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Plan d’amélioration de la gestion moderne
Septembre 2003

Table des matières

1.0  Message du président

L’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA) est dévouée à servir les canadiens et les canadiennes en leur offrant une protection contre les risques évitables dans le domaine de la santé et un régime de réglementation équitable et efficace, en protégeant les ressources végétales et animales du pays, en assurant la sécurité de l'approvisionnement alimentaire national et en respectant de sains principes de gestion.

L’ACIA reconnaît qu’une pulvérisation efficace des services, une gestion impartiale des dépenses et une administration gouverner avec mesure et prudence, sont des éléments essentiels à la réalisation de son mandat. En conséquent, la saine gestion de l'Agence constitue un des cinq objectifs stratégiques définis dans le plan d'entreprise 2003-2008 et le rapport sur les plans et priorités 2003-2004 de l'Agence.

Le Plan d’amélioration de la gestion moderne (AGM) de l’ACIA a été élaboré dans le but de promouvoir la concrétisation de cet objectif de saine gestion. Le plan regroupe plusieurs initiatives actuellement courantes et amorce d’autres actions prédestiné à améliorer les pratiques, la capacité de gestion, à faciliter un processus efficacement intégré devant la prise de décisions. À cette fin, le plan accorde une plus grande importance à la gestion du risque, à la planification stratégique et à la reddition de comptes. L’amélioration de la qualité des services et de la régie en sont aussi des parties intégrantes. Il souligne enfin l’importance des ressources humaines de l’ACIA et collabore ainsi à devenir une organisation axée sur les valeurs.

L'engagement assidu de l’ACIA auprès de la gestion moderne témoigne de l'excellence organisationnel et professionnel des recherches. Je crois fermement que le plan intégré de gestion moderne de l’agence contribuera grandement à améliorer notre capacité d’innover et de produire des résultats à l’intention des canadiens et des canadiennes et permettra aux gestionnaires d'envisager l’avenir avec confiance et enthousiasme.

Richard B. Fadden

2.0  Introduction : Amélioration de la gestion moderne

Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Dans ce document, on présente la Modernisation de la fonction de contrôleur comme une priorité de premier ordre lorsqu’il s’agit de moderniser les pratiques de gestion. La Modernisation de la fonction de contrôleur est une initiative de réforme de gestion visant à consolider les compétences actuelles au sein du gouvernement fédéral dans le but de prendre de meilleures décisions, d’offrir de meilleurs services, de présenter les résultats atteints et enfin, de mieux répondre aux besoins des Canadiens.

À l’instar de la Modernisation de la fonction de contrôleur, le Plan d’amélioration de la gestion moderne (AGM) de l’ACIA permettra d’améliorer ses pratiques de gestion dans les domaines suivants :

• Gestion des risques, planification et responsabilisation
• Gestion des ressources humaines
• Qualité des services
• Intendance

Cette initiative améliorera pour l’ACIA la prise de décisions à tous les niveaux en mettant à la disposition des gestionnaires une information financière et non financière fiable, des stratégies intégrées de gestion des risques, ainsi que des systèmes et des outils efficaces. Cependant, tous les gestionnaires devront s’efforcer de prendre des décisions intégrant la gestion des risques et une gestion saine des ressources dans le respect des valeurs et de normes d’éthique de l’Agence.

Les projets décrits dans le Plan AGM de l’ACIA permettront à celle-ci d’en tirer des profits à long terme. L’amélioration des méthodes de gestion est un long périple qui exige une attention soutenue et un dévouement sans relâche de la part de tous les gestionnaires de l’Agence, mais en complétant ce périple, l’avenir de l’ACIA sera assuré.

3.0  Historique : La Modernisation de la fonction de contrôleur

L’initiative du gouvernement fédéral portant sur la Modernisation de la fonction de contrôleur fut lancée en 1997 avec la publication du Rapport du Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada (Rapport du Groupe). Le Conseil du Trésor du Canada a accepté les recommandations de ce rapport et il en a résulté la création du Bureau chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dont le mandat consiste à faciliter la modernisation à la grandeur du gouvernement.

Le 1 juin 2001, le président du Conseil du Trésor annonçait qu’après une phase pilote de trois ans, l’initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur s’étendrait à tous les ministères et agences du Gouvernement du Canada. Ainsi, on prouverait sans équivoque la détermination du gouvernement d’améliorer les pratiques de gestion et l’intendance au niveau des ressources publiques.

Pour répondre aux exigences de cette initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur, la première étape pour la majorité des ministères et agences consistait à évaluer leurs compétences afin de déterminer leurs aptitudes actuelles en matière de gestion. À l’automne 2002, l’ACIA complétait cette évaluation.

4.0  Engagement de l’ACIA envers son programme de gestion moderne intégrée

L’ACIA a adopté les principes de Modernisation de la fonction de contrôleur depuis son introduction en 1997. Ce fut une des premières agences de la fonction publique fédérale à s’engager à présenter ses états financiers conformément aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). Cet engagement fut enchâssé dans l’acte fondateur de l’Agence, soit la Loi sur l'Agence canadienne d'inspection des aliments. En vertu de cette loi, les états financiers annuels vérifiés de l’Agence étaient produits selon le principe de la comptabilité d’exercice depuis 2001.

L’ACIA a également adopté le principe selon lequel la délégation des ressources financières et humaines devait être confiée dans la mesure du possible aux cadres de terrain (là où les décisions ont un impact immédiat). L’Agence a reconnu qu’une gestion et un cadre de leadership solides, appuyés par une formation intensive, des outils et des systèmes de gestion intégrée efficaces (incluant un système de gestion des risques) et un engagement en matière de surveillance active responsable lui paveraient la voie vers le succès. Une consultation intense menée auprès des employés a permis à l’Agence de mettre sur pied un système solide basé sur les valeurs et l’éthique pour l’aider à passer rapidement d’une organisation régie par des règles à une organisation motivée plutôt par les valeurs.

La publication en 2000 de l’ouvrage intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes est venu confirmer que l’ACIA avançait dans la bonne direction. Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes préconise une approche intégrée de gestion axée sur les avantages et les résultats pour les citoyens du Canada (résultats stratégiques), des dépenses responsables, ainsi que des valeurs et une étique solidement ancrées à la grandeur des organisations fédérales. Le défi pour l’ACIA consistait à créer un environnement où l’Agence pourrait atteindre ses objectifs divers tout en continuant d’améliorer la réalisation de son mandat dans les domaines de la sécurité alimentaire, la santé animale et la protection des plantes.

Un élément essentiel de l’ouvrage Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, l’Initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur mise de l’avant par le Secrétariat du Conseil du Trésor, incite l’Agence à respecter ses priorités tout en lui donnant un cadre qui lui permette d’assurer la consistance dans sa façon de progresser.

L’ACIA reste tout à fait déterminée à employer la Modernisation de la fonction de contrôleur comme un moyen qui lui permettra de continuer d’évoluer pour devenir une organisation plus flexible, réceptive, transparente, productive et axée sur les résultats. La fonction de contrôleur moderne permettra également à l’Agence d’en offrir davantage aux Canadiens en dépensant de façon responsable et en assurant une gestion intégrée des risques. À l’heure actuelle, le dévouement de l’ACIA envers la Modernisation de la fonction de contrôleur se manifeste dans sa structure de gouvernance (voir l’annexe A), une approche de haut en bas qui fait du président le « champion de la gestion moderne » pour l’ACIA.

5.0  Évaluation de la capacité

« L’évaluation de la capacité » (ÉC) réalisée l’automne dernier au sein de l’ACIA a vraiment permis à l’Agence de comparer ses méthodes de gestion aux pratiques exemplaires et aux normes des autres organisations. En réalisant l’ÉC, l’Agence a pu se situer en tant qu’organisation et déterminer la position qu’elle souhaite occuper d’ici trois à cinq ans. L’évaluation réalisée par l’ACIA était basée sur le modèle de vérification de la capacité du Conseil du Trésor, lequel comprend 33 critères répartis en sept principaux éléments considérés comme étant les « moteurs » et les « piliers » de l’excellence en gestion.

Les moteurs d’une gestion efficace - De quoi dépendent les résultats?

• Leadership stratégique : sensibilisation et engagement des gestionnaires à tous les niveaux afin de créer et entretenir un environnement axé sur les résultats où les pratiques de gestion moderne bénéficient d’éléments tels des conseils fonctionnels solides et efficaces, la planification corporative et l’affectation des ressources, ainsi que de processus et de mécanismes de réaffectation.

• Responsabilités évidentes : répartition clairement communiquée par le ministère des responsabilités et autorités aux gestionnaires de programme et aux spécialistes fonctionnels, combinée à un régime de gestion du rendement et un système d’incitatifs dans le but d’assurer de façon efficace la prestation des services, la planification et la formulation de rapports des résultats.

• Employés motivés : mise sur pied et entretien d’une culture organisationnelle basée sur l’implication, l’effort coopératif et l’engagement de tous les employés, le tout combiné à des pratiques de gestion moderne, des communications ouvertes, un apprentissage continu et la priorisation du client et des résultats, dans le but d’assurer un environnement productif et bien équilibré.

Les piliers d’une gestion efficace - résultats finaux

• Valeurs et éthique communes : communication et démonstration de valeurs et d’une éthique bien enracinées dans les pratiques de gestion, les comportements et les méthodes pour ainsi favoriser une intendance éthique des ressources publiques.

• Gestion mature des risques : intégration de pratiques de gestion bien enracinées dans la prise des décisions stratégiques et opérationnelles de façon à favoriser l’innovation et une bonne intendance.

• Information intégrée sur le rendement : définition précise et communication des résultats espérés et de l’information intégrée sur les ressources, les gens et les clients dans le but de permettre aux gestionnaires d’apprendre, de s’ajuster et d’accroître l’efficacité des programmes, l’efficience et la qualité des services .

• Intendance rigoureuse : mise en œuvre d’un cadre de contrôle efficace et intégré - des méthodes, des pratiques et des compétences saines - pour aider l’organisation et les gestionnaires à produire des résultats axés sur le citoyen tout en assurant une gestion très efficace des ressources publiques.

5.1 Approche d’évaluation de la capacité

L’ÉC de l’ACIA fut réalisée par la firme de consultants KPMG entre janvier 2002 et septembre 2002. KPMG a procédé en tout à 41 entrevues auprès des gestionnaires de l’ACIA à tous les niveaux au Canada. Un groupe de hauts gestionnaires a mis en question et validé les renseignements recueillis pour ensuite les présenter pour approbation au comité de direction à l’automne 2002. On peut consulter le rapport final, intitulé Évaluation de la capacité des pratiques de gestion modernes, sur le site Web de l’ACIA à l’adresse http://www.inspection.gc.ca//francais/audit/kpmg02/kpmg02f.shtml[URL TBD]

5.2 Constatations générales lors de l’évaluation de la capacité

L’ÉC a permis d’identifier plusieurs des forces actuelles au niveau des pratiques de gestion de l’ACIA, ainsi que d’éventuelles possibilités d’amélioration :

Forces actuelles

Parmi les forces actuelles considérées comme des pratiques de gestion efficaces au sein de l’ACIA, mentionnons :

• L’ACIA dispose de méthodes bien établies pour résoudre les questions d’ordre scientifique ou touchant la santé publique.
• Tous ses laboratoires sont accrédités par l’ISO. Dix-sept sur vingt-et-un ont fait l’objet d’une vérification dans le but d’obtenir la norme ISO 17025.
• Les gestionnaires d’inspection de première ligne bénéficient d’une pleine responsabilité en ce qui concerne la planification, la gestion du rendement et l’analyse des risques.
• Le projet Promouvoir l’excellence facilite la révision et la mise à jour continue des pratiques exemplaires.
• L’Agence réalise des progrès dans la mise en application des pratiques comptables SIF et PCGR.
• L’ACIA a réalisé des progrès intéressants dans la conception, l’élaboration et la mise en oeuvre de programmes de formation.
• On a élaboré et mis en œuvre des programmes de gestion de carrière, de récompense et de reconnaissance.

Possibilités d’amélioration

On a réparti les possibilités d’amélioration en quatre groupes qui représentent chacun un ensemble logique d’initiatives basées sur l’intégration des responsabilités fonctionnelles. Les membres du comité exécutif se sont penchés sur ces possibilités pour ensuite élaborer des projets, dans la mesure du possible, afin d’intégrer les plus importantes dans le plan d’amélioration de la gestion moderne de l’ACIA.

Voici, par groupes, un résumé des possibilités identifiées en matière d’ÉC :

Groupe A - Planification et rapports

• Continuer d’élaborer le processus de planification.
• Continuer d’élaborer le cadre de gestion des ressources.
• Continuer d’élaborer la mesure intégrée du rendement.

Groupe B - Ressources humaines

• Revoir le cadre de valeurs et d’éthique de l’Agence.
• Instaurer des mécanismes permettant de mesurer la satisfaction des employés.
• Revitaliser le processus d’évaluation du rendement au sein de l’Agence.
• Continuer de planifier la relève aux niveaux national et local.
• Résoudre les problèmes de classification.

Groupe C - Contrôle et soutien corporatif

• Offrir davantage de formation en gestion, surtout en gestion financière.
• Revoir la stratégie relative au cycle de vie des actifs de l’Agence en tenant compte des contraintes financières.
• Consolider l’infrastructure de GI / TI pour aider la direction à élaborer des rapports.

Groupe D - Divers

• Revoir les fonctions des services généraux au sein de chaque division/secteur.
• Envisager l’adoption d’une approche plus intégrée lors du contrôle de gestion et de l’analyse des risques.
• Revoir la structure et la mise en oeuvre du réseau de programmes.
• Élaborer une stratégie d’amélioration des procédés au sein de l’Agence et prioriser les possibilités d’amélioration.
• Élaborer une approche intégrée pour la consultation des clients et des intervenants.
• Élaborer une trousse d’outils financiers à l’intention des gestionnaires.

6.0  Plan d’amélioration de la gestion moderne

Le Plan d’amélioration de la gestion moderne (AGM) de l’ACIA constitue la réponse stratégique de l’Agence aux constatations réunies lors de l’évaluation de la capacité (ÉC).

Le Plan AGM est un plan triennal réunissant quinze projets reliés aux sept éléments d’excellence en gestion et à une lacune identifiée en matière d’ÉC. On retrouve à l’annexe B un résumé des Possibilités exploitées en matière d’ÉC réparties par groupes et présentant les avantages éventuels, ainsi que les plans AGM de l’ACIA correspondant à chacune des possibilités.

On a mis sur pied le Bureau des initiatives de gestion moderne afin de mettre en œuvre cette initiative au sein de l’Agence et pour suivre les progrès au niveau des divers projets. On a ainsi regroupé les quinze projets en quatre domaines d’amélioration des pratiques de gestion, soit :

Au fur et à mesure que l’Agence réalisera des progrès, les directeurs intégreront les projets AGM suivants dans leurs plans annuels des opérations. Avalisé par le comité exécutif, le plan AGM rend les directeurs imputables (avec l’aide du bureau de gestion des projets) des résultats et des délais convenus lors des rencontres d’évaluation de rendement avec le président.

On retrouve à l’annexe C un résumé complet des résultats souhaités et des activités / ressources nécessaires afin de créer le Bureau des initiatives de gestion moderne et mettre en œuvre chacun des quinze projets d’AGM.

Bureau des initiatives de gestion moderne

La haute direction de l’ACIA est déterminée à favoriser la modernisation et l’amélioration continues des pratiques de gestion au sein de l’Agence. Le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’ACIA ont consacré des ressources considérables afin que l’Agence entreprenne le programme d’amélioration de la gestion de la Modernisation de la fonction de contrôleur. Le Bureau des initiatives de gestion moderne et la Structure de gouvernance de gestion moderne sont en place dans le but de faciliter la progression et l’intégration des principes de gestion moderne au sein de notre organisation. Les liens entre les projets de l’ACIA et le modèle d’excellence en gestion du SCT sont présentés à l’annexe D.

Le Bureau des initiatives de gestion moderne surveillera et suivra les progrès relatifs au Plan AGM pour ensuite présenter un rapport avant d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie de communication.

6.1  Gestion des risques, planification et responsabilisation

Possibilités exploitées en matière d’ÉC :

• Continuer d’améliorer le processus de planification
• Revitaliser le processus d’évaluation du rendement

L’ACIA considère que la planification stratégique et la responsabilisation sont des éléments essentiels d’une gestion efficace. Ces éléments permettent de définir ce que l’ACIA devrait réaliser et la raison pour laquelle c’est important, en plus de démontrer la détermination de l’Agence à assumer la responsabilité du rendement souhaité.

Les gestionnaires ne peuvent être efficaces que s’ils définissent clairement les responsabilités et les attentes au niveau du rendement, si leurs attentes correspondent aux capacités et si leurs rapports de rendement sont crédibles. Les principales initiatives qu’on retrouve dans le rapport sur les plans et priorités de l’ACIA (2003-2004) seront intégrées aux plans opérationnels, ainsi qu’aux ententes de gestion de rendement des gestionnaires exécutifs pour ainsi définir clairement le processus de reddition des comptes et établir un lien entre les résultats et la rémunération basée sur le rendement.

Ce projet permettra de clarifier au niveau de la planification le rôle des principaux postes en plus d’impliquer les directions dans la planification conjointe touchant l’organisation, les programmes et les activités. Les processus de planification intégrée et les structures de responsabilisation donneront lieu à des méthodes améliorées de rétroaction et d’examen du rendement à tous les niveaux de l’organisation.

Possibilité offerte en matière d’ÉC:

• Une approche mieux intégrée du contrôle de gestion et de l’analyse des risques

L’intégration des connaissances relatives aux risques dans tous les outils et processus décisionnels constitue un élément essentiel d’une gestion efficace. Ce projet est axé sur l’élaboration d’une stratégie visant à contrer les risques et sur son intégration à la planification stratégique, aux priorités générales et au risque de litiges sur le plan juridique. On souligne également l’importance pour tous les hauts gestionnaires de voir à ce que les employés de l’ACIA comprennent les principes de gestion des risques afin qu’ils les mettent en pratique dans leurs décisions de tous les jours.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Continuer d’élaborer un système intégré de mesure du rendement

Un système efficace de mesure du rendement permet de recueillir des renseignements sur les rendements financiers et non financiers afin de pouvoir comparer les coûts du programme aux résultats réels ou souhaités. Il permet aux gestionnaires d’obtenir les renseignements dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions. L’élaboration et la mise en œuvre d’un système de gestion du rendement axé sur les résultats est un aspect vital d’une gestion efficace et d’une responsabilisation accrue - des éléments essentiels à la Modernisation de la fonction de contrôleur.

L’ACIA a élaboré un cadre de gestion du rendement axé sur les résultats en y décrivant les principales activités et les résultats souhaités, ainsi que les principaux avantages pour tous les Canadiens. L’Agence continuera de mettre en pratique son cadre de gestion du rendement en s’efforçant d’améliorer la cueillette des données, la gestion et les rapports. De plus, l’ACIA améliorera sa capacité de relier l’information sur les ressources humaines et financières aux renseignements touchant le rendement des programmes. Ce projet produira un cadre global de mesure du rendement permettant d’intégrer l’information à des fins externes et internes.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Consolider l’infrastructure de GI / TI pour accroître la capacité de rendre compte de la direction

La technologie et les outils de gestion jouent un rôle de premier plan lorsqu’il s’agit d’appuyer les efforts de gestion de l’Agence. La gestion de l’information et des technologies au sein de l’ACIA continueront de dépendre de l’information exigée des divers secteurs d’activités pour favoriser une prise de décisions efficace et une prestation adéquate des programmes.

Ce projet consistera à revoir les systèmes d’information nationaux et l’infrastructure auxiliaire en fonction des priorités changeantes. On examinera également les outils qui pourraient permettre d’extraire l’information de gestion nécessaire des systèmes d’exploitation (tel SGR) et d’élaborer de nouveaux outils et systèmes pour améliorer la rétention, l’accès et le partage des connaissances et de l’information.

Possibilités exploitées en matière d’ÉC :

• Revoir la fonction des services organisationnels avec la direction / le secteur
• Revoir la structure du réseau de programmes et sa mise en œuvre

L’ACIA reconnaît le besoin continu de revoir sa structure organisationnelle et de confirmer à nouveau le mandat de chaque organisation fonctionnelle. On a entrepris d’examiner l’organisation afin d’étudier les responsabilités du directeur exécutif régional et pour mesurer l’efficacité de la structure du réseau de programmes, les services d’exécution et investigation et les centres de services organisationnels.

6.2 Gestion des ressources humaines

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Réexaminer le cadre de valeurs et d’éthique de l’Agence

L’Agence est régie par un cadre solide en matière de valeurs et d’éthique. Celui-ci fut mis sur pied au cours de la première année ayant suivi la création de l’ACIA après une consultation intensive auprès des employés. Ce projet aura pour but de revoir le cadre de valeurs et d’éthique afin de mieux le faire comprendre au sein de l’Agence, et ce, dans le but de rendre les gens responsables et d’encourager le respect des valeurs et des normes d’éthique dans toutes les décisions et dans le comportement de chacun des employés de l’ACIA.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Instaurer des mécanismes permettant de connaître le degré de satisfaction des employés

On soumettra à tous les employés de l’ACIA un sondage visant à connaître leur degré de satisfaction pour ainsi les sensibiliser davantage aux questions qui les concernent et faciliter la résolution des problèmes qu’ils connaissent. Une stratégie de mise en œuvre visant à s’attaquer aux questions relatives aux sondages et aux principaux outils de ce sondage dans le but de nous informer continuellement de la satisfaction de nos employés, voilà des éléments importants de ce projet.

Possibilités exploitées en matière d’ÉC :

• Former davantage les gestionnaires, en particulier sur le plan des finances
• Revitaliser le processus d’évaluation du rendement au sein de l’Agence

L’Agence vient de consolider ses efforts de formation en mettant sur pied la Division du perfectionnement professionnel et de l’apprentissage continu. Ce projet de formation améliorée consistera à élaborer une stratégie de formation à la grandeur de l’Agence. Cette stratégie favorisera la création d’un environnement d’apprentissage continu dans le but de combler les lacunes qu’on aura identifiées au niveau de la formation (sur les plans techniques et de la gestion), de façon à accroître le leadership et les compétences des gestionnaires.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Continuer de planifier la relève sur les plans national et local

L’ACIA considère son personnel, en tant que « capital humain », comme étant son actif le plus précieux. Étant une agence de réglementation scientifique, l’ACIA compte sur une main-d’œuvre professionnelle et hautement spécialisée qu’on s’arrache dans l’économie actuelle très compétitive et fondée sur le savoir.

Qu’il s’agisse de recruter les bons candidats ou de retenir une main-d’œuvre professionnelle et de favoriser le leadership sur le plan interne, il est essentiel de planifier la relève pour mettre sur pied une équipe déterminée et capable d’atteindre les objectifs stratégiques de l’Agence. La planification de la relève encouragera tout particulièrement un bon leadership si on favorise la formation, le perfectionnement et le maintien des principales spécialités et compétences au sein de l’Agence.

Les deux principales questions que l’Agence doit résoudre lorsqu’il s’agit de planifier sa relève concernent le vieillissement de sa main-d'œuvre (plusieurs employés auront bientôt droit à la retraite) et l’augmentation globale de la demande de nouvelles spécialités et compétences. On se retrouvera ainsi avec une pénurie de travailleurs du savoir dans un avenir prochain. Le processus de planification de la relève permettra d’examiner les besoins de relève d’urgence, d’identifier les postes essentiels à certaines missions et d’élaborer des stratégies dans le but de retenir les employés et de répondre aux besoins à long terme.

6.3 Qualité de prestation des services

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Élaborer au sein de l’Agence une stratégie d’amélioration des procédés et mettre à priori les occasions offertes.

Au cours des quatre dernières années, la Direction des opérations a offert le programme Promouvoir l’excellence. Cette initiative a pour but d’améliorer continuellement la façon dont l’ACIA offre ses services aux Canadiens. Le programme Promouvoir l’excellence a permis d’améliorer l’efficacité, l’efficience et l’uniformité des services rendus à tous les intervenants. On peut consulter les rapports finaux de l’an dernier sur les projets du programme « Promouvoir l’excellence » sur Intranet de l’ACIA à l’adresse suivante : http://merlin/francais/ops/nation/newnou/excellence/excellf.asp (accessible aux employés de l'ACIA seulement)

Puisque l’Agence évolue sans cesse, le programme « Promouvoir l’excellence » permettra également d’identifier chaque année de nouveaux défis en matière d’amélioration des activités et de gérer ceux-ci afin de les relever avec succès.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Élaborer une approche intégrée de consultation des clients et des intervenants.

L’ACIA compte grandement sur les partenariats pour réaliser son mandat et offrir ses programmes. On a déjà mis sur pied des partenariats efficaces avec d’autres ministères et agences du gouvernement, d’autres paliers du gouvernement, l’industrie, les universités et des gouvernements étrangers. L’ACIA élaborera et mettra en œuvre un cadre de consultation afin de coordonner et harmoniser ses efforts de consultation.

Le projet permettra à l’Agence d’améliorer sa gestion des partenariats et des intervenants en examinant les besoins en consultations internes et externes, ainsi que les mécanismes de consultation actuellement en place, d’évaluer les redondances et d’élaborer des mécanismes dans le but de faciliter le transfert des connaissances vers l’ACIA.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Élaborer une stratégie d’amélioration des procédés de l’Agence et mettre à priori les opportunités .

L’assurance de la qualité (AQ) est un aspect important de la Modernisation de la fonction de contrôleur, puisqu’elle présente un lien avec plusieurs éléments de cette fonction. Ce projet aidera à mieux faire comprendre ce en quoi consiste un « environnement de contrôle approprié » au sein des agences s’adonnant à une prestation décentralisée des programmes réglementaires.

Ce projet permettra également à l’Agence d’en apprendre davantage sur la façon de réaliser l’équilibre parfait entre une maîtrise efficace de ses méthodes de gestion et une prestation réceptive des services. On examinera alors les pratiques exemplaires au sein des ministères et des agences réglementaires et on se penchera sur les pratiques d’AQ au sein de l’ACIA en recommandant des améliorations.

6.4 Intendance

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Continuer d’élaborer le cadre de gestion des ressources.

En réponse au besoin d’améliorer l’intendance organisationnelle et suite à son adoption de la comptabilité d’exercice, l’ACIA continuera d’améliorer ses pratiques de gestion financière au sein de l’Agence en élaborant un cadre de gestion des ressources. L’élaboration d’un tel cadre, intégré à sa structure de planification stratégique et de responsabilisation, aidera l’Agence à affecter et réaffecter ses ressources, en plus d’aider l’organisation et les divers gestionnaires à dépenser les fonds publics de façon responsable. Ce projet consistera également à élaborer et à mettre en œuvre des méthodes, des procédés et des compétences dans le domaine du contrôle.

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Examiner la stratégie de gestion du cycle de vie des actifs à la lumière des contraintes de financement

Pour entretenir la capacité de réaction de l’ACIA et pour répondre aux exigences d’inspection scientifique, l’Agence procédera à une gestion prudente de ses immobilisations (tels ses laboratoires) et de ses biens meubles pour s’assurer qu’ils sont récents et constamment prêts.

On améliorera la gestion des actifs physiques en instaurant un régime de gouvernance pour les investissements de capitaux en plus d’élaborer une stratégie de gestion des actifs touchant les biens meubles et d’instaurer des pratiques améliorées d’établissement, de suivi, de dépréciation et d’aliénation. À ces améliorations aux méthodes de gestion des biens meubles devront s’ajouter des pratiques de gestion proactives du cycle de vie et un financement dans le but de renouveler les principaux systèmes informatiques et la flotte de véhicules de l’Agence. Il est également primordial d’entretenir les équipements scientifiques de l’ACIA afin de répondre aux normes d’essai les plus récentes tant au pays qu’à l’étranger.

La stratégie de gestion du cycle de vie des actifs consistera, entre autres, à élaborer un « système de planification des immobilisations et d’information » faisant appel aux techniques de gestion des risques et intégrant la planification des actifs à la planification des programmes, la répartition des coûts et des ressources financières du cycle de vie. Ce système sera relié à l’actuel système financier de l’Agence (SAP).

Possibilité offerte en matière d’ÉC :

• Élaborer une trousse d’outils financiers à l’intention des gestionnaires

L’Agence implantera à l’intention des gestionnaires un outil de rapport sur le Web dans le but d’améliorer globalement la prise de décisions en présentant des prévisions budgétaires importantes et des rapports sur les frais courus sur l’ordinateur de chacun des gestionnaires. Ce projet permettra d’intégrer au niveau de la gestion les principes d’intendance employés au sein de l’organisation. Il offrira également aux gestionnaires des outils et des techniques de gestion financière en plus de favoriser une approche plus consistante qui produira des renseignements financiers plus fiables.

7.0 Stratégie de communication

L’Agence reconnaît qu’un effort de communication immense s’impose pour sensibiliser les gens, les intéresser et les engager dans l’Initiative de gestion moderne. Une stratégie de communication efficace nous assurera qu’on comprendra parfaitement le plan d’AGM et l’Initiative de gestion moderne à tous les niveaux de l’Agence, de façon à tenir le personnel informé des progrès de l’Agence en matière de modernisation de son système de gestion. Un plan de communication distinct portant sur l’AGM et concernant les activités à réaliser constituera un des travaux livrables essentiels du Bureau des Initiatives de gestion modernes en 2003-2004. Au cours des cinq années à venir, les communications tiendront un rôle majeur dans l’intégration efficace des pratiques de gestion moderne au sein de l’Agence.

7.1 Objectifs de la stratégie de communication de gestion moderne

• Définir l’approche intégrée de gestion moderne de l’ACIA dans le contexte de l’implantation pan gouvernementale de la Modernisation de la fonction de contrôleur .

• Faire comprendre aux employés de l’ACIA le but de la gestion moderne, la façon dont elle facilitera la gestion axée sur les résultats et améliorera le processus décisionnel, ainsi que ses impacts sur l’environnement de travail de tous les jours.

• Informer les employés et les gestionnaires des liens entre la gestion moderne et les initiatives organisationnelles connexes tel le Rapport sur les plans et priorités, le plan d’entreprise, la mesure du rendement, la modernisation des ressources humaines et la stratégie d’information financière.

7.2 Messages Principaux

• L’ACIA s’engage à offrir les meilleurs services aux Canadiens, à produire des résultats, à dépenser de façon responsable et à assumer la responsabilité de ses décisions comme les Canadiens sont en droit de s’attendre.

• Des pratiques de gestion saines, qui constituent un des cinq objectifs stratégiques de l’ACIA, représentent un pas important afin de produire des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes.

• La gestion moderne est un engagement qui vise à produire ces résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, en fonction d’une culture de valeurs et d’éthique de la fonction publique qui sont communes à tous.

• La gestion moderne consiste à offrir aux gestionnaires l’information et les compétences qui leur permettent de prendre à tous les jours des décisions informées dans la mise en œuvre des programmes de l’ACIA.

• Chaque gestionnaire de l’ACIA, qu’il siège sur le comité exécutif ou qu’il soit directement en contact avec le public, deviendra ainsi mieux en mesure de prendre des décisions basées sur la gestion des risques, l’information intégrée sur le rendement, des mesures de contrôle améliorées, ainsi que les valeurs et l’éthique de l’Agence.

7.3 Activités et produits de communication

Des activités et des produits de communication nous assureront que les messages relatifs à la gestion moderne soient compris à la grandeur de l’Agence.

Un des principaux produits consistera dans la mise sur pied d’un site Web interne (Intranet) relié au site de la Modernisation de la fonction de contrôleur du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le site Intranet de l’ACIA présentera un rapport complet d’évaluation de la capacité, le plan d’amélioration de la gestion moderne, les rapports d’avancement, les pratiques exemplaires et des exemples de réussite dans le but de souligner les réalisations en matière de gestion moderne au sein de l’ACIA.

D’autres initiatives de communication comprennent la publication d’articles dans les publications locales de l’Agence (sous l’égide de la Direction générale des affaires publiques), ainsi que des présentations offertes par la direction lors des rencontres nationales et régionales dans le but d’expliquer les buts de la gestion moderne et les projets de plan d’AGM de l’ACIA. L’Agence songera également à créer une catégorie de reconnaissance et de récompenses pour les « Initiatives de gestion moderne » dans le cadre du programme national des bourses du président.

7.4 Clientèle cible

Les gestionnaires œuvrant au sein de l’ACIA constituent la principale clientèle de cette stratégie de communication. Mais plus précisément, celle-ci s’adresse aux personnes suivantes :

• Cadres supérieurs : Comité exécutif et sous-comités exécutifs, comités exécutifs de la direction générale et équipes de gestion régionales.

• Gestionnaires intermédiaires : Gestionnaires relevant directement d’un membre du comité exécutif, des directeurs, des directeurs exécutifs à l’administration centrale et des membres des équipes de gestion régionales.

• Gestionnaires de première ligne : Surveillants ou gestionnaires relevant directement des membres d’une équipe de gestion régionale.

Clientèle secondaire :

• Employés : Tous les employés de l’ACIA au Canada.

• Autres ministères et agences du gouvernement : Les partenaires de l’ACIA dans les projets de gestion moderne et dans les agences centrales des organisations gouvernementales.

8.0 Mécanismes de surveillance et de rapport - responsabilisation de la fonction de contrôleur moderne

Au besoin, le président de l’ACIA, qui est le « champion » de la gestion moderne, présentera au Secrétariat du Conseil du Trésor et aux agences centrales des rapports sur les progrès de cette initiative au sein de l’ACIA. Le président a confié au directeur exécutif, Direction de la vérification et examen intégrés, la responsabilité de surveiller et de produire des rapports sur les initiatives de gestion moderne.

L’ACIA a mis sur pied un Bureau des initiatives de gestion moderne dont la tâche consistera à surveiller les progrès du Plan d’AGM, à présenter des rapports au directeur exécutif, Direction de la vérification et examen intégrés, ainsi qu’au sous-comité exécutif de la planification et la prise de décision ministérielle. On présentera des exposés, sur demande, au comité exécutif de l’Agence.

Les buts et les objectifs d’AGM seront intégrés aux plans annuels des opérations et on fera état des réalisations dans le rapport annuel de l’ACIA et dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

Les directeurs généraux seront imputables des différents projets d’AGM tombant sous leur responsabilité. Cette responsabilisation entrera dans le cadre de leurs contrats de rendement annuel avec le président.

En consultation avec le Bureau de la modernisation de la fonction de contrôleur du SCT, le Bureau d’RMR élaborera un cadre d’évaluation afin d’évaluer les progrès de l’ACIA en rapport avec l’Initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur .

9.0 Conclusion

L’ACIA ne pourra réussir sa transition vers une culture constituée de pratiques de gestion moderne que si elle bénéficie de l’engagement et du soutien de ses gestionnaires. Ces derniers joueront un rôle-clé pour faire de la fonction de contrôleur moderne une réussite :

• Appuyer ou diriger certains projets spécifiques
• Façonner et prendre part à l’élaboration des nouvelles pratiques
• Opérationnaliser de nouvelles pratiques et approches

Voici quels sont certains des avantages de la fonction de contrôleur moderne :

• Amélioration du processus décisionnel - Un accès plus facile à l’information et des outils améliorés permettent aux gestionnaires de prendre des décisions qui sont meilleures et plus défendables.

• Responsabilisation accrue - En clarifiant les rôles et responsabilités, ainsi que les résultats espérés, les principaux gestionnaires et leurs employés comprennent mieux ce qu’on attend d’eux .

• Organisations plus stratégiques - En délaissant leur rôle de processeurs transactionnels et de « chiens de garde » pour devenir plutôt des conseillers en matière de services stratégiques se spécialisant dans les différentes fonctions (telles les finances, les ressources humaines, la GI / TI).

• Efficacité accrue - Grâce aux économies, à la durée réduite des cycles ou à une affectation plus efficace des ressources existantes.

Le Plan d’amélioration de la gestion moderne de l’ACIA est un plan triennal intégré qui amènera de nouvelles façons de faire des affaires et procurera aux gestionnaires de l’Agence les outils dont ils ont besoin afin de produire une organisation et une culture puissantes de façon à pouvoir réagir de façon efficace à tout genre de changement. Son but ultime consiste à offrir de meilleurs résultats aux Canadiens.

Plan d’amélioration | Annexe A | Annexe B | Annexe C | Annexe D