Tribunal canadien des droits de la personne

Évaluation de la capacité de la fonction de contrôleur moderne

RAPPORT FINAL

JUIN 2002

Table des matières

Introduction....................................................................................................................................................... 1

RÉSUMÉ..................................................................................................................................................................... 4

PORTÉE ET ObjectiF.......................................................................................................................................... 10

SURVOL DU PROCESSUS D’ÉVALUATION...................................................................................................... 11

SURVOL DES RÉSULTATS................................................................................................................................... 16

THÈMES CLÉS PAR ÉLÉMENT DE LA FONCTION DE CONTRÔLEUR..................................................... 17

DOMAINES PrioritAIRES À AMÉLIORER................................................................................................... 23

Annexes :

Annexe A : Résultats détaillés par critères

Annexe B : Liste des personnes interviewées et des participants au groupe d’entretien en profondeur

Introduction

La fonction de contrôleur moderne - une initiative à l’échelle du gouvernement

L’initiative de la Fonction de contrôleur moderne fut lancée en 1997 lors de la publication du Rapport du groupe de travail indépendant sur la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada contenant les recommandations d’un groupe de travail composé de membres des secteurs privé et public. Entre avril 1998 et le 31 mars 2001 la fonction de contrôleur moderne fut introduite dans 13 ministères et 2 organismes dans le cadre de la phase pilote. À l’été de 2001, le Secrétariat du Conseil du Trésor annonçait que la fonction de contrôleur moderne ferait l’objet d’une initiative à l’échelle du gouvernement devant être adoptée par tous les ministères et organismes fédéraux.

En termes simples, la fonction de contrôleur moderne vise une saine gestion de l’organisation par un partenariat efficace des spécialistes fonctionnels et des gestionnaires de l’exploitation. L’un des messages clés du rapport du Groupe de travail indépendant porte sur le fait que la tâche de mettre en place une fonction de contrôleur moderne ne relève plus des spécialistes financiers et des gestionnaires et doit être la responsabilité de toute l’organisation.

Les éléments essentiels de la fonction de contrôleur moderne, tels que définit par le Secrétariat du Conseil du Trésor sont :

· Leadership stratégique – consiste en un engagement à créer et à soutenir un climat de changement qui encourage l’intégration des notions de la fonction de contrôleur moderne dans les prises de décision de tous les jours;

· Gens motivés - fait référence à l’environnement dans le secteur public qui favorise l’apprentissage permanent, veille à ce que les gens aient les compétences et les habiletés requises pour bien faire leur travail et s’acquitter de leurs responsabilités et fournit les encouragements pertinents pour obtenir les résultats recherchés;

· Valeurs et éthique communes – fait référence à la promotion et à l’adoption de comportement, d’attitudes et de décisions éthiques;

· Information intégrée sur le rendement – met l’accent sur l’intégration des données financières et non financières à l’appui des prises de décision et de concert avec la gestion et la présentation de rapport des résultats;

· Gestion du risque évoluée - consiste en un cadre de gestion du risque (méthodologie, outils, etc.) qui fait partie intrinsèque du processus de prise de décision et qui est appliqué de façon constante pour gérer le risque;

· Gérance rigoureuse – fait référence aux responsabilités rattachées à une garde et gestion efficaces des ressources publiques;

· Responsabilisation distincte/améliorée – consiste en une transparence accrue, une responsabilisation interne distincte liée à la gestion du rendement, une présentation de rapports plus complets et concis au Parlement et une plus grande confiance du public envers la fonction publique.

À propos du Tribunal canadien des droits de la personne

Le Tribunal canadien des droits de la personne (TCDP) est un organisme quasi judiciaire qui entend les plaintes de discrimination qui lui sont référées par la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) et qui détermine si les activités faisant l’objet d’une plainte violent la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP). La Loi a pour but de protéger les personnes contre la discrimination et de promouvoir l’égalité des chances. Le Tribunal est le seul organisme qui peut décider si une personne a enfreint à la Loi.

Le Tribunal peut aussi faire enquête à l’égard des plaintes qui lui sont référées par la CCDP, normalement seulement après une enquête complète de la part de la Commission. La Commission résout la plupart des cas sans l’intervention du Tribunal. Les cas référés au Tribunal concerne généralement des questions de droit épineuses, de nouvelles questions relatives aux droits de la personne, des domaines inexplorés de la discrimination ou des plaintes reposant sur des preuves complexes qui doivent être entendues sous serment. La Cour fédérale peut réviser les décisions du Tribunal.

Lors de la proclamation de la Loi sur l’équité en matière d’emploi (LÉME), en 1996, le Parlement a élargi les responsabilités du Tribunal. En plus d’agir comme Tribunal canadien des droits de la personne, le Tribunal sert aussi en qualité de Tribunal de l’équité en matière d’emploi (TÉME).

Le Tribunal est un petit organisme permanent comportant deux volets : les membres du Tribunal (les arbitres) et la Greffe. Le Tribunal compte présentement sept membres nommés par le gouverneur en conseil : le président, le vice-président qui sont d’office membres à plein temps, deux autres membres à plein temps et cinq membres à temps partiel. La Greffe fournit tout le soutien administratif aux membres et a la responsabilité d’organiser le processus d’audience. Les activités de la Greffe sont complètement séparée du processus d’arbitrage. La Greffe est responsable des ressources accordées par le Parlement. Elle planifie et coordonne les audiences, assure la liaison entre les parties et les membres et donne aux membres le soutien administratif dont ils ont besoin pour exercer leurs fonctions.

Depuis 2001, le Tribunal a connu une augmentation considérable de sa charge de travail à cause du plus grand nombre de cas qui lui sont référés par la CCDP. L’augmentation du nombre de cas référés est attribuable au fait que la Commission est plus ouverte dans son approche consistant à référer les plaintes au Tribunal ainsi qu’à une augmentation du nombre de cas d’invalidité. Le gouvernement a répondu aux pressions sur les ressources résultant de cette augmentation de la charge de travail en nommant deux nouveaux membres à temps plein et en accordant des ressources financières supplémentaires.

Le Tribunal fait face présentement à une incertitude considérable à l’égard de son avenir sur deux fronts :

· Possibilité que des modifications soient apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne – le ministère de la Justice est en train de faire la revue des recommandations du Comité de révision de la Loi canadienne sur les droits de la personne (présidé par l’ancien juge de la Cour suprême, l’honorable Gérard La Forest), recommandations qui comprennent notamment l’autorisation aux plaignants de porter directement leur cas devant le Tribunal. Cette mesure signifierait que le Tribunal entreprendrait à la fois la phase de tri initial et la phase d’enquête, phases qui sont présentement effectuées par la Commission canadienne des droits de la personne. Cette mesure porterait le nombre annuel de cas portés devant le Tribunal d’environ 100 à plus de 500. Une augmentation aussi spectaculaire de la charge de travail exigerait l’expansion du Tribunal par l’augmentation du nombre de membres et de la capacité de recherche et d’administration.

· Indépendance et impartialité institutionnelles - le TCDP attend la décision de la Cour suprême du Canada concernant son indépendance et impartialité institutionnelle. Cette décision aura une incidence majeure sur l’avenir du Tribunal. Il est peut probable qu’une décision finale sera rendue par la Cour avant au moins 18 mois. Par conséquent, le Tribunal s’attend à continuer à fonctionner dans une atmosphère d’incertitude dans un avenir prévisible.

Résumé

En conformité de l’engagement du gouvernement du Canada à moderniser ses pratiques de gestion, le Tribunal canadien des droits de la personne (TCDP) s’est engagé à s’orienter vers un environnement de fonction de contrôleur moderne. Afin d’entreprendre cette réorientation, PwC Consulting a effectué une évaluation de base de la Fonction de contrôleur moderne (FCM) au sein du TCDP. Les résultats de cette évaluation serviront de base dans l’élaboration d’un plan d’action de fonction de contrôleur moderne pour le TCDP.

Le TCDP fait montre de solides atouts dans les domaines du Leadership stratégique et des Gens motivés. Il commence également à démontrer de bonnes pratiques de gestion dans certains des critères sous Gestion intégrée du risque, Responsabilisation distincte, Information intégrée sur le rendement et Gérance rigoureuse. Cependant, ses capacités dans ces domaines sont généralement aux stades de la formation et il reste beaucoup de travail à faire pour faire avancer l’état des choses. Les capacités les moins développées sont dans le domaine des Valeurs et éthique communes à cause du manque de mécanismes officiels pour promouvoir un ensemble de valeurs et pratiques d’éthique communes et pour assurer la cohérence dans l’application.

Le tableau ci-dessous résume les observations et recommandations clés pour chaque élément de la Fonction de contrôleur moderne. Les recommandations en italiques sont considérées comme ayant la plus haute priorité. Il est important de noter que si les recommandations ont été présentées par élément de fonction de contrôleur, on doit les aborder de façon intégrée en tenant compte des relations entre les divers éléments.

Élément de la Fonction de contrôleur moderne	Observations clés	Recommandations clés (les recommandations en italiques ont priorité)
Leadership stratégique	· Le président du Tribunal a une bonne compréhension de la FCM et est engagé à en faire la mise en œuvre afin d’améliorer davantage la gestion du Tribunal et les services rendus aux clients/parties intéressées. · La conscience de la fonction de contrôleur moderne parmi les gestionnaires commence à se développer surtout à cause des discussions et des présentations au sujet de l’évaluation de base. Bien que les gestionnaires ne comprennent pas nécessairement les aspects théoriques de la FCM, ils appliquent déjà, dans la pratique, plusieurs des notions sous-jacentes à l’initiative. · Les pouvoirs fonctionnels sont clairs dans le domaine des Finances, de la TI et des Services centraux. Les chefs de ces domaines fonctionnels sont membres de l’équipe de la haute direction des opérations de la Greffe. Les rôles des autorités fonctionnelles sont bien compris et très valorisés au sein de l’organisme. · La planification des activités vise surtout à satisfaire aux exigences de l’organisme central. Les plans d’activités ne sont pas préparés sous le niveau de l’entreprise centrale. · Il existe un processus de budgétisation clair et officiel. Chaque gestionnaire doit préparer un budget pour sa sphère de responsabilité. Les niveaux de ressources sont rajustés d’année en année en se fondant principalement sur le volume attendu et les genres de cas. · Le Tribunal est très sensible aux besoins de ses clients primaires et met constamment à jour ou change constamment ses procédés et procédures pour mieux satisfaire aux besoins des clients.	· Communiquer activement les avantages prévus de la FCM, comment le Tribunal fera la mise en œuvre de la FCM et comment la FCM aura une incidence sur les rôles et les responsabilités des gestionnaires. · Préparer des plans d’activités pour les opérations de la Greffe, les services, réseaux et systèmes centraux et les finances, qui se rattachent au Rapport sur les plans et priorité (RPP) et aux budgets et élaborer des mécanismes pour faire le suivi et le rapport des résultats en fonction de ces plans. · Raffermir les liens entre les priorités, les résultats escomptés et l’affectation des budgets.
Valeurs et éthique communes	· Il n’existe pas d’énoncés formels des valeurs et de l’éthique visant à assurer des comportements cohérents. Les valeurs et l’éthique sont comprises implicitement. Le président prêche par l’exemple en démontrant équité et justice dans le processus d’audience et de décision.	· Élaborer et adapter les énoncés de valeurs et d’éthique pour le TCDP en s’inspirant des principes de la fonction publique du Canada.
Gestion du risque évoluée	· Les risques sont bien compris dans le contexte du TCDP. Les gestionnaires sont conscients des répercussions juridiques, politiques et autres des risques auxquels l’organisation fait face. · Le cadre de contrôle de gestion se compose de contrôles manuels et de système. Les contrôles sont perçus comme efficaces et suffisants. · Étant donné la taille du Tribunal et le nombre d’employés, l’intégration des systèmes n’est pas présentement critiques.	· Fournir une formation concertée en gestion du risque aux nouveaux gestionnaires et employés dans le cadre de leur cours d’orientation au TCDP. · Documenter les contrôles, procédés et politiques clés. Réviser ou vérifier périodiquement les contrôles afin d’identifier les faiblesses ou les problèmes qui ne sont pas immédiatement apparents.
Gens motivés	· Les exigences de la gestion moderne en termes de compétences n’ont pas encore été élaborées pour les gestionnaires et les spécialistes fonctionnels. · Le TCDP suit le même cycle que la fonction publique pour faire des sondages des employés. De plus, les gestionnaires surveillent constamment la satisfaction des employés. Certains gestionnaires suivent aussi les autres indicateurs de satisfaction des employés que sont les présences et les absences. · L’information circule bien dans tout le Tribunal. Des réunions du personnel ont lieu régulièrement et un dossier chronologique est distribué afin de tenir tout le monde au courant des nouveaux développements. · Le Tribunal a identifié de sérieux problèmes de planification de la relève et a entrepris un dialogue dans le but de résoudre ces problèmes. · On encourage l’équilibre entre le travail et la vie privée. Des dispositions souples sont en place, y compris la semaine de travail comprimée, les horaires variables et le télétravail. · Bien qu’il n’existe aucune mesure officielle de la productivité ou de la charge de travail, l’assignation des cas est basée sur la capacité et sur le principe d’une distribution équitable du travail.	· Déléguer proactivement les activités/tâches présentement effectuées par le greffier aux autres gestionnaires au sein des opérations de la Greffe afin d’élargir leurs rôles et responsabilités, de développer leurs compétences en prise de décision et de développer de nouvelles capacités. · Créer un document complet de planification de la relève (par ex., identifier les postes clés, les qualités requises, les candidats possibles, les exigences de formation, etc.) visant à résoudre les problèmes actuels de planification de la relève. · Définir les compétences pertinentes de gestion moderne pour les postes de gestion au sein du TCDP. · Élaborer des plans de formation pour tous les employés et gestionnaires du Tribunal.
Responsabilisation distincte	· Les rôles et responsabilités sont clairement définis jusqu’aux postes les plus subalternes de l’organisation. · Les accords de rendement ne sont pas en place pour tous les employés de la Greffe. Le greffier a un tel accord avec le président à l’égard des objectifs de l’entreprise. - Les évaluations du rendement se font oralement et, dans certains cas, par écrit. · Le rôle des spécialistes consiste principalement à traiter les transactions et à fournir des renseignements. · Les rapports pour l’extérieur sont de bonne qualité et sont remis à temps.	· Articuler officiellement les résultats attendus de tous les gestionnaires à la lumière des résultats stratégiques du TCDP. · Établir des accords de rendement pour les gestionnaires ayant droit à une rémunération au rendement et assujettir les accords au RPP. · Élaborer une approche plus disciplinée envers les évaluations du rendement et veiller à ce que tous les employés reçoivent une évaluation écrite au moins une fois par année.
Information intégrée sur le rendement	· Le Tribunal fait rapport de son rendement en s’appuyant sur les résultats planifiés et les résultats stratégiques identifiés dans son RPP. Cependant, le Tribunal n’a pas élaboré un cadre de mesure du rendement à l’échelle de l’organisation pouvant préciser les extrants et résultats par domaines d’activités clés et articulant clairement les mesures de rendement afférentes. · Le Tribunal suit de près les informations opérationnelles relatives aux cas. On utilise des tableurs pour suivre le cheminement de chaque cas, identifier les retards et prendre les mesures correctrices qui s’imposent. · Il n’existe pas de mécanismes officiels pour mesurer la satisfaction des clients. Une rétroaction informelle est obtenue par voie d’interaction entre les agents de la Greffe et les clients. · Le TCDP a établi deux buts mesurables concernant la qualité des services qu’il fournit à ses clients (c.-à-d., rendre la décision du Tribunal dans les quatre mois suivant la conclusion de l’audience dans 90% des cas; entreprendre les audiences dans les cinq mois suivant l’arrivée du cas dans 80% des cas). · Le TCDP a adopté un système de gestion financière interne (Freebalance) le 1^er avril 2002. Le système est considéré convivial et exact. · Des renseignements détaillés des coûts sont maintenus au sujet des salaires et des dépenses F et E dans tous les domaines du Tribunal. Des renseignements F et E détaillés sont aussi maintenus pour chaque cas. Ces renseignements sont analysés en termes de tendances et sont utilisés aux fins de planification et de prévisions.	· Élaborer un cadre complet de mesure du rendement qui s’applique à toutes les activités du Tribunal et qui établit un ensemble de mesures et de cibles de rendement pertinents. · Fournir à des employés choisis une formation en évaluation du rendement. · Élaborer un rapport facile à utiliser qui fournit des renseignements sur l’atteinte des buts des clients/parties intéressées de façon périodique (par ex., trimestriellement).
Gérance rigoureuse	· Les procédés de prestation des services sont biens compris et documentés. Des améliorations à la prestation des services sont apportées constamment. Les changements aux procédures sont effectués, soit en réponse aux modifications apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne, soit en réponse aux suggestions des employés/clients. · Les gestionnaires disposent de quelques outils, notamment des gabarits de budget et des outils de suivi des cas. · La haute direction reconnaît l’importance de partager efficacement le savoir au sein du Tribunal. Divers mécanismes ont été établis pour partager efficacement le savoir et les leçons apprises tant à l’interne qu’avec les clients/parties intéressés de l’extérieur. · Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR) · La dernière vérification du Tribunal par le Vérificateur général remonte à 1998. Aucune lacune majeure n’avait alors été identifiée.	· Identifier les outils et techniques qui seraient les plus utiles aux gestionnaires dans leur travail de tous les jours et mettre ces outils et techniques à la portée de tous.

Portée et objectif

En conformité de l’engagement du gouvernement du Canada à moderniser ses pratiques de gestion, le TCDP s’est engagé à s’orienter vers un environnement de fonction de contrôleur moderne. Afin d’entreprendre cette réorientation, PwC Consulting a effectué une évaluation de base de la Fonction de contrôleur moderne (FCM) au sein du TCDP.

La portée de cette évaluation s’appuie sur le Modèle d’évaluation des capacités, méthode approuvée par le Secrétariat du Conseil du Trésor et utilisée lors des évaluations de base des ministères et agences du gouvernement fédéral dans le cadre du projet pilote. Pour assurer la comparabilité des résultats entre les organismes du gouvernement fédéral, le modèle constitue la norme pour tous les autres ministères et organismes.

Cette évaluation avait pour objectif d’aider le TCDP à mesurer l’état actuel de la fonction de contrôleur moderne au sein de l’organisme et d’identifier les domaines exigeant une intervention afin de faire progresser l’initiative de la fonction de contrôleur moderne. Les résultats fourniront les assises dans l’élaboration d’un plan d’action de la fonction de contrôleur moderne pour le TCDP.

Survol du processus d’évaluation

Le Modèle d’évaluation des capacités

Notre démarche s’est appuyée sur une évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne du TCDP par rapport aux critères établis dans le Modèle d’évaluation des capacités. Le Modèle précise trente-trois critères dans les sept domaines clés suivants :

· Leadership stratégique

· Valeurs et éthique communes

· Gestion du risque évoluée

· Gens motivés

· Responsabilisation distincte

· Information intégrée sur le rendement

· Gérance rigoureuse

Les critères d’évaluation clés dans chaque domaine sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Élément de la fonction de contrôle	Critères d’évaluation
Leadership stratégique	· Conscience et engagement de la haute direction envers la nécessité d’établir et de mettre en place le contexte des pratiques modernes de gestion · Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilités liées aux pratiques modernes de gestion et s’engagent à les assumer · Mesure dans laquelle l’autorité supérieure fonctionnelle du Ministère est utilisée pour obtenir des commentaires objectifs et des conseils indépendants · Planification de la stratégie, des activités et des opérations et liens entre cette planification et l'affectation des ressources · Robustesse des mécanismes de classement des options de programmes, de détermination des besoins de financement et d'affectation des ressources, et de budgétisation et de prévision · Mesure dans laquelle on utilise les partenariats pour appuyer la prestation des services · Engagement à renforcer sciemment les rapports avec les organisations clientes et à intégrer et coordonner l'élaboration et la prestation des services
Valeurs et éthique communes	· Visibilité de politiques et d'activités qui soutiennent la fonction de gardien éthique des ressources publiques et donnent priorité aux pratiques modernes de gestion.
Gestion du risque évoluée	· Des mesures ont été instaurées pour cerner, évaluer, comprendre, régler et communiquer systématiquement et uniformément les risques · Pertinence des contrôles de la gestion instaurés et liens entre les contrôles grâce à un cadre intégré
Gens motivés	· Mesure où les compétences exigées pour l'application des pratiques modernes de gestion sont définies et où les gestionnaires ont accès à la formation · Mécanismes en place pour surveiller le moral des employés et les relations de travail · Pratiques de communication, de bien-être, de sécurité et de soutien qui permettent au personnel de fournir des services et programmes axés sur les clients tout en réalisant leur plein potentiel · Mesure où la culture organisationnelle favorise la participation des employés, l'esprit d'équipe, le partage des idées, la prise de risques, l'innovation et l'apprentissage continu et où elle récompense ces comportements ou fournit des incitatifs à leur égard
Responsabilisation distincte	· Clarté des responsabilités assignées et de la reddition de comptes dans l'ensemble de l'organisation · Mesure où l'atteinte des résultats financiers et opérationnels fait partie des objectifs de rendement · Excellent conseiller à la disposition des gestionnaires pour les aider à prendre des décisions quant aux questions relatives aux pratiques modernes de gestion et aux opérations · Mesure où les rapports sont conformes aux exigences du Parlement, des organismes centraux et des intervenants clés en matière de diffusion de l'information
Information intégrée sur le rendement	· Existence de mesures clés de surveillance générale du rendement de l'ensemble de l'organisation, de la qualité des services et de l’efficacité de la prestation du programme · Utilisation de l'information autre que financière liée à l'efficacité des programmes et aux résultats · De l'information financière fiable est disponible et utilisée · Mécanismes de saisie des coûts des activités, des produits et des résultats
Gérance rigoureuse	· Mesure où les processus sont bien compris, utilisés de manière uniforme et améliorés continuellement en conformité avec les pratiques exemplaires · Gamme des techniques analytiques à la disposition des gestionnaires · Disponibilité des informations sur le rendement et la gestion · Des relevés des transactions financières sont conservés de manière uniforme et utile aux fins de vérification et de préparation de rapports, conformément aux principes comptables généralement reconnus et à la Stratégie d'information financière (SIF). · Un solide programme de vérification interne est instauré et les résultats de la vérification sont des intrants essentiels de la prise de décisions par les gestionnaires

L’évaluation des capacités n’est pas une revue ou une vérification. Elle s’appuie sur des interviews avec un échantillon représentatif des gestionnaires de l’organisme et sur un examen des documents.

Les 33 critères sous-jacents aux sept grands éléments de la Fonction de contrôleur moderne sont évalués selon une échelle de 1 à 5. Chaque critère est assorti d’un ensemble de descriptions de capacité dérivées du Rapport du groupe de travail indépendant sur la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada et sur les pratiques exemplaires dans les secteurs public et privé. L’évaluation est effectuée en comparant les capacités de l’organisation à la capacité générique décrite dans l’évaluation des capacités.

Le TCDP peut choisir tout niveau, entre 1 et 5, pour guider le développement des capacités de sa fonction de contrôleur moderne. Le Modèle d’évaluation des capacités n’impose pas une approche « unitaille » et reconnaît que le niveau convenable de capacité dépendra de la nature, de la complexité et des priorités de chaque organisme évalué. Les descriptions des cotes prévues par le Modèle sont données ci-dessous.

Notre démarche

Nous avons suivi les étapes clés suivantes dans l’exécution de cette évaluation :

· Planification de projet – durant la phase de planification du projet, nous avons travaillé avec l’équipe de projet du TCDP à dresser la liste définitive des personnes à interviewer, nous avons élaboré des guides d’entrevue adaptés et nous avons assisté à une séance d’information au cours de laquelle le personnel du TCDP a informé l’équipe de PwC Consulting au sujet de la structure organisationnelle, des processus clés et des enjeux actuels du Tribunal.

· Interviews – nous avons effectué un total de six interviews au cours de mai 2002. La liste des personnes interviewées est fournie à l’annexe B.

· Revue des documents – nous avons étudié les documents choisis afin d’identifier les lignes d’enquête et de compléter les informations obtenues par entrevue. Ces documents comprennent notamment :

- Rapport des plans et priorités (RPP) 2001-2002 et 2002-2003

- Rapport de rendement du ministère (RRM) 2001-2002)

- Rapport annuel 2001

- Évaluation du ministère

- Sondage des employés 1999

- Diagramme des pouvoirs financiers de signer

- Rapport du Vérificateur général du Canada (Septembre 1998, chapitre 10)

· Consolidation et analyse – nous avons intégré, analysé et résumé les renseignements obtenus par interview et revue des documents pour chacun des 33 critères.

· Validation – nous avons tenu une réunion d’une journée du groupe d’entretien en profondeur constitué de gestionnaires du TCDP afin d’étudier et de valider les résultats de l’évaluation, de s’entendre sur la cote donnée à chaque critère de l’évaluation des capacités et d’établir les priorités quant aux domaines à améliorer. Les cotes d’évaluation dans le présent rapport reflètent le consensus auquel sont parvenus les participants au groupe d’entretien en profondeur. La liste des participants au groupe d’entretien en profondeur est donnée à l’annexe B.

· Rapport – nous avons préparé une ébauche et un rapport final donnant des détails sur les résultats de l’évaluation et nous avons présenté les résultats au président et aux membres.

Survol des résultats

Le tableau ci-dessous présente un aperçu des résultats de l’évaluation des sept élément de la fonction de contrôleur moderne basés sur les critères sous-jacents. Les cotes données aux critères fournissent une indication du degré de maturité des capacités de la fonction de contrôleur moderne.

Thèmes clés par élément de la fonction de contrôleur

Leadership stratégique

· Le président du Tribunal a une bonne compréhension de la fonction de contrôle moderne (FCM) et est engagé à en faire la mise en œuvre. Le président perçoit la FCM comme une occasion d’évaluer les pratiques de gestion courantes et d’identifier les occasions de renforcer l’organisation.

· La conscience de la fonction de contrôleur moderne parmi les gestionnaires commence à se développer surtout à cause des discussions et des présentations au sujet de l’évaluation de base. Bien que les gestionnaires ne comprennent pas nécessairement les aspects théoriques de la FCM, ils appliquent déjà, dans la pratique, plusieurs des notions sous-jacentes à l’initiative.

· Les pouvoirs fonctionnels sont clairs dans le domaine des Finances, de la TI et des Services centraux. Les chefs de ces domaines fonctionnels sont membres de l’équipe de la haute direction des opérations de la Greffe. Les rôles des autorités fonctionnelles sont bien compris et très valorisés au sein de l’organisme. Les autorités fonctionnelles ont une bonne compréhension des affaires du TCDP, la plupart des titulaires ayant exercé les fonctions d’agents de la Greffe.

· Les documents de planification du TCDP consistent dans le Rapport des plans et des priorités et dans la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR). La planification des activités vise surtout à satisfaire aux exigences de l’organisme central; les plans d’activités ne sont pas préparés sous le niveau de l’entreprise centrale..

· Il existe un processus de budgétisation clair et officiel. Les niveaux de ressources sont rajustés d’année en année en se fondant principalement sur le volume attendu et les genres de cas. Les budgets sont suivis de près en continu par le Greffier afin d’identifier les manques causés par les fluctuations dans le volume des cas ou par des événements imprévus et afin d’alerter le Secrétariat du Conseil du Trésor de la possibilité de fonds inutilisés.

· Étant donné le mandat du Tribunal, il n’y a pas de services ou d’activités que le Tribunal livre en partenariat avec d’autres organismes ou parties.

· Le Tribunal est très sensible aux besoins de ses clients primaires et met constamment à jour ou change constamment ses procédés et procédures pour mieux satisfaire aux besoins des clients. Par exemple :

- le Tribunal a introduit des questionnaires avant audience afin de tenir compte des besoins d’une partie malentendante qui ne pouvait participer aux conférences téléphoniques. De la même manière, on a installé un système de téléimprimeur pour desservir les personnes ayant des difficultés auditives

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- le président a rencontré les conseils qui comparaissent régulièrement devant le Tribunal afin d’obtenir leur rétroaction au sujet des règles de procédure intérimaires introduites en 1999.

- on a développé

- un site Web muni d’un puissant moteur de recherche permettant d’accéder rapidement aux décisions et interprétations de la procédure du Tribunal et fournissant des renseignements généraux sur les services et le mandat du Tribunal

Valeurs et éthique communes

· Il n’existe pas d’énoncés formels des valeurs et de l’éthique visant à assurer des comportements cohérents. Les valeurs et l’éthique sont comprises implicitement. Cependant, il existe certaines mesures d’atténuation visant à promouvoir les valeurs et l’éthique au sein du TCDP. Ces mesures comprennent :

- un personnel chevronné et très expérimenté, au service du TCDP depuis de nombreuses années, pouvant puiser à même sa vaste expérience pour traiter des questions d’éthique

- un président qui prêche par l’exemple en démontrant équité et justice dans le processus d’audience et de décision

- un code de conduite détaillé pour les membres du Tribunal et les agents de la Greffe

- des moyens de résoudre les questions d’éthique tels les discussions avec le président et/ou le Greffier

Gestion du risque évoluée

· Les risques sont bien compris dans le contexte du TCDP. Les gestionnaires sont conscients des répercussions juridiques, politiques et autres des risques auxquels l’organisation fait face.

· Bien que le TCDP ne dispose pas d’un cadre de gestion du risque et de politiques pertinentes en matière de gestion du risque, divers mécanismes sont en place pour gérer le risque, notamment :

- des procédures sont en place pour régir les actions/comportements des agents de la greffe afin de minimiser/éviter les risques juridiques

- des analyses de cas sont préparées en fonction des risques importants tels l’incidence sur les changements législatifs possibles des opérations du Tribunal

- la charge de travail est surveillée constamment afin de faire en sorte que les ressources humaines et financières soient suffisantes pour assurer un traitement opportun des cas

· Le cadre de contrôle de gestion se compose de contrôles manuels et de système. Les contrôles sont perçus comme efficaces et suffisants. Les contrôles sont révisés dans le cadre des opérations de tous les jours et/ou lorsque des problèmes surviennent.

Gens motivés

· Les exigences de la gestion moderne en termes de compétences n’ont pas encore été élaborées pour les gestionnaires et les spécialistes fonctionnels. Les gestionnaires ont reçu une formation officielle limitée axée sur l’amélioration de leurs pratiques de gestion.

· Les mécanismes de surveillance de la satisfaction des employés comprennent les sondages officiels ainsi que le suivi en continu par les gestionnaires. Certains gestionnaires suivent aussi les autres indicateurs de satisfaction des employés que sont les présences et les absences.

· Le personnel est reconnu comme un atout clé de l’organisation.

- L’information circule bien dans tout le Tribunal. Des réunions du personnel ont lieu régulièrement et un dossier chronologique est distribué afin de tenir tout le monde au courant des nouveaux développements.

- Le personnel est consulté au sujet des changements aux opérations et procédures, surtout lorsque ces changements auront une incidence directe sur une personne ou plus.

- On encourage l’équilibre entre le travail et la vie privée. Par exemple, l’assignation des cas aux agents de la greffe tient compte des déplacements occasionnés pour chaque agent.

· Bien qu’il n’existe aucune mesure officielle de la productivité ou de la charge de travail, l’assignation des cas est basée sur la capacité et sur le principe d’une distribution équitable du travail.

· Le Tribunal a identifié de sérieux problèmes de planification de la relève et a entrepris un dialogue dans le but de résoudre ces problèmes.

· Des dispositions souples sont en place, y compris la semaine de travail comprimée, les horaires variables et le télétravail.

· Le Tribunal a un programme de prix et reconnaissance qui reconnaît le personnel qui fait plus que son devoir.

Responsabilisation distincte

· Les rôles et responsabilités sont clairement définis jusqu’aux postes les plus subalternes de l’organisation. Bien que la responsabilisation dans le contrôle des ressources soit clairement définie, la responsabilisation dans l’atteinte des résultats n’est pas clairement articulée et reliée aux objectifs et résultats de l’ensemble de l’organisation.

· Les accords de rendement ne sont pas en place pour tous les employés de la Greffe. Le greffier a un tel accord avec le président à l’égard des objectifs de l’entreprise.

- Les évaluations du rendement se font oralement et, dans certains cas, par écrit.

· Le rôle des spécialistes consiste principalement à traiter les transactions et à fournir des renseignements.

· Les exigences externes du Tribunal sont imposées tant par les organismes centraux que par la Loi canadienne sur les droits de la personne. Les rapports tels le RPP et le RRM sont considérés de bonne qualité.

Information intégrée sur le rendement

· Le Tribunal fait rapport de son rendement en s’appuyant sur les résultats planifiés et les résultats stratégiques identifiés dans son RPP. Cependant, le Tribunal n’a pas élaboré un cadre de mesure du rendement à l’échelle de l’organisation pouvant préciser les extrants et résultats par domaines d’activités clés et articulant clairement les mesures de rendement pour chaque domaine d’activités et résultat.

- Les mesures de rendement sont axées principalement sur le processus d’arbitrage et les opérations de la greffe. Il n’existe pas de mesures spécifiques dans les domaines tels les services centraux, la TI et les finances.

· Il existe des mesures et cibles de rendement d’exploitation. Le Tribunal suit de près les informations opérationnelles relatives aux cas. On utilise des tableurs pour suivre le cheminement de chaque cas, identifier les retards et prendre les mesures correctrices qui s’imposent.

· Il n’existe pas de mécanismes officiels pour mesurer la satisfaction des clients. Une rétroaction informelle est obtenue par voie d’interaction entre les agents de la Greffe et les clients. Le TCDP s’est engagé à entreprendre une étude sur la satisfaction des clients au cours de l’été de 2002.

· Le TCDP a établi deux buts mesurables concernant la qualité des services qu’il fournit à ses clients :

rendre la décision du Tribunal dans les quatre mois suivant la conclusion de l’audience dans 90% des cas

entreprendre les audiences dans les cinq mois suivant l’arrivée du cas dans 80% des cas

· Le Tribunal n’a pas de cadre d’évaluation officiel et les évaluations ne sont pas effectuées. Néanmoins, les résultats des programmes sont suivis de façon continue.

· Le TCDP a adopté un système de gestion financière interne (Freebalance) le 1^er avril 2002. Le système a été adapté afin de tenir compte des exigences du TCDP et a été perfectionné grâce à l’apport des utilisateurs. Les gestionnaires ont ainsi accès aux rapports sur papier et en version électronique en ligne.

· Des renseignements détaillés des coûts sont maintenus au sujet des salaires et des dépenses F et E dans tous les domaines du Tribunal. Des renseignements F et E détaillés sont aussi maintenus pour chaque cas. Ces renseignements sont analysés en termes de tendances et sont utilisés aux fins de planification et de prévisions.

Gérance rigoureuse

· Des améliorations à la prestation des services sont apportées constamment. Les changements aux procédures sont effectués, soit en réponse aux modifications apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne, soit en réponse aux suggestions des employés et des clients. Les récents changements apportés au processus de prestation des services comprennent :

Envoyer des questionnaires aux parties afin de coordonner les audiences, plutôt que de tenter d’organiser une conférence téléphonique à cette fin. Cette mesure a réduit le temps nécessaire à la coordination des audiences de un à trois mois

Envoyer les décisions par courrier électronique et par messager afin que toutes les parties reçoivent la décision en même temps

Fournir les règles de procédure intérimaires aux parties devant participer à une audience. Ces règles ont réduit les problèmes logistiques et facilité le traitement des motions juridiques et de forme

Installation d’un système de téléimprimeur (TTY) pour desservir les personnes ayant des difficultés auditives

Imposition de mesures plus strictes dans la planification, l’établissement du calendrier et l’octroi d’ajournements et de remises à plus tard

· Les gestionnaires disposent de quelques outils, notamment des gabarits de budget et des outils de suivi des cas.

· La haute direction reconnaît l’importance de partager efficacement le savoir au sein du Tribunal et à l’extérieur. Divers mécanismes ont été établis pour partager le savoir, notamment :

- Réunions à la quinzaine des membres à temps plein afin de discuter des cas, des pratiques exemplaires et des leçons apprises

- Discussions informelles

- Réunions hebdomadaires du personnel

- Le site Web du TCDP (affiche toutes les décisions rendues par le Tribunal depuis 1998)

- Système de gestion des dossiers (dossiers de cas, rapports de cas, etc.)

· Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). La connaissance des principes comptables se trouve surtout aux Finances; les autres gestionnaires ont quelques connaissance de ces principes.

· Le Tribunal tient à jour un répertoire des biens de TI. On utilise une approche basée sur le cycle de vie pour remplacer les biens de TI, mais il n’existe pas de plan d’immobilisations à long terme.

· Il n’existe pas de capacité de vérification interne à cause de la taille du Tribunal et des ressources disponibles.

· La dernière vérification du Tribunal par le Vérificateur général remonte à 1998. Aucune lacune majeure n’avait alors été identifiée. Le TCDP a donné suite aux observations du Vérificateur général au sujet de l’amélioration de ses rapports de rendement.

Des renseignements détaillés sur l’évaluation par critère sont présentés à l’annexe A du présent rapport.

Domaines prioritaires à améliorer

Les recommandations suivantes pour faire progresser la fonction de contrôleur moderne au sein du TCDP ont été identifiées par le groupe de validation comme ayant la priorité dans la mise en œuvre. Leadership stratégique · Communiquer activement les avantages prévus de la FCM, comment le Tribunal fera la mise en œuvre de la FCM et comment la FCM aura une incidence sur les rôles et les responsabilités des gestionnaires. Information intégrée sur le rendement · Élaborer un cadre complet de mesure du rendement qui s’applique à toutes les activités du Tribunal et qui établit un ensemble de mesures et de cibles de rendement pertinents. Gens motivés · Déléguer proactivement les activités/tâches présentement effectuées par le greffier aux autres gestionnaires au sein des opérations de la Greffe afin d’élargir leurs rôles et responsabilités, de développer leurs compétences en prise de décision et de développer de nouvelles capacités. · Créer un document complet de planification de la relève (par ex., identifier les postes clés, les qualités requises, les candidats possibles, les exigences de formation, etc.) visant à résoudre les problèmes actuels de planification de la relève. · Définir les compétences pertinentes de gestion moderne pour les postes de gestion au sein du TCDP. · Élaborer des plans de formation pour tous les employés et gestionnaires du Tribunal.

Recommandations clés Leadership stratégique · Préparer des plans d’activités pour les opérations de la Greffe, les services, réseaux et systèmes centraux et les finances, qui se rattachent au Rapport sur les plans et priorité (RPP) et aux budgets et élaborer des mécanismes pour faire le suivi et le rapport des résultats en fonction de ces plans. · Raffermir les liens entre les priorités, les résultats escomptés et l’affectation des budgets. · Fournir une formation en cours d’emploi au gestionnaire des Finances et lui déléguer éventuellement la fonction d’analyse et de surveillance des budgets. Valeurs et éthique communes · Élaborer et adapter les énoncés de valeurs et d’éthique pour le TCDP en s’inspirant des principes de la fonction publique du Canada. Gestion du risque évoluée · Fournir une formation concertée en gestion du risque aux nouveaux gestionnaires et employés dans le cadre de leur cours d’orientation au TCDP. · Documenter les contrôles, procédés et politiques clés. Réviser ou vérifier périodiquement les contrôles afin d’identifier les faiblesses ou les problèmes qui ne sont pas immédiatement apparents.

Responsabilisation distincte · Articuler officiellement les résultats attendus de tous les gestionnaires à la lumière des résultats stratégiques du TCDP. · Établir des accords de rendement pour les gestionnaires ayant droit à une rémunération au rendement et assujettir les accords au RPP. · Élaborer une approche plus disciplinée envers les évaluations du rendement et veiller à ce que tous les employés reçoivent une évaluation écrite au moins une fois par année. Information intégrée sur le rendement · Fournir à des employés choisis une formation en évaluation du rendement. · Explore r les options d’automatisation des renseignements d’exploitation par l’utilisation d’un logiciel tel MS Project. · Élaborer un rapport facile à utiliser qui fournit des renseignements sur l’atteinte des buts des clients/parties intéressées de façon périodique (par ex., trimestriellement). · Établir des normes de service pour Finances, TI et services centraux. Gérance rigoureuse · Identifier les outils et techniques qui seraient les plus utiles aux gestionnaires dans leur travail de tous les jours et mettre ces outils et techniques à la portée de tous. · Élaborer un plan de gestion à long terme des immobilisations à l’échelle de l’organisation.

Annexe A – Résultats détaillés par critère

Leadership stratégique

Critère

Forces

· Le Président et le Greffier du Tribunal sont engagés à mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne afin d’améliorer davantage la gestion du Tribunal et les services fournis aux clients/parties intéressées. · Il existe un processus clair de gestion des ressources et les budgets sont surveillés étroitement afin de répondre aux circonstances changeantes. · Les relations avec les clients sont gérées efficacement. Le Tribunal change/met à jour constamment ses procédés et procédures afin de mieux répondre aux besoins des clients.

Engagement du leadership

Information clé

Enjeux/occasions

· Le président du Tribunal a une bonne compréhension de la FCM et est engagé à en faire la mise en œuvre afin d’améliorer davantage la gestion du Tribunal et les services rendus aux clients/parties intéressées. - Le président perçoit la FCM comme une occasion d’évaluer les pratiques de gestion courantes et d’identifier les occasions de renforcer l’organisation. · Un projet a été entrepris afin de promouvoir et de mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne.

· Le président a l’occasion de communiquer plus activement les avantages prévus de la FCM et la démarche de mise en œuvre de la FCM que le Tribunal adoptera.

SUJET	1	2	3	4	5
Engagement du leadership L'administrateur général et la haute direction sont conscients de la nécessité d'établir et de mettre en place le contexte des pratiques modernes de gestion et s'engagent à le faire.	L’administrateur général et la haute direction n'ont qu'une connaissance partielle de la place importante des pratiques modernes de gestion.	L’administrateur général et la haute direction ont une idée générale du concept des pratiques modernes de gestion et admettent la nécessité de changement. L'administrateur général a pris des mesures pour que les données sur le rendement soient groupées et intégrées dans un rapport incluant le rendement financier et autre que financier. Il a élaboré un plan d'amélioration des pratiques modernes de gestion à court et à long terme et a mis en place une organisation qui préconise de telles pratiques. L’information sur le rendement, la reddition de comptes et la gérance constituent des priorités pour la haute direction.	L’administrateur général et la haute direction accordent beaucoup d’importance et de soutien aux pratiques modernes de gestion et affectent les ressources nécessaires à la mise en application de pratiques exemplaires de la gestion moderne. La haute direction a établi des méthodes de préparation des rapports permettant de grouper et d’intégrer les données sur le rendement. L’administrateur général est capable de mesurer le degré de conformité aux normes gouvernementales relatives aux pratiques modernes de gestion dans l’organisation et de présenter des observations périodiques au ministre et aux organismes centraux.	Un style de pratiques modernes de gestion imprègne le processus décisionnel et le Ministère. L’administrateur général et la haute direction ont créé un climat favorisant la créativité et la prise de risques calculés, l’élimination des barrières entre les fonctions et la remise en question des décisions opérationnelles. La haute direction discute ouvertement des risques. Elle examine activement les mécanismes de prestation des services. L’administrateur général est en mesure de présenter avec assurance, au ministre et au Parlement, les résultats atteints en matière de rendement.	Le Ministère est reconnu parmi ses pairs comme un chef de file de la mise en œuvre de pratiques modernes de gestion. L’administrateur général a su gagner la confiance des organismes centraux et des membres du Parlement qui croient fermement à l’efficacité et à l’intégrité des systèmes utilisés pour administrer les programmes, à l’exactitude et à l'intégralité de l’information sur cette administration. L’administrateur général et la haute direction ont élaboré une méthode tournée vers l’avenir à l'égard des pratiques modernes de gestion pour évaluer la capacité du Ministère à maintenir à l'avenir les niveaux de rendement souhaités.

Participation des gestionnaires

Information clé

Enjeux/occasions

· La conscience de la fonction de contrôleur moderne parmi les gestionnaires commence à se développer surtout à cause des discussions et des présentations au sujet de l’évaluation de base. Bien que les gestionnaires ne comprennent pas nécessairement les aspects théoriques de la FCM, ils appliquent déjà, dans la pratique, plusieurs des notions sous-jacentes à l’initiative. · En général, les gestionnaires comprennent leurs pouvoirs et leurs responsabilités en ce qui concerne la probité et la prudence ainsi que l’ensemble de leurs pouvoirs de gestion. · Les plans et les initiatives sont analysés en profondeur mais des études de cas ne sont généralement pas effectuées – la majorité des décisions prises par TCDP ne justifient pas la tenue d’une étude de cas. Les conseils d’experts sont demandés au besoin. · Étant donné la petite taille du Tribunal, les gestionnaires connaissent les spécialistes fonctionnels (par ex., Finances, TI, services centraux).

· Les gestionnaires ont quelques inquiétudes au sujet de la pertinence de l’initiative à cause de la taille du Tribunal. · L’occasion existe d’engager les gestionnaires dans un dialogue au sujet de leur rôle dans la mise en œuvre des pratiques modernes de gestion au Tribunal.

SUJET	1	2	3	4	5
Participation des gestionnaires Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilités liées aux pratiques modernes de gestion et s'engagent à les assumer.	Les gestionnaires opérationnels et financiers associent toujours le contrôle à la « conformité » et croient encore qu’il constitue l’élément principal de la fonction de contrôleur. Les gestionnaires opérationnels se concentrent sur les opérations et comptent sur l’ensemble du personnel pour que les exigences en matière de règles, de règlements et de préparation des rapports soient respectées. Ils ne connaissent pas bien les pratiques exemplaires de la gestion moderne. Les préoccupations financières portent surtout sur la disponibilité du financement pour l’exécution des initiatives.	Les gestionnaires comprennent leurs pouvoirs (financiers, passation de marchés, etc.) et ceux de leur personnel. Ils sont au courant de leurs responsabilités en ce qui concerne la probité, la prudence et la protection des biens qui leur sont confiés. L'analyse de rentabilisation relative aux plans et aux initiatives porte uniquement sur le financement. Les initiatives de programmes sont élaborées sans l'apport d'experts. Les gestionnaires ne sont pas toujours informés sur les spécialités fonctionnelles, et l’inverse est vrai.	Les gestionnaires estiment que l'amélioration continue des pratiques de gestion est au nombre de leurs fonctions et demandent l'appui des spécialistes fonctionnels. Ils connaissent leurs responsabilités en matière de gestion moderne et acceptent de rendre compte des ressources qui leur sont confiées. Les incidences sur la gestion (soit financière, RH, technologie de l'information, gestion des actifs) sont évaluées dans les plans opérationnels et les nouvelles initiatives de programmes.	Les gestionnaires accordent un très grand soutien aux pratiques modernes de gestion et sont très engagés à leur égard; ils affectent les ressources nécessaires à l’utilisation de meilleures pratiques de gestion. Ils élaborent et intègrent les pratiques modernes de gestion à l'appui (soit financière, RH, TI, approvisionnement, gestion des actifs) lorsqu'ils instaurent de nouvelles initiatives d'exécution de programmes ou de prestation de services.	Les gestionnaires perçoivent les contrôles comme une méthode visant à détecter les risques et les possibilités et à réagir aux imprévus. Ils appliquent les principes de gestion moderne dans leurs opérations quotidiennes. Ils tiennent aussi compte de l’information financière et autre que financière dans leur processus décisionnel. Ils sont toujours à la recherche de pratiques de gestion nouvelles et novatrices et partagent les pratiques exemplaires à l'échelle de l'organisation.

Autorités fonctionnelles supérieures du Ministère

Information clé

Enjeux/occasions

· Le TCDP n’a établi que récemment une capacité interne des Finances. Auparavant, le Bureau du Commissaire à la magistrature fédérale (CMF) fournissait ces services au Tribunal par accord contractuel. · Les services des RH sont fournis par TPSGC. Le Tribunal est en train de doter un poste interne aux RH. · Les autorités fonctionnelles sont claires pour Finances, TI et services centraux. Les chefs de domaines fonctionnels sont membres de la haute direction. · Les rôles des autorités fonctionnelles sont bien compris et valorisés au sein de l’organisation. · Les autorités fonctionnelles comprennent bien les opérations du TCDP. Les chefs des TI et des services centraux ont tous deux travaillé comme agents de la greffe. · On demande aux autorités fonctionnelles de contribuer aux décisions à l’extérieur de leur domaine d’expertise dans le cadre du processus de consultation de prise de décision et à des fins de perfectionnement.

· À la lumière des retraites qui se préparent, une occasion existe de déléguer davantage de responsabilités aux chefs des domaines fonctionnels et d’élargir leurs rôles de manière à inclure des décisions stratégiques.

SUJET	1	2	3	4	5
Autorités fonctionnelles supérieures du Ministère Mesure où l'autorité fonctionnelle supérieure du Ministère et de l'organisation de soutien est utilisée pour obtenir des commentaires objectifs et des conseils indépendants.	Aucune autorité fonctionnelle délimitée (par exemple AFP, RH, DPI) dans l'organisation. Le rôle des autorités fonctionnelles est perçu comme étant principalement axé sur les transactions ou les processus (par exemple tenue des registres et des contrôles, traitement). Les conseils portent surtout sur les processus.	Les autorités fonctionnelles supérieures du Ministère et les employés appuient l'équipe de direction dans l'évaluation de l'incidence sur la gestion des grandes décisions (par exemple relatives aux finances, aux RH). Les autorités fonctionnelles supérieures sont souvent appelées à fournir des conseils stratégiques alors que l'organisation d'appui est principalement tournée vers les transactions ou les processus.	Les autorités fonctionnelles supérieures du Ministère et les employés sont des membres principaux de l'équipe de direction et sont souvent appelés à fournir des conseils stratégiques et du soutien relatifs aux initiatives de programmes nouvelles ou modifiées. La portée du travail comprend non seulement les questions fonctionnelles mais aussi l'efficacité et l'efficience de la prestation des services ainsi que des contrôles et pratiques de gestion nécessaires.	Les autorités fonctionnelles principales et l'organisation assurent le leadership de l'intégration des processus et des systèmes pour veiller à ce que le Ministère prenne de bonnes décisions d'affaires, assure le contrôle, gère le risque à long terme et atteigne des normes de rendement élevées. Le rôle de l'autorité fonctionnelle est bien compris et très valorisé.	Les autorités fonctionnelles principales et leurs organisations sont reconnues parmi leurs pairs comme des chefs et perçues dans le Ministère comme ayant de solides capacités d'expert sur le plan technique et stratégique.

Planification

Information clé

Enjeux/occasions

· Les documents de planification du TCDP consistent dans le Rapport des plans et des priorités et dans la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR). - La planification des activités vise surtout à satisfaire aux exigences de l’organisme central - les plans d’activités ne sont pas préparés sous le niveau de l’entreprise centrale · Le RPP articule les résultats stratégiques du Tribunal et les moyens d’atteindre ces résultats. Il identifie aussi les risques et les défis ainsi qu’une planification des dépenses pour l’exercice financier.

· L’occasion existe de préparer des plans d’activités pour les opérations de la greffe, des services centraux, des réseaux et systèmes et des finances qui sont rattachés au RPP et aux budgets et d’élaborer des mécanismes de suivi et de rapport des résultats en fonction de ces plans.

SUJET	1	2	3	4	5
Planification Planification de la stratégie, des activités et des opérations et liens entre cette planification et l'affectation des ressources.	Les plans opérationnels sont préparés indépendamment du plan stratégique. Peu ou pas d’efforts sont déployés pour harmoniser les deux. La planification n'est pas uniforme à l'échelle de l'organisation. Les plans d'activité du Ministère sont conformes aux exigences en matière de rapport des organismes centraux, mais ils mettent principalement l'accent sur l'information financière. Aucun effort n'est déployé pour lier ou rapprocher les plans d'activité des directions. Les plans, après avoir été préparés, sont rarement utilisés pour appuyer l'exécution des programmes.	Les plans stratégiques et opérationnels sont préparés de manière indépendante. Les directions préparent leurs propres plans d'activité. Les plans d'activité visent principalement l'atteinte des exigences en matière de rapport des organismes centraux. Les questions liées au RH, à la GI et d'autres questions horizontales sont réglées au cas par cas, et les plans d'activité n'en tiennent que partiellement compte. On s'efforce dans une certaine mesure d'assurer l'uniformité entre les plans d'activité et le plan stratégique ou de rapprocher les plans d'activité des directions.	Les plans d'activité indiquent clairement les résultats escomptés, les priorités stratégiques et les ressources. Des liens étroits existent entre les objectifs et priorités stratégiques, les plans d'activité et les plans opérationnels, d'une part, et les budgets, d'autre part. Les plans d'activité sont complets et tiennent compte de toutes les ressources provenant de tous les secteurs fonctionnels. Les ressources sont rajustées annuellement en fonction des priorités. Les plans d'activité des directions sont étroitement liés. Les résultats atteints dans le plan d'activité sont comparés aux priorités stratégiques.	Le plan stratégique et les plans d'activité contiennent les questions visant l'ensemble de l'organisation, les risques principaux et les incidences sur les ressources. Les hypothèses sont remises en question périodiquement pour en assurer la pertinence. Les plans reflètent les besoins des clients et des intervenants, qui sont consultés dans le cadre du processus. Les ressources et les objectifs de rendement du plan d'activité tiennent compte des priorités stratégiques. Les résultats atteints sont analysés en fonction des tendances et comparés aux priorités stratégiques. Les plans et les ressources sont rajustés en fonction du rendement obtenu.	Les clients participent au processus de planification des activités. Les plans font partie intégrante de la gestion des programmes. Les résultats des programmes sont périodiquement comparés au plan stratégique et au plan d'activité en fonction des tendances. Les plans et les processus sont étroitement intégrés. Les plans sont transmis à l'échelle de l'organisation et peuvent facilement être consultés grâce au système d'information panorganisationnel. Les plans et les ressources sont révisés périodiquement en fonction du rendement obtenu.

Gestion des ressources

Information clé

Enjeux/occasions

· Il existe un processus de budgétisation clair et officiel. Chaque gestionnaire doit préparer un budget pour a sphère de gestion. Des gabarits et des lignes directrices verbales sont fournis afin de faciliter le processus de budgétisation. · Les niveaux de ressources sont rajustés d’année en année en se fondant principalement sur le volume attendu et les genres de cas. · Les budgets sont révisés et contestés par le Greffier et les besoins de fonds supplémentaires sont examinés en termes d’options, de coûts, etc. Le Greffier approuve les budgets. · Les dépenses importantes peuvent exiger un rapport justifiant le besoin, décrivant les options et les coûts afférents et identifiant les risques ou conséquences de ne pas procéder. · Les gestionnaires ont la responsabilité de surveiller et de gérer leurs budgets et de préparer des prévisions. · Les budgets sont suivis de près en continu par le Greffier afin d’identifier les manques causés par les fluctuations dans le volume des cas ou par des événements imprévus et afin d’alerter le Secrétariat du Conseil du Trésor de la possibilité de fonds inutilisés.

· Les occasions existent de : - renforcer les liens entre les priorités, les résultats désirés et l’allocation des budgets - fournir une formation en cours d’emploi au gestionnaire des Finances et de lui déléguer éventuellement l’analyse et la surveillance du budget.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion des ressources Mécanismes de classement des options de programmes, de détermination des besoins de financement et d'affectation des ressources, et de budgétisation et de prévision.	Il n'existe pas de méthode ou de processus systématique ou officiel d'affectation des ressources, de budgétisation ou de prévision. Les niveaux de ressources sont rajustés progressivement d'année en année. Les budgets s'intéressent principalement à l'attribution d'objectifs de dépense ou en espèces. Les employés opérationnels sont peu consultés ou participent peu à la budgétisation et aux prévisions. Le budget ou les prévisions ne sont pas commentés et les hypothèses ne sont pas étayées. L'information et l'analyse financières ne sont pas intégrées à l'évaluation des options et priorités des programmes.	Les niveaux de ressources sont revus périodiquement lors d'examens des programmes et d'autres examens du financement. Ils sont rajustés en fonction des nouvelles activités et priorités et gérés de manière indépendante par chacune des unités organisationnelles (direction, région). Un processus clair et officiel de budgétisation existe. Les budgets et les prévisions sont préparés par le Service des finances et fondés sur une vaste connaissance des plans à long terme et des hypothèses fondamentales fournies par les employés opérationnels. Les prévisions ne sont pas examinées pour déterminer le caractère réaliste des hypothèses. Les résultats réels correspondent rarement aux prévisions. De nouvelles prévisions sont rarement préparées et celles qui le sont présentent peu de détails. Des commentaires restreints sont faits sur les hypothèses financières.	Les modèles de planification des ressources servent à évaluer les besoins en ressources. Des mécanismes sont instaurés pour faciliter la réaffectation des ressources entre les directions et les régions. On se sert des analyses de rentabilisation pour attribuer les ressources. Les employés opérationnels préparent les budgets en se fondant sur les conseils et les données fournis par le Service des finances; les budgets sont clairement liés aux plans stratégiques et d'activité. L'AFP et son effectif élaborent le cadre de budgétisation et le communiquent aux gestionnaires. Le budget indique clairement les objectifs et les hypothèses. Les postes du budget sont établis en fonction de la consommation présumée. L'établissement du coût du cycle de vie sert à cerner l'ensemble des ressources requises. Les prévisions sont examinées pour déterminer le caractère réaliste des hypothèses et des nouvelles prévisions trimestrielles sont effectuées. Les gestionnaires analysent les écarts et les justifient. L'AFP et son effectif offrent aux gestionnaires une fonction de remise en question et de conseil.	Des mécanismes ont été instaurés au niveau de l'organisation pour faciliter les choix entre des priorités contradictoires et pour tenir compte des changements apportés aux objectifs et hypothèses du plan d'activité. Les gestionnaires de tous les niveaux participent aux décisions d'attribution et de réaffectation des ressources. Les décisions de réaffectation du budget sont entièrement transparentes. La culture d'affectation des ressources appuie l'ouverture et la souplesse. Les budgets sont étroitement liés à la méthode d'établissement des coûts et ils lient les ressources aux activités et aux coûts des programmes et des produits. Les processus de budgétisation et de prévision sont rationalisés. Les données sont entrées directement dans un mode de planification financière (par exemple analyse par simulation/anticipation). Les gestionnaires sont tenus responsables des écarts budgétaires et récompensés ou pénalisés en conséquence.	Les ressources sont réattribuées entre les programmes en fonction des priorités qui tiennent compte des résultats atteints et de l'optimisation des ressources. Tous les niveaux de gestion sont très engagés envers le processus d'attribution des ressources et y participent activement. La méthode de budgétisation est étroitement centrée sur les résultats. Les budgets sont liés de près aux priorités en matière d'attribution des ressources et aux résultats atteints au chapitre du rendement.

Gestion des partenariats

Information clé	Enjeux/occasions
· Étant donné le mandat du Tribunal, il n’y a pas de services ou d’activités que le Tribunal livre en partenariat avec d’autres organismes ou parties.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion des partenariats L'organisation recourt dans une large mesure aux partenariats pour appuyer la prestation des services en mettant à profit les capacités des intervenants externes, des partenaires et d'autres organisations gouvernementales.	Les rôles et les responsabilités liés à l'identification et à la mise en œuvre des partenariats ne sont généralement pas bien compris. Aucun mécanisme formel n'est appliqué dans l'organisation pour gérer ses rapports avec les partenaires ou pour mesurer l'étendue des avantages et des économies de coûts. L'information sur le succès des ententes de partenariat est en large part sous forme de témoignages.	Le Ministère examine de manière proactive ses activités et services pour déterminer où les partenariats sont appropriés. Les gestionnaires estiment que les partenariats représentent une manière de mieux conduire les affaires mais ils n'ont qu'une connaissance générale des avantages et des risques y afférents. Des lignes directrices ont été rédigées pour aider les gestionnaires à conclure de nouveaux partenariats. Un processus décisionnel clair est en place pour autoriser les grands partenariats. Un processus officiel de consultation permet aux intervenants de fournir des intrants aux stades critiques d'un projet. Toutes les nouvelles ententes de partenariat sont étayées par une analyse de rentabilisation et une évaluation du risque.	Les gestionnaires examinent périodiquement les options en fonction des modes de prestation des services, ce qui comprend les occasions de partenariats. Les spécialistes fonctionnels jouent un rôle proactif pour aider les gestionnaires à évaluer et à instaurer les ententes de partenariat. La stratégie des RH visant les employés touchés est bien élaborée et bien comprise. Des programmes de formation existent à l'intention des gestionnaires et des spécialistes. Des trousses d'outils ont été constituées pour aider les gestionnaires à chacune des étapes du processus. Des systèmes ont été instaurés pour surveiller le rendement des partenaires extérieurs et comportent des mesures incitatives et des sanctions. Des analyses comparatives sont effectuées pour comparer les coûts avec ceux des fournisseurs extérieurs. Des politiques de gestion du risque ont été instaurées à l'égard des grands partenariats. Une méthode uniforme est utilisée à l'échelle du Ministère pour suivre le rendement général des ententes de gouvernance et de partenariat.	Le Ministère a dressé un plan à long terme et a engagé des ressources au niveau ministériel à l'appui des nouveaux modes de prestation des services, dont les partenariats. Les principaux risques liés aux partenariats sont indiqués dans les plans stratégiques et d'activité, et l'évaluation des partenariats fait partie intégrante de la planification des activités et du processus décisionnel permanent. L'organisation a fait l'essai de nouveaux genres d'ententes de gouvernance et de financement. Les occasions de partenariat dans l'ensemble des fonctions ont été cernées. Des processus ont été instaurés au niveau des projets pour répartir les risques entre les parties. Les risques liés aux partenariats sont suivis en permanence. Les outils et techniques sont bien élaborés et utilisés uniformément partout au Ministère. L'information sur le rendement des ententes de gouvernance est facile à obtenir.	Le Ministère est reconnu à l'échelle du gouvernement pour son innovation, son efficience et son succès dans l'instauration de nouveaux modes de prestation des services. Le Ministère sert de repère et est souvent appelé à fournir des conseils à d'autres ministères sur les avantages et les risques de la mise en œuvre des partenariats. L'organisation s'est méritée un niveau élevé de confiance des intervenants. Les risques et incidences significatifs sont communiqués périodiquement aux intervenants. Les résultats du rendement des ententes de gouvernance font partie intégrante des rapports généraux sur le rendement du Ministère. Les outils et les modèles sont évalués en permanence et mis à jour en fonction des nouvelles tendances et de la nouvelle technologie.

Gestion des rapports avec la clientèle

Information clé

Enjeux/occasions

· Les clients primaires du TCDP sont les plaignants et les répondants ainsi que la Commission canadienne des droits de la personne. Les autres clients/parties intéressées comprennent la collectivité des droits de la personne, le gouvernement et les contribuables. · Les décisions du Tribunal ont une incidence nationale et sont lues par un grand nombre d’employeurs fédéraux, les tribunaux provinciaux des droits de la personne et les groupes d’intérêts. Les opérations de la Greffe et le Greffier administrent officiellement les rapports avec la clientèle. Pour chaque cas référé au TCDP, une lettre est envoyée aux parties concernées qui leur indique la personne ressources. · Les agents de la greffe et le Greffier sont les principales personnes ressources pour les parties concernées dans une affaire. Les agents de la greffe tiennent des dossiers détaillés de chaque cas qui leur est assigné. Le Tribunal est très sensible aux besoins de ses clients primaires et met constamment à jour ou change constamment ses procédés et procédures pour mieux satisfaire aux besoins des clients. Par exemple : - le Tribunal a introduit des questionnaires avant audience afin de tenir compte des besoins d’une partie malentendante qui ne pouvait participer aux conférences téléphoniques. - - de la même manière, on a installé un système de téléimprimeur pour desservir les personnes ayant des difficultés auditives - le président a rencontré les conseils qui comparaissent régulièrement devant le Tribunal afin d’obtenir leur rétroaction au sujet des règles de procédure intérimaires introduites en 1999 - - le Tribunal a développé un site Web muni d’un puissant moteur de recherche permettant d’accéder rapidement aux décisions et interprétations de la procédure du Tribunal et fournissant des renseignements généraux sur les services et le mandat du Tribunal · Historiquement, il y a eu très peu de plaintes concernant les processus et procédures du TCDP. Le Tribunal consulte régulièrement les avocats engagés dans les cas afin d’améliorer les processus et procédures.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion des rapports avec la clientèle Engagement à renforcer sciemment les rapports avec les organisations clientes et à intégrer et coordonner l'élaboration et la prestation des services.	Il n'existe aucun rôle officiel de gestion de la clientèle au Ministère. Les rapports avec les clients et les intervenants se font surtout au niveau personnel. Le Ministère dispose de systèmes et d'infrastructure limités à l'appui des opérations de la fonction de gestion de la clientèle.	Une fonction de gestion de la clientèle (par exemple gestionnaires chargés des clients, équipes de relations avec la clientèle) a été créée lorsque l'ampleur et la complexité des interactions d'un client avec le Ministère le justifient. Les employés de groupes clés des opérations, des programmes, des politiques à l'appui et des fonctions concertent leurs efforts pour servir les principaux clients. De l'information de base existe sur les principaux clients et intervenants. Les clients savent à qui ils doivent s'adresser lorsqu'ils ont des questions et de nouvelles exigences en matière de service.	Le Ministère est en liaison avec des organisations clientes principales pour répondre aux exigences nouvelles et courantes en matière de service, promouvoir de nouveaux services et partager de l'information sur les plans et priorités futurs des clients. Des plans de services à la clientèle ont été élaborés à l'intention des principaux clients. Une fonction de gestion de la clientèle accumule et coordonne les ressources de tous les secteurs du Ministère pour veiller à la satisfaction des engagements en matière de prestation de services et au règlement des problèmes de prestation des services.	Le Ministère établit d'étroits rapports avec les clients pour bien comprendre leurs besoins. La fonction de gestion de la clientèle fixe les objectifs du Ministère avec les principaux clients et surveille le rendement de la prestation des services et la satisfaction de la clientèle. Les organisations clientes participent directement aux séances de planification. Les produits et les prix sont bien compris des clients. L'infrastructure à l'appui est en place — des systèmes suivent les renseignements des clients, consignent les activités des clients et les niveaux de service. Le rendement du Ministère est suivi pour les comptes de chacun des principaux clients.	Le Ministère connaît en profondeur les affaires du client. La fonction de gestion de la clientèle a une incidence positive sur le volume des affaires des clients et sur la satisfaction de la clientèle. Les clients estiment que les services du Ministère sont homogènes. Les renseignements sur les clients et les enseignements tirés sont partagés à l'échelle de l'organisation. Les employés chargés de l'exécution des programmes et de la prestation des services travaillent en étroite collaboration pour mieux servir le client, où qu'ils soient dans la structure organisationnelle.

Valeurs et éthique communes

Critère	Forces
	· Par l’exemple des gestes qu’ils posent, le Président et le Greffier font la promotion des valeurs et de l’éthique.

Cadre de valeurs et d’éthique

Information clé

Enjeux/occasions

· Il n’existe pas d’énoncés formels des valeurs et de l’éthique visant à assurer des comportements cohérents. Les valeurs et l’éthique sont comprises implicitement. - La plupart des employés sont au TCDP depuis plusieurs années et peuvent puiser à même leur solide expérience pour traiter des questions d’éthique. · Le président prêche par l’exemple en démontrant équité et justice dans le processus d’audience et de décision. · Il existe un code de conduite détaillé pour les membres du Tribunal; un conseiller en éthique a également informé tous les membres. Le Tribunal a aussi un code de conduite pour les agents de la greffe qui décrit le comportement à adopter au cours des audiences. · Il existe un mécanisme bien compris pour résoudre les questions d’éthique par discussions avec le président et/ou le greffier. Le président et le greffier sont considérés comme les champions de l’éthique et des valeurs. · On discute au besoin des attentes en matière d’éthique et de valeurs aux réunions du personnel.

· Il existe une occasion de développer et d’adapter pour le TCDP les énoncés de valeurs et d’éthique basés sur les principes de la fonction publique du Canada. Cette occasion est d’autant plus importante étant donné la possibilité de retraite de personnes clés, notamment le Greffier.

SUJET	1	2	3	4	5
Cadre de valeurs et d’éthique Leadership de politiques et d'activités qui soutiennent visiblement la fonction de gardien des ressources publiques et donnent priorité aux « pratiques modernes de gestion ».	Il n'existe pas de politique ou de ligne directrice clairement énoncée en matière d’éthique. Les énoncés de politique sont publiés sur une base ponctuelle. Peu d'attention est accordée aux valeurs et à l'éthique. Aucune orientation claire n'a été fournie. Il n'existe pas de dialogue sur le sujet. L'organisation suit des lignes directrices minimales, comme un code de conduite.	On reconnaît l'importance des valeurs et de l'éthique. L'organisation a entamé un dialogue avec les employés sur ce sujet. Elle a fait montre de son leadership dans la promotion des valeurs et de l'éthique, par exemple en nommant un champion. Elle prend part à des sondages à l'échelle du gouvernement qui portent notamment sur les valeurs et l'éthique. Elle peut avoir adopté un énoncé des valeurs et de l'éthique.	Le Ministère a adopté une structure de promotion des valeurs et de l'éthique et l'a dotée de ressources (par exemple champions, ombudsman, conseiller en éthique). Des politiques écrites ont été communiquées à l'échelle de l'organisation et sont généralement comprises. Les valeurs et l'éthique ont été intégrées aux programmes de formation du Ministère. L'organisation commence à mieux comprendre comment régler les dilemmes liés à l'éthique.	Les employés comprennent bien les principes et lignes directrices en matière de valeurs et d'éthique et ceux-ci sont pris en compte dans les documents et publications diffusés dans l’ensemble de l’organisation. Les gestionnaires supérieurs font montre d'un leadership constant en matière d'éthique. Les processus sur les valeurs et l'éthique sont appliqués de manière uniforme. Les comportements éthiques manifestés sont évalués dans les évaluations du rendement. Un climat de confiance mutuelle existe à tous les niveaux. Les tendances dans le domaine des valeurs et de l'éthique sont surveillées, mesurées et évaluées en permanence.	L’organisation est reconnue à l’extérieur comme un chef de file dans l’élaboration d’un programme d’éthique et de valeurs. L’éthique et les valeurs se reflètent constamment dans les pratiques et les réalisations de l’organisation. Tous les niveaux de l’organisation participent à l’élaboration des politiques et des programmes liés aux règles d’éthique et à la conformité. Les valeurs et l'éthique sont intégrées aux processus et dans l'ensemble du milieu de travail. Le comportement général est uniforme. Des évaluations et des sondages relatifs à l'éthique et aux valeurs sont menés périodiquement.

Gestion du risque évoluée

Critère	Forces
	· Les risques dans le contexte du TCDP sont bien compris. Les gestionnaires sont conscients des répercussions juridiques, politiques et autres des risques auxquels l’organisation fait face. · Des mécanismes sont en place pour gérer et atténuer la plupart des risques auxquels le TCDP fait face. · Un cadre de contrôle de gestion par contrôles manuels et de système est en place.

Gestion du risque intégrée

Information clé

Enjeux/occasions

· Les risques sont bien compris dans le contexte du TCDP. Les gestionnaires sont conscients des répercussions juridiques, politiques et autres des risques auxquels l’organisation fait face. · Bien que le TCDP ne dispose pas d’un cadre de gestion du risque et de politiques pertinentes en matière de gestion du risque, divers mécanismes sont en place pour gérer le risque, par exemple : - des procédures sont en place pour régir les actions/comportements des agents de la greffe afin de minimiser/éviter les risques juridiques - des analyses de cas sont préparées en fonction des risques importants tels l’incidence sur les changements législatifs des opérations du Tribunal - la charge de travail est surveillée constamment afin de faire en sorte que les ressources humaines et financières soient suffisantes pour assurer un traitement opportun des cas · Des fonds de réserve sont établis chaque année en fonction de la différence entre la charge de travail prévue et les crédits accordés au TCDP. · Les trois plus grands risques identifiés par le TCDP sont : - Incidence des modifications possibles à la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP). Le ministère de la Justice étudie présentement les recommandations du Comité de révision de la LCDP, recommandations qui comprennent notamment l’autorisation aux plaignants de porter directement leur cas devant le Tribunal. Cette mesure signifierait que le Tribunal entreprendrait à la fois la phase de tri initial et la phase d’enquête, phases qui sont présentement effectuées par la Commission canadienne des droits de la personne. Cette mesure porterait le nombre annuel de cas portés devant le Tribunal d’environ 100 à plus de 500. Le TCDP a élaboré et évalué le coût de divers scénarios afin de répondre à l’incidence des recommandations et a transmis cette information au ministère de la Justice. - Indépendance institutionnelle. Le TCDP attend la décision de la Cour suprême du Canada concernant son indépendance et impartialité institutionnelle. Cette décision aura une incidence majeure sur l’avenir du Tribunal. - Charge de travail. Le TCDP doit faire face à des fluctuations dans sa charge de travail. Il n’a essentiellement aucun contrôle sur le nombre de cas et le rapport de règlements. Il gère ce risque par communications suivies et proactives avec la CCDP afin d’obtenir les meilleurs renseignements en temps opportun.

· Avec la retraite des gestionnaires et employés chevronnés, une occasion se présentera de fournir une formation officielle en gestion du risque aux nouveaux gestionnaires et employés dans le cadre de l’orientation des nouveaux employés du TCDP.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion du risque intégrée Des mesures ont été instaurées pour cerner, évaluer, comprendre, régler et communiquer systématiquement et uniformément les risques.	Aucune mesure officielle de gestion du risque n'existe. La notion de gestion du risque est mal comprise.	Des politiques et lignes directrices sont en place dans quelques services fonctionnels seulement. Le risque est évalué en profondeur au niveau opérationnel. La gestion du risque se fait principalement dans le cas de grandes initiatives comportant des ressources importantes. Des politiques ou lignes directrices n'existent pas pour l'ensemble du Ministère. Les problèmes touchant l’ensemble du Ministère sont réglés au fur à mesure qu’ils surviennent. Des fonds pour éventualités ou des réserves sont en place pour traiter des imprévus. Les lacunes éventuelles ont été identifiées et des stratégies ont été élaborées et mises en œuvre pour les gérer. L'organisation commence à utiliser un vocabulaire commun de la gestion du risque.	Un cadre intégré de gestion du risque a été adopté. Le Ministère tient un profil du risque ministériel. L'orientation de la direction en matière de gestion du risque et de la tolérance de l'organisation à l'égard du risque est communiquée, et les gestionnaires principaux se font les champions de la gestion du risque. Les principaux risques sont cernés et des plans sont élaborés pour gérer les risques. La gestion du risque est intégrée au processus décisionnel. Les gestionnaires reçoivent une formation à l'égard des principes, des techniques et des outils de gestion du risque et les appliquent. Un processus commun de gestion du risque est appliqué à tous les niveaux. Le même sens est donné à la gestion du risque. Les consultations avec les intervenants sont permanentes. Des mécanismes d'évaluation et de préparation de rapports sont en voie d'élaboration pour signaler le rendement par rapport au risque.	La gestion intégrée du risque fait partie intégrante de la stratégie générale du Ministère et modèle sa culture du risque. L'apprentissage continu en gestion du risque est encouragé. Les résultats de la gestion du risque sont intégrés aux politiques, plans et pratiques organisationnels. Les enseignements tirés de l'expérience sont valorisés et les enseignements sont partagés. Divers outils et méthodes sont utilisés pour gérer le risque (par exemple des cartes du risque, des outils de modélisation). Le Ministère examine périodiquement sa tolérance face au risque. Le partage des pratiques exemplaires et des expériences sert à augmenter les connaissances des gestionnaires. Des conseillers aident à intégrer une orientation ministérielle à la gestion du risque.	La gestion du risque appuie le changement culturel en faveur d'un effectif et d'un milieu avertis au risque. L'intégration de la gestion du risque au processus décisionnel est appuyée par une philosophie et une culture ministérielles selon lesquelles la gestion du risque est l'affaire de tous. Le Ministère préconise l'innovation et la prise de risques judicieux. Les résultats de la gestion du risque servent à appuyer l'innovation, l'apprentissage et l'amélioration continue. Le Ministère est considéré comme un chef de file de la gestion du risque.

Cadre intégré de contrôle de la gestion

Information clé

Enjeux/occasions

· Le cadre de contrôle de gestion se compose de contrôles manuels et de système. Les contrôles sont perçus comme efficaces et suffisants. · Les contrôles sont révisés dans le cadre des opérations de tous les jours et/ou lorsque des problèmes surviennent. · Le rapport du Vérificateur général de 1998 a constaté que les contrôles financiers étaient généralement satisfaisants. · Un mécanisme de mise à jour de l’instrument de délégation est en place pour les pouvoirs financiers de signature. Les gestionnaires maintiennent leur délégation de façon acceptable. Les pouvoirs financiers sont bien compris et observés. · À cause du faible volume de transactions, la vérification des comptes se fait à 100%. · Dans la plupart des cas, le Tribunal s’appuie sur les politiques du Conseil du Trésor. La seule politique propre au Tribunal concerne l’Internet. Des politiques internes pour les RH et les Finances sont en voie de développement. · Les inventaires des biens sont maintenus pour la TI et le matériel électronique. · Étant donné la taille du Tribunal et de son effectif, l’intégration des systèmes n’est pas critique pour le moment.

· À mesure que le Tribunal continue à se développer et à établir des fonctions internes telles les finances, on devrait envisager de : - Documenter les contrôles, processus et politiques clés - Examiner ou vérifier périodiquement les contrôles afin d’identifier les faiblesses ou les problèmes qui ne sont pas immédiatement apparents.

SUJET	1	2	3	4	5
Cadre intégré de contrôle de la gestion Pertinence des contrôles de la gestion instaurés et liens entre les contrôles grâce à un cadre intégré.	Les contrôles des transactions sont essentiellement sur support papier. Des niveaux multiples d'approbation existent. Tous les comptes sont vérifiés, quels qu'en soient l'importance ou le risque. Les contrôles des recettes sont faibles. Les dossiers des immobilisations sont incomplets et ne sont pas vérifiés périodiquement. Des dossiers de délégation ne sont pas tenus périodiquement. Les contrôles sont perçus comme des obstacles à la prise de décisions et à la capacité des gestionnaires de s'acquitter de leurs responsabilités. Les politiques et les procédures ne sont pas à jour.	Des systèmes ont été instaurés pour contrôler les dépassements au titre des dépenses, gérer les comptes clients et l'actif. Les systèmes sont légèrement intégrés et des contrôles redondants existent dans les systèmes opérationnels. On recourt peu à l'échantillonnage statistique fondé sur le risque. Les niveaux et les pouvoirs d'approbation sont étayés et revus périodiquement. La structure des pouvoirs est perçue comme un instrument de contrôle plutôt que comme un outil stratégique. Les pouvoirs ne sont pas appliqués de manière uniforme à l'échelle du Ministère.	Des systèmes efficaces sont en place et intégrés ou liés au besoin. Un système satisfaisant de contrôle interne de l'actif, du passif, des recettes, des dépenses, des marchés et des ententes de contribution qui tient compte de l'importance, du caractère délicat et du risque a été instauré. L'ensemble des lois, des règlements et des décrets sont respectés, et les limites de dépense sont observées. Une structure des pouvoirs complète est en place pour la plupart des fonctions de l'organisation et est mise à jour périodiquement. La délégation des pouvoirs est conforme aux responsabilités opérationnelles.	Le cadre de contrôle est en place et entièrement intégré. Les contrôles sont intégrés aux processus et ne viennent pas s'y ajouter. Les contrôles fonctionnent comme prévu et sont intégrés de manière fonctionnelle pour éviter le dédoublement inutile. Ils sont examinés périodiquement quant aux risques (avantage éventuel ou degré d'exposition à la perte). Des processus sont en place pour veiller à ce que des mesures correctives soient prises. Des contrôles de rechange sont conçus au besoin. La structure des pouvoirs concorde très bien avec les valeurs ministérielles et la culture de l'organisation. Les pouvoirs appuient la prestation de services répondant aux besoins des clients.	Les gestionnaires effectuent des autoanalyses des contrôles requis. Ils sont informés des éventuelles lacunes en matière de contrôle. Le cadre de contrôle est utilisé de manière stratégique pour appuyer des valeurs et une éthique à toute épreuve dans l'organisation. La structure des pouvoirs est étroitement liée à la politique de gestion du risque pour l'ensemble de l'organisation. Les pouvoirs sont utilisés à titre d'agent stratégique facilitant la gestion de l'organisation.

Gens motivés

Critère	Forces
	· La satisfaction des employés est surveillés tant par les moyens officiels que les moyens non officiels. · Le personnel est perçu comme l’actif clé de l’organisation. · La charge de travail est suivie et gérée de façon proactive afin d’assurer une répartition équitable. · La planification de la relève a été reconnue comme un problème clé et on a commencé de s’y attaquer.

Compétences nécessaires à l’application des pratiques modernes de gestion

Information clé	Enjeux/occasions
· Les exigences en matière de compétences de gestion moderne n’ont pas été élaborées pour les gestionnaires ou les spécialistes fonctionnels. · Les gestionnaires ont reçu une formation officielle limitée axée sur l’amélioration de leurs pratiques de gestion.	· Avec la retraite de certains gestionnaires, une occasion se présentera de définir les compétences nécessaires à l’application des pratiques modernes de gestion pour les poste de gestion au TCDP. · Une occasion existe d’élaborer des plans de formation pour tous les employés et gestionnaires du Tribunal.

SUJET	1	2	3	4	5
Compétences nécessaires à l’application des pratiques modernes de gestion Mesure où les compétences exigées pour l'application des pratiques modernes de gestion sont définies et où les gestionnaires ont accès à la formation.	Peu ou pas d’information existe sur les compétences en matière de pratiques modernes de gestion exigées des experts ou des gestionnaires fonctionnels.	Des compétences relatives aux pratiques modernes de gestion ont été définies. D'autres exigences relatives à la connaissance des pratiques modernes de gestion ont été identifiées. Les lacunes au chapitre des compétences ont été cernées. On s'intéresse peu à l'amélioration des compétences au chapitre des pratiques modernes de gestion (par exemple formation, partage des pratiques exemplaires).	On tente de combler les lacunes des gestionnaires en matière de pratiques modernes de gestion. Des plans d'apprentissage ont été dressés. Des ressources sont attribuées aux exigences en formation sur les pratiques modernes de gestion. Les spécialistes fonctionnels et les gestionnaires hiérarchiques échangent leurs idées. Des mécanismes ont été instaurés pour le partage des pratiques exemplaires.	Les gestionnaires appliquent les pratiques modernes de gestion dans leurs activités quotidiennes. La formation et le financement relatifs aux pratiques modernes de gestion sont très prioritaires. Les spécialistes fonctionnels et les gestionnaires ont reçu une formation. Les pratiques modernes de gestion font partie intégrante du programme de formation du Ministère.	Les compétences et la formation relatives aux pratiques modernes de gestion font partie intégrante de l’établissement des objectifs et de l’évaluation du rendement. Les gestionnaires connaissent bien les pratiques modernes de gestion et sont informés sur les disciplines fonctionnelles et la loi. Les spécialistes fonctionnels sont bien informés sur les programmes et les opérations.

Satisfaction du personnel

Information clé

Enjeux/occasions

· Un sondage interne des employés a été effectué en 1999. Les résultats ont été analysés et communiqués au personnel. Le sondage n’a dégagé aucun problème majeur; les résultats furent généralement positifs. · Le TCDP participera au sondage de la FP de cette année. · Outre les sondages, les gestionnaires suivent de façon informelle la satisfaction des employés. Certains gestionnaires suivent aussi les autres indicateurs de satisfaction des employés que sont les présences et les absences. · Le Tribunal n’a pas été dans une situation exigeant l’intervention d’équipes d’amélioration; les problèmes sont abordés en continu.

SUJET	1	2	3	4	5
Satisfaction du personnel Mécanismes en place pour surveiller le moral des employés et les relations de travail.	La collecte d’information sur la satisfaction du personnel est effectuée de manière non officielle et ponctuelle.	Différents sondages sur la satisfaction du personnel sont menés à l’échelle de l’organisation. Le contrôle des résultats et l'analyse des tendances sont limités.	Des mécanismes officiels sont en place pour sonder régulièrement la satisfaction du personnel. Les résultats sont contrôlés périodiquement et publiés à l’échelle de l’organisation. Des équipes d’amélioration sont formées et chargées de préparer des plans servant à traiter les problèmes très prioritaires.	La satisfaction du personnel constitue un élément important de la planification stratégique et opérationnelle et de l’évaluation du rendement des gestionnaires. Des efforts continuels sont faits pour résoudre les problèmes relatifs à la satisfaction du personnel. Les résultats des sondages menés auprès des employés indiquent une hausse du degré de satisfaction.	Les outils d’évaluation de la satisfaction du personnel sont révisés et améliorés régulièrement. De nouveaux programmes sont mis en œuvre au besoin afin d’accroître la satisfaction du personnel. Les liens entre la satisfaction du personnel et le rendement de l'organisation sont quantifiés. L’organisation est reconnue à l'extérieur comme un chef de file dans ce domaine.

Milieu de travail propice

Information clé

Enjeux/occasions

· Le personnel est reconnu comme un atout clé de l’organisation. · L’information circule bien dans tout le Tribunal. Des réunions du personnel ont lieu régulièrement et un dossier chronologique est distribué afin de tenir tout le monde au courant des nouveaux développements. · Le personnel est consulté au sujet des changements aux opérations et procédures, surtout lorsque ces changements auront une incidence directe sur une personne ou plus. · On encourage l’équilibre entre le travail et la vie privée. Par exemple, l’assignation des cas aux agents de la greffe tient compte des déplacements occasionnés pour chaque agent.

· On se fie beaucoup sur les capacités du Greffier dans les opérations de tous les jours du Tribunal. Une occasion existe de déléguer des tâches choisies aux autres gestionnaires afin de parfaire leurs compétences en prise de décision et autres compétences.

SUJET	1	2	3	4	5
Milieu de travail propice Pratiques de communication, de bien-être, de sécurité et de soutien qui permettent au personnel de fournir des services et programmes axés sur les clients tout en réalisant leur plein potentiel.	La culture dominante renforce la conformité et l'aversion au risque; on s'attend à ce que les employés suivent des ordres et des procédures définies. Les communications se font principalement vers la base en ce sens que la direction contrôle et limite l'information transmise aux employés. La direction décide des changements et les annonce au besoin aux employés. Les employés participent peu au processus décisionnel. Les communications interfonctionnelles sont limitées. Les employés exercent peu d'influence sur leur travail et leur milieu de travail.	En dépit du contrôle de la direction, les employés sont encouragés à augmenter la productivité et à rechercher des économies. Les employés fournissent des commentaires et peuvent faire des suggestions lorsque des changements s'imposent. De l'information est recueillie aux fins du suivi et est partagée entre les fonctions lorsque des rapports existent. On recourt aux bulletins et lettres d'information pour tenir les employés au courant des changements et des initiatives. On met l'accent sur l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.	On reconnaît les employés comme un atout principal et on met en œuvre des programmes de croissance en milieu de travail. On donne aux employés la chance de fournir des commentaires, de modifier les procédures et de prendre des décisions concernant leur travail immédiat. On consulte les employés avant de prendre des décisions importantes. Les employés participent souvent à des groupes de travail interfonctionnels chargés de recommander des solutions. L'information circule librement dans les secteurs fonctionnels et est partagée entre eux.	Le soutien donné par la direction fait ressortir l'importance des employés. Des circuits ouverts et rapides de communication et d'information sont présents. Les employés ont accès aux données sur les processus et le service à la clientèle pour qu'ils puissent prendre eux–mêmes des décisions en vue de l'amélioration continue. Les communications avec les clients et les intervenants sont ouvertes et constantes, l'information et les décisions étant partagées dans le cadre d'ententes de partenariat. Les employés participent à toutes les décisions concernant leur milieu de travail.	Les employés sont considérés comme des partenaires dans les rapports avec les gestionnaires. Les employés et les gestionnaires partagent des idées et s'aident mutuellement à fournir les services. L'apprentissage continu est valorisé. On se sert constamment de systèmes d'information internes pour partager l'information, donner de la rétroaction et célébrer les réalisations et les initiatives. Les intervenants donnent une cote élevée aux communications externes et à l'utilisation des médias. On met les particuliers et les équipes au défi de prendre des décisions ou de formuler des recommandations sur les processus ou les produits susceptibles d'améliorer le service à la clientèle.

Effectif durable

Information clé

Enjeux/occasions

· Bien qu’il n’existe aucune mesure officielle de la productivité ou de la charge de travail, l’assignation des cas est basée sur la capacité et sur le principe d’une distribution équitable du travail. · Les nombres de cas sont suivis et des rajustements à la charge de travail des agents de la greffe sont effectués en tenant compte du calendrier, de la complexité des cas (qui n’est pas toujours évidente au début) et des exigences de voyage. · Le travail a tendance à être plutôt stable aux services centraux, Finances et TI. Les gestionnaires responsables et le Greffier surveillent la charge de travail dans ces domaines de façon informelle. · On maintient et surveille aussi un calendrier d’assignation des membres aux audiences. · Le Tribunal a identifié de sérieux problèmes de planification de la relève. - Le président et le vice-président ont respectivement un an et 18 mois avant l’expiration de leur mandat - Le greffier sera admissible à la retraite d’ici deux ans - Le gestionnaire des opérations de la greffe sera admissible à la retraite d’ici cinq ans - Un agent principal de la greffe sera admissible à la retraite d’ici deux ou trois ans · Des dispositions souples sont en place, y compris la semaine de travail comprimée, les horaires variables et le télétravail.

· Bien que le TCDP ait identifié de façon proactive les problèmes de planification de la relève et ait entrepris une réflexion sur la meilleure façon d’y faire face, un plan officiel de relève n’a pas été élaboré. · Une occasion existe de créer un document complet de planification de la relève (par ex., identification des postes clés, des qualités requises, identification des candidats possibles, besoins de formation) afin de guider les efforts dans ce domaine.

SUJET	1	2	3	4	5
Effectif durable Les énergies du personnel sont gérées sagement, ce qui contribue à assurer la viabilité de l'organisation.	Aucune mesure ne permet de déterminer la productivité ou les résultats escomptés. Les tâches sont attribuées en fonction de l'arrivage sans que la capacité ou les priorités soient vraiment prises en compte.	Des méthodes de mesure du travail ont été appliquées pour établir des délais approximatifs d'exécution de certaines tâches, et le travail est assigné en fonction de ces délais. Les normes sont rajustées pour tenir compte de la nouvelle technologie et de l'expérience acquise.	Les charges de travail et les délais sont assignés en conformité de normes de rendement et de plans de travail. Les employés ont leur mot à dire sur l'établissement des normes servant à mesurer leur productivité et à évaluer leur rendement. On se sert de sondages sur le climat de travail pour obtenir les impressions des employés sur le rythme et le volume de travail. L'organisation offre une certaine marge de manœuvre quant à la manière d'exécuter le travail (par exemple régime de travail flexible).	On recourt aux contrats de rendement pour établir les normes de rendement et les résultats escomptés convenus. Les employés participent au processus et peuvent demander des rajustements en cas d'imprévus et d'autres priorités. Les gestionnaires sondent les employés pour veiller au caractère raisonnable des attentes relatives à la charge de travail et pour tenter de déceler des indices de stress et d'aider les employés à composer avec le stress.	On reconnaît les particularités des employés et des clients et on rajuste en conséquence les charges de travail. Le travail d'équipe est encouragé, et le travail est attribué en fonction des compétences et des préférences particulières. On encourage l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et les gestionnaires incarnent le genre de gestion de la charge de travail personnelle qu'ils s'attendent de voir chez les employés. Les sondages auprès des employés montrent que les exigences de la charge de travail sont considérées raisonnables et contrôlables.

Valoriser la participation du personnel

Information clé

Enjeux/occasions

· La culture du TCDP favorise l’ouverture, le partage d’information et la participation. Il y a aussi un bon travail d’équipe. · Le personnel est traité avec respect et encouragé. · Le Greffier a une politique de porte ouverte et les gestionnaires et le personnel sont encouragés à porter leurs préoccupations à son attention. · Le personnel est encouragé à suggérer des améliorations possibles à la prestation de service, ce qui a souvent pour effet d’alléger les procédures. · Les gestionnaires soutiennent que le personnel reçoit une formation pertinente. · Le Tribunal a un programme de prix et reconnaissance qui reconnaît le personnel qui fait plus que son devoir.

SUJET	1	2	3	4	5
Valoriser la participation du personnel Mesure où la culture organisationnelle favorise la participation des employés, l'esprit d'équipe, le partage des idées, la prise de risques, l'innovation et l'apprentissage continu et où elle récompense ces comportements ou fournit des incitatifs à leur égard.	L’attitude traditionnelle de « rivalité » domine les relations entre la direction et le personnel. La résistance au changement est grande. Le scepticisme au sein de l’organisation est appréciable. Les messages communiqués aux employés sont ambivalents. Les nouvelles initiatives sont retardées ou abandonnées. Peu ou pas d’interaction existe entre les unités organisationnelles. Les programmes de récompense, de reconnaissance et de primes ne sont pas perçus comme étant liés aux contributions des gens.	On consulte les employés et on leur offre la possibilité de participer aux principaux projets de changement. La mise en œuvre des changements est faite avec prudence. Le personnel est peu enclin à prendre des risques. Les unités organisationnelles sont en général indépendantes, mais on observe une certaine interaction. Les programmes gouvernementaux de récompense, de reconnaissance et de primes sont appliqués.	Les employés sont valorisés et respectés. Ils peuvent s’exprimer et participer aux discussions sans crainte de réprimande. L’information est partagée ouvertement dans l’organisation et avec les clients et intervenants de l’extérieur. Un solide esprit d’équipe anime l’ensemble de l’organisation. Un bon dosage de programmes nationaux et locaux de récompense, de reconnaissance et de primes est appliqué. Un lien étroit unit les primes, les récompenses et la reconnaissance aux contributions des gens.	Le personnel est autorisé à prendre des risques et encouragé à innover. Les barrières culturelles qui nuisent à l’efficacité de la prestation de services sont éliminées. L’organisation encourage la formation continue et la participation. Dans l’ensemble de l’organisation, on encourage le partage des nouvelles idées et méthodes. D’importants investissements sont faits dans la formation du personnel. Des primes sont instaurées pour récompenser les employés qui sont toujours très performants.	Les employés croient fermement que leur travail est essentiel au succès de l’organisation. Le degré de fierté dans l’ensemble de l’organisation est élevé. Il existe une excellente compatibilité entre les aspirations individuelles et organisationnelles. Le comportement exemplaire des employés est souligné continuellement. L'organisation renouvelle continuellement les compétences exigées. La valeur du capital humain de l'organisation est évaluée et contrôlée périodiquement. Les systèmes de primes, de récompense et de reconnaissance sont constamment améliorés et adaptés aux besoins de l'organisation.

Responsabilisation distincte

Critère	Forces
	· Les rôles et responsabilités sont clairement définis jusqu’aux postes les plus subalternes de l’organisation. · Toutes les exigences de rapports externes sont satisfaites.

Clarté des responsabilités et de l’organisation

Information clé	Enjeux/occasions
· Les rôles et responsabilités sont clairement définis jusqu’aux postes les plus subalternes de l’organisation.	· Bien que la responsabilisation dans le contrôle des ressources soit clairement définie, la responsabilisation dans l’atteinte des résultats n’est pas clairement articulée et reliée aux objectifs et résultats de l’ensemble de l’organisation. · Une occasion existe d’articuler officiellement les attentes pour tous les gestionnaires à la lumière des résultats stratégiques du TCDP.

SUJET	1	2	3	4	5
Clarté des responsabilités et de l’organisation Clarté des responsabilités assignées et de la reddition de comptes dans l'ensemble de l'organisation.	Les rôles et les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes sont en général compris à l’intérieur de l’organisation. Une certaine confusion entoure les responsabilités liées à l'atteinte des résultats et à la présentation de rapports à cet égard.	Une certaine confusion entoure les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes. Les rôles et responsabilités des gestionnaires et des spécialistes se chevauchent parfois. Il n’est pas facile de déterminer qui détient le pouvoir définitif d’affecter les ressources en cas de conflit.	Le pouvoir, la responsabilité et la reddition de comptes sont clairement définis en fonction des objectifs organisationnels. La reddition de comptes est clairement décrite pour chaque niveau de gestionnaire et de spécialiste et bien comprise dans l’ensemble de l’organisation. On constate peu ou pas de chevauchement des responsabilités. Les problèmes liés à la reddition de comptes sont résolus rapidement. Les responsabilités quant aux ressources, à la présentation de rapports et à l’atteinte de résultats sont clairement délimitées.	Les responsabilités en matière de traitement des problèmes financiers et autres problèmes nouveaux qui surviennent dans le Ministère sont claires. Il existe un cadre des responsabilités clair qui constitue un cadre de travail pour les pratiques modernes de gestion comme la gestion des ressources et les rapports sur le rendement.	Les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes sont constamment révisées en fonction des exigences des clients et des intervenants externes ainsi que des organismes centraux. La structure et les responsabilités sont modifiées de façon proactive.

Objectifs de rendement et évaluations

Information clé	Enjeux/occasions
· Les objectifs de rendement ne sont pas en place pour tout le personnel de la greffe. Le greffier a un tel accord avec le président à l’égard des objectifs de l’entreprise. · Les évaluations du rendement se font oralement et, dans certains cas, par écrit. · Il n’existe pas de lignes directrices et/ou de politiques sur les objectifs et les évaluations de rendement.	· Des occasions existent : - D’établir des objectifs de rendement avec les gestionnaires ayant droit à une rémunération basée sur le rendement et de rattacher les objectifs au RPP - D’élaborer une approche plus disciplinée aux évaluations de rendement et veiller à ce que tous les employés reçoivent une évaluation écrite au moins une fois par année.

SUJET	1	2	3	4	5
Objectifs de rendement et évaluations Mesure où l'atteinte des résultats financiers et opérationnels fait partie des objectifs de rendement.	Aucun objectif de rendement n’est en place.	Les objectifs de rendement des cadres supérieurs définissent les responsabilités et établissent les priorités, et évaluent le rendement en fonction de celles-ci. L'atteinte des objectifs de rendement est un élément essentiel de l'évaluation du rendement des cadres supérieurs de l'organisation. Les systèmes servant à grouper les données sur le rendement et à les comparer aux objectifs financiers et opérationnels ne sont pas encore fonctionnels.	Des objectifs de rendement sont généralement instaurés pour la plupart des gestionnaires. Ils tiennent compte des objectifs organisationnels et sont étroitement liés aux plans d'activité, aux plans de travail et aux budgets. Ils sont considérés comme un inducteur principal de la planification des activités et des rapports sur le rendement et constituent le fondement principal de l'évaluation du rendement des gestionnaires. L’information sur le rendement sert à mesurer les résultats opérationnels et financiers précisés dans les objectifs de rendement.	Les objectifs de rendement des divers niveaux de gestion sont étroitement liés. L'information contenue dans les objectifs de rendement est partagée ouvertement entre les gestionnaires et les employés. Les objectifs de rendement des gestionnaires sont rajustés au besoin pour tenir compte des changements apportés aux priorités et aux plans d'activité et de travail par suite de l'évolution de l'environnement. L’information sur le rendement fondée sur les tendances sert à évaluer les résultats financiers et opérationnels précisés dans les objectifs de rendement.	Les priorités et les objectifs de rendement des ententes de responsabilité se reflètent sur les objectifs particuliers des employés. Les objectifs de rendement sont révisés périodiquement afin de refléter les nouvelles priorités organisationnelles et les changements dans les plans stratégiques et d'activité. Les systèmes de rapport sur le rendement sont étroitement liés aux ententes de responsabilité. L'exécution des responsabilités en matière de pratiques modernes de gestion est évaluée et les dérogations sont expliquées.

Appui d’experts

Information clé	Enjeux/occasions
· Le rôle des spécialistes consiste principalement à traiter les transactions et à fournir des renseignements. · Les services de spécialistes sont fournis par 4 ETP; la majorité de ces ETP (3 sur 4) exercent des fonctions de commis. · Les gestionnaires considèrent la présence de personnel des Finances et de TI comme très positive.	· Les gestionnaires affirment que le personnel n’est pas au courant de tous les services de RH que TPSGC doit leur fournir par entente contractuelle. En conséquence, le TCDP explore la possibilité d’avoir un représentant des RH sur place afin de coordonner la prestation des services de TPSGC (par ex., les plans de formation) au personnel du Tribunal.

SUJET	1	2	3	4	5
Appui d’experts Excellent conseiller à la disposition des gestionnaires pour les aider à prendre des décisions quant aux questions relatives aux pratiques modernes de gestion et aux opérations.	Le rôle des spécialistes consiste principalement à traiter des transactions. Les spécialistes fonctionnels effectuent des analyses de base de l'information requise par la direction pour appuyer le processus décisionnel en réponse à des demandes précises et dans le cadre de leur mandat de contrôle.	La capacité du Ministère en matière de techniques d'analyse a été mise à jour dans les organisations des spécialistes. Ces derniers donnent suite aux demandes des gestionnaires relatives à des conseils sur les processus et des conseils stratégiques. Les spécialistes ne connaissent pas toujours bien les opérations. La qualité du service varie d'un secteur fonctionnel à l'autre.	Le service répond aux besoins. Les conseils des spécialistes sont faciles à obtenir au besoin. Les spécialistes fonctionnels sont compétents sur le plan technique et travaillent avec les gestionnaires hiérarchiques pour fournir une analyse et des conseils stratégiques ainsi qu'une analyse et des conseils relatifs aux processus. Ils sont perçus comme des partenaires à valeur ajoutée pour l'analyse et la prise de décisions et non comme un obstacle. Les spécialistes sont proactifs lorsqu'ils proposent de nouveaux outils et techniques aux gestionnaires.	Les spécialisent travaillent en étroite collaboration avec les gestionnaires en leur fournissant de l'information à valeur ajoutée, des conseils techniques et adaptés aux besoins des citoyens aux fins de l'établissement des priorités, de la planification, de la prise de décisions et de la conception des programmes. Les spécialistes connaissent très bien les opérations et sont informés sur les techniques d'analyse pour appuyer les gestionnaires hiérarchiques. Les spécialistes se tiennent au courant des secteurs stratégiques connexes et sont conscients des tendances dans leur discipline.	Le rôle des spécialistes en ce qui concerne la remise en question et la fourniture de conseils d'expert est valorisé par tous les niveaux de la direction. Les spécialistes sont perçus comme des moteurs principaux de l'amorce de changements et sont souvent appelés à jouer le rôle de chef dans le cadre d'initiatives de changement. Les pairs des spécialistes fonctionnels leur demandent souvent de fournir des conseils et du soutien à d'autres organisations, ou de prendre la parole lors de conférences sur les nouvelles tendances ou les pratiques exemplaires.

Rapports externes

Information clé

Enjeux/occasions

· Les exigences externes du Tribunal sont imposées tant par les organismes centraux que par la Loi canadienne sur les droits de la personne. · Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport sur la performance du ministère (RPM) sont basés sur la structure de responsabilisation de la planification et des rapports approuvée par le Secrétariat du Conseil du Trésor. · Le Tribunal prépare aussi un rapport annuel qui résume les décisions rendues et fournit des mises à jour sur les activités courantes. · Les rapports tels le RPP et le RPM sont préparés soigneusement et sont de bonne qualité. · Les demandes de financement sont très complètes et contiennent des renseignements exacts et complets sur les coûts. Le Tribunal demeure en contacts étroits avec le CT afin de résoudre les exigences de financement qui se produisent. · Tous les rapports externes sont soumis à temps.

SUJET	1	2	3	4	5
Rapports externes Mesure où les rapports sont conformes aux exigences du Parlement, des organismes centraux et des intervenants clés en matière de diffusion de l'information.	La conformité aux exigences relatives à la préparation des rapports externes est minimale.	Le processus utilisé pour consolider l’information financière et autre que financière aux fins des rapports externes est révisé régulièrement. Des liens étroits sont maintenus avec les organismes centraux, les parlementaires et les principaux intervenants afin de veiller à ce que l’information soit conforme à leurs exigences. Les rapports externes sont adaptés aux structures de responsabilisation et de planification du Ministère.	L’organisation est reconnue par les organismes externes (par exemple le SCT), les parlementaires (par exemple le Comité des comptes publics) et les principaux intervenants (par exemple les organismes provinciaux) pour la production utile, cohérente et crédible d’information financière et autre que financière dans un format convivial. Les rapports externes sont faciles à comprendre et ont du sens pour les utilisateurs. L’information contenue dans les rapports externes est fondée sur les tendances afin que les changements soient contrôlés périodiquement.	Les rapports externes sont étroitement liés aux plans stratégiques et d'activité. L’information intégrée, fournie par les experts et les gestionnaires fonctionnels dans les plans stratégiques et d'activité, est utilisée dans la préparation des rapports externes. La haute direction participe activement à la préparation et à la publication des rapports externes.	Le Ministère se démarque par la qualité des documents de ses rapports externes, qui sont innovateurs. Le Ministère est souvent sélectionné pour la réalisation de projets pilotes visant à modifier les processus de rapport externe dans l’ensemble du gouvernement.

Information intégrée sur le rendement

Critère

Forces

· Le Tribunal fait rapport de son rendement en s’appuyant sur les résultats planifiés et les résultats stratégiques identifiés dans son RPP. · Le TCDP a établi des buts mesurables concernant la qualité des services qu’il fournit à ses clients. · Le TCDP s’est engagé à entreprendre une étude par sondage sur la satisfaction des clients par rapport aux niveaux de service. Le Tribunal compte entreprendre cette étude au cours de l’été de 2002. · Le Tribunal a adopté récemment un système de gestion financière interne qui satisfait aux exigences des utilisateurs.

Rapport ministériel sur le rendement intégré

Information clé

Enjeux/occasions

· Le Tribunal fait rapport de son rendement en s’appuyant sur les résultats planifiés et les résultats stratégiques identifiés dans son RPP. · Le progrès vers la réalisation de certains résultats (par ex., ponctualité des audiences et du processus de prise de décision) est surveillé toute l’année et les rajustements/compensations pertinents sont apportés. · Le rendement est présenté au moyen de renseignements quantitatifs et qualitatifs. · Les tendances des renseignements sur le rendement, tels le temps moyen pour compléter un cas et le temps moyen pour rendre une décision après l’audience, sont comparées aux cibles.

· Le TCDP n’a pas élaboré un cadre de mesure du rendement à l’échelle de l’organisation pouvant préciser les extrants et résultats par domaines d’activités clés et articulant clairement les mesures de rendement pour chaque domaine d’activités et résultat. - Les mesures de rendement sont axées principalement sur le processus d’arbitrage et les opérations de la greffe. Il n’existe pas de mesures spécifiques dans les domaines tels les services centraux, la TI et les finances. · Le personnel n’a pas reçu de formation en mesure du rendement et ne peut compter que sur une expérience/expertise limitée. · Une occasion existe d’élaborer un cadre de mesure du rendement complet s’appliquant à toutes les activités du Tribunal et établissant un ensemble pertinent de mesures, de cibles et de sources de données du rendement. · Une occasion existe aussi de fournir au personnel choisi une formation en mesure du rendement.

SUJET	1	2	3	4	5
Rapport ministériel sur le rendement intégré Existence de mesures clés de surveillance générale du rendement de l'ensemble de l'organisation et des résultats optimaux.	Aucune mesure du rendement ministériel n'existe.	Chaque direction évalue son propre rendement à l'échelle de l'organisation. Les priorités en matière d’évaluation de rendement pour l’ensemble du Ministère ont été cernées. Les mesures du rendement ministériel ont été intégrées à un cadre de rapport visant l'ensemble de l'organisation (par exemple, les cartes de pointage équilibrées). Les méthodes de collecte de l'information et les sources de cette dernière ont été identifiées.	Les mesures hautement stratégiques utilisées pour le Ministère découlent de la vision stratégique et des priorités. Les liens unissant les mesures sont évidents. Les mesures du rendement ont été communiquées et tous en conviennent. Les employés ont reçu la formation nécessaire. Les mesures visent des données financières et non financières et fournissent un historique et des perspectives d'avenir. L'information sur les résultats des mesures du rendement est en partie disponible. On se sert de données quantitatives et de témoignages.	Les résultats du rendement sont signalés périodiquement pour l’ensemble de l’organisation. Les résultats sont comparés aux cibles et aux objectifs stratégiques du Ministère. L’utilité de l’information est validée par la haute direction et le ministre; on emploie souvent cette information dans la prise de décisions et les rapports externes. Les résultats servent à faire des arbitrages à l'égard des priorités à l'échelle de l'organisation. Les mesures du Ministère sont perfectionnées en permanence.	Les résultats du rendement font état d'une amélioration positive. Les plans stratégiques et d'activité sont modifiés en conséquence en fonction des résultats obtenus. L'information est facile à consulter par l'entremise des systèmes d'information de la direction. Les besoins en information et les systèmes sont réévalués périodiquement en fonction des besoins changeants et des lacunes signalées. L'information sur le rendement est mise à la disposition du Ministère pour qu'il puisse faire rapport du rendement aux intervenants selon les portefeuilles horizontaux, par exemple le portefeuille de la santé.

Information opérationnelle

Information clé

Enjeux/occasions

· Le Tribunal suit de près les informations opérationnelles relatives aux cas. On utilise des tableurs pour suivre le cheminement de chaque cas, identifier les retards et prendre les mesures correctrices qui s’imposent. · Des mesures et cibles de rendement des opérations existent dans le processus d’arbitrage. Des mesures de rendement des opérations n’existent pas pour les autres activités du Tribunal. · Des liens existent entre les résultats des opérations et le RPP, qui sert de plan d’activités.

· Explorer les options d’automatisation des renseignements d’exploitation par l’utilisation d’un logiciel tel MS Project.

SUJET	1	2	3	4	5
Information opérationnelle Mesures et systèmes servant à évaluer la qualité des services et l'efficacité de l'exécution des programmes.	La collecte de données et les rapports sur les résultats des opérations ne sont pas systématiques. Des systèmes de suivi des résultats des opérations n'ont pas été instaurés et ceux qui existent ne sont pas fiables ou compatibles.	Les résultats des opérations sont plus ou moins utilisés dans l’unité organisationnelle (par exemple la direction). Le rendement des opérations est contrôlé de manière continue. Des systèmes officiels permettent de suivre le rendement des opérations, mais ils ne disposent pas toujours de toutes les fonctions nécessaires. Dans certains cas, les gestionnaires tiennent des dossiers distincts aux fins de la gestion, qui s'ajoutent aux systèmes officiels. Les liens entre les systèmes et les flux de données ne sont pas bien compris.	L’information de niveau supérieur est habituellement accessible pour les principaux indicateurs opérationnels, mais l’accès en mode descendant est limité. Des mesures et des cibles de rendement sont établis pour presque toutes les unités organisationnelles. Les résultats des opérations sont surveillés en permanence, et des mesures sont prises par les gestionnaires de programmes pour améliorer les résultats. Les employés ont reçu la formation relative aux systèmes de mesure du rendement. Les systèmes officiels de suivi des résultats des opérations sont considérés d'actualité, exacts et fiables. Les systèmes sont cloisonnés, mais les liens entre les systèmes et les flux de données sont bien compris.	Les résultats des opérations sont facilement accessibles dans les systèmes d’information de l’ensemble de l’organisation. Les équipes de prestation de services utilisent ces résultats régulièrement pour améliorer les processus. Des liens solides existent entre les résultats des opérations et les plans d'activité. L’information est un élément essentiel des décisions relatives à l’affectation des ressources. Les systèmes opérationnels sont liés et intégrés aux systèmes financiers et autres. Il est rarement nécessaire d'entrer de nouveau les données ou de faire des interventions manuelles. Des rapports personnalisés sont disponibles moyennant un effort minime.	Les résultats des opérations sont contrôlés périodiquement. Les résultats des principales mesures des opérations font état de tendances positives ou stables. Les mesures diffèrent selon les groupes clients. On en ajoute ou en élimine à mesure que les priorités changent. Elles sont distribuées dans l’ensemble de l’organisation et sont liées aux objectifs et aux priorités stratégiques. Les employés peuvent obtenir facilement l’information dont ils ont besoin en accédant en direct aux installations d’accès en mode descendant ou aux guides de rédaction de rapport conviviaux. L'information est exacte et d'actualité.

Mesure de la satisfaction de la clientèle

Information clé

Enjeux/occasions

· Il n’existe pas de mécanismes officiels pour mesurer la satisfaction des clients. Une rétroaction informelle est obtenue par voie d’interaction entre les agents de la Greffe et les clients. - La rétroaction des clients fait partie du processus de planification des activités · Le TCDP s’est engagé à entreprendre une étude par voie de sondage sur la satisfaction des clients par rapport aux niveaux de service. Ce sondage sera envoyé aux particuliers ayant participé à une audience au cours de trois ou quatre dernières années. Le Tribunal compte entreprendre cette étude au cours de l’été 2002. · Le TCDP a affiché un sondage sur son site Web afin de savoir si ce site satisfait ou non aux besoins et aux attentes des visiteurs.

· Une fois que le Tribunal aura recueilli l’information du sondage, une occasion existera d’analyser les résultats et d’examiner les processus/services courants à la lumière des points soulevés par les clients.

SUJET	1	2	3	4	5
Mesure de la satisfaction de la clientèle Utilisation des données provenant des enquêtes sur les niveaux de satisfaction de la clientèle et sur l'importance des services.	La collecte des données sur la satisfaction de la clientèle est faite de manière non officielle et ponctuelle.	Les méthodes de collecte de données sur la satisfaction de la clientèle varient dans le Ministère et d’une année à l’autre, en fonction des priorités de gestion. Peu de contrôle et d’analyse des résultats sont menés. L'information recueillie n'est pas toujours jugée utile.	Des systèmes formels existent dans l’ensemble du Ministère pour évaluer le degré de satisfaction de la clientèle. Les résultats sont contrôlés périodiquement et sont pris en compte dans la planification stratégique et opérationnelle. L'analyse des résultats obtenus à l’échelle du Ministère est limitée. Les plaintes sont groupées et signalées. Il y a un processus de traitement des plaintes.	Une vaste gamme de techniques servent à colliger les données sur la satisfaction de la clientèle. L’information est colligée de manière uniforme dans les secteurs de programmes. On regroupe les résultats obtenus dans les différents secteurs du Ministère et on analyse les tendances générales. Les résultats constituent un élément clé de la planification stratégique et opérationnelle; ils servent également à évaluer les normes de service et les améliorations.	Les résultats de l'évaluation de la satisfaction de la clientèle montrent des tendances positives. Ils sont publiés à l’extérieur et sont bien connus de la clientèle. La satisfaction de la clientèle est un élément clé de la planification stratégique et opérationnelle. On en tient compte également dans l’évaluation du rendement et les mesures incitatives. Les techniques utilisées pour la collecte des données sur la satisfaction de la clientèle font l’objet d’améliorations constantes.

Normes de service

Information clé

Enjeux/occasions

· Le TCDP a établi les buts mesurables suivants concernant la qualité des services qu’il fournit à ses clients : rendre la décision du Tribunal dans les quatre mois suivant la conclusion de l’audience dans 90% des cas entreprendre les audiences dans les cinq mois suivant l’arrivée du cas dans 80% des cas · Le Tribunal recueille des statistiques qui lui permettent de faire rapport sur ces buts. · Le greffier et le président comparent les résultats aux normes de service afin d’identifier les problèmes/raisons ayant une incidence sur la capacité du TCDP à atteindre ces buts. · Il n’existe pas de normes de service officielles pour les finances, la TI et les services centraux.

· Des facteurs externes, tels la complexité d’un cas ou le degré de coopération des parties, peuvent avoir une incidence sur la capacité du Tribunal à atteindre ses buts de qualité des services. · Une occasion existe de : - Développer un rapport facile à utiliser qui fournit des renseignements périodiques sur l’atteinte des buts (par ex., trimestriellement) - Établir des normes de service pour les finances, la TI et les services centraux.

SUJET	1	2	3	4	5
Normes de service Comparaison avec les normes de service à la clientèle et mise à jour des normes .	Aucune norme de service officielle n'est établie. La qualité du service est contrôlée de manière non officielle.	Les accords et les normes de service ne sont pas uniformes dans l’ensemble de l’organisation. Les systèmes de collecte et d’enregistrement des données sur les niveaux de service ne sont pas encore au point. Les clients ont participé à l’élaboration des normes, à différents degrés.	Les accords et les normes de service formels sont établis pour chaque secteur d’activités, et les résultats sont contrôlés et analysés périodiquement. Les normes générales du Ministère sont bien connues. Les clients participent à l’élaboration des normes. Les résultats servent à observer les améliorations de service.	Les normes de service sont révisées périodiquement en collaboration avec les clients et intervenants et sont améliorées pour tenir compte des nouvelles priorités. Les normes de service sont réévaluées en fonction du coût de la prestation des services. Elles traduisent les priorités des différents groupes de clients. Les résultats constituent une source de pression continuelle pour de nouveaux services et projets d’amélioration de la qualité.	Les résultats de l'évaluation des normes de service sont positifs ou stables. Les normes de service de l’organisation sont publiées à l’extérieur et sont bien connues des clients. La conformité aux normes de service est un des principaux éléments de la planification stratégique et opérationnelle.

Information sur l’évaluation

Information clé	Enjeux/occasions
· Le Tribunal n’a pas de cadre d’évaluation officiel et les évaluations ne sont pas effectuées. Néanmoins, les résultats des programmes sont suivis de façon continue.

SUJET	1	2	3	4	5
Information sur l’évaluation Utilisation de l'information autre que financière liée à l'efficacité des programmes et aux résultats.	Aucune méthode formelle d’évaluation de programmes n'est établie. Les évaluations sont ponctuelles. L’information sur les résultats des programmes est limitée. Des méthodes de collecte des données doivent être instaurées.	Des cadres d’évaluation existent pour certains secteurs de programmes. Les évaluations ont lieu au fur et à mesure que les problèmes surviennent. L’information sur les résultats est accessible seulement dans certains secteurs de programmes. Un plan d'évaluation a été adopté et il se fonde sur les priorités stratégiques.	Les cadres d’évaluation et les méthodes de collecte de données sont en place pour tous les principaux secteurs de programmes. Les résultats de l'exécution des programmes sont clairement établis et liés aux priorités stratégiques du Ministère. Les indicateurs de rendement sont en place pour évaluer ces résultats, et l’information sur le rendement est colligée à cette fin. L’information sur l’évaluation est incluse dans les documents de rapport externe.	Les méthodes d’évaluation des résultats sont révisées périodiquement. Les gestionnaires utilisent les résultats d’évaluation couramment dans la prise de décisions et la planification stratégique et opérationnelle. L’évaluation est perçue comme une partie intégrante de la gestion des programmes ou régionale. L’établissement des priorités en matière d’évaluation est étroitement lié à la planification opérationnelle et à l’évaluation des risques à l’échelle du Ministère.	Le Ministère se démarque par les résultats de son programme d’évaluation et ses méthodes de pointe. La planification stratégique et opérationnelle tient compte des liens entre les résultats de programmes et l’affectation des ressources. Les résultats d’évaluation jouent un rôle important dans la réorientation du programme et dans la sélection du type d’information dont l’organisation a besoin pour évaluer son succès.

Information financière

Information clé

Enjeux/occasions

· Le TCDP a adopté un système de gestion financière interne (Freebalance) le 1^er avril 2002. · Le système a été adapté afin de tenir compte des exigences du TCDP et a été perfectionné grâce à l’apport des utilisateurs. · Les gestionnaires ont ainsi accès aux rapports sur papier et en version électronique en ligne. L’accès en ligne est limité parce que le Tribunal n’a que cinq licences. Cependant, Finances prépare, sur demande, des rapports pour les gestionnaires qui n’ont pas accès en ligne. · Les rapports mensuels fournissent des renseignements sur les dépenses (par CR et code de projet), les engagements et les excédents/surplus prévus. Des détails à l’appui des informations globales sont facilement accessibles. · Les rapports sont faciles à utiliser et à comprendre. · Les données sont considérées exactes.

SUJET	1	2	3	4	5
Information financière De l'information financière fiable est disponible en temps opportun.	La préparation des volumineux rapports sur papier, dictée par les calendriers de présentation des états financiers mensuels, trimestriels et annuels peut prendre jusqu'à six semaines. Les commentaires sur les résultats sont rédigés par le Service des finances seulement. L’exactitude des données constitue un problème persistant. Les rapports préparés à l’aide du système de comptabilité sont uniformes, mais les lacunes de ce système poussent les gestionnaires à produire leurs propres fichiers et rapports, dont la cohérence avec les autres sources d’information n’est pas vérifiée.	La plupart des rapports financiers sont produits sur papier selon le calendrier établi avec la possibilité d'un accès en ligne limité à certaines données justificatives. L’information utilisée provient de différentes sources, mais il n’y a pas de règle de coordination et la fiabilité des données n’est pas assurée. Les données servant à justifier l’information de haut niveau sont difficilement accessibles. Le Service des finances prépare les commentaires sur les résultats avec la participation limitée du personnel opérationnel. Les cycles de présentation des rapports financiers ne correspondent pas toujours aux cycles de présentation des rapports sur l’information opérationnelle. Il incombe au Service des finances de satisfaire aux exigences générales de l'organisation en matière d'information.	La fréquence des rapports est suffisante. Les données mensuelles sont disponibles d'un à cinq jours après la fin du mois. Tous les rapports et données sont produits sur un support approprié à leur utilisation. L’accès et l'exactitude des données constituent rarement un problème. Une seule source d’information financière existe, mais les liens avec l’information opérationnelle exigent une intervention manuelle. Le Service des finances travaille en étroite collaboration avec les gestionnaires opérationnels pour comprendre les résultats et, ensemble, ils préparent les commentaires. Les gestionnaires ont un très fort sentiment d'appartenance à l'égard des données financières. Les exigences relatives aux rapports externes (par exemple au Parlement) sont toujours respectées.	Des systèmes en temps réel, en ligne et entièrement intégrés comportant des modes flexibles de préparation des rapports sont instaurés. Toutes les transactions des systèmes financiers, de l'actif, des ressources humaines et autres systèmes opérationnels (par exemple résultats, durée des cycles, charges de travail) sont liées et intégrées pour satisfaire aux exigences fonctionnelles. Il est rarement nécessaire, à la collecte de données, d'entrer de nouveau des données ou de faire d'autres interventions manuelles. L’information financière est considérée comme une ressource ministérielle et est entièrement transparente dans l'organisation.	L’information provenant de différentes sources est intégrée (par exemple dépôt de données) et son intégrité est assurée. La haute direction est responsable de l’intégrité des données de sortie. Les systèmes de traitement des rapports sont interconnectés pour permettre l’accès en mode descendant aux données recherchées. Le traitement des transactions est peu coûteux et procure de l'information exacte et d'actualité.

Information sur la gestion des coûts

Information clé

Enjeux/occasions

· Des renseignements détaillés des coûts sont maintenus au sujet des salaires et des dépenses F et E dans tous les domaines du Tribunal. · Des renseignements F et E détaillés sont aussi maintenus pour chaque cas. Ces renseignements sont analysés en termes de tendances et sont utilisés aux fins de planification et de prévisions. · Des informations sur les coûts sont également produites au niveau de l’effort requis pour effectuer les tâches et fonctions de planification et de tenue des audiences. Cependant, ces renseignements sont produits manuellement et reposent sur l’expérience des agents de la greffe.

SUJET	1	2	3	4	5
Information sur la gestion des coûts Mécanismes de saisie des coûts des activités, des produits et des résultats.	L’information sur les coûts est basée sur les entrées du grand livre traditionnel (salaires, frais de déplacement, F et E, etc.) pour chaque unité organisationnelle.	L’information sur les coûts est accessible au niveau de l’activité dans l’ensemble de l’organisation. Les coûts des activités sont cumulés pour établir les coûts du programme. Des systèmes sont en place pour enregistrer les données relatives à ces coûts. Une analyse supplémentaire permet d’obtenir les données utiles à la prise de décisions.	Des systèmes d’établissement des coûts sont en place pour suivre de près l’évolution des coûts, depuis les ressources (salaires, F et E) aux activités, et depuis les activités aux produits, aux services et aux programmes précis. Les employés effectuent périodiquement la mise à jour du temps consacré aux activités. Le coût des produits et services sert à la planification.	Des systèmes d’établissement des coûts sont en place pour suivre de près l'évolution des coûts, depuis les activités aux résultats. Ils groupent les données provenant de nombreuses sources. Les employés font la mise à jour du temps utilisé grâce à une interface automatisée. L’information sur les coûts est facilement accessible au moyen d’un serveur. Elle sert à orienter les décisions de gestion. Les systèmes d’établissement des coûts et la méthode de préparation des budgets sont étroitement liés.	L’information sur les coûts des activités, des produits et des services est un élément essentiel de la prise de décisions en matière de gestion. Cette information est facilement accessible à tous les gestionnaires dans un format qui peut être adapté pour l’amélioration des processus, les décisions relatives à l’impartition, le recouvrement des coûts, la planification opérationnelle et l’évaluation du rendement.

Gérance rigoureuse

Critère

Forces

· Les processus de prestation des services sont bien connus et documentés. Des améliorations sont apportées constamment à la prestation des services. · La haute direction reconnaît l’importance de partager efficacement le savoir au sein du Tribunal. Divers mécanismes ont été établis pour partager le savoir. · Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR).

Amélioration du processus opérationnel

Information clé

Enjeux/occasions

· Les processus de prestation des services sont bien connus et documentés. · Un Manuel des procédures de la greffe consolide toutes procédures relatives aux audiences – des mises à jour sont apportées au manuel quand les procédures changent. Le gestionnaire des opérations de la Greffe est en train de préparer une version à jour du manuel. · On utilise des listes de contrôle pour assurer que les agents de la greffe livrent des services de façon cohérente. · Les améliorations à la prestation des services sont apportées constamment. Les changements aux procédures sont apportés, soit en réponse aux modifications de la Loi canadienne sur les droits de la personne soit en réponse aux suggestions du personnel ou des clients. · Les procédures de gestion des cas du Tribunal lui permettent de coordonner une audience dès qu’un cas est référé par la Commission canadienne des droits de la personne. Le Tribunal peut tenir une audience sur toutes questions dans les cinq jours, et parfois dans les 24 heures, suivant la réception d’une référence ou d’une motion. · Les changements récents au processus de prestation des services comprennent : Envoyer des questionnaires aux parties afin de coordonner les audiences, plutôt que de tenter d’organiser une conférence téléphonique à cette fin. Cette mesure a réduit le temps nécessaire à la coordination des audiences de un à trois mois. Envoyer les décisions par courrier électronique et par messager afin que toutes les parties reçoivent la décision en même temps. Fournir les règles de procédure intérimaires aux parties devant participer à une audience. Ces règles ont réduit les problèmes logistiques et facilité le traitement des motions juridiques et de forme. Installation d’un système de téléimprimeur (TTY) pour desservir les personnes ayant des difficultés auditives. Imposition de mesures plus strictes dans la planification, l’établissement du calendrier et l’octroi d’ajournements et de remises à plus tard. · Le TCDP est en train d’élaborer un guide sur le fonctionnement du Tribunal à l’intention des non-initiés. Ce guide, ainsi que d’autres documents expliquant les opérations du Tribunal en langage simple, sera disponible en Braille.

SUJET	1	2	3	4	5
Amélioration du processus opérationnel Mesure où les processus sont bien compris, utilisés de manière uniforme et améliorés continuellement en conformité avec les pratiques exemplaires	D'importantes distinctions existent dans la façon dont les services sont offerts aux différentes régions et aux différents programmes. Les processus ne sont pas bien définis. Aucun système ou processus n'appuie l'analyse et l'évaluation des options de prestation de services.	Les processus sont définis à des degrés variés en fonction du secteur de service. Des projets d'amélioration des processus sont amorcés ponctuellement. Peu ou pas de mesures sont prises concernant l'organisation la plus efficiente. Peu de changements ont été apportés aux processus ces trois dernières années.	Les principaux processus de prestation de services sont bien documentés et bien compris dans chaque secteur de service de l'organisation. Une certaine évaluation des pratiques exemplaires a été menée, et des processus ont été mis à jour. D'importantes améliorations ont été apportées, et des analyses de l'organisation la plus efficiente sont en cours pour améliorer l'exécution des programmes. Les processus clés sont surveillés pour assurer l'uniformité de l'exécution des programmes.	Des systèmes et des processus permettent d'identifier et d'évaluer les options de prestation de services. Les processus sont continuellement améliorés. Une variété de techniques d'analyse sont utilisées à l'appui de l'amélioration des processus, dont les examens des pratiques exemplaires et les analyses comparatives. L'évaluation des processus est interfonctionnelle et transorganisationnelle, et les clients et intervenants y participent. Des éléments de l'organisation ont reçu l'accréditation ISO 9000.	Le Ministère est reconnu par ses pairs pour son innovation et le succès de ses processus de prestation de services. L'organisation sert souvent de repère et doit souvent fournir des conseils et participer à des tribunes interministérielles pour expliquer ses processus opérationnels. D'importants éléments de l'organisation ont reçu l'accréditation ISO 9000.

Outils et techniques de gestion

Information clé	Enjeux/occasions
· Les gestionnaires disposent de quelques outils, notamment des gabarits de budget et des outils de suivi des cas. · Les gestionnaires ont tendance à utiliser, selon les exigences, leurs propres démarches pour effectuer des analyses.	· Une occasion existe d’identifier les outils et les techniques qui seraient utiles aux gestionnaires dans leur travail de tous les jours et qui pourraient être mis à la portée de tous.

SUJET	1	2	3	4	5
Outils et techniques de gestion Gamme des techniques analytiques (coûts-avantages, sensibilité, cycle de vie, analyse comparative) à la disposition des gestionnaires.	Des outils et des techniques limités sont disponibles à l'échelle ministérielle pour aider les gestionnaires à effectuer des analyses de rentabilisation. Le plus souvent, les gestionnaires utilisent leur propre méthode.	Des techniques comme celle de l'établissement du coût du cycle de vie, l'analyse des coûts et des avantages et l'analyse comparative portent principalement sur le volet financier. La capacité du Ministère au chapitre des techniques d'analyse est maintenue dans l'organisation de l'autorité fonctionnelle.	Les gestionnaires de tous les niveaux sont informés des outils et des techniques. Ils ont accès à divers modèles et techniques d'analyse (par exemple la gestion de projets) et à des outils de soutien de la prise de décisions qui intègrent les données financières et non financières. Ils se servent des outils en étroite collaboration avec les spécialistes fonctionnels.	Une vaste gamme d'outils et de techniques d'appui des décisions bien développés sont disponibles et bien compris de tous les employés et utilisés par eux. Les outils font partie intégrante de la prise de décisions par les gestionnaires. L'analyse se fait au moyen de données intégrées. Une série uniforme d'outils est utilisée à l'échelle du Ministère.	Les gestionnaires ont accès en direct à l'information grâce à des outils et des modèles perfectionnés de soutien des décisions. Les outils et les modèles sont évalués périodiquement et mis à jour en fonction des plus récentes tendances et de la nouvelle technologie. Une série uniforme d'outils est utilisée à l'échelle du gouvernement.

Gestion des connaissances

Information clé

Enjeux/occasions

· La haute direction reconnaît l’importance de partager efficacement le savoir au sein du Tribunal et à l’extérieur. Divers mécanismes ont été établis pour partager le savoir, notamment : - Réunions à la quinzaine des membres à temps plein afin de discuter des cas, des pratiques exemplaires et des leçons apprises - Discussions informelles - Réunions hebdomadaires du personnel - Le site Web du TCDP (affiche toutes les décisions rendues par le Tribunal depuis 1998) - Système de gestion des dossiers (dossiers de cas, rapports de cas, etc.) · Le Greffier engage ses subalternes immédiats dans des processus et projets spécifiques afin de partager et de transférer les connaissances.

· Compte tenu de la possibilité de la retraite de plusieurs employés clés de la Greffe et la possibilité que le président et le vice-président soient remplacés à la fin de leur mandat, il est critique de poursuivre les efforts afin de partager et de saisir efficacement les connaissances pour assurer l’avenir de l’organisation.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion des connaissances Les utilisateurs internes et externes peuvent facilement consulter l'information sur le rendement ou la gestion en se servant de la technologie et les enseignements tirés sont partagés à l'échelle de l'organisation.	La culture organisationnelle n'est pas propice à un climat de partage des connaissances et peu de processus de gestion de l'information ont été instaurés. Des mécanismes ou structures visant à encourager l'apprentissage organisationnel ou l'acquisition et la diffusion de connaissances liées aux pratiques modernes de gestion ne sont pas évidents.	On a commencé à appliquer le principe de l'apprentissage organisationnel, et des processus existent à l'appui de l'acquisition et de l'entreposage de données. L'accès au capital intellectuel et le partage des connaissances dans les limites de l'organisation sont restreints.	Les initiatives d'apprentissage organisationnel sont généralisées au niveau des unités organisationnelles. La haute direction reconnaît l'importance du partage des connaissances et appuie les mécanismes et les structures de collaboration qui facilitent le transfert des connaissances et des enseignements tirés.	Des technologies de partage de connaissances à l'échelle de l'organisation (par exemple le logiciel de groupe) ont été instaurées pour saisir, créer et diffuser des connaissances et des pratiques exemplaires. On encourage et récompense le partage des connaissances et des pratiques exemplaires à l'appui des pratiques modernes de gestion.	Le principe de l'apprentissage organisationnel est intégré aux valeurs de l'organisation et est appliqué constamment pour améliorer tous les processus de gestion. Les processus d'apprentissage organisationnel dans l'organisation sont constamment évalués et améliorés en fonction des pratiques de catégorie mondiale.

Pratiques comptables

Information clé

Enjeux/occasions

· Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). · Des états financiers PCGR seront produits pour l’exercice financier 2001-2002 par la Magistrature fédérale. · Le plan comptable a été mis à jour récemment. · Les principaux actifs ont été capitalisés et seront dépréciés mensuellement. Jusqu’à maintenant, ils étaient dépréciés annuellement. · Les livres comptables sont considérés très exacts. · La connaissance des pratiques comptables réside surtout aux Finances; d’autres gestionnaires ont quelques connaissances de ces pratiques.

SUJET	1	2	3	4	5
Pratiques comptables Des relevés des transactions financières sont conservés de manière uniforme et utile aux fins de vérification et de préparation de rapports, conformément aux principes comptables généralement reconnus et à la Stratégie d'information financière (SIF).	Des livres comptables de base sont tenus. La structure du programme ne reflète pas l’organisation ni ses responsabilités. Chaque année, il faut un effort considérable pour produire les rapports exigés, notamment les comptes publics, en vertu des règles gouvernementales élémentaires. L’information sur les prix de revient (si utilisée) est basée sur les dépenses. Les livres sont tenus principalement pour les besoins du Service des finances. Peu ou pas d’outils technologiques de consolidation tels que les cartes de crédit sont utilisés.	Les pratiques sont conformes aux exigences des lois en matière de contrôle et de procédures, et les transactions sont comptabilisées. La structure du programme reflète l’organisation et ses responsabilités concernant l’application du programme. L’établissement des prix de revient est fondé principalement sur les dépenses ou les ETP. Les structures de codage sont élémentaires et ne satisfont pas aux besoins des gestionnaires quant à l’information financière. Le Ministère a commencé à prendre les dispositions nécessaires à l’application des PCGR et de la SIF.	Le cadre d’établissement des prix de revient est en grande partie aligné sur les activités de l’organisation. Le degré de précision du livre des prix de revient est acceptable. La plupart des besoins des gestionnaires sont satisfaits. La tenue de livres est cohérente et utile aux fins de la vérification et de la préparation des rapports. Le plan comptable reflète la structure organisationnelle et est révisé régulièrement. La comptabilité est conforme aux PCGR et à la SIF. Les gestionnaires hiérarchiques ont une bonne connaissance des pratiques comptables fondamentales.	Le traitement des transactions est peu coûteux et permet des paiements rapides et exacts entièrement intégrés aux achats. Le livre des prix de revient est très précis. Toutes les politiques, directives et méthodes comptables et de rapport pertinentes du gouvernement sont respectées. Les spécialistes et les gestionnaires hiérarchiques sont bien informés sur les exigences et les incidences des PCGR et de la SIF. Les gestionnaires se servent de l'information à l'appui de la prise de décisions éclairées. Des états financiers vérifiables sont préparés conformément aux PCGR.	Les pratiques comptables sont à la fine pointe de la technologie. L'information est disponible rapidement par rapport aux normes gouvernementales. Les systèmes d'information ministériels sont très intégrés. L'information est utilisée à l'appui de la planification, de la budgétisation et de la mesure du rendement. On utilise au maximum les applications et interfaces électroniques (par exemple EED, AAE et cartes d’achat).

Gestion de l’actif

Information clé

Enjeux/occasions

· Le Tribunal tient à jour un répertoire des biens de TI. · On remplace les biens de TI selon une approche de cycle de vie. · Le Tribunal a trois biens d’immobilisation. · Les décisions de financement de l’actif sont généralement prises de façon informelle et n’exigent pas une analyse de rentabilité ou une évaluation du risque. · On a élaboré une politique de comptabilisation des immobilisations par comptabilité d’exercice.

· Une occasion existe de développer un plan de gestion à long terme de l’ensemble de l’actif de l’organisation.

SUJET	1	2	3	4	5
Gestion de l’actif L'actif est géré et utilisé efficacement selon une méthode fondée sur le cycle de vie, des registres de l'actif sont tenus et l'actif est comptabilisé selon la méthode de la comptabilité d'exercice conformément aux PCGR et à la SIF.	Des politiques sur la gestion de l'actif existent mais ne sont pas comprises ou appliquées de façon uniforme. L'actif est géré de façon fragmentée à l'échelle de l'organisation. Les renseignements sur les stocks ne sont pas à jour. De nombreux éléments d'actif dépassent leur durée utile cible, et la détérioration constitue une préoccupation majeure. De nombreux éléments d'actif sont désuets et ne satisfont pas aux exigences du programme. La sécurité, la fiabilité et l'intégrité de l'approvisionnement constituent des préoccupations majeures.	Les politiques sur la gestion de l'actif sont claires et bien comprises. Des normes de service ont été établies, et les cycles de remplacement ont été définis. Des renseignements à jour sont disponibles sur les stocks et la valeur des éléments d'actif. Des inspections périodiques sont faites pour vérifier l'état des éléments d'actif. L'actif respecte des normes minimales de santé, de sécurité et de préservation de l'environnement.	L'actif respecte les exigences opérationnelles du programme de façon fiable et opportune. Il est géré selon une méthode fondée sur le cycle de vie. Un plan à long terme de gestion de l'actif est en place et en étroite harmonie avec les plans stratégiques et les plans d'activité des Ministères. Une méthode fondée sur le cycle de vie est adoptée pour déterminer le financement nécessaire pour prolonger la vie des éléments d'actif. L'actif est comptabilisé selon la méthode de la comptabilité d'exercice, conformément à la SIF. Les décisions relatives au financement de l'actif sont appuyées par une analyse de la rentabilisation et une évaluation des risques.	La gestion de l'actif fait partie intégrante de la gestion de programmes et de la prise de décisions. La planification de l'ensemble de l'actif (par exemple installations, matériel) est effectuée de façon intégrée à l'échelle du Ministère. Les éléments d'actif sont remplacés en temps opportun de façon à réduire les coûts liés au cycle de vie et à la détérioration. Des efforts sont déployés pour améliorer les niveaux de service et réaliser des économies (par exemple réduction de l'énergie et de la consommation). La gestion des stocks, de l'approvisionnement et des renseignements financiers et opérationnels est très intégrée.	Les installations et le matériel favorisent un milieu de travail efficace et productif. Les coûts liés au cycle de vie des éléments d'actif diminuent, alors que la fiabilité et l'adaptation aux besoins s'améliorent. Des pratiques exemplaires sont suivies afin d'atténuer les incidences sur l'environnement et de favoriser la santé et le bien-être des employés. Le Ministère est reconnu par ses pairs comme un chef de file.

Vérification interne

Information clé

Enjeux/occasions

· Il n’existe pas de capacité de vérification interne à cause de la taille du Tribunal et des ressources disponibles.

· Le Secrétariat du Conseil du Trésor travaille présentement avec les petits organismes à mettre sur pied un mécanisme facilitant l’accès à des services de vérification interne (par ex., par offre permanente). On prévoit aussi que le CT fournira des fonds pour appuyer les activités de vérification interne des petits organismes. · Une occasion existe de se prévaloir du mécanisme (une fois établi) et du financement du CT afin d’effectuer des vérifications périodiques dans les domaines tels les systèmes de contrôle internes et l’efficacité/rentabilité des processus de prestation des services.

SUJET	1	2	3	4	5
Vérification interne Un solide programme de vérification interne est instauré et les résultats de la vérification sont des intrants essentiels de la prise de décisions par les gestionnaires.	Aucune méthode formelle de vérification interne n'existe. Les vérifications sont ponctuelles. La connaissance et l'utilisation des techniques et des outils modernes de vérification sont limitées. Il n’y a pas de comité de vérification ministériel pour discuter des résultats et assurer un suivi si nécessaire.	Un plan de vérification annuel est préparé, en collaboration avec les gestionnaires de la direction. Les vérifications sont axées principalement sur la conformité. Le chef de la vérification interne ne peut s'acquitter de ses fonctions. La fonction de vérification interne a un accès illimité à tous les documents ministériels. Les opérations de cette dernière respectent l'esprit et l'intention de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Les conclusions de la vérification sont fondées sur une série de critères adéquats. Les rapports de vérification sont publiés à temps, et le grand public peut y avoir accès dans les deux langues officielles avec un minimum de formalités. Ils suivent les normes de rapports de vérification interne du gouvernement fédéral et comprennent au besoin une expression d'assurance du vérificateur interne.	La vérification confirme la validité de l’information sur le rendement financier et autre que financier utilisée par la direction, ainsi que l’efficacité des mécanismes de contrôle. Les gestionnaires utilisent régulièrement les résultats de vérification comme partie intégrante de la gestion de programmes. Le plan de vérification traite des questions et des risques visant l'ensemble du Ministère ainsi que des questions particulières à la direction. Les vérifications sont complètes et portent sur tous les volets de la prestation des services. Des méthodes de vérification ont été instaurées et sont comprises des gestionnaires. Les rapports sont revus par un comité de vérification présidé par un cadre de direction supérieur du Ministère, et un processus officiel de suivi des mesures et de surveillance continue est en place. La direction et le vérificateur interne se respectent mutuellement. Des normes de vérification de haut niveau sont respectées.	Les vérifications sont axées sur les résultats. Les résultats de vérification servent à déterminer les besoins d’amélioration de l'exécution des programmes et le type de rapport qui convient à l'organisation. La méthode de vérification interne est conforme au cadre de gestion intégrée du risque. Les méthodes de vérification sont constamment perfectionnées et mises à jour. Le plan de vérification interne du Ministère précise le niveau d'assurance attendu. On demande à la fonction de vérification interne d'aider les gestionnaires en leur fournissant des services autres que d'assurance, ce qui comprend des études-conseils et des missions d'aide à la gestion.	On est constamment à la recherche d'approches et de méthodes novatrices de vérification (par exemple les équipes d'autoévaluation). L'organisation de vérification est considérée par ses pairs comme un chef de file de la vérification interne. Le poste de vérificateur est associé à l’avancement dans le plan de carrière d’un gestionnaire opérationnel supérieur.

Vérification externe

Information clé	Enjeux/occasions
· Le TCDP n’a pas eu de vérification externe récente. · La dernière vérification du Tribunal par le Vérificateur général remonte à 1998. Aucune lacune majeure n’avait alors été identifiée. Le TCDP a donné suite aux observations du Vérificateur général au sujet de l’amélioration de ses rapports de rendement.

SUJET	1	2	3	4	5
Vérification externe Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux résultats et recommandations des vérifications externes des opérations ministérielles.	Les résultats de vérifications externes sont traités à la pièce.	On coordonne les résultats de la vérification externe pour en assurer la transmission aux gestionnaires et le suivi.	Les résultats des vérifications externes sont utilisés dans la préparation des plans stratégiques et d'activité. Les constatations servent à élaborer des plans d’action, et des équipes de mise en œuvre des projets sont formées au besoin. Des liens efficaces existent entre la vérification interne et la vérification et l’examen externes. Les relations de travail sont bonnes entre les vérificateurs internes et externes. Un rôle de coordination officielle existe au Ministère pour surveiller les activités de la vérification externe.	Le suivi détaillé permet de vérifier l’évolution à long terme de la mise en œuvre des décisions et des plans découlant des vérifications externes; les résultats du suivi sont remis aux vérificateurs externes. Le Ministère se montre prévoyant en déterminant les secteurs qui seront soumis en priorité à la vérification ou à l’évaluation externe.	Les vérifications externes sont perçues comme des sources d’information essentielles à la gestion et sont utilisées pour amorcer les changements dans les processus d'exécution des programmes et des systèmes d’évaluation du rendement. La direction et le vérificateur externe se respectent mutuellement.

Annexe B : Liste des personnes interviewées et des participants au groupe de consultation

Anne Mactavish - Présidente

Michael Glynn - Greffier

Doreen Dyet, Chef des services financiers

Bernard Fournier – Agent des services centraux

Julie Sibbald – Administratrice du réseau et des systèmes

Gwen Zappa – Gestionnaire, Opérations de la greffe