RMR 1999-2000
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Rapport sur le rendement

Pour la période se terminant

le 31 mars 2000

Présentation améliorée des rapports au Parlement Document pilote

Le Budget des dépenses du gouvernement du Canada est divisé en plusieurs parties. Commençant par un aperçu des dépenses totales du gouvernement dans la Partie I, les documents deviennent de plus en plus détaillés. Dans la Partie II, les dépenses sont décrites selon les ministères, les organismes et les programmes. Cette partie renferme aussi le libellé proposé des conditions qui s'appliquent aux pouvoirs de dépenser qu'on demande au Parlement d'accorder.

Le Rapport sur les plans et les priorités fournit des détails supplémentaires sur chacun des ministères ainsi que sur leurs programmes qui sont principalement axés sur une planification plus stratégique et les renseignements sur les résultats escomptés.

Le Rapport sur le rendement met l'accent sur la responsabilisation basée sur les résultats en indiquant les réalisations en fonction des prévisions de rendement et les engagements à l'endroit des résultats qui sont exposés dans le Rapport sur les plans et les priorités.

©Ministre des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - 2000 En vente au Canada chez votre libraire local ou par la poste auprès des Éditions du gouvernement du Canada - TPSGC

Ottawa, Canada K1A 0S9

N^o de catalogue BT31-4/68-2000 ISBN 0-660-61372-7

Avant-propos

Le 24 avril 1997, la Chambre des communes a adopté une motion afin de répartir, dans le cadre d'un projet pilote, la Partie III du Budget principal des dépenses pour chaque ministère ou organisme en deux documents, soit le Rapport sur les plans et les priorités déposé au printemps et le Rapport ministériel sur le rendement déposé à l'automne.

Cette décision découle des engagements pris par le gouvernement d'améliorer l'information fournie au Parlement sur la gestion des dépenses. Cette démarche vise à mieux cibler les résultats, à rendre plus transparente l'information fournie et à moderniser la préparation de cette information.

Cette année, la série de rapports sur le rendement d'automne comprend 83 rapports ministériels sur le rendement ainsi que le rapport annuel du Président intitulé Une gestion axée sur les résultats -2000.

Ce Rapport ministériel sur le rendement, qui couvre la période se terminant le 31 mars 2000, porte sur une responsabilisation axée sur les résultats en signalant les réalisations par rapport aux attentes en matière de rendement et aux engagements en matière de résultats énoncés dans le Rapport sur les plans et priorités pour 1999-00 déposé au Parlement au printemps de 1999.

Il faut, dans le contexte d'une gestion axée sur les résultats, présiser les résultats de programme prévus, élaborer des indicateurs pertinents pour démontrer le rendement, perfectionner la capacité de générer de l'information et soumettre un rapport équilibré sur les réalisations. Gérer en fonction des résultats et en rendre compte nécessitent un travail soutenu dans toute l'administration fédérale.

Le gouvernement continue de perfectionner les systèmes de gestion ainsi que le cadre de gestion sur le rendement. Le perfectionnement découle de l'expérience acquise, les utilisateurs fournissant au fur et à mesure des précisions sur leurs besoins en information. Les rapports sur le rendement et leur utilisation continueront de faire l'objet d'un suivi pour s'assurer qu'ils répondent aux besoins actuels et en évolution du Parlement.

Ce rapport peut être consulté par voie électronique sur le site Internet du Secrétariat du Conseil du Trésor à l'adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr/dprf.asp

Les observations ou les questions peuvent être adressées au gestionnaire du site Internet du SCT ou à l'organisme suivant:

Secteur de la planification, du rendement et des rapports Secrétariat du Conseil du Trésor L'Esplanade Laurier Ottawa (Ontario) Canada K1A OR5 Téléphone : (613) 957-7167 Télécopieur : (613) 957-7044

Section I - Message
Message du ministre

Section II - Rendement du ministère
Contexte du Ministère
Attentes pour ce qui est des résultats du rendement
Tableau des principaux engagements pour ce qui est des résultats
Réalisations

• Services immobiliers
• Service des approvisionnements
• Receveur général
• Rémunération de la fonction publique
• Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique
• Conseils et Vérification Canada
• Bureau de la traduction
• Services de coordination des communications
• Soutien opérationnel
• Programme des sociétés d'état

Section III - Rapports consolidés
Achats et marchés
Gestion du matériel
Développement durable

Section IV - Rendement financier
Aperçu du rendement financier
4.1 Autorisations pour 1999-2000
4.2 Comparaison des dépenses prévues et des dépenses réelles par secteurd'activité 
4.3 Comparaison historique des dépenses totales prévues et des dépenses réelles
4.4 Besoins en ressources par organisation et secteur d'activité pour 1999-2000
4.5 Recettes disponibles par secteur d'activité 
4.6 Recettes non disponibles 
4.7 Paiements législatifs par secteur d'activité 
4.8 Paiements de transfert par secteur d'activité 
4.9 Dépenses en immobilisations par secteur d'activité 
4.10 Projets d'immobilisations par secteur d'activité 
4.11 Prêts, investissements et avances 
4.12 Fonds renouvelable des Services immobiliers 
4.13 Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers 
4.14 Fonds renouvelable des services optionnels 
4.15 Fonds renouvelable des Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique
4.16 Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada
4.17 Fonds renouvelable du Bureau de la traduction
4.18 Fonds renouvelable de la Production de la défense
4.19 Passif éventuel

Section V - Tour d'horizon du Ministère
Mandat
Objectif du Ministère
Organisation du Ministère
Organigramme du Ministère

Section VI - Autres renseignements
Lois administrées et règlements connexes
Liste des responsables à contacter

Section I - Message du ministre

Je suis heureux de présenter le Rapport sur le rendement de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) pour l'exercice terminé le 31 mars 2000.

Encore une fois, le Ministère a travaillé de façon innovatrice pour soutenir l'engagement du gouvernement fédéral à améliorer les programmes et les services offerts au public canadien, tout en continuant de fournir des services fiables et économiques aux ministères et organismes fédéraux.

Les Canadiennes et les Canadiens sont assurés d'avoir accès de manière opportune, conviviale et efficace aux programmes, aux services et à l'information du gouvernement grâce aux activités du Ministère dans le domaine des communications et de la technologie. Des mesures telles que le numéro de téléphone national sans frais facile à retenir (1 8ØØ O-Canada) et le Site du Canada, qui est maintenant la passerelle Internet principale du gouvernement du Canada, se sont avérées des moyens efficaces pour partager de l'information. Grâce à la minutieuse planification du Ministère, le service offert aux Canadiennes et aux Canadiens n'a pas été interrompu par des problèmes liés au passage à l'an 2000.

La mission du Ministère est essentiellement de fournir des services communs au gouvernement fédéral. TPSGC négocie quelque 2 000 baux pour loger plus de 160 000 fonctionnaires partout au pays. Il gère annuellement des contrats valant au total environ 8 milliards de dollars (environ deux tiers de la valeur totale des contrats du gouvernement). Il administre plus de 1,1 trillion de dollars d'opérations financières gouvernementales et tient les Comptes publics du Canada. Il offre au Parlement et à la fonction publique des services de traduction et d'interprétation. Il fournit des services de rémunération à la fonction publique. Il assure des services d'expertise-conseil et de vérification spécialisés. Grâce aux services que TPSGC leur fournit, les ministères et organismes fédéraux peuvent se concentrer sur les programmes et les services dans lesquels ils excellent pour servir les Canadiens.

En présentant ce rapport au Parlement et au public canadien, je tiens à souligner le professionnalisme, l'ardeur et le travail des fonctionnaires de toutes les directions générales du Ministère. Je suis certain qu'ils continueront d'atteindre leurs objectifs dans le cadre des efforts que l'État déploie pour mieux servir les Canadiennes et les Canadiens.

Section II - Rendement du Ministère

Contexte du Ministère

Objectif

L'objectif de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada consiste à faire fructifier au maximum l'argent des contribuables affecté aux services communs et centraux pour le gouvernement du Canada, en tenant compte, comme il se doit, des principes essentiels de circonspection, de probité et de transparence. En se consacrant aux activités dans lesquelles il excelle - en offrant au gouvernement des services économiques - TPSGC permet aux autres ministères de se concentrer sur les activités qui correspondent à leur vocation ou à leurs programmes.

Pour réaliser cet objectif, TPSGC est structuré selon des secteurs d'activité qui offrent des services distincts dans les domaines de l'immobilier, de l'approvisionnement, du receveur général, de la rémunération, des télécommunications et de l'informatique, de l'expertise-conseil et de la vérification, de la traduction et des communications. Ces services sont offerts directement aux autres ministères et organismes de l'État et, dans certains cas, à d'autres paliers de l'administration et au public canadien.

Priorités stratégiques

TPSGC a adopté les priorités stratégiques suivantes pour la durée du rapport :

Améliorer le concours que nous apportons au gouvernement : en mettant l'accent sur les fonctions essentielles et en les passant continuellement en revue; en nous assurant que tous les systèmes essentiels à la mission du gouvernement sont compatibles avec les normes de l'an 2000; en recherchant les occasions permettant de partager les services et de travailler en partenariat avec d'autres paliers de l'administration et avec le secteur privé; enfin, en permettant au gouvernement de s'acquitter de ses engagements en matière de développement durable, grâce à des pratiques écologiques de gestion immobilière et d'achat.

Améliorer les services offerts aux clients : en les consultant à intervalles réguliers pour évaluer leurs besoins et mesurer leur satisfaction à l'égard de nos services; en appliquant différentes méthodes permettant d'offrir des services pour améliorer la qualité et réduire les coûts pour les clients; en intégrant les services offerts dans certains ensembles de services adaptés aux besoins des clients; enfin, en utilisant les technologies nouvelles pour améliorer le service à la clientèle.

Réaliser des gains d'efficience et des économies : en examinant continuellement les programmes et les activités pour dépister les occasions permettant d'améliorer les gains d'efficience et de réaliser des économies; en s'intéressant aux perfectionnements de l'électronique, surtout dans le secteur du commerce électronique; enfin, en remaniant les engagements du Ministère pour tenir compte de l'évolution des structures du gouvernement et de la réalisation des programmes.

Bâtir une main-d'oeuvre souple et adaptée : en mettant en oeuvre une stratégie intégrée de ressources humaines, axée sur la continuité de l'emploi, l'acquisition sélective des compétences et le perfectionnement; en élaborant une culture de gestion plus favorable; enfin, en favorisant le développement d'un organisme apprenant à TPSGC.

Principaux partenaires dans la prestation des services

À titre de ministère de services au gouvernement, TPSGC fait massivement appel à ses partenaires et clients dans la fonction publique pour définir et déterminer les services nécessaires. Le Secrétariat du Conseil du Trésor définit les politiques d'ensemble, alors que TPSGC apporte ses compétences et donne des conseils dans l'élaboration et l'exécution de ces politiques. Dans le cadre de ses travaux, TPSGC est constamment en communication avec les clients, pour assurer des services adaptés et réaliser un équilibre harmonieux avec les politiques et les besoins de l'ensemble du gouvernement.

Depuis quelques années, le Ministère adopte des mesures énergiques pour étendre ses partenariats avec le secteur privé et les autres paliers de l'administration. On fait appel au secteur privé pour assurer des services lorsqu'il peut démontrer qu'il en a la capacité. Par exemple, en 1998, on a confié en sous-traitance, à une entreprise du secteur privé, la majorité des travaux se rapportant à la fonction de gestion immobilière des immeubles de bureaux du gouvernement. On a aussi conclu des accords de partenariats avec des provinces et des territoires dans des secteurs comme le partage des bureaux et des systèmes et méthodes communs pour l'attribution des marchés.

Facteurs socio-économiques

La technologie continue de représenter une force motrice pour TPSGC, puisqu'elle lui permet d'améliorer l'économie et l'efficience des services, en plus d'améliorer la communication et la compréhension au gouvernement et entre ce dernier et les citoyens. Au cours de l'année écoulée, nous avons consacré des efforts considérables pour améliorer la situation en ce qui concerne les risques représentés par le passage au nouveau millénaire. En outre, TPSGC a respecté l'engagement adopté dans le Discours du Trône pour s'assurer que le gouvernement serait en direct d'ici 2004, en apportant des compétences techniques et analytiques pour réaliser cet engagement et amorcer les travaux d'élaboration d'un réseau protégé pour les opérations financières et autres.

La technologie du gouvernement électronique témoigne aussi de l'importance accrue des principes horizontaux au gouvernement. Des méthodes de gestion de la dernière décennie sont remplacées par des méthodes communes au gouvernement fédéral et à d'autres paliers de l'administration, et dans les différents secteurs de la société. À titre de prestataire de services communs, TPSGC a un rôle prépondérant à jouer pour réaliser le potentiel de ces méthodes au gouvernement.

La nécessité de réinvestir dans les infrastructures et le retour à la croissance normale dans la fonction publique imposent à TPSGC des impératifs financiers. À cause des mesures d'austérité des années écoulées, l'essentiel de nos infrastructures ont été privées des investissements nécessaires pour en assurer l'efficience à long terme.

Attentes pour ce qui est des résultats du rendement

TPSGC a adopté les principaux engagements suivants envers le public canadien pour ce qui est des résultats de son rendement. Ces engagements tiennent compte du rôle du Ministère comme prestataire de services communs et centraux au gouvernement du Canada. La colonne de gauche désigne, dans la première section, l'objectif du Ministère. Chacune des autres sections fait également état de l'engagement des différents secteurs d'activité importants du Ministère. On n'a pas tenu compte des engagements du Soutien opérationnel, qui représente une fonction de soutien général pour les autres secteurs d'activité.

Tableau des principaux engagements pour ce qui est des résultats

Réalisations

Les résultats du rendement de TPSGC sont présentés ci-après selon les différents secteurs d'activité.

Services immobiliers

Rapport qualité-prix offert aux clients et au gouvernement : En offrant aux clients des conseils immobiliers spécialisés et stratégiques, ainsi qu'une gamme complète de services, les Services immobiliers (SI) peuvent se consacrer aux services essentiels qu'ils offrent au public canadien. Pour s'acquitter de cette mission avec souplesse, ils ont créé un réseau d'unités de service à la clientèle (USC) spécialisées qui sont installées dans les locaux des clients, dans toute la mesure du possible, et qui sont appuyées par des centres d'expertise. Ces USC régionales et nationales continuent d'être des points de mire pour ce qui est de l'accès unique aux services des SI. Dans certains cas, certaines USC régionales offrent les services intégrés de TPSGC.

Fait sur le rendement
TPSGC ainsi que le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien ont conclu une entente pour prêter assistance au tout nouveau territoire du Canada - Nunavut.

Le développement des infrastructures du Nunavut constitue un bon exemple de prestation de services intégrés par l'entremise de l'une de ces unités spécialisées. Le projet du Nunavut consistait à bâtir une chambre législative, 10 immeubles de bureaux et 250 logements dans 11 collectivités de l'Arctique réparties sur trois fuseaux horaires, pour le gouvernement de ce nouveau territoire. Afin de réaliser cet objectif ambitieux, on a élaboré un partenariat novateur. Participaient à ce partenariat, le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC), les SI ainsi que d'autres secteurs d'activité de TPSGC, à titre de conseillers techniques et de gestionnaires de programmes, de même que la Nunavut Construction Corporation (NCC), société à capital fermé appartenant à des Inuit et chargée de réaliser les installations. Dans le cadre de cet accord de partenariat, le gouvernement du Canada a précisé les exigences et les normes à respecter et a conclu des baux à long terme avec la NCC. On a ainsi pu produire un programme de développement efficace et efficient, qui a permis de créer un maximum d'emplois et de faire rejaillir, sur la population du Nunavut, d'autres avantages économiques, sociaux et culturels. Le Conseil canadien pour les sociétés publiques-privées a décerné le Prix du mérite 1999 à TPSGC pour ce partenariat. L'équipe responsable a également géré le programme des infrastructures communautaires de 34 millions de dollars, pour le compte du MAINC; ce programme a consisté à moderniser des écoles, à aménager des services municipaux, à assurer la protection contre les incendies et à viabiliser des terrains. Il a été réalisé un an avant la date prévue au calendrier et le budget a été respecté.

Dans le cadre d'une autre activité, les SI ont appuyé avec fierté Anciens combattants Canada et le ministère de la Défense nationale dans différents projets commémoratifs. Les SI ont joué un rôle prépondérant dans le succès de la réalisation du Tombeau du soldat inconnu et des cérémonies qui ont eu lieu le 26 mai 2000.

Les organismes fédéraux qui ont le statut d'agence peuvent, à leur gré, s'adresser à d'autres organismes pour leurs services immobiliers. Il est donc important de signaler que les SI viennent de conclure un accord avec l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) pour assurer en permanence la fourniture de locaux et de services immobiliers.

En raison du succès remporté par les SI dans l'élaboration d'un Système de gestion de l'environnement efficace pour réaliser leurs objectifs en matière de développement durable, le sous-ministre adjoint des Services immobiliers a été nommé comme maître d'oeuvre du projet pangouvernemental de Développement durable dans les opérations gouvernementales. Ce projet a consisté à dégager un consensus à propos d'un principe que les ministères pourraient appliquer pour mettre à jour leur stratégie de développement durable à temps pour décembre 2000. Le Comité de coordination du développement durable, constitué de sous-ministres, a approuvé le document qui en a résulté, sous le titre « Développement durable dans les opérations du gouvernement : Approche concertée ».

Gestion des biens : Les SI continuent de tâcher d'optimiser les investissements de l'État dans les biens immobiliers, de préserver les biens nationaux à valeur patrimoniale, de répondre aux priorités du gouvernement et d'assurer la rentabilité de la gestion des locaux.

Les résultats des rapports sur le développement durable des SI démontrent que ces derniers s'affirment comme un des chefs de file dans le domaine du rendement environnemental. Les SI ont réduit leur effet négatif sur l'environnement, grâce à des projets qui consistent à économiser l'eau et l'énergie, à assainir les sites contaminés et à mettre en oeuvre des programmes de gestion intégrée de la vermine et d'autres programmes. Ensemble, ces projets couvrent l'éventail complet des responsabilités environnementales d'un ministère gardien d'immeubles.

Fait sur le rendement
Les réductions du volume d'énergie utilisée représentent environ 20 % du niveau de 1992. Ces réductions représentent des économies annuelles de près de 15,75 millions de dollars.

Les Services immobiliers savent depuis longtemps qu'en améliorant l'économie de l'énergie dans leurs installations, ils peuvent réduire à la fois l'utilisation des ressources non renouvelables et les rejets de gaz à effet de serre. Depuis 1992, les SI appliquent des mesures d'économie de l'énergie, dans tous les cas où une évaluation révèle que cela est rentable. À ce jour, ce programme s'étend à 69 % de la superficie visée. Les SI continueront de réaliser un vigoureux programme d'économie de l'énergie et de jouer un rôle prépondérant en permettant au gouvernement de s'acquitter de ses engagements dans le cadre du Protocole de Kyoto.

Les édifices de la Colline du Parlement comptent parmi les trésors nationaux les plus chers au Canada. Avec leurs clients et des intervenants, les SI ont élaboré un énoncé de vision et un ensemble de principes pour un plan à long terme visant à préserver ces immeubles. Ces principes, de même que les exigences de l'aménagement des locaux de la Colline, constituent le point de départ de deux scénarios d'urbanisation qui ont été présentés au Comité de la planification, de la conception et de l'immobilier de la Commission de la capitale nationale (CCN) et au Conseil consultatif des Édifices du Parlement (CCEP).

En 1999-2000, l'un des défis les plus importants a consisté à préparer nos établissements pour le 1^er janvier 2000. Des efforts considérables ont été consacrés aux activités portant sur la conversion au nouveau millénaire. On a évalué la conformité des systèmes de bâtiment aux normes de l'an 2000, adopté des mesures correctives dans les cas nécessaires et préparé des plans de mesures d'urgence. L'équipe des Systèmes intégrés pour l'an 2000 des SI, constituée de représentants de l'Administration centrale et de six bureaux régionaux dans l'ensemble du pays, a uni ses efforts pour faire du premier jour du nouveau millénaire un 1^er janvier comme les autres.

Le projet d'optimisation des locaux réalisé par les SI pour le ministère de la Défense nationale (MDN) revêt aussi une importance particulière. Ce projet constitue le point culminant d'un partenariat de 4 ans et de 80 millions de dollars entre TPSGC et le MDN. Il s'agit, à lui seul, du plus grand projet d'aménagement de locaux jamais réalisé dans la région d'Ottawa. Quinze mille employés ont été réinstallés dans quatre immeubles principaux, dans lesquels les activités du quartier général du MDN ont été regroupées. Afin d'utiliser la superficie le plus économiquement qui soit, TPSGC a dû planifier les postes de travail selon une norme de 7 mètres carrés, en plus de réaménager les systèmes de mécanique pour répondre à la demande plus massive et pour tenir compte de l'accroissement de la densité de l'occupation. Parce qu'on a mené ce projet à bien, le MDN a pu restructurer les fonctions de son quartier général et TPSGC a pu moderniser et optimiser quatre de ses principaux immeubles.

Développement organisationnel : Les SI continuent d'administrer des contrats établis d'après des normes de rendement et représentant plus de 174 millions de dollars par an; ces contrats ont été attribués à Brookfield Lepage Johnson Controls Limited (BLJC). BLJC assure aujourd'hui la majorité des services de gestion des immeubles et des installations dans plus de 300 établissements appartenant à l'État. Les SI ont aussi conclu, avec la British Columbia Buildings Corporation, un accord de partenariat qui leur permet de profiter de la présence plus vaste et des infrastructures de gestion immobilière plus importantes de cette société dans les petites collectivités et dans les zones rurales de la Colombie-Britannique. Ils ont aussi conclu un accord analogue avec la Saskatchewan Property Management Corporation.

À l'automne 1999, les locataires dans tous les établissements gérés par BLJC ont été sondés dans le cadre des autres formes de prestation des services (AFPS). L'objectif de ce sondage consistait à établir, entre autres, le degré de satisfaction des locataires à l'égard des services offerts par cette entreprise. Les résultats serviront de « point de départ » pour des sondages ultérieurs; BLJC doit démontrer qu'elle améliore continuellement la satisfaction des locataires. Récemment, d'autres ministères, qui seraient intéressés à confier à TPSGC la mise en oeuvre et la gestion d'activités d'AFPS dans leurs établissements, ont pressenti les SI.

Les SI continuent de consulter les associations du secteur privé afin d'améliorer et de rationaliser les processus d'attribution des marchés et d'en assurer la transparence, en particulier pour les petites et moyennes entreprises.

Rendement financier : Les SI ont permis aux contribuables canadiens de réaliser des économies considérables, en réduisant les coûts de gestion des locaux de la fonction publique, grâce à une compression de la superficie et à d'autres mesures d'économie. Comme l'indique la Figure 1, ces économies ont été maintenues, comme prévu, à 160 millions de dollars pour 1999-2000. Les SI ont respecté largement leur engagement qui consiste à dégager un excédent d'exploitation de 20 millions de dollars dans le cadre du Fonds renouvelable pour l'aliénation des biens immobiliers.

En faisant appel aux autres formes de prestation des services grâce à des partenariats avec divers organismes immobiliers du secteur public et avec des entreprises immobilières du secteur privé, les SI ont permis aux contribuables de réaliser des économies annuelles de 20 millions de dollars.

Les SI continuent d'améliorer les investissements consacrés aux biens immobiliers appartenant à l'État. Ce faisant, ils s'assurent de respecter les priorités de leurs clients et du public canadien. En adoptant des stratégies rigoureuses dans l'acquisition, l'entretien, la gestion, la réfection ou la restauration, la rénovation et la cession des biens, ils ont pu accroître le rendement de leurs investissements, qui sont passés de 6,4 % en 1997-1998 à 7,6 % en 1999-2000.

Les frais de fonctionnement et d'entretien du parc immobilier pour 1999-2000 sont également restés constants et n'ont rien à envier à ceux du secteur privé. Entre 1998-1999 et 1999-2000, les frais de fonctionnement et d'entretien du parc immobilier de TPSGC ont baissé (pour passer de 92 $ à 90 $ le mètre carré), alors que dans le secteur privé, les frais comparables ont augmenté au cours de la même période (pour passer de 84 $ à 86,6 $ le mètre carré).

Service des approvisionnements

Offrir au gouvernement des services communs à valeur ajoutée : Le Service des approvisionnements (SA) a continué de fournir des services communs au nom du gouvernement fédéral. En 1999-2000, le SA a géré de façon efficace plus de 50 000 contrats, pour une valeur totale de 8,2 milliards de dollars, en aidant les ministères clients à définir les exigences, à lancer des appels d'offres, à effectuer des évaluations et des sélections, ainsi qu'à négocier des contrats et à les gérer. Le SA a également fourni des services de soutien spécialisés dans les domaines suivants : inspections maritimes et services techniques, appui de l'analyse des coûts, services de sécurité industrielle et d'enquêtes de sécurité sur le personnel pour TPSGC et l'industrie, élaboration et tenue à jour de normes d'application générale, services d'évaluation de la conformité, gestion des biens saisis, service central de transport de marchandises, services de gestion de voyages et de déménagement d'articles de ménage ainsi que services de consultation en matière de transport. En 1999-2000, le SA a géré plus de 16 millions de dollars en ventes dans le cadre de ses activités de distribution des biens de la Couronne, en plus d'avoir fourni des services de soutien à la gestion pour 24 grands projets de l'État, d'avoir traité plus de 13 000 demandes de contrôle de la sécurité du personnel et plus de 400 demandes de permis de visite (pour 1 664 visiteurs) dans le cadre d'activités liées à des contrats nationaux et internationaux et d'avoir aidé le gouvernement à épargner plus de 185 millions de dollars en frais de transport aérien.

Liaison entre le gouvernement et les fournisseurs : Contrats Canada, une initiative interministérielle qui vise à mieux informer les fournisseurs et les acheteurs et à simplifier l'accès à l'information sur les marchés du gouvernement fédéral, a continué de collaborer avec les fournisseurs, l'an dernier, en présentant plus de 180 séminaires professionnels aux quatre coins du pays, afin de donner de l'information sur les marchés attribués dans l'ensemble du gouvernement. Cette direction générale a notamment offert 145 séminaires à de petites et moyennes entreprises, 31 à des entreprises autochtones et 4 à des fournisseurs appartenant à des minorités de langues officielles. En outre, elle a participé à 54 salons professionnels dans l'ensemble du pays.

Contrats Canada a mis en oeuvre le service des Données d'inscription des fournisseurs (DIF). Grâce à ce service, les entreprises qui veulent faire affaires avec le gouvernement fédéral peuvent s'inscrire dans la base de données des DIF sur Internet ou par l'entremise d'un agent d'inscription des fournisseurs de TPSGC. Les entreprises qui s'inscrivent se voient attribuer un numéro d'entreprise-achat (NEA), dont se servent les ministères comme code de désignation pour s'assurer qu'ils consultent les mêmes renseignements « de base » à propos des entreprises. À la longue, on consulte de plus en plus l'information de ce système grâce aux liens gouvernementaux entre les DIF et différentes autres bases de données; les entreprises qui s'inscrivent doivent mettre à jour l'information enregistrée dans ce système à leur sujet. Elles pourront désormais naviguer dans d'autres sites et faire suivre l'information de leur dossier en se servant du NEA. Il sera ainsi moins nécessaire de taper à répétition les mêmes renseignements de base dans de nombreux systèmes. Cela permettra de réduire considérablement le travail de mise à jour de l'information, puisque les entreprises sont responsables de l'exactitude et de la mise à jour des données enregistrées dans leur dossier.

Rendre les marchés plus accessibles : En 1999-2000, TPSGC a continué d'offrir l'aide technique nécessaire pour accroître l'utilisation de MERX^MC, service d'appels d'offres électroniques du gouvernement, auprès des administrations étrangères, fédérales, provinciales et municipales. Pendant l'année écoulée, on a apporté des améliorations à ce système pour le rendre plus efficient et pour réduire les retards dans la diffusion des avis et des documents. Cebra Inc., le fournisseur de ce service, a lui aussi continué d'y apporter des améliorations.

An 2000 : Pour appuyer le gouvernement dans les efforts qu'il consacre à la conformité des systèmes aux normes de l'an 2000, le SA a mis sur pied le Bureau des achats de l'an 2000, qui vise à s'assurer qu'on peut faire rapidement appel aux compétences et aux ressources du secteur privé. Il a institué un certain nombre de mécanismes d'achat, notamment les contrats portant sur les systèmes essentiels à la mission et des offres à commandes pour l'acquisition de produits comme des micro-ordinateurs, des logiciels offerts dans le commerce et de l'équipement interréseautage, en plus de mettre en place des arrangements en matière d'approvisionnement pour obtenir des services professionnels de TI afin d'appuyer des systèmes non essentiels à la mission des ministères. Pour ce qui est des biens et des services urgents ou répondant à des impératifs de sécurité nationale dans le cadre du passage au nouveau millénaire, le SA a établi un processus d'achat accéléré. Ce projet a remporté un franc succès sous deux aspects. D'abord et avant tout, il a permis au gouvernement du Canada de faire appel aux ressources du secteur privé pour résoudre ses problèmes relativement à l'an 2000 dans les délais voulus. Puis ce projet a démontré qu'on peut apporter des solutions efficaces à des problèmes extrêmement difficiles, lorsqu'on concentre l'ingéniosité et les efforts du gouvernement et du secteur privé pour réaliser un objectif commun.

Réforme des achats : Le SA et le Secrétariat du Conseil du Trésor s'emploient ensemble à réorienter et à raffermir le projet de réforme des achats. Cette initiative consiste à travailler en étroite collaboration avec tous les intéressés, pour élaborer et appliquer un ensemble de priorités visant à réformer le processus des achats. Les priorités qui seront élaborées collectivement par les membres du Groupe de travail interministériel constituent le point de départ des travaux de cette initiative au cours des deux prochaines années.

Gestion des risques : On a créé un site Web sur les achats axés sur les avantages (AAA); on y trouve des points de repère, des conseils pratiques et un guide pour la gestion des risques. Ce site vise à diffuser, parmi le personnel des achats, les clients et les entreprises du secteur privé, de l'information qui leur permettra probablement d'être mieux en mesure de réaliser des projets complexes et soumis à des risques. De pair avec ce site, on offre actuellement un cours sur les AAA, afin d'enseigner des techniques de gestion des achats et des projets qui permettent de dépister et de réduire les risques au minimum. Les achats axés sur les avantages font désormais l'objet du projet de réforme des achats dans l'ensemble du gouvernement.

Programme de formation des Autochtones : TPSGC a continué de réaliser ses projets pilotes pour encourager les membres de la collectivité autochtone du Canada à s'intéresser aux possibilités d'enrichir leurs connaissances et leurs compétences dans le domaine des achats. Sept stagiaires ont participé au projet pilote de stages, qui a permis à des jeunes et à des entreprises autochtones de s'initier aux différents aspects des achats, dans le cadre d'affectations de six mois. Jusqu'à maintenant, 45 autochtones ont participé à des cours sur les achats aux quatre coins du pays, dans le cadre des perspectives de formation offertes auprès du SA et dans les bureaux d'approvisionnement régionaux de TPSGC. Trois organismes autochtones ont aussi participé au projet pilote d'aide temporaire aux entreprises et aux organismes autochtones. Dans le cadre de ce projet pilote, on affecte des spécialistes des achats de TPSGC à des projets d'une durée de une, deux ou trois semaines pour répondre aux besoins des organismes et entreprises autochtones dans le domaine des approvisionnements.

Efficacité de l'aliénation du matériel excédentaire du gouvernement fédéral : On a approuvé une nouvelle politique sur l'aliénation, qui permettra au secteur privé de participer davantage à l'aliénation des biens excédentaires de l'État. La transition avec cette nouvelle politique et ce nouveau modèle opérationnel est gérée conformément à un plan d'affaires qui prévoit une méthode de vente révisée et une réduction substantielle des coûts et de la superficie d'entreposage. On a confié en sous-traitance certaines opérations d'aliénation portant sur une valeur élevée (pour les véhicules et les biens aérospatiaux); en outre, on a quasiment terminé les préparatifs du lancement d'une demande de proposition dans le secteur privé pour l'aliénation de biens portant sur une valeur faible. Enfin, on a signé avec le gouvernement de la Colombie-Britannique un accord pour la prestation de services d'aliénation. De plus, une entente a été signée avec le gouvernement de la Colombie-Britannique pour qu'il fournisse des services d'aliénation de biens au gouvernement fédéral.

Receveur général

Activités relatives à l'an 2000 : Le 4 janvier 2000, premier jour ouvrable de l'an 2000, les systèmes de comptabilité, de gestion bancaire et de paiement de l'ensemble du gouvernement fonctionnaient parfaitement. En décembre 1999, on avait mis en place des processus qui permettraient au receveur général d'assurer les services sans interruption en cas de difficulté. Toutefois, toutes les dates critiques relatives à l'an 2000 (soit les 1^er janvier, 29 février et 31 mars) n'ont provoqué aucun incident. Si on a pu assurer cette transition harmonieuse, c'est grâce aux vastes préparatifs réalisés pendant deux ans par les équipes du receveur général, qui ont collaboré avec d'autres secteurs de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, d'autres ministères, des institutions financières et la Société canadienne des postes. Ces préparatifs ont consisté notamment à modifier et à tester les systèmes et à soumettre à des essais les interfaces avec les ministères et les institutions financières pour les paiements effectués par dépôt direct.

Amélioration de la gestion financière au gouvernement : La Stratégie d'information financière (SIF) est un projet pangouvernemental qui vise à améliorer la gestion des finances et les rapports financiers du gouvernement du Canada, en adoptant intégralement la comptabilité d'exercice. En avril 1999, le receveur général a mis en oeuvre la série de systèmes centraux dans le cadre de la SIF et 14 ministères ont installé des interfaces spécifiées par ce secteur d'activité pour l'application de la SIF. Pendant tout l'exercice 1999-2000, il a appuyé ces ministères utilisateurs en mettant à leur disposition les processus nécessaires pour adopter le nouveau système de la SIF. En outre, les employés ont aidé 21 autres ministères à se préparer à mettre en oeuvre le système de la SIF le 1^er avril 2000. En particulier, le receveur général a donné des conseils sur le travail de développement à effectuer pour harmoniser les processus des ministères avec la SIF, de même que sur les activités nécessaires pour la préparation des systèmes et la mise à l'essai des interfaces.

Gestion des Comptes du Canada : La gestion des Comptes du Canada, les « livres comptables du gouvernement », et la production des Comptes publics annuels du Canada constituent des fonctions courantes importantes du receveur général. Les Comptes du Canada représentent les registres centralisés qui résument les opérations financières de tous les ministères et organismes fédéraux. Le receveur général prépare chaque année un rapport sur les Comptes publics du Canada, qui renferme les états financiers vérifiés du gouvernement. Ces états financiers permettent aux parlementaires et au public canadien de comprendre et d'évaluer dans leur ensemble la nature et l'étendue des activités et des ressources financières de l'État. On prépare les Comptes publics à partir de données présentées dans les Comptes du Canada et de registres ministériels détaillés. Les Comptes publics pour l'exercice 1999-2000 seront déposés à la Chambre des communes en octobre 2000.

Travail dans le cadre de partenariats : Constamment motivé à assainir le gouvernement, le receveur général a collaboré, depuis quelques années, avec d'autres ministères et organismes fédéraux comme Développement des ressources humaines Canada et l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) pour appuyer les dispositions qui permettront au receveur général d'effectuer un seul paiement pour les programmes fédéraux, provinciaux et territoriaux connexes. Quatre nouveaux projets de paiements conjoints ont été lancés cette année, ce qui porte à 13 le nombre total de programmes de paiements regroupés aujourd'hui administrés par le receveur général. Au nombre des nouveaux paiements regroupés lancés cette année, trois ont consisté à confier à l'ADRC l'administration du crédit d'impôt pour enfants au nom du Nunavut, du Yukon et de Terre-Neuve-Labrador. En vertu d'un quatrième accord, Agriculture Canada a administré, avec l'Alberta, le Manitoba et la Saskatchewan le Programme d'aide au revenu en cas de désastre agricole. Ces accords, en plus d'être économiques et pratiques pour le public canadien, permettent aux contribuables de réaliser des économies. Consciente de l'importance de ces partenariats, l'ADRC a demandé au receveur général de l'aider à appliquer ce principe à la perception des recettes. La première initiative de ce genre, lancée cette année, faisait intervenir l'ADRC et la Workers Compensation Board (WCB) de la Nouvelle-Écosse. Dans le cadre de l'accord conclu à ce sujet, l'ADRC a perçu les retenues à la source prélevées pour la WCB en faisant appel à des arrangements bancaires établis par le receveur général au nom de l'Agence.

Amélioration des services grâce aux perfectionnements de la technologie : Le receveur général a continué d'exploiter le potentiel de la technologie de pointe pour automatiser ses travaux, ce qui a permis de promouvoir l'efficience, la productivité et les processus écologiques.

Le Programme de dépôt direct, qui distribue les paiements du gouvernement par voie électronique, continue à prendre de l'expansion. Par exemple, les versements de dépôt direct au titre de l'assurance-emploi ont augmenté, passant de 53 000, en 1997, à 744 000, en novembre 1999, comme l'indique la Figure 3.

Figure 3

La gamme des services de paiement du receveur général a évolué, puisqu'on permet désormais aux utilisateurs finaux d'avoir accès à tous les aspects du processus de paiement à partir de leur poste de travail. En appliquant ce principe, on permet aux ministères d'intégrer les procédures de paiement avec leurs propres processus et d'automatiser les travaux qui devaient auparavant être faits manuellement. On étend actuellement aux paiements destinés aux fournisseurs des fonctions en direct comme les interrogations sur la situation des paiements, qui étaient offertes aux ministères chargés d'administrer les paiements dans le cadre des programmes, lorsque les ministères intéressés se conforment à la SIF.

Opérations d'impression sur ordinateur : En 1999-2000, le Ministère a encore consolidé la charge de travail pour réaliser d'autres gains d'efficience, en transférant la production imprimée du secteur de la capitale nationale (SCN - Ottawa) dans les trois derniers établissements d'impression de Québec, Dartmouth et Winnipeg. On a fermé définitivement le site du SCN en mars et avril 2000.

En 1999-2000, on a imprimé et émis 70 millions de chèques, mis à la poste 15 millions d'enveloppes et imprimé 23 millions de pages du receveur général, pour le compte de TPSGC et d'autres ministères et organismes. Par ailleurs, l'établissement de Québec a été accrédité selon les normes ISO 9000 en 1999.

Amélioration de l'ouverture, de l'intégrité et de la réceptivité : Cycliquement, on repense le chèque du receveur général pour en préserver l'intégrité comme effet de paiement. En 1999-2000, le secteur a terminé les travaux portant sur le réaménagement le plus récent de ce chèque. En plus d'avoir un nouvel aspect, le chèque est doté de meilleures fonctions de sécurité, grâce aux progrès accomplis dans la fabrication et l'impression du papier. On a commencé à utiliser le nouveau chèque en mai 2000.

Renouvellement des effectifs : L'évolution permanente du secteur d'activité du receveur général l'oblige à devenir un organisme regroupant des travailleurs de connaissances. Bien qu'ils soient réduits, les effectifs regroupent un plus vaste éventail de connaissances et de compétences complexes. En leur offrant la formation et les outils nécessaires, le receveur général s'assure que ses employés possèdent les connaissances et les compétences dont ils ont besoin pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions. Outre la formation professionnelle formelle, on a organisé, en 1999-2000, des ateliers pour aider les employés à se familiariser avec la stratégie opérationnelle et à comprendre leur rôle et celui de leurs unités dans le cadre de cette stratégie.

Rémunération de la fonction publique

Prestation des services : Les réalisations de la Rémunération de la fonction publique (RFP) exposées ci-après ne doivent pas faire ombrage au fait que sa réalisation la plus importante constitue également sa première responsabilité permanente : émettre des paiements, pour les sommes voulues et dans les délais, pour plus de 234 000 comptes de paye et quelque 220 000 pensionnés, tout en veillant à l'exactitude du prélèvement à la source des impôts et de la perception des cotisations. En 1999-2000, le Secteur d'activité a perçu, auprès des fonctionnaires, 526 millions de dollars de cotisations à porter au crédit du Compte des pensions de la fonction publique. Il est intervenu rapidement pour appliquer les dispositions des 27 conventions collectives nouvelles qui ont été négociées par le Conseil du Trésor et des 141 autres conventions collectives nouvelles négociées par les employeurs distincts pendant l'exercice. En raison de ces nouvelles conventions, il a aussi fallu recalculer quelque 12 000 rentes et produire des paiements rétroactifs.

Faits sur le rendement

• L'unité de la paye de la Rémunération de la fonction publique a perçu et versé 3,21 milliards de dollars en impôts fédéraux, pour le compte de l'Agence des douanes et du revenu du Canada.

• L'unité des pensions, pour sa part, a perçu et versé 502 millions de dollars

Activités relatives à l'an 2000 : 1999 a été une année charnière pour l'équipe du projet de l'an 2000 du Secteur de la rémunération. Les systèmes essentiels à la mission de l'ensemble du gouvernement, soit le Système régional de paye, le Système des cotisants, le Système de la pension de la fonction publique, le Système de la pension de retraite des Forces canadiennes et le Système de la paye et des pensions de la GRC, de même que les systèmes d'informatique personnels autonomes, ont tous été soumis à des essais concluants. Le Secteur de la rémunération et d'autres secteurs du Ministère ont consacré plus de 27 000 jours de travail (essentiellement en 1999) pour respecter l'échéance impérieuse du gouvernement pour ce qui est de l'achèvement de la mise en oeuvre des normes de l'an 2000.

La mise en service, le 1^er janvier 2000, de toutes les applications de rémunération a remporté un franc succès : les clients du secteur n'ont pas eu à subir d'ennuis.

Appui de la réforme de la fonction publique : Le Secteur a continué d'appuyer les organismes chargés des autres formes de prestation des services, en permettant à l'Agence des douanes et du revenu du Canada de se convertir avec succès au statut d'employeur distinct en octobre 1999. On a apporté des remaniements aux systèmes de rémunération pour respecter les dispositions des budgets fédéraux et provinciaux; TPSGC a appuyé les efforts de la deuxième vague de ministères dans la mise en oeuvre de la Stratégie d'information financière. Voici certains projets réalisés à ce titre :

• Équité salariale
  On a mis sur pied, en 1999, une équipe chargée du projet d'équité salariale, pour résoudre le problème des paiements rétroactifs à établir à l'intention de 230 000 anciens membres et membres actuels de l'AFPC et pour accroître les taux de rémunération de base. Il a donc fallu modifier considérablement le Système régional de paye et le Système des cotisants et coordonner les activités des ministères clients pour valider les fichiers rétrospectifs de salaires des employés pour établir les premiers paiements.
   
• Réforme des pensions
  Le secteur de la Rémunération de la fonction publique a joué un rôle important en appuyant la réforme de la fonction publique dans la révision des régimes de retraite, dans le cadre du projet de loi sur la réforme des pensions. En 1999-2000, on a adopté deux projets de loi (C-71 et C-78) qui modifiaient l'administration de la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP), de la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes (LPRFP) et de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada (LPRGRC). Le secteur a dû apporter des changements aux systèmes automatisés (à l'exception du Système de paye du MDN) qui permettent d'appliquer ces trois lois. On a mis sur pied une équipe responsable du projet de réforme des pensions pour apporter ces modifications; toutes les modifications nécessaires ont été apportées dans les délais à différentes dates pendant l'exercice 1999-2000. On a notamment créé un nouveau Fonds de pensions de la fonction publique, distinct du Compte de pensions de retraite de la fonction publique; ce mécanisme permet de transmettre les cotisations versées au Fonds de pensions au nouveau Conseil d'investissement des pensions, pour qu'il s'occupe de les investir; on a aussi élaboré et mis en oeuvre un cadre amélioré de gestion et de contrôle des finances.

Amélioration des services et réduction des coûts grâce aux investissements consacrés à la technologie

En apportant, à l'infrastructure des systèmes, les changements nécessaires pour les adapter aux normes de l'an 2000, la RFP a continué à se consacrer à l'amélioration des services et à la réduction des coûts du gouvernement, en investissant dans la technologie. Cet investissement a permis de réaliser les gains de productivité présentés dans la Figure 4. À cette fin, le Secteur a exercé des activités se rapportant à l'automatisation des processus permettant de gérer les mutations d'employés entre ministères, d'automatiser les méthodes de paiement des retenues à la source, d'améliorer les contrôles d'édition et l'intégrité des données du Système des cotisants et d'achever l'automatisation de la rémunération.

Exercer les activités avec intégrité, ouverture et responsabilité : On a complété, en 1999-2000, une consultation de la clientèle pour examiner les priorités à attribuer aux différentes activités portant sur les systèmes; on a commencé à modifier les systèmes pour tenir compte des grandes priorités se rapportant au processus de transfert et aux paiements rétroactifs dans le cadre des changements apportés aux conventions collectives. Grâce à une étroite collaboration entre le Conseil du Trésor, les employeurs distincts et les ministères, de même qu'avec l'Association des gestionnaires en rémunération, le Secteur a pu attribuer des priorités à ses travaux.

Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique

Mise en oeuvre du Plan directeur intégré du Ministère pour veiller à l'application des normes de l'an 2000 : Le défi de l'an 2000 a constitué, pour les Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique (SGTI), un projet à la fois important et exigeant en ressources. En relevant ce défi, les SGTI ont dû préparer l'infrastructure informatique interne et les systèmes opérationnels de TPSGC, de même que de nombreux systèmes pangouvernementaux, pour qu'ils puissent traiter les dates civiles de l'an 2000.

En collaboration avec le Bureau du programme de l'an 2000 du Ministère, qui avait été constitué en 1996, les SGTI ont participé à l'élaboration d'un Plan directeur de mise en oeuvre de l'an 2000; ce plan complet portait sur un éventail de questions : coordination de la conversion des systèmes et des applications, activités d'essai et de validation, communications opérationnelles, achats, gestion des risques, planification de mesures d'urgence, et activités de contrôle et de surveillance des budgets.

Faits sur le rendement An 2000

• Toute l'infrastructure a été modernisée.

• On a effectué des essais de validation, et appliqué et testé des plans de mesures d'urgence pour assurer une transition harmonieuse avec l'an 2000.

• Il a fallu convertir 34 applications essentielles à la mission de l'ensemble du gouvernement, 65 applications ministérielles hautement prioritaires et 267 applications auxquelles avaient été attribuées des priorités moyennes et inférieures.

Dans le cadre du projet de Renouvellement des infrastructures de bureautique, plus de 12 000 postes de travail ministériels ont été mis à niveau. Les SGTI ont également converti au total 1 277 modules de télécommunications, de même que plus de 550 modules d'infrastructure pour des ordinateurs de grande et de moyenne puissance.

Gestion de la prestation des services relatifs aux infrastructures stratégiques de GI-TI¹ : Les services d'infrastructures stratégiques de gestion et de technologie de l'information (GI-TI) comprennent les télécommunications et les solutions technologiques connexes, destinées à assurer des services électroniques protégés.

¹ _{Projet des infrastructures stratégiques de GI-TI (PIS) : Aspect essentiel du programme du Gouvernement en direct (GED), le PIS est un cadre de gestion pour les politiques, les programmes, les normes et les solutions technologiques permettant d'offrir des services électroniques protégés.}

• Services de télécommunications des SGTI : Les SGTI offrent aux autres ministères du gouvernement fédéral (dont TPSGC) des services de télécommunications. On réalise, pour le gouvernement, des économies importantes, en regroupant les services à offrir à différents ministères lorsqu'on fait appel à la concurrence. En 1998-1999, les projets de courtage des SGTI ont permis de réaliser une réduction substantielle, soit 37,6 millions de dollars, essentiellement en profitant du nouvel environnement concurrentiel de déréglementation des entreprises.
  
  La progression des économies s'est poursuivie en 1999-2000, année au cours de laquelle on a économisé encore 19,6 millions de dollars, ce qui représente au total des réductions de coûts de 57,2 millions de dollars pour ces deux années. Les économies qui seront réalisées au cours des deux prochaines années devraient être inférieures; toutefois, on s'attend à ce qu'elles soient encore substantielles et de l'ordre de 7 à 9 millions de dollars.
  
  Ces économies ne comprennent pas les baisses de prix également réalisées par un certain nombre de ministères importants qui font directement l'acquisition de leurs propres réseaux et circuits et qui ont pu profiter des nouveaux prix inférieurs désormais établis grâce au leadership exercé par les SGTI dans le domaine des marchés.
   

• Services de transmission électronique
  Les SGTI offrent actuellement différents services de transmission électronique (de « largeur de bande »), dont les services de transmission à fibres optiques, de transmission de trames et par voie numérique. La demande exprimée par les ministères clients des SGTI a continué de s'accroître; avec l'établissement, en novembre 1999, du contrat des Services de largeur de bande regroupés pour le gouvernement, les SGTI ont atteint leur objectif de réduction des coûts deux ans plus tôt que prévu et leur objectif de volume une année d'avance sur le calendrier.

  On a constaté en particulier une croissance considérable (64 %) dans le cadre du Service gouvernemental de réseau optique, parce que les clients réclament une largeur de bande à plus grande vitesse pour leurs nouvelles applications exigeantes en largeur de bande.

  Le Réseau d'entreprises du gouvernement (GENet), qui est géré par les SGTI et qui assure l'interconnexion des ministères, en plus d'assurer la connectivité à large bande avec le réseau Internet public, a continué de répondre à la demande exprimée pour une largeur de bande plus importante entre les applications du gouvernement et entre le gouvernement fédéral et le réseau Internet. L'utilisation de ce réseau a progressé de 39 % en 1999-2000.
   

• Gestion de l'élaboration et de la réalisation de l'infrastructure du commerce électronique et de la prestation de services électroniques
  
  Gouvernement en direct (GED)
  Dans le Discours du Trône d'octobre 1999, le gouvernement s'est engagé à permettre au public canadien d'avoir accès à toute l'information et à tous les services essentiels du gouvernement, en direct, en tout temps et en tout lieu. Le projet du gouvernement en direct (GED), qui est l'un des principaux éléments du programme intitulé « Brancher les Canadiens », aura de profonds retentissements sur les mécanismes de prestation des ministères, de même que sur TPSGC et les SGTI, à cause de la mission qui consiste à assurer une infrastructure partagée de GI-TI dans l'ensemble du gouvernement.

  Après avoir effectué certains réaménagements organisationnels, les SGTI ont apporté un concours beaucoup plus important au programme du governement en direct (GED). Cette direction générale a en effet appuyé la Direction du dirigeant principal de l'information du Conseil du Trésor et différents sous-ministres dans le travail d'élaboration de la stratégie générale du GED; elle a en outre adapté un modèle de recherche sectorielle sur la TI (Gartner Group, Inc.) au gouvernement du Canada; ce modèle représente un cadre pour le gouvernement en direct.

  Les SGTI ont également participé à un certain nombre de projets d'infrastructures stratégiques de GI-TI (PIS).

  - Ils ont joué un rôle prépondérant dans l'élaboration, avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et un certain nombre de ministères clés, des critères de conception des systèmes pour la « voie protégée » (appelée la « plate-forme électronique »), destinés à offrir, aux particuliers et aux entreprises du Canada, des moyens sûrs et fiables d'accès en direct aux programmes et services du governement canadien.

  - Ils ont commencé à planifier, à la demande du Comité consultatif sur la gestion de l'information, présidé par le SCT, pour devenir l'organisme de certification de prédilection auprès des autres ministères, en participant aux services de l'Infrastructure des clés publiques.

  - Ils ont continué de travailler à l'expansion de l'infrastructure de messagerie électronique du gouvernement, dont se serviront les autres éléments du PIS comme infrastructure de messagerie commune.
   

• Infrastructure du Gouvernement électronique
  Le Service des applications protégées et de la gestion des clés (SAPGC) constitue un service de l'Infrastructure des clés publiques du gouvernement qui permet d'assurer le commerce électronique dans le cadre de la prestation des services électroniques. Ainsi, les ministères disposent d'une autorisation de certification grâce à laquelle ils peuvent participer à des opérations de commerce électronique protégées, sans qu'il soit nécessaire de mettre en oeuvre leur propre AC. Le SAPGC a une cote d'acceptation de 100 % et est entériné par l'équipe de l'évaluation et de l'inspection de la sécurité de la GRC.

  Le Service a établi, dès sa première année d'existence (1998-1999), 1 000 certificats avec le concours de 125 autorités locales d'enregistrement ministérielles. Pendant l'exercice écoulé, on a fait plus massivement appel au service, qui a établi plus de 3 100 certificats actifs. Le nombre total de certificats s'établit désormais à plus de 4 000; 23 ministères et organismes ont signé des protocoles d'entente avec le SAPGC pour l'établissement des certificats. C'est ce service que les SGTI sont prêts à transformer en un service d'AC interministériel et dont la gestion serait centralisée pour tous les ministères et fonctionnaires, si le Conseil de gestion des investissements en GI-TI et le SCT lui en font la demande.
   

• Service d'annuaires électroniques du gouvernement (SAEG)
  Le SAEG fonctionne en quelque sorte comme les pages blanches électroniques du gouvernement et constitue un annuaire complet d'informations sur les fonctionnaires fédéraux (soit les noms, les titres, les postes, les numéros de téléphone et de télécopieur, ainsi que les adresses électroniques [Internet et X.400] et professionnelles). Ce service fonctionne à raison de 7 jours sur 7 et de 24 heures sur 24, 365 jours par an.

  Il s'agit d'un service d'infrastructure qui appuie directement le projet du gouvernement en direct, en permettant au grand public canadien et aux entreprises de se brancher sur le gouvernement et en permettant d'avoir mieux accès à l'information à jour des annuaires des services de la fonction publique dans un environnement sans papier.

  Conformément aux précisions établies l'an dernier, on fait de plus en plus appel au SAEG. Bien qu'à l'origine il ait été conçu comme un annuaire des pages blanches internes pour le gouvernement, il est consulté, dans plus de 60 % des cas, à l'extérieur du gouvernement, ce qui témoigne de son utilité dans les efforts pour brancher le public canadien sur les services et l'information du gouvernement.
   

• Réaménagement des « pages bleues »
  Le projet de Réaménagement des pages bleues, réalisé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, constitue une autre grande réalisation. Ce réaménagement a porté essentiellement sur l'établissement d'une liste de mots clés répondant aux besoins des citoyens pour ce qui est des services d'annuaires téléphoniques regroupés du gouvernement fédéral, des provinces et des municipalités. On a déjà distribué certains annuaires; au total, on en déploiera 152 aux quatre coins du pays d'ici à la fin de 2001.

Développement organisationnel : Pour réaliser les objectifs en matière de « branchement électronique » des milieux politiques, de l'ensemble du gouvernement et des ministères, de même qu'en tenant compte des réalités nouvelles dans le secteur de la GI-TI à l'échelle mondiale, les SGTI ont entrepris de créer un nouveau modèle fonctionnel qui servira de plan directeur pour le changement.

La structure organisationnelle adaptée à partir de ce modèle fonctionnel vise à tenir compte de l'objectif général qui consiste à établir un organisme réceptif, prospectif, fiable, sûr et abordable, doté de responsabilités plus claires et davantage axé sur les perfectionnements de la technologie.

Essentiellement, sans produire d'impact important sur le personnel, les SGTI ont restructuré leurs organismes et leurs services sectoriels.

Les SGTI ont élaboré un cadre pour le renouvellement des ressources humaines (RH), qui comprend des principes de gestion pour corriger les problèmes de RH et répondre aux préoccupations en la matière, par exemple parce qu'il faut constamment appuyer les projets de recrutement et de fidélisation, d'apprentissage continu, de perfectionnement en leadership et en gestion et de planification de la relève et de la continuité.

Conseils et Vérification Canada

Concours apporté à l'amélioration de la gestion et des opérations du secteur public : Grâce à des travaux de recherche appliquée et à de nombreux projets d'expertise-conseil et de vérification réalisés auprès de ministères et d'organismes clients dans l'ensemble du gouvernement fédéral, CVC s'est doté d'une masse considérable de connaissances, de compétences et d'expérience relativement à la gestion et aux opérations du secteur public. En tant qu'organisme de l'État, CVC diffuse le plus largement possible son savoir-faire auprès des gestionnaires dans l'ensemble de la fonction publique. Pour ce faire, il fait non seulement appel à ses services professionnels, mais aussi à des publications, à des exposés présentés pendant des conférences et à des ateliers, de même qu'en apportant son appui aux initiatives des organismes centraux. À intervalles réguliers, CVC élabore des produits et des services nouveaux qui répondent aux besoins en évolution de sa clientèle. En donnant des conseils aux clients, CVC établit aussi des liens, dans toute la mesure du possible, avec les problèmes horizontaux que doit résoudre le gouvernement.

En 1999-2000, CVC a offert aux ministères des outils et des méthodes de gestion qui leur permettent d'être plus efficaces, efficients, réceptifs et responsables dans le cadre des services offerts au public canadien. Par exemple, CVC :

• a aidé de nombreux ministères à élaborer des stratégies et des analyses intégrées en matière de développement durable;
  
• a appuyé le Bureau du projet de l'an 2000 du Secrétariat du Conseil du Trésor et collaboré aux examens ponctuels de concertation pour ce qui est des mesures adoptées par les ministères pour se préparer au passage à l'an 2000, conformément aux exigences des organismes centraux;
  
• a donné différents conseils sur les questions d'assurance et de contrôle;
  
• a géré le Centre de soutien des systèmes partagés, qui permet aux ministères de développer et de partager des systèmes communs dans l'ensemble du gouvernement, ce qui réduit le coût des systèmes comme People Soft, le Système d'information sur les ressources humaines, le Programme d'analyse des logiciels, le Système automatisé d'information sur la gestion du matériel et Free Balance;
  
• a réalisé des projets de gestion des risques pour différents clients et mis au point un outil de surveillance des risques opérationnels;
  
• a effectué des analyses et appuyé la mise en oeuvre de différents projets nouveaux de régie, par exemple des accords de partenariat, les organismes de service spécial et les organismes constitués en vertu de lois particulières;
  
• a fourni aux gestionnaires du gouvernement fédéral les outils qui leur permettront d'appliquer les politiques nouvelles de l'État dans des secteurs comme le règlement des différends, le harcèlement et la gestion du rendement;
  
• a donné des conseils aux gestionnaires sur la mise en oeuvre de projets aussi importants que la Norme générale de classification;
  
• a conçu, élaboré et présenté le programme de formation des agents de formation pour Service Canada, projet du SCT visant à permettre aux employés du gouvernement fédéral qui servent directement les Canadiens dans des centres partout au pays d'avoir accès à tous les programmes fédéraux grâce à Internet;
• a participé à la vérification, dans l'ensemble du gouvernement, de la fonction de gestion financière des ministères et a produit, en collaboration avec le Bureau du vérificateur général (BVG), un rapport de vérification (qui sera publié en octobre 2000) qui constituera un chapitre du rapport annuel du Vérificateur général. Cette vérification fait écho au projet lancé par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour la modernisation de la fonction de contrôleur.
  

Amélioration du service à la clientèle : En respectant ses objectifs, CVC a mis au point des indicateurs de prestation de services et une méthode économique permettant de mesurer son rendement. CVC mesure le rendement à l'aide de deux indicateurs clés : les cotes attribuées par les clients pour la qualité de ses produits et de ses services, et le niveau de fidélisation de la clientèle. Grâce à ces indicateurs, il peut connaître plus exactement les activités qu'il exerce de manière satisfaisante et les points à améliorer. CVC pourra également analyser son rendement, apprendre à partir des résultats de ses analyses et apporter à ses activités les améliorations nécessaires. Ces indicateurs et analyses sont donc des outils essentiels qui permettent d'obtenir les meilleurs résultats qui soient. Ses clients et, ultimement, le public canadien, ainsi que CVC lui- même, profiteront de sa capacité accrue à mesurer et améliorer son rendement. Dans l'exécution de ses services, CVC aide les ministères à adopter une vision moderne de la fonction de contrôleur en fonction de leurs conditions particulières et à continuer d'améliorer leurs méthodes de gestion des risques.

Faits sur le rendement

• 89 % des clients de Conseils et Vérification Canada qui ont été interrogés ont fait savoir que nos services sont excellents ou satisfaisants.

• 96 % d'entre eux ont mentionné qu'ils feraient de nouveau appel à nos services.

Diffusion des connaissances : À titre d'organisme de diffusion et d'apprentissage, CVC élabore des solutions technologiques et des processus de communication avec ses employés, la fonction publique et le secteur privé. Il a élaboré un certain nombre d'activités pour améliorer la gestion interne de l'information et l'efficacité de ses services, par exemple un Système de mémoire institutionnelle en direct. Ce système comprend l'information sur l'ensemble des projets et des clients, de même que sur le déroulement des séances mensuelles de discussions informelles, organisées pour diffuser l'information sur les succès remportés et les leçons apprises. Ces projets ont produit des résultats fructueux. Tout d'abord, CVC peut appliquer une méthode plus interdisciplinaire, grâce à laquelle il peut offrir à ses clients de meilleurs services et des conseils plus judicieux. Deuxièmement, en utilisant la technologie pour créer des liens plus solides et améliorer la transmission de l'information entre l'Administration centrale et les régions, CVC permet à ces dernières de répondre plus rapidement aux demandes de services dans les localités. En outre, les employés des régions peuvent plus facilement faire appel aux compétences de l'Administration centrale lorsqu'ils travaillent sur le terrain, et inversement.

CVC travaille aussi avec les petites et moyennes entreprises, afin de compléter ses compétences internes, pour répondre aux exigences des clients et transférer les connaissances aux entreprises du secteur privé. Pour l'exercice terminé le 31 mars 2000, 72 % de ses activités ont été confiées en sous-traitance à des entreprises du secteur privé.

Les ministères également tirent avantage des connaissances de CVC pour ce qui est des priorités gouvernementales et de sa participation aux enjeux des politiques publiques, tels que la NGC, les profils de compétence liés à une fonction de contrôleur moderne, les mises à jour des politiques, l'analyse des stratégies de développement durable, les vérifications des organismes de charité enregistrés et l'aide en cas de désastre.

Autonomie financière : Au cours des cinq années écoulées, il a accompli des progrès considérables pour ce qui est de son engagement à devenir autonomes financièrement. Grâce au niveau élevé de satisfaction et de fidélisation de la clientèle, à une réduction substantielle des frais généraux et à un accroissement de l'efficience, CVC a pu dégager de modestes excédents d'exploitation et une trésorerie positive au cours des dernières années. En 1999-2000 par exemple, CVC a enregistré un excédent de 2,9 millions de dollars, en plus d'une trésorerie positive de 3 millions de dollars. CVC a réinvesti ces excédents dans des solutions technologiques, dans le perfectionnement des compétences et dans le remboursement d'une partie de ses frais de premier établissement engagés au cours de ses premières années comme organisme de service spécial.

Les recettes de CVC ont augmenté pour passer d'environ 60 millions de dollars en 1995-1996 à près de 114 millions de dollars en 1999-2000. Au cours de l'exercice écoulé, le secteur privé s'est vu confier environ 68 millions de dollars d'affaires de CVC, dont 99 % représentent des contrats conclus avec de petites et moyennes entreprises (PME). En participant à des projets de CVC, les PME ont pu acquérir une connaissance très utile des projets de l'État et de l'environnement gouvernemental. CVC ne concurrence pas le secteur privé. Il favorise plutôt les partenariats entre le secteur public et le secteur privé.

Bureau de la traduction

Qualité et rentabilité des services : Le Bureau de la traduction a continué d'adapter et d'améliorer ses services et ses produits en 1999-2000. Grâce à la promotion et en offrant des services linguistiques rentables et de qualité, il a réussi à attirer de nouveaux clients et à porter son volume d'affaires à un niveau record. Les résultats d'un sondage montrent que la grande majorité des clients sont très satisfaits de ses services et de ses produits. Pour la première fois depuis qu'il est devenu un organisme de service spécial, les recettes du Bureau ont été supérieures à ses frais d'exploitation.

En 1999-2000, le Bureau de la traduction a accompli de nouveaux progrès dans le recrutement et le perfectionnement du personnel professionnel. En particulier, il a recruté 68 traducteurs et interprètes. En outre, il a conclu des accords de partenariat dans le cadre de différents programmes universitaires. Ainsi, plus de 100 étudiants de 9 universités ont l'occasion d'acquérir une expérience pratique de la traduction.

En 1999-2000, le Bureau de la traduction a joué un rôle prépondérant dans le succès de projets importants comme le passage à l'an 2000, en offrant des services et des produits de traduction, d'interprétation et de terminologie.

Normalisation et accessibilité de la terminologie : Pendant l'exercice écoulé, il a rationalisé, dans la fonction publique fédérale, l'accès à TERMIUM Plus^® et à d'autres outils linguistiques offerts sur le réseau Extranet. Le nombre de visites effectuées sur ce site a progressé rapidement. Le Bureau de la traduction a mis au point un nouveau CD-ROM TERMIUM^®, qu'il a offert au public. Ce produit a été bien accueilli, puisque la vente a pulvérisé les records déjà établis. Pour la toute première fois, on a aussi donné au grand public accès à TERMIUM Plus^® sur Internet.

En 1999-2000, le Bureau de la traduction a lancé Querium^®, module destiné à faciliter les recherches dans la base de données, dans l'une ou l'autre des langues officielles ou dans ces deux langues à la fois. Ce module permettra au grand public de mieux avoir accès à l'information sur les sites du gouvernement fédéral.

Objectifs financiers : En 1999-2000, il a dépassé ses objectifs financiers et respecté, avec deux années d'avance sur le calendrier, l'objectif approuvé qui consiste à atteindre le seuil de rentabilité. Il a pu le faire grâce à un certain nombre de facteurs, dont un volume d'affaires sans précédent, d'amélioration de la productivité interne, un contrôle circonspect des dépenses et le professionnalisme et l'ardeur de ses employés.

L'accroissement de la productivité interne est attribuable, entre autres, au Programme d'encouragement financier. Le Bureau de la traduction a rétribué les employés à la mesure de leur apport. Les clients ont profité d'une baisse des coûts et d'une amélioration des délais d'exécution; le Bureau a pour sa part tiré parti de la réduction des frais de traitement et de sous-traitance.

Services de coordination des communications

Accès public à l'information du gouvernement : En 1999-2000, l'augmentation considérable du volume des appels, des demandes d'accès sur Internet et des demandes de pages constitue le résultat le plus concret et mesurable obtenu pour le service 1 800 O-Canada et le site www.canada.gc.ca. Bien qu'il soit moins facile à mesurer, le résultat final facilite l'accès à l'information du gouvernement, permet de mieux le faire connaître aux citoyens et favorise l'interaction avec le gouvernement : le grand public a plus facilement accès à l'information sur le gouvernement, qui accroît ainsi sa présence. Dans les publicités diffusées dans les journaux, dans les magazines, dans les cinémas et à la télévision nationale, on annonce les deux points d'accès et le nombre de ces publicités ne cesse de s'accroître.

Faits sur le rendement

• On a passé près de 930 000 appels au service 1 800 O-Canada. 237,2 millions de demandes d'accès ont été adressées au Site du Canada. 23,8 millions de pages d'information ont été demandées sur le Site du Canada.

• On a reçu 12 000 messages électroniques de la part des utilisateurs du Site du Canada.

• On a reçu 441 285 appels sur les lignes personnalisées du gouvernement du Canada.

Service Canada : Les Services de coordination des communications (SCC) ont apporté leur concours au projet pilote interministériel de Service Canada, qui vise à améliorer la prestation des programmes et services offerts directement au public canadien, grâce à des centres d'accès partout au Canada. Par exemple, ils ont aménagé des sites hôtes de Service Canada donnant accès à la base de données du Centre de renseignements du gouvernement par l'entremise de Publiservice et grâce à certains moyens d'accès protégés par mot de passe sur le Site du Canada. Les SCC ont également planifié, élaboré et réalisé un programme complet de formation pour tous les employés de Service Canada qui travaillent directement auprès du public dans chacun de ces centres.

Le gouvernement sur Internet : Sous la gouverne du Secteur de l'accès public des SCC, TPSGC a présidé la cinquième Conférence annuelle du gouvernement sur Internet 1999. Cette conférence, qui mettait en relief le rôle et l'importance du contenu dans l'environnement Internet, a permis de faire un tour d'horizon des défis que le gouvernement doit relever en se positionnant pour offrir au public canadien les meilleurs programmes et services possible sur Internet.

En collaboration avec Développement des ressources humaines Canada (DRHC) et 30 autres ministères, le Secteur a développé le site Web d'InfoCentre et élaboré le projet pilote de kiosques en zone rurale. L'objectif consiste à permettre au public canadien d'avoir plus facilement accès à l'information le plus souvent demandée sur les programmes et services du gouvernement. Dans le cadre du projet pilote, on a fait appel à la fois aux compétences de DRHC, à des kiosques et à la connaissance d'Internet des SCC, pour aménager des kiosques à écran tactile dans 100 collectivités rurales partout au Manitoba, en Ontario, au Québec et dans les provinces de l'Atlantique. Les SCC ont coprésidé le Comité de travail sur le site Web d'InfoCentre, ont assuré la coordination et la gestion de l'information, en plus d'apporter un soutien en communications et en évaluation dans l'ensemble du projet.

Le Site du Canada : Le Site du Canada arbore une nouvelle présentation depuis juin 1999. Les modifications qui y ont été apportées s'inscrivent dans le cadre de trois projets du gouvernement du Canada (aspect et confort d'utilisation communs du SCT, Brancher les Canadiens et les Canadiennes, et Service Canada); elles mettent l'accent sur les priorités du gouvernement en matière d'accès du public, donnent suite aux commentaires des utilisateurs, améliorent la qualité des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes, permettent de résoudre les problèmes de technologie et d'accessibilité et encouragent les rapports avec les autres ministères. Les utilisateurs profitent d'un outil de recherche nouveau et plus puissant, qui leur permet d'extraire l'information beaucoup plus facilement. Ce site réaménagé facilite la navigation dans la recherche de l'information. Récemment, il s'est enrichi d'une page sur les messages d'actualité, qui le rend plus convivial et qui établit directement des liens entre les utilisateurs d'une part et, d'autre part, les grandes campagnes et les grands projets de programme du gouvernement du Canada.

Faits sur le rendement

• 70 % des messages électroniques transmis au Site du Canada étaient des demandes de renseignements.

• 30 % portaient sur des commentaires et des avis.

Réseau intranet du gouvernement du Canada : Publiservice a lancé le site pilote audio-vidéo en février 2000. Ce site permet de diffuser des comptes rendus en temps réel sur des messages et des événements d'intérêt général. L'information porte notamment sur le gouvernement du Canada, les actualités, des commentaires politiques et les activités des ambassades. On y archive aussi des documents audio et vidéo pour consultation. La présentation du Budget 2000 par le ministre des Finances, l'honorable Paul Martin, a constitué la première nouvelle importante diffusée sur ce site. À cette occasion, plus de 1 350 employés de la fonction publique ont consulté ce nouveau site, dont les demandes d'accès journalières ne cessent d'augmenter de manière spectaculaire depuis son lancement.

Faits sur le rendement

• En 1999-2000, les demandes d'accès à Publiservice se sont chiffrées à 192,5 millions.

• Les utilisateurs de Publiservice ont demandé 12,8 millions de pages d'information, en 1999-2000.

Gazette du Canada : En août 1999, pour donner suite à la demande d'un client, on a publié un projet de règlement de 801 pages, sous le titre « Règlement sur le transport des marchandises dangereuses », dans une langue, un style et un format simples, afin d'en améliorer la lisibilité et l'intelligibilité. Le style et le format de la Gazette du Canada sont réglementés par la loi; pour la toute première fois dans les annales de la Gazette du Canada, on utilisait une langue, un style et un format simples. Ce projet pilote a dû être approuvé par le ministère de la Justice et le Bureau du conseil privé.

Faits sur le rendement

• 825 806 demandes d'accès ont été adressées au site de la Gazette du Canada en 1999-2000.

• 333 853 pages ont été téléchargées par les utilisateurs de la Gazette du Canada en 1999-2000.

Services aux déposants : Dans le cadre de son Programme de services aux déposants, TPSGC a adressé plus de 1 million de publications du gouvernement du Canada aux bibliothèques, aux  sénateurs et aux députés en 1999, en plus de donner librement accès à l'information numérique tarifée.

Faits sur le rendement

• En 1999-2000, on a enregistré environ 8 millions de visites, soit 43 700 par jour, sur le site Web des Services aux déposants.

• Ce site constitue un répertoire de 16 000 fichiers de contenu, ce qui représente une augmentation de 45 % sur 1998-19999.

Surveillance électronique des médias : Le Secteur des services d'achat des SCC a attribué cinq marchés pour offrir au gouvernement du Canada des services de surveillance électronique des médias à la fois meilleurs et plus souples. Ces marchés, dont la valeur se chiffre à 4,3 millions de dollars, tiennent compte de l'évolution des besoins du gouvernement pour ce qui est de l'information publiée dans les médias. Les marchés attribués au nom de l'État produiront des économies d'au moins 30 % par rapport aux marchés passés par différents ministères.

Soutien opérationnel

À titre de fournisseur important de services communs et centraux du gouvernement, TPSGC doit de plus en plus intégrer ses compétences avec celles du secteur privé. Parallèlement, on a aménagé une infrastructure de gestion grâce à laquelle les gestionnaires du gouvernement fédéral peuvent contrôler directement les moyens selon lesquels on répond à leurs besoins dans le domaine des services. TPSGC devient donc un intermédiaire, plutôt qu'un prestataire de services; cette évolution produit de profonds retentissements sur les impératifs du Ministère, surtout dans le secteur des ressources humaines et des besoins en technologies de l'information. Le Soutien opérationnel comprend deux gammes de services : la Gestion ministérielle et les Opérations ministérielles de GI-TI.

Faits sur le rendement

• Devenir un employeur de choix et optimiser la capacité organisationnelle à réaliser le meilleur rapport qualité-prix dans le cadre des services offerts.

• Après trois ans d'efforts collectifs, le plan d'action La Relève de TPSGC (Maîtriser notre avenir) est parfaitement opérationnel.

Gestion ministérielle

Le renouvellement des effectifs de TPSGC, qui a débuté il y a trois ans, dans le cadre de son plan d'action La Relève, est devenu une pratique courante de ce ministère qui a mis en oeuvre une stratégie de gestion des ressources humaines pour l'an 2000 et les années ultérieures. Cette stratégie permettra au Ministère de devenir un employeur de choix et d'optimiser sa capacité organisationnelle pour assurer le meilleur rapport qualité-prix dans la prestation des services.

Le Secteur des finances a terminé la mise en oeuvre de ses systèmes dans un environnement conforme à la Stratégie d'information financière (SIF) et a commencé à travailler sur les politiques financières nécessaires à l'appui de la mise en oeuvre des systèmes de comptabilité et de rapport de la SIF en 2001-2002.

Le Ministère a tâché de se doter d'un effectif souple et adapté, en travaillant dans le cadre de partenariats dans l'ensemble de la fonction publique pour :

• se faire le maître d'oeuvre des efforts consacrés au renouvellement des cadres intermédiaires et des gestionnaires et apporter un concours important aux activités de renouvellement de la fonction publique dans le domaine de la reconnaissance, de la qualité de la vie au travail, du système de classification des travaux, ainsi que de l'apprentissage et du perfectionnement;
  
• instituer, avec des organismes gouvernementaux et non gouvernementaux, des programmes de perfectionnement et d'agrément professionnels pour certaines activités, notamment le recrutement et la fidélisation d'une équipe de professionnels efficaces et engagés pour le projet de l'an 2000;
  
• jouer un rôle clé dans les préparatifs de l'Année de la francophonie et contribuer à la vitalité des minorités linguistiques.
  

Voici d'autres réalisations :

• TPSGC continue d'adapter ses effectifs à l'évolution des attentes dans le domaine des services, notamment les pratiques normalisées de planification et de prévision des ressources humaines, les profils des principaux groupes professionnels et l'analyse des tendances et des prévisions pour ce qui est de la mobilité, du recrutement et des départs à la retraite.
  
• On a fait la promotion d'un milieu de travail accueillant pour les membres des groupes cibles, en organisant des activités communautaires, des opérations de recrutement pour les Autochtones et en apportant un soutien aux réseaux des groupes cibles.
  
• Le Ministère s'est préparé à se convertir à la nouvelle Norme générale de classification et à mettre en oeuvre les règlements de l'équité salariale.
  
• On a institué un cadre fondé sur les compétences pour l'élaboration et le renouvellement des gestionnaires intermédiaires du Ministère. On a atteint, dès la première année de l'adoption de ce cadre, plus de 50 % de l'objectif en ce qui concerne l'investissement minimum consacré à la formation.
  

Le Ministère a encouragé tous ses employés à s'acquitter de leurs fonctions selon les normes déontologiques les plus rigoureuses. Il a institué un Programme d'éthique, qui définit le cadre et les processus nécessaires, et a créé un Bureau de l'élaboration de l'éthique pour sensibiliser le personnel au problème d'éthique au travail et pour donner des lignes directrices et offrir des occasions d'apprentissage pour la prise de décisions, le leadership et la conduite dans le souci de l'éthique.

Opérations ministérielles de GI-TI

L'objectif de cette gamme de services consiste à offrir des solutions opérationnelles intégrées de GI-TI pour permettre au Ministère de fournir électroniquement ses services. Les SGTI offrent des services de soutien de GI-TI grâce auxquels les autres directions générales de TPSGC peuvent s'acquitter de leurs fonctions administratives essentielles, par exemple la fonction du receveur général du Canada, les services de rémunération, les services immobiliers et l'achat des biens et services pour le gouvernement fédéral.

Services informatiques sur ordinateurs de grande puissance

Les capacités d'ordinateurs de grande puissance gérés par les SGTI pour le compte de TPSGC et d'autres ministères et organismes fédéraux se sont accrues de près de 50 %; parallèlement, on a maintenu des niveaux de service élevés. La capacité continue de s'accroître chaque année, à la fois sous l'angle de l'information archivée, et selon le nombre et la complexité des opérations exécutées.

Les différents ministères et organismes fédéraux font massivement appel au Système normalisé des paiements, pour permettre de payer dans les délais les fournisseurs de l'État, grâce à un réseau de terminaux et de systèmes interconnectés. Le système central de paye de la fonction publique, qui s'adresse à tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral, le système central de gestion bancaire et le système fédéral des paiements de pensions sont autant d'exemples des services de TPSGC pris en charge par les SGTI.

Électronisation des services de gestion de l'information

Les SGTI offrent à TPSGC différents services généraux de GI-TI, notamment la gestion de l'information et la sécurité informatique. Dans le domaine de la gestion de l'information (GI), les SGTI ont continué d'assurer les services comme la gestion du courrier, les annuaires et des formulaires de TPSGC. Leur objectif consiste à accroître le rapport qualité-prix des services, en profitant pleinement de la technologie confirmée pour augmenter l'efficience et l'efficacité, dans le cadre du soutien qu'ils apportent au projet du gouvernement en direct de TPSGC.

Voici un aperçu des réalisations de ce secteur en 1999-2000 :

• Augmentation considérable du nombre de formulaires qu'on peut utiliser électroniquement : 289 formulaires ont été automatisés, alors que 192 ont été conservés sur des supports imprimés pour répondre aux impératifs opérationnels; en outre, dans le cadre de l'examen des formulaires, l'an dernier, on a éliminé complètement quelque 244 formulaires imprimés.
  
• Accès en direct à l'information électronique sous licence, pour les employés de TPSGC, à partir de leur poste de travail.
  
• En collaboration avec la Direction générale du service des approvisionnements, mise sur pied d'un système dématérialisé permettant d'avoir accès aux services de messagerie, grâce auquel les utilisateurs de TPSGC peuvent sélectionner les entreprises, expédier des enveloppes ou des colis et en faire le suivi électroniquement.
  

Environnement de sécurité informatique

En raison de l'augmentation des risques pour les environnements informatiques du Ministère et du gouvernement, les SGTI ont accentué la surveillance de la sécurité informatique sous deux aspects : l'utilisation du réseau Internet au Ministère et la fréquence de deux menaces particulières, soit les virus et les canulars.

Pour faire échec aux menaces informatiques en 1999-2000, les SGTI ont apporté des mises à niveau majeures aux fonctions antivirus des passerelles de TPSGC avec le monde extérieur; ils ont mis sur pied une équipe d'intervention en cas d'incident informatique, qui peut intervenir 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24; ils ont élaboré et diffusé un processus d'évaluation des risques pour aider les gestionnaires du Ministère à dépister et prévenir les risques pour leurs systèmes; enfin, ils ont établi un site Web sur la sécurité informatique, qui porte sur les questions de sécurité et la formation sur ordinateur.

An 2000 : rendement et services

Comme nous l'avons fait observer dans la section consacrée aux mesures adoptées par les SGTI pour se prémunir contre les risques du passage à l'an 2000, le projet de Renouvellement des infrastructures de bureautique de TPSGC a pris fin en 1999-2000. Il s'agissait, pour les SGTI comme pour le Ministère, d'un défi de taille, puisque toute l'infrastructure bureautique antérieure de GI-TI (soit les postes de travail et les logiciels) a dû être « transférée » à partir de trois systèmes de courrier électronique et de plusieurs environnements d'exploitation différents, sur une seule plate-forme pour l'ensemble du pays. On a ainsi converti quelque 12 000 postes de travail de TPSGC à l'Administration centrale et dans les régions, dans le contexte de la conversion à l'an 2000.

Les SGTI entendent continuer de réduire le coût du soutien des opérations grâce à des projets comme les marchés sélectifs, le regroupement des fonctions des bureaux de service et la mise en oeuvre de moyens d'intervention en direct à distance, qui permettent aux bureaux de service d'appliquer des mesures correctives en direct avant de dépêcher sur les lieux des représentants de service.

Programme des sociétés d'État

La Société du Vieux Port de Montréal Inc.

La Société du Vieux Port de Montréal Inc. (SVPM) est chargée de gérer et d'aménager le site du Vieux-Port de Montréal. Elle exploite un cinéma IMAX ^® et une patinoire extérieure et elle offre l'année durant des activités aux visiteurs. Elle obtient ses revenus de diverses sources indépendantes, notamment les droits d'entrée au cinéma, les frais de stationnement, les services alimentaires et les commandites.

Avec l'aide du gouvernement fédéral, la Société amenage actuellement le Centre scientifique interactif de Montréal, un centre d'expositions, de spectacles et d'affaires qui devait ouvrir le 1^er mai 2000.

Queens Quay West Land Corporation

La Queens Quay West Land Corporation (QQWLC) exploite le site d'Harbourfront, à Toronto, en vertu d'un accord de gestion passé avec le gouvernement fédéral. La quasi-totalité du site, comprenant à l'origine quelque 100 acres, a été cédée à la ville de Toronto.

Section III - Rapports consolidés

Achats et marchés

Par l'entremise de la Direction générale du service des approvisionnements, le Ministère offre des services communs pour l'achat des biens et services au nom des ministères et organismes du gouvernement fédéral. Cette direction générale a adopté des procédures et politiques d'achat qui permettent d'offrir au gouvernement des services communs de passation de marchés à la fois économiques et efficients, et qui respectent les obligations imposées par les lois dans le cadre des accords commerciaux nationaux et internationaux.

La direction générale exerce ses activités en fonction de principes clairs. L'intégrité constitue l'idéal le plus important de TPSGC dans le domaine des achats. Elle est la pierre d'assise des cinq principes qui guident toutes les activités de passation des marchés :

• Service à la clientèle : On ne néglige aucun effort pour répondre aux besoins opérationnels des clients, tout en veillant à obtenir le meilleur rapport qualité-prix auprès des fournisseurs.
  
• Concurrence : On attribue les marchés selon un processus concurrentiel ouvert et les exceptions précises autorisées par le Règlement sur les marchés de l'État.
  
• Égalité dans l'accès et le traitement : Tous les fournisseurs sont sur un pied d'égalité dans l'attribution des marchés et sont soumis aux mêmes conditions.
  
• Objectifs nationaux : TPSGC applique des politiques officielles qui permettent de faire fructifier les dépenses consacrées aux achats afin de favoriser la réalisation des objectifs socio-économiques, dans les limites imposées par les accords commerciaux internationaux.
  
• Responsabilisation : TPSGC est responsable de l'intégrité de l'ensemble du processus des achats.
  

Gestion du matériel

En juin 1993, l'ancienne Agence des télécommunications gouvernementales, Travaux publics Canada, Approvisionnements et Services Canada et le Bureau de la traduction ont fusionné pour constituer Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Depuis, TPSGC exploite trois systèmes de gestion du matériel. En 1999, on a mis sur pied un groupe de travail constitué de cadres supérieurs pour définir l'ensemble des besoins du Ministère en ce qui a trait à la gestion des biens, y compris les fonctions et les attributions des différentes directions générales. Ce groupe de travail s'est également penché sur la mise en oeuvre de l'ensemble des principes de la comptabilité d'exercice et sur l'adoption de la Stratégie d'information financière du gouvernement. Dans le cadre de ces travaux, on élaborera et appliquera, avant le 31 mars 2001 pour répondre aux différents impératifs, une politique ministérielle sur la gestion des biens, qui sera assortie de quatre politiques sectorielles secondaires. Cette politique fera également état des coûts du cycle chronologique des biens essentiels à la mission du gouvernement et de la gestion à long terme des immobilisations.

Pour appliquer les politiques ministérielles, TPSGC met actuellement en oeuvre un système de gestion des biens commun, qui a été entériné par le Conseil du Trésor. Ce système porte sur tous les aspects des processus de gestion du matériel selon le cycle chronologique, notamment les exigences précises se rapportant à la Stratégie d'information financière et à la comptabilité d'exercice. En adoptant ce système de gestion des biens, on appliquera les règles administratives nécessaires pour permettre à TPSGC de dresser l'inventaire de ses biens matériels contrôlables, de faire concorder ses avoirs actuels et de commencer à transmettre, au système financier ministériel, toutes les valeurs nécessaires pour l'amortissement. Ce système de gestion des biens sera mis en oeuvre avant le 31 mars 2001.

Développement durable

Pendant l'année écoulée, TPSGC n'a pas cessé d'accomplir des progrès dans la réalisation des cibles et des objectifs environnementaux publiés dans le Rapport sur les plans et priorités de 1999-2000 et dans le cadre des engagements adoptés dans notre stratégie de développement durable de 1997. Le Ministère a également étendu le champ d'application de sa stratégie à des mesures visant à appuyer le projet de remise en ordre de la grande maison fédérale (PREOGMF) et l'engagement adopté par le gouvernement dans le cadre du Protocole de Kyoto pour réduire les rejets de gaz à effet de serre dans ses propres opérations. En 1999-2000, le Ministère a réalisé d'importants travaux de recherche et d'analyse des coûts en ce qui concerne la possibilité de réduire encore les rejets. Par conséquent, TPSGC est aujourd'hui en mesure de jouer un rôle de chef de file dans la réduction des rejets générés par les opérations du gouvernement fédéral.

Les résultats que nous avons obtenus par rapport à un large éventail d'objectifs en matière de développement durable prouvent concrètement que TPSGC réussit à réduire l'impact environnemental négatif de ses opérations dans tous les grands secteurs prioritaires : économie de l'énergie et de l'eau et gestion des déchets, du territoire, du parc automobile et du matériel. Voici les traits dominants du rendement du Ministère à ce titre pour l'exercice écoulé :

• Dans les marchés de construction et de démolition, TPSGC a appliqué des pratiques de recyclage et de réutilisation pour réduire les déchets envoyés dans les sites d'enfouissement. Dans l'ancienne base navale américaine d'Argentia, à Terre-Neuve, on a ainsi récupéré, dans les bâtiments démontés, les réservoirs souterrains, les pipelines et d'autres ouvrages, près de 100 000 tonnes de béton, 9 000 tonnes d'acier d'armature, 9 433 000 litres de mazout et 2 000 tonnes de déchets de métal.
  
• Une diminution de la consommation d'énergie, grâce à l'application continue des mesures d'économie de l'énergie dans le cadre de l'Initiative des bâtiments fédéraux, a permis de réaliser des économies de coût annuelles de l'ordre de 15,75 millions de dollars. Un projet de réaménagement énergétique de 500 000 $, réalisé récemment au Centre Sinclair de Vancouver, devrait réduire de 17 % la consommation d'électricité de cet immeuble. Ce projet a consisté à réaménager de fond en comble les systèmes d'éclairage, de refroidissement et d'aération, en faisant appel aux technologies nouvelles pour répondre aux besoins d'aujourd'hui.
• On a établi des offres à commandes pour des produits de nettoyage écologiques et des sacs à déchets en plastique recyclable, ainsi que pour d'autres produits écologiques comme des lampes, des batteries, des matériaux d'emballage, des véhicules alimentés à l'aide de carburant de rechange, des fournitures de bureau et du papier recyclé.
• À la demande du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, TPSGC prête son concours pour protéger, contre les risques d'inondation, les terres des réserves des Premières Nations de la Colombie-Britannique. Le Ministère fait appel à des méthodes ingénieuses pour évaluer les risques d'inondation et d'érosion dans plusieurs centaines de sites partout dans cette province, en plus de gérer une étude de 1,5 million de dollars pour l'encadrement des dégâts causés par les inondations et l'érosion, en collaboration avec 137 communautés des Premières Nations.
  

Pendant la période visée par ce rapport, TPSGC a participé à de vastes consultations auprès de clients et d'intervenants, pour confirmer nos engagements environnementaux, pour rechercher des moyens permettant de collaborer à la réalisation de nos objectifs communs et pour exercer notre leadership dans les secteurs de responsabilité commune. TPSGC joue également un rôle prépondérant au sein du groupe de travail interministériel constitué par le Sous-comité des marchés généraux du Comité consultatif du Conseil du Trésor sur les marchés, qui s'est vu confier le soin d'élaborer une stratégie d'achat pangouvernementale pour le développement durable.

TPSGC encourage ses employés à adopter une éthique environnementale dans leurs activités professionnelles journalières, dans le cadre d'un Programme d'écocivisme national institué au cours des deux dernières années dans chacune des directions générales et des régions partout au Canada. L'enthousiasme pour la protection de l'environnement ne cesse de s'accentuer, puisque le nombre d'employés qui participent à ce programme ne cesse de s'accroître. Dans une lettre adressée au directeur des Services environnementaux de la Région du Québec, la Fondation des grands frères et grandes soeurs de Montréal exprimait sa reconnaissance pour les 500 kilogrammes de vêtements d'occasion ramassés auprès des employés du gouvernement, qui participaient pour une deuxième année à des activités coopératives dans le cadre de la Semaine de l'environnement.

Pendant le nouvel exercice, TPSGC continue de s'acquitter de ses engagements dans le domaine du développement durable, en préparant le lancement de sa nouvelle Stratégie de développement durable, qui doit être déposée au Parlement au plus tard le 15 décembre 2000.

Rapport détaillé sur le rendement en matière de développement durable

Section IV - Rendement financier

Aperçu du rendement financier

Le tableau suivant explique les changements importants survenus entre les dépenses prévues, les autorisations de dépenser et les dépenses réelles au niveau du Ministère.

La péremption du budget de fonctionnement est comparable à celles des années précédentes et se qualifie au titre du report de fonds maximum permis.

La péremption du budget contrôlé séparément est constituée de deux éléments. Une péremption de 4,8 millions de dollars découlant d'une diminution du volume de transactions relatif aux frais bancaires relève du secteur d'activité du Receveur général. Une péremption additionnelle s'élevant à 154,9 millions de dollars relève du secteur d'activité des Services immobiliers. Celle-ci a principalement été causée par les délais relatifs à la livraison des contrats et projets associés à l'an 2000, l'incertitude quant aux changements découlant du nouveau cadre financier, la gestion du risque de revenus provenant de tiers et de l'enveloppe des locaux à bureau ainsi qu'à la péremption de diverses initiatives et provisions établies. Aucune portion de cette péremption n'est admissible au calcul du report de fonds.

La péremption du budget en immobilisations est reliée au report de l'achat d'un édifice ainsi qu'à des retards relatifs à la préparation des contrats, à la synchronisation et à l'identification des besoins des clients et ce, pour trois projets d'envergure.

Tableau financier 1 : Autorisations pour 1999-2000

Tableau financier 2 : Comparaison des dépenses prévues et des dépenses réelles par secteur d'activité

Tableau financier 3 : Comparaison historique des dépenses totales prévues et des dépenses réelles

Tableau financier 4 : Besoins en ressources par organisation et secteur d'activités pour 1999-2000

Tableau financier 5 : Recettes disponibles par secteur d'activité

Tableau financier 6 : Recettes non disponibles

Tableau financier 7 : Paiements législatifs par secteur d'activité

Tableau financier 8 : Paiements de transfert par secteur d'activité

Tableau financier 9 : Dépenses en immobilisations par secteur d'activité

Tableau financier 10 : Projets d'immobilisations par secteur d'activité

Tableau financier 11 : Prêts, investissements et avances

Tableau financier 12 : Fonds renouvelable des Services immobiliers

État des opérations (en millions de dollars)

Ce tableau montre les pertes et profits de fonctionnement du fonds, et non les besoins de trésorerie pour l'exercice. Les pertes et profits de fonctionnement du fonds sont calculés selon la méthode de la comptabilité d'exercice. Par conséquent, certaines sorties de trésorerie ne touchent pas le solde de fonctionnement, tandis que d'autres postes sont réputés, au moment du calcul des profits ou des pertes, ne pas exiger de débours directs. Les deux peuvent être rapprochés comme suit :

État des flux de trésorerie et utilisation prévue de l'autorisation du fonds renouvelable

Tableau financier 13 : Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers

Ce tableau montre les pertes et profits de fonctionnement du fonds, et non les besoins de trésorerie pour l'exercice. Les pertes et profits de fonctionnement du fonds sont calculés selon la méthode de la comptabilité d'exercice. Par conséquent, certaines sorties de trésorerie ne touchent pas le solde de fonctionnement, tandis que d'autres postes sont réputés, au moment du calcul des profits ou des pertes, ne pas exiger de débours directs. Les deux peuvent être rapprochés comme suit :

État des flux de trésorerie et utilisation prévue de l'autorisation du fonds renouvelable

Tableau financier 14 : Fonds renouvelable des services optionnels

Ce tableau montre les pertes et profits de fonctionnement du fonds, et non les besoins de trésorerie pour l'exercice. Les pertes et profits de fonctionnement du fonds sont calculés selon la méthode de la comptabilité d'exercice. Par conséquent, certaines sorties de trésorerie ne touchent pas le solde de fonctionnement, tandis que d'autres postes sont réputés, au moment du calcul des profits ou des pertes, ne pas exiger de débours directs. Les deux peuvent être rapprochés comme suit :

État des flux de trésorerie et utilisation prévue de l'autorisation du fonds renouvelable