 Les institutions fédérales constituent l'organisation canadienne la plus
importante et la plus complexe. Elle englobe à la fois le Parlement, la Cour
suprême, les ministères et les organismes fédéraux, les sociétés d'État
de régime fédéral et l'ensemble de la fonction publique.
Ensemble, elles contribuent à la façon dont nous nous
gouvernons comme fédération, dont nous administrons nos lois et notre système
de justice, dont nous élaborons et mettons en oeuvre nos programmes et nos
services sociaux nationaux, dont nous régulons l'économie et faisons la
promotion d'un commerce juste, et dont nous représentons et protégeons les
intérêts et les valeurs des Canadiens.
Le fait de bien gérer l'appareil fédéral a une incidence
directe sur le Canada ainsi que sur le bien-être social, politique et
économique de tous ses citoyens.
Les Canadiens s'attendent à ce que le gouvernement fédéral
mette en oeuvre des politiques et des programmes qui tiennent compte des
priorités du public. Ils tiennent à ce que l'appareil fédéral soit ouvert,
transparent et responsable. Ils veulent avoir l'assurance que les programmes et
les services fédéraux sont bien gérés. Par-dessus tout, ils tiennent à ce
que l'argent des contribuables, leur argent, soit dépensé de façon optimale.
En même temps, de fortes pressions poussent les institutions
fédérales à se réformer et à se moderniser. Les évolutions de notre tissu
social et de nos caractéristiques démographiques ont pour effet d'accroître
notre diversité comme nation, d'aviver la concurrence pour obtenir une
main-d'oeuvre compétente et d'exercer des pressions sur la répartition des
ressources entre nos divers programmes sociaux, le tout alors que notre
population vieillit. La rapidité et le caractère incessant des changements
technologiques font apparaître de nouvelles possibilités pour simplifier les
activités gouvernementales, réduire les chevauchements et les dédoublements
et intégrer les prestations de certains programmes et services. La volonté de
réformes démocratiques se manifeste par des demandes pour engager davantage
les Canadiens dans le fonctionnement du gouvernement et pour accroître
l'engagement et le rôle des parlementaires et des intervenants dans
l'élaboration de la politique publique. De plus, les agents de l'État eux,
sont plus exigeants envers leurs leaders que par le passé en matière
d'apprentissage, de perfectionnement professionnel, d'équilibre entre la vie
personnelle et la vie professionnelle et de perspectives de carrière.
Le Conseil du Trésor du Canada, son secrétariat et les
ministères qui relèvent de son portefeuille ont pour unique mandat de fournir
un bon gouvernement à la population canadienne. Il incombe au Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada, à titre de gestionnaire général du gouvernement
fédéral, de s'attaquer à ces défis. Cela suppose de définir les attentes en
matière de rendement pour la gestion de la fonction publique, de surveiller le
système de gestion des dépenses du gouvernement, de faciliter l'affectation
des fonds publics conformément à l'évolution des priorités publiques, de
garantir l'intégrité et l'optimisation des investissements publics, et de
veiller à la préparation des états financiers du gouvernement du Canada.
S'il reste beaucoup à faire, le gouvernement fédéral a
cependant réalisé des progrès importants pour consolider la gestion de la
fonction publique.
- Il a lancé un grand projet de modernisation de la culture de la fonction
publique fédérale en accordant progressivement la priorité au rendement
et aux résultats et non plus aux activités.
- Il a jeté les bases de la modernisation de la gestion des ressources
humaines dans la fonction publique avec l'adoption de la Loi sur la
modernisation de la fonction publique.
- Il a mis en place le Cadre de responsabilisation de gestion pour renforcer
les responsabilités dans tout le système.
- Il a réalisé des examens additionnels de responsabilisation, y compris
sur les rôles et les responsabilités des ministres et des hauts
fonctionnaires et sur la gouvernance des sociétés d'État.
- Il a réactivé le Bureau du contrôleur général pour diriger et
consolider la gestion financière et la vérification interne dans
l'ensemble de la fonction publique, y compris la surveillance des dépenses
du gouvernement, et en adoptant des normes de certification plus rigoureuses
pour les professionnels de la gestion financière et de la vérification
interne.
- Il a jeté les bases de la transformation des activités et de la
prestation des services du gouvernement au moyen de Gouvernement en direct,
qui a fait du gouvernement canadien l'une des administrations publiques les
plus branchées dans le monde.
Grâce à tous ces efforts, le gouvernement dispose maintenant
des éléments indispensables pour renforcer la gestion dans l'ensemble de la
fonction publique. Il a pris l'engagement de rendre les activités des
institutions fédérales plus transparentes et plus responsables, sur la base
d'attentes plus claires en matière de rendement et de normes mesurables plus
précises. Il est aussi déterminé à tirer profit des nouvelles technologies
de l'information et des communications pour mieux intégrer la prestation des
programmes et des services communs. Il est résolu à moderniser la gestion des
ressources humaines afin de mieux récompenser le rendement et l'excellence.
Pour aller de l'avant avec cet ambitieux programme, le
gouvernement doit adopter une approche d'ensemble et intégrée. En effet,
définir des normes de rendement mesurables sans s'être doté au préalable des
programmes de formation et d'apprentissage destinés aux fonctionnaires qui
doivent respecter ces normes serait inefficace.
C'est pour cela que le Conseil du Trésor, son secrétariat et
l'ensemble du portefeuille du Conseil du Trésor vont poursuivre un programme de
gestion intégrée de la fonction publique au cours de l'année à venir, en
mettant l'accent sur les quatre grands secteurs prioritaires suivants :
- améliorer la responsabilisation;
- renforcer la gestion financière;
- améliorer la prestation de services et les économies internes;
- veiller à gérer efficacement les ressources humaines.
Les efforts coordonnés dans tous ces domaines permettront
d'accroître le niveau de confiance dans les institutions fédérales, la
responsabilisation au sein de celles-ci et de garantir aux Canadiens qu'elles
feront une utilisation optimale de leurs ressources.
La version papier a été signée par le président du Conseil du Trésor et ministre responsable de la Commission canadienne du blé,
Reg Alcock
Le Rapport sur les plans et les priorités est le
principal document de planification et de définition des priorités du
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour l'exercice 2005-2006. Ce
document donne un aperçu du rôle du Conseil du Trésor et de son Secrétariat,
présente les questions et les défis auxquels tous deux sont confrontés dans
leurs efforts pour renforcer la gestion de la fonction publique, et définit les
priorités du programme de gestion du gouvernement.
Ce rapport est divisé en quatre parties. Celle-ci présente le
Conseil du Trésor avec ses activités de base et son contexte opérationnel
actuel. La partie 2 traite des plans et des priorités du Secrétariat ainsi que
des ressources et des jalons qui vont de pair. La partie 3 présente
l'architecture d'activités de programmes (AAP) actuelle du Secrétariat par
résultat, et montre comment le Secrétariat structure les activités et les
ressources de ses programmes pour obtenir des résultats. La partie 4 fournit
des renseignements supplémentaires, y compris des tableaux financiers sur les
dépenses ministérielles prévues.
Le Conseil du Trésor est un comité du Cabinet du Conseil
privé de la Reine pour le Canada. Il a été créé en 1867 et des pouvoirs lui
ont été conférés en vertu de la loi en 1869.
En qualité de gestionnaire général de la fonction publique,
le Conseil du Trésor tient lieu de conseil de gestion du gouvernement, et il
surveille les activités de l'administration fédérale dans son ensemble. Il
gère les responsabilités du gouvernement en matière de ressources
financières, de personnel et d'administration, établit la politique de gestion
dans chaque secteur, examine et approuve les plans de dépenses proposés des
ministères et suit de près l'élaboration des programmes approuvés.
Les pouvoirs et les responsabilités du Conseil du Trésor sont
énoncés dans plusieurs lois, règlements, décrets, politiques, lignes
directrices et guides de procédure. Le texte qui définit l'essentiel des
pouvoirs législatifs du Conseil du Trésor est la Loi sur la gestion des
finances publiques, mais une vingtaine d'autres lois lui confèrent aussi de
tels pouvoirs.
Le Conseil du Trésor dispose d'un certain nombre d'instruments
pour assumer ses responsabilités. Il veille à l'application d'une série de
politiques de gestion administrative qui fixent les attentes du gouvernement en
matière de gestion et de rendement. Il passe au crible et approuve toutes les
présentations au Conseil du Trésor de la part des ministères et, par
l'intermédiaire du processus des présentations, il fournit aux ministères
l'autorisation d'engager des fonds conformément aux politiques et aux
priorités du gouvernement. Le Conseil du Trésor définit également les normes
pour toute une gamme de rapports au Parlement, fixe la rémunération, approuve
les conditions d'emploi et gère les divers régimes de retraite et d'avantages
sociaux offerts aux employés de la fonction publique.
Le Conseil du Trésor assume ses responsabilités grâce à un
portefeuille de ministères qui comprend :
- Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (Secrétariat) appuie le
Conseil du Trésor en formulant des conseils à l'intention des ministres du
Conseil du Trésor pour la gestion et l'administration du gouvernement, en
surveillant la gestion gouvernementale et le rendement des dépenses, en
gérant la rémunération, les pensions, les avantages sociaux et les
relations de travail au sein de la fonction publique, et en assumant les
responsabilités législatives d'un organisme central du gouvernement.
- L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du
Canada appuie le Conseil du Trésor en assumant la plupart des fonctions de
gestion des ressources humaines (RH), y compris la planification des RH et
la responsabilisation, la mise en oeuvre et la gestion de la Loi sur la
modernisation de la fonction publique, la gestion et la réforme du
système de classification de la fonction publique, l'élaboration et la
mise en oeuvre des politiques d'emploi, le leadership, les valeurs et
l'éthique, l'équité et la diversité en matière d'emploi et les langues
officielles.
- L'École de la fonction publique du Canada appuie le Conseil du Trésor en
veillant à ce que les fonctionnaires aient accès aux moyens
d'apprentissage dont ils ont besoin pour servir efficacement les Canadiens.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a pour mission
de s'assurer que la gestion rigoureuse des ressources publiques donne des
résultats appréciables pour la population. Cela englobe :
- la définition des attentes et des normes en matière de rendement pour la
gestion de la fonction publique;
- l'élaboration et l'orientation des stratégies à l'appui de la gestion
horizontale des activités dans l'ensemble du gouvernement;
- l'évaluation du rendement des ministères, des organismes et des
sociétés d'État en regard des attentes;
- l'évaluation des activités, des programmes et des services du
gouvernement au niveau ministériel et de l'ensemble de l'appareil de
l'État et les conseils au gouvernement sur la façon et les moyens à
utiliser pour répartir et réaffecter les ressources afin d'atteindre les
priorités et les objectifs du gouvernement;
- le soutien au rôle du Conseil du Trésor à titre d'employeur en
effectuant des activités liées aux relations de travail et à la
rémunération et en assurant la gestion stratégique des pensions de la
fonction publique et des politiques et programmes en matière d'avantages
sociaux;
- l'attestation de la probité et de l'optimisation des ressources dans le
cas des investissements publics;
- les rapports sur les dépenses fédérales au Parlement par
l'intermédiaire des Comptes publics du Canada;
- l'appui au président du Conseil du Trésor, au Conseil du Trésor et au
système du Cabinet comme organisme central du gouvernement.
Dans ce contexte, les activités essentielles du Secrétariat
sont actuellement réparties entre trois grands secteurs d'activité. Ce sont :
- le rendement en matière de gestion et de dépenses;
- la fonction de contrôleur;
- les fonds gérés par l'administration centrale.
Ces domaines de programme sont abordés plus en détail à la
partie 3. L'information sur la gestion ministérielle du Secrétariat est
fournie à la partie 4.
Le gouvernement du Canada est l'organisation la plus importante
et la plus complexe au pays. L'appareil fédéral est quatre fois plus gros que
le second employeur en importance au pays et ses revenus sont sept fois plus
élevés que ceux de la deuxième organisation par la taille. Il compte plus de
1 600 programmes et 2 000 points de service au Canada et à l'étranger. Chaque
année, il gère plus de 186 milliards de dollars au titre des programmes
nationaux, des services et des transferts aux provinces et il traite plus de 350
millions de transactions.
C'est également une organisation diversifiée qui compte 450
000 employés fédéraux. Ils sont fonctionnaires, haut fonctionnaires du
Parlement et fonctionnaires judiciaires de la Cour suprême, agents de la GRC,
membres des Forces canadiennes et employés des sociétés d'État.
La gestion du changement dans ce contexte est pleine de défis
et exigeante. De par leur nature même, les grandes organisations ont besoin
d'une structure pour fonctionner. Ces structures prennent la forme de politiques
administratives et de procédures à respecter, de sous-organisations, de
systèmes d'information qui les étayent et de cultures. Le tout ainsi
constitué a tendance à être rigide et passablement résistant au changement.
C'est pourquoi les grandes organisations trouvent souvent difficiles de
s'adapter à l'évolution de leur environnement. Celles qui réussissent le
mieux conçoivent cependant des mécanismes qui favorisent le changement de
façon continue.
Nos institutions nationales de gouvernance, et la fonction
publique dans son ensemble, font face à des pressions importantes pour se
réformer et se moderniser :
- de nouvelles possibilités ont été crées afin d'engager davantage les
Canadiens dans le fonctionnement de leur gouvernement, de simplifier et
d'intégrer les activités, les programmes et les services gouvernementaux
ainsi que leur prestation grâce à des développements permanents des
technologies de l'information et des communications;
- la concurrence accrue pour les ressources humaines et financières et
l'augmentation des pressions sur la répartition de ces ressources entre nos
programmes sociaux sont apparues bien que la diversité de notre nation
augmente en raison des changements sociaux et démographiques;
- les Canadiens veulent que leurs gouvernements soient plus ouverts et plus
transparents, qu'ils axent davantage leurs services sur les citoyens et
qu'ils soient plus responsables en matière de gestion financière et
d'administration publique;
- les employés n'attendent plus la même chose de leurs leaders que par le
passé; ils sont particulièrement exigeants en matière d'apprentissage, de
perfectionnement professionnel, d'équilibre entre la vie privée et la vie
professionnelle et de perspectives de carrière.
Des changements en profondeur sont survenus au sein du
portefeuille du Conseil du Trésor, qui est toujours soumis à de fortes
pressions. Il a été réorganisé et son mandat a été modifié pour mettre
l'accent sur la gérance des ressources publiques. L'Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique du Canada a reçu pour mandat de
veiller à la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction
publique, et l'École de la fonction publique du Canada termine tout juste
un examen de ses activités pour améliorer la prestation des apprentissages de
base dans l'ensemble de la fonction publique fédérale.
L'ensemble de ces questions et de ces défis a imposé des
pressions importantes sur la gestion de la fonction publique fédérale et sur
l'administration continue des politiques du Conseil du Trésor, sur le système
de gestion des dépenses, sur la gestion des activités financières et des
ressources humaines et sur l'apprentissage. En vérité, dans de nombreux
secteurs, la fonction publique fédérale est confrontée à des défis dont le
nombre ne cesse d'augmenter et qui touchent aux fondements de sa capacité à
répondre à des attentes plus élevées du public en matière d'ouverture, de
transparence, de responsabilisation accrue et de services intégrés avec les
ressources actuelles.
Le gouvernement s'est doté d'un programme ambitieux pour
s'attaquer à ces défis et pour satisfaire les demandes du public qui veut un
meilleur gouvernement. Des progrès importants ont été faits. Parmi les
développements les plus importants, on peut citer :
- la réactivation du Bureau du contrôleur général du Canada comme bureau
distinct au sein du Secrétariat, le contrôleur général relevant du
président par l'intermédiaire du secrétaire;
- l'adoption de la Loi sur la modernisation de la fonction publique;
- la création d'un Cadre de responsabilisation de gestion;
- le dépôt de la Loi sur la protection des fonctionnaires
dénonciateurs d'actes répréhensibles;
- le lancement de la nouvelle Politique sur les normes de service
applicables aux frais d'utilisation externes;
- la divulgation permanente et proactive des activités gouvernementales
dans des domaines comme les marchés de plus de 10 000 $, la
reclassification et les frais d'hébergement et de voyage des cadres
supérieurs;
- le dépôt de l'Examen du cadre de gouvernance des sociétés d'État
du Canada -Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens;
- les efforts permanents pour préciser les responsabilités des ministres
et des hauts fonctionnaires et renforcer les règles concernant
l'application de la Loi sur la gestion des finances publiques,
incluant la prévention et la condamnation de la mauvaise gestion.
Il faudra toutefois en faire plus pour répondre aux demandes de
meilleur gouvernement du public et positionner le gouvernement fédéral comme
un lieu de travail exemplaire. Il faudra donc :
- rendre les ministères, les organismes et les sociétés d'État plus
responsables devant le Parlement de leurs résultats et de leur rendement;
- garantir une plus grande rigueur budgétaire et la capacité d'attribuer
et de réaffecter les ressources en fonction des priorités et du rendement
sur une base continuelle;
- intégrer la prestation des activités et des services du gouvernement;
- garantir que les fonctionnaires fédéraux disposent des outils, de la
formation et des capacités dont ils ont besoin pour mettre les programmes
et les services en oeuvre de façon efficace et efficiente afin de leur
permettre de répondre aux attentes en matière de rendement.
Pour s'attaquer à chacun de ces domaines de façon efficace, le
Conseil du Trésor, son Secrétariat et les partenaires du portefeuille doivent
progresser de façon bien planifiée. Ils doivent s'inspirer du document Des
Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, un cadre de gestion pour
le gouvernement du Canada déposé en 2000, se doter d'un programme à long
terme intégré définissant des objectifs clairs et réalistes, puis progresser
de façon planifiée, étape par étape.
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