surveillance, au
diapason de l'architecture d'activités de programmes (AAP) de la CFP. Tous
ces ajustements ont été effectués en prévision des responsabilités accrues
de la CFP sous le régime de la nouvelle LEFP. Afin de souligner l'importance
d'une responsabilisation renforcée, de mieux appuyer la CFP pendant la
transition et d'entretenir des relations plus nourries avec le Parlement, deux
nouvelles unités ministérielles sont instaurées. Elles seront entièrement opérationnelles
au cours de la période de planification. Les fonctions de planification ministérielle
et de rapport sont en cours de fusion afin d'assurer une amélioration
permanente dans un éventail de domaines liés à la gestion, comme la mesure du
rendement, la gestion de l'information, la planification intégrée et la
gestion du risque. Cette nouvelle unité se concentrera sur les attentes fixées
par le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Enfin, une unité consacrée aux affaires parlementaires est également en cours
de création dans le but d'établir plus de communication avec les
parlementaires.
Dans ce contexte en mutation, la CFP est résolue à poursuivre la mise en œuvre
de pratiques de gestion modernes et à appuyer le développement des compétences
et l'élaboration des mécanismes et des systèmes requis pour réaliser ses
priorités de façon économique et en se fondant sur la gestion des risques.
Tous les niveaux de direction participent à l'actualisation et à l'amélioration
des pratiques de gestion et des processus décisionnels par l'entremise de
comités (par exemple, le Comité exécutif de gestion et ses sous-comités,
comme le Comité des finances et de l'administration, le Comité de la
technologie de l'information et de la gestion de l'information et le Comité
des ressources humaines).
Se concentrer sur les ressources humaines
La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) prévoit
une nouvelle approche du mérite, laquelle permet de tenir compte, d'une part,
des besoins présents et futurs tant à l'échelle de l'organisation qu'à
celle de la fonction publique dans son ensemble et, d'autre part, des
exigences opérationnelles actuelles et à venir de l'organisation lorsqu'il
s'agit de faire des nominations.
Afin de bâtir la capacité interne de la CFP qui lui permettra de répondre
à ses propres besoins, aujourd'hui et dans les prochaines années, et
d'assurer la stabilité de son effectif, la CFP concentrera son attention sur
les quatre domaines suivants :
- l'investissement en vue de bâtir la capacité des ressources humaines
de la CFP grâce au recyclage, à la formation et au recrutement, de même
que l'investissement en vue de bâtir sa capacité de leadership;
- la mise en œuvre d'un système de planification intégré visant à
examiner de façon exhaustive les incidences des décisions opérationnelles
sur les ressources humaines;
- le placement des employés et des employées dont le poste peut s'avérer
à risque;
- le façonnement des pratiques de gestion des ressources humaines tout au
long de la mise en œuvre de la LMFP en servant de centre d'expérimentation
pour les nouvelles procédures et pratiques.
Des initiatives de communication bilatérales améliorées visant à débattre
des questions liées au milieu de travail, comme des rencontres non officielles
avec la présidente et des sondages auprès des fonctionnaires, viendront
appuyer ces quatre volets primordiaux.
Pratiques financières et de gestion renforcées
À la CFP, des pratiques de gestion financière efficaces, des contrôles
judicieux et une intendance rigoureuse sont intégrés de façon à appuyer une
évolution rapide et à communiquer à la haute direction des renseignements
financiers et administratifs lui permettant de prendre des décisions
opportunes. La nouvelle architecture d'activités de programmes (AAP) de la
CFP, élaborée dans le contexte actuel de l'examen de la gestion des dépenses
(EGD) qui a lieu à l'échelle gouvernementale, constitue une étape
importante vers des pratiques financières et de gestion renforcées. Elle
fournit un cadre de gestion des ressources nous permettant de réaliser nos
priorités et elle servira de fondement à la responsabilisation, à la mesure
du rendement, à la prise de décisions et à l'action. Tout au long de la
mise en œuvre de l'AAP, la CFP sera en mesure de suivre les ressources et les
progrès enregistrés, d'apporter des correctifs en cours de route et de
prendre des décisions en matière d'affectation des ressources.
À la lumière de l'EGD en cours, la CFP a élaboré des lignes directrices
visant à réduire les dépenses discrétionnaires. En outre, elle s'engage à
poursuivre l'examen de ses principales politiques et lignes directrices en
matière de finances et d'administration afin d'en assurer l'efficacité
de même qu'une intendance plus responsable des fonds publics. La CFP reconnaît
qu'il faut faire preuve de plus de dynamisme dans des domaines comme la
planification intégrée de la gestion de l'information et de la technologie
de l'information, le recouvrement des coûts, la passation des marchés et la
gestion de la sécurité et des biens. Des mesures sont prises pour traiter ces
priorités de gestion.
Personnes-ressources pour obtenir des informations supplémentaires
Rapports statutaires et ministériels
Les documents suivants sont accessibles auprès de la Commission de la
fonction publique du Canada :
Acronymes les plus courants
Acronymes
|
Description
|
AAP
|
Architecture d'activités de programmes
|
AGRHFPC
|
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du
Canada
|
CFP
|
Commission de la fonction publique
|
EFPC
|
École de la fonction publique du Canada
|
EGD
|
Examen de la gestion des dépenses
|
GRH
|
Gestion des ressources humaines
|
LEFP
|
Loi sur l'emploi dans la fonction publique
|
LMFP
|
Loi sur la modernisation de la fonction publique
|
RH
|
Ressources humaines
|
SCT
|
Secrétariat du Conseil du Trésor
|
TDFP
|
Tribunal de la dotation de la fonction publique
|
|