Éléments et indicateurs du CRG – 2005

Valeurs de la fonction publique
De par leurs actions, les leaders ministériels soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique de la FP dans les efforts déployés pour fournir des résultats aux Canadiens et aux Canadiennes (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes).

Leadership
Un leadership reconnu à l'interne et à l'externe, témoignant d’un comportement rigoureux fondé sur l’éthique et les valeurs, comme en font foi : 
•	la communication directoriale avec les employés au sujet du comportement éthique prévu et des valeurs de la fonction publique;  
•	la sélection, l’évaluation, la promotion et  la destitution des dirigeants en fonction de leur conduite à l’égard des valeurs et de l’éthique de la FP.

Culture organisationnelle
Une culture organisationnelle témoignant des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, comme en font foi :
•	la rétroaction de la part des employés au sujet de l’équité, du respect, de la satisfaction et de l’engagement; 
•	les résultats repères du ministère et les améliorations mises en œuvre; 
•	les tendances au chapitre des irrégularités dans la gestion et les programmes qui font l’objet de rapports périodiques à la direction qui les examine. 

Directives et recours
Les politiques, lignes directrices, recours et mécanismes de divulgation axés sur les valeurs et l’éthique sont instaurés et compris par tous les employés, comme en font foi : 
•	les codes de déontologie adaptés, y compris les normes de comportement, les conséquences et les récompenses pour comportement exemplaire;  
•	les stratégies efficaces de communication, d’apprentissage et d’orientation aux fins du Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, des codes et lignes directrices adaptés aux besoins de l’organisation et des valeurs et de l’éthique de la fonction publique en général;   
•	les moyens pertinents et accessibles mis à la disposition des employés pour demander conseil, rendre compte de comportements fautifs et régler les conflits. 

Régie et orientation stratégique
Les conditions essentielles - cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats - sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement et obtenir des résultats.

Légitimité de la gouvernance 
Un cadre juridique de pouvoirs, tâches et fonctions relatifs à une institution (ou à son ministre) qui témoigne de ses objectifs et en permet la réalisation, comme en font foi :  
•	les programmes et activités autorisés par la loi et en conformité avec celle‑ci (p. ex., la législation constitutive, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Charte des droits et libertés et les autres lois et règlements applicables); 
•	le  processus organisationnel pour cerner les secteurs à l’égard desquels il n’y a peut‑être pas d’autorité législative ou les problèmes de caractère licite, y compris : 
-  l’exigence selon laquelle il faut intégrer une évaluation de la pertinence de l’autorité législative et du caractère licite des nouveaux programmes et activités au processus décisionnel au moment de l’élaboration de ces programmes et activités; 
-  le processus et le plan de travail pour vérifier si les programmes et activités actuels sont autorisés. 

Structure de la gouvernance
Une Structure de Gestion des Ressources et des Résultats (SGRR) stable à titre d’assise de la gestion axée sur les résultats, comme en font foi : 
•	les résultats stratégiques clairement définis et mesurables qui témoignent du mandat et de la vision de l’organisation; 
•	les énoncés précis des résultats qui sont liés aux priorités de l’organisation / de l’ensemble du gouvernement;  
•	l’AAP contenant suffisamment de résultats et de renseignements financiers;  
•	la structure de gouvernance définie énonçant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations de rendre compte du ministère.

Fonction efficace de planification
Une fonction efficace de planification, comme en fait foi : 
•	Une stratégie approuvée d’intégration des activités et de la planification stratégique, de la planification des ressources humaines, de la gestion des ressources et de la mesure du rendement; 
•	Un processus et un calendrier établi pour la planification au niveau corporatif et la prise de décision. 
•	Plans opérationnels et contrats de performance en adéquation avec les plans stratégiques

Initiatives horizontales
L’engagement et la contribution à l’égard de la gestion axée sur les résultats des initiatives horizontales, comme en font foi : 
•	le leadership, s’il y a lieu; 
•	la participation active; 
•	les responsabilités à l’égard des initiatives horizontales reflétées (y compris le leadership) dans les ententes de rendement.
Gestion de portefeuille
Une structure et un processus efficaces de gestion de portefeuille, comme le montrent : 
•	une orientation, un leadership et des communications clairs; 
•	la mise en commun d’information et de pratiques courantes/exemplaires; 
•	des consultations structurées sur l’établissement des priorités, la prise de décision, l’affectation des ressources et la budgétisation, l’élaboration de la politique et la planification; 
•	les processus des comités et une structure de gouvernance organisée; 
•	des mécanismes d’intégration des opérations et des services communs; 
•	des processus d’approbation progressifs fondés sur les portefeuilles; 
•	un mandat intégré et des objectifs communs. 

Résultats et rendement
De l'information pertinente est recueillie au sujet des résultats (internes et liés aux programmes et services) et utilisée dans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmis au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.

Fonction d'évaluation
Une fonction d’évaluation efficace, comme en font foi : 
•	la capacité de la fonction d’évaluation; 
•	la présidence par l’administrateur adjoint d’un comité (de comités) d’évaluation (et de vérification) active;   
•	les plans d’évaluation axée sur les risques; 
•	les plans d’action de la direction pour donner suite aux constatations / recommandations au chapitre découlant de l’évaluation; 
•	les rapports d’évaluation soumis au SCT et affichés en temps opportun (3 mois); 
•	l’information sur le rendement qui fait l’objet d’une vérification ou d’une évaluation périodique; 
•	l’examen par la fonction de vérification et d’évaluation ou un autre comité de cadres de l’information sur le rendement. 

Rapports financiers
La comptabilité et le compte rendu des activités financières conformément aux politiques, directives et normes du gouvernement, comme en font foi : 
•	l’information financière exacte et en temps voulu, y compris l’exactitude des données contenues dans les plaques de comptes publics et l’amélioration de la qualité et de la ponctualité des états financiers ministériels; 
•	la qualité des rapports de balance de vérification soumis au Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF), y compris l’importance relative et le nombre d’erreurs et la rapidité des corrections;   
•	la qualité de la présentation et du compte rendu des comptes à fins déterminées. 

Information et processus décisionnel
L’accès à l’information intégrée et l’utilisation de celle ci aux fins du processus décisionnel ministériel, comme en font foi :  
•	l’information intégrée des systèmes financiers, des ressources humaines, de la feuille de paye et de gestion des biens et des biens immobiliers à l’appui du processus décisionnel de la haute direction et liée à la réalisation des objectifs stratégiques; 
•	la contestation périodique du SM et de la haute direction à l’égard des décisions de placement proposées en fonction de l’information intégrée provenant de diverses sources et liées aux objectifs stratégiques. 

Rapports sur le rendement
Les systèmes de planification et de compte rendu à l’appui du processus décisionnel de la direction, comme en font foi :  
•	les RPP et les RMR qui témoignent de l’information contenue dans la SGRR;  
•	les RMR qui sont liés aux RPP;  
•	les données électroniques, utiles et en temps réel qui relient les ressources et les résultats. 

Apprentissage, innovation et gestion du changement
Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement.

Innovation et gestion du changement
Anticipation et gestion des changements organisationnels importants, comme en font foi : 
•	des stratégies de gestion du changement au niveau corporatif et au niveau des différentes initiatives; 
•	la fonction de gestion du changement, l’attribution des responsabilités et le soutien aux pratiques de gestion du changement.

Apprentissage organisationnel 
L’organisation apprend de ses résultats, comme en font foi :  
•	une stratégie organisationnelle d’apprentissage qui intègre des objectifs, des possibilités et des exigences en matière d’apprentissage, périodiquement examinés ;  
•	une stratégie permettant d’identifier les besoins en savoir, de collecter les connaissances, de les gérer et de les mettre en oeuvre afin de façonner les actions et d’améliorer les résultats. 

Politiques et programmes
La capacité ministérielle continue de recherche et d'analyse est développée et maintenue afin de permettre la formulation d'options de haute qualité en matière de politiques, de conception de programme et de conseils à l'intention des ministres.

Cadre stratégique
Un rigoureux cadre stratégique, comme en font foi : 
•	la cohérence en fonction du mandat ministériel; 
•	l’uniformisation avec le programme stratégique pangouvernemental; 
•	les liens transversaux adéquats aux cadres stratégiques des autres ministères;  
•	la clarté envers les organismes centraux et les autres ministères;  
•	l’utilité de la gestion des demandes concurrentes et de l’affectation des rares ressources. 

Capacité en politique stratégique
Une solide fonction de politique stratégique et de capacité analytique, comme en font foi : 
•	la capacité de prévoir les enjeux et d’y réagir de manière stratégique plutôt que réactive;  
•	le modèle de l’organisation pour exploiter la capacité stratégique répartie;  
•	la collectivité d’analystes forte et durable;  
•	le processus d’élaboration des politiques reposant sur une analyse des faits en modélisant de manière fiable et en tenant dûment compte des questions de mise en œuvre et opérationnelles;  
•	l’élaboration de politiques et de programmes axée sur les résultats et alimentée par le rendement antérieur;  
•	l’engagement des intervenants à informer de manière efficace l'élaboration des politiques sans créer d’attentes limitant indûment le processus décisionnel du gouvernement. 

Gestion des risques
L'équipe de la haute direction définit clairement le contexte ministériel et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.

Gestion du risque juridique
La gestion adéquate du risque juridique, comme en font foi : 
•	le balayage permanent / périodique des programmes pour les risques juridiques de manière proportionnelle à la nature des activités et du mandat du ministère;   
•	la participation de la haute direction à la GRJ, y compris l’examen actif, l’évitement, l’atténuation et la gestion des risques juridiques; 
•	l’échange efficace de l’information sur les risques juridiques, notamment avec le ministère de la Justice et les organismes centraux (en grande partie pour créer une perspective pangouvernementale);  
•	la planification d’urgence pour donner suite aux risques qui se sont matérialisés. 

Risque
Le risque en tant que facteur actif dans les processus décisionnels, comme en font foi :  
•	l’évaluation permanente par le comité de direction des risques de l’organisation et la situation de la gestion des risques (profil des risques de l’organisation); 
•	une fonction intégrée de gestion des risques (emphase organisationnelle) liée au processus décisionnel de l’organisation; 
•	les protocoles, processus et outils servant à garantir l’application uniforme des principes de la gestion des risques tout au long du processus décisionnel et de la prestation du ministère; 
•	l’apprentissage permanent de l’organisation au sujet de la gestion des risques et les leçons tirées des risques qui sont bien cernés et atténués ou non.

Personnes
Le ministère possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.

Milieu de travail
Un milieu de travail qui est équitable, habilitant, sain et sûr, afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi : 
•	les pratiques équitables en matière d’emploi et de milieu de travail et les relations de travail efficaces;  
•	l’orientation manifeste, la collaboration, le respect et le soutien aux droits linguistiques, à la diversité et aux situations propres des employés pour leur permettre de s’acquitter du mandat qui leur est confié;  
•	l’environnement physique et psychologique sains et sûr.

Effectif
Un effectif qui est productif, soucieux du respect des principes, durable et souple afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s comme en font foi : 
•	la taille, le mélange des compétences et la diversité des antécédents pour remplir avec compétence les tâches qui lui sont confiées; 
•	des employés qui témoignent de la population canadienne, qui sont respectueux des langues officielles du Canada et qui accomplissent leurs tâches conformément aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique; 
•	un effectif qui est renouvelable et abordable au fil du temps;  
•	un effectif qui est versatile et innovateur et qui participe à l’apprentissage continu. 

Équité en emploi
Les objectifs de l’initiative Faire place au changement ont été atteints pour les minorités visibles, ainsi que les objectifs généraux en matière de disponibilité au sein de la population active pour les groupes désignés, comme en font foi :: 
•	Les résultats éprouvés dans la réalisation des objectifs de l’initiative Faire place au changement à l’égard de ce qui suit : 
- le recrutement;
- les promotions;
- les nominations de cadres. 
•	Les initiatives précises prévues ou en cours pour réaliser les objectifs du réaménagement des effectifs à l’égard de ce qui suit : 
- les femmes; 
- les personnes handicapées; 
- les autochtones;
- les minorités visibles. 

Planification des RH
Un processus de planification des RH bien élaboré et intégré à la planification des activités, comme en font foi :  
•	la planification des RH conformément aux résultats stratégiques de l’organisation et intégrée à la planification des activités; 
•	la planification des RH qui tient compte des besoins futurs, le recrutement et le maintien en poste efficaces, la planification de la relève, l’apprentissage et la diversité.

Langues officielles, langues de travail
Le respect des lois et politiques sur les langues officielles en milieu de travail, comme en font foi :  
•	la composition de l'effectif qui reflète la présence des deux communautés de langues officielles du Canada ; 
•	les titulaires de postes ayant des exigences bilingues qui satisfont à ces exigences; 
•	la possibilité pour les employés de s’exprimer dans la LO de leur choix dans les régions bilingues; 
•	les communications, les outils et les produits qui sont disponibles dans les deux langues officielles dans les régions bilingues; 
•	la disponibilité de la formation dans les deux langues officielles.

Examen du rendement
Un processus d’évaluation du rendement qui est efficace, comme en font foi :
•	les ententes sur le rendement qui : 
- comportent des résultats spécifiques et qui sont axées sur les résultats; 
- déterminent clairement les attentes en accord avec les priorités du Greffier; 
- exigent une saine gestion des finances et des ressources humaines; 
•	un processus rigoureux d’évaluation du rendement (p. ex., qualité et répartition de la rémunération au rendement) et un suivi des RH. 

État de préparation aux fins de la mise en oeuvre de la LMFP 
La nouvelle législation et les nouvelles délégations de pouvoirs, politiques et procédures sont instaurées, comme en font foi : 
•	les relations de travail axées sur la collaboration; 
•	la formation, les trousses à outils, les guides et les autres mesures de soutien mis à la disposition des gestionnaires et des professionnels des RH;  
•	les besoins actuels et futurs recensés menant à leur utilisation dans des critères de dotation précis;   
•	les politiques, procédures et mécanismes de surveillance internes servant à garantir la mise en œuvre cohérente et équitable de la nouvelle loi. 

Gérance
Le régime de contrôle ministériel (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.

Biens Immobiliers
Une planification efficace des investissements en biens immobiliers, comme en font foi : 
•	une information satisfaisante sur l’état et l’utilisation des immobilisations à l’appui de la planification des investissements; 
•	un plan à long terme qui intègre tous les types d’immobilisations (immobilier, matériel, GI/TI); 
•	un lien clair entre les immobilisations et la prestation des programmes.

Analyse financière
Analyse financière rigoureuse, comme en font foi : 
•	les prévisions de fin d’exercice et les rapports sur les écarts fréquents et exacts (plus spécialement au milieu de l’exercice) témoignant de la véritable situation financière de l’organisation; 
•	les analyses des secteurs à risque élevé en rapport avec les niveaux de référence par activité de programme et les principales approbations de financement (réelles et prévues), y compris les pressions de financement prévues et les tendances en matière de report de fonds; 
•	un bilan raisonnable pour les fonds reportés et périmés. 

Information et gestion de la TI
Une vision et une stratégie de la GI TI à l’appui de la stratégie administrative de l’organisation et des orientations pangouvernementales, comme en font foi : 
•	une structure de gouvernance qui inclut la représentation des programmes et qui est efficace pour ce qui est de classer en priorités les placements et les ressources de GI TI;   
•	des projets s’appuyant sur la GI TI qui ont une gouvernance efficace et qui sont bien exécutés;  
•	une stratégie et des plans approuvés qui témoignent d’une approche d’entreprise du GdC à l’égard des services communs de TI;  
•	la mise en oeuvre de la stratégie relative à la Politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement fondée sur une évaluation de la capacité de GI;  
•	des mesures intégrées de protection de la vie privée et de sécurité. 

Fonction de vérification interne
Une fonction de vérification interne efficace est en place, comme le montrent : 
•	une infrastructure appropriée pour s’acquitter efficacement des responsabilités de vérification interne, décrite dans la politique de vérification interne (structure de gouvernance et niveau voulu de ressources); 
•	Un plan de vérification fondé sur les risques; 
•	la présentation au SCT pour suivi de tous les rapports, y compris les rapports provisoires.

Gestion des paiements de transfert
Une gestion efficace du programme de paiements de transfert, comme en font foi :
•	le renouvellement en temps opportun des programmes de paiements de transfert; 
•	les plans ministériels de vérification interne comprennent une disposition aux fins de l’examen des politiques, pratiques et mécanismes de contrôle interne des programmes de paiements de transfert; 
•	la vérification et le suivi périodique des programmes de paiements de transfert.

Gestion du matériel
Un cadre de gestion du matériel adéquat mis en place, comme en font foi : 
•	des obligations de rendre compte claires et conformes à la capacité de l’organisation; 
•	de l’information fiable sur le cycle de vie, le coût et le rendement à l’appui du processus décisionnel.

Gestion des approvisionnements et des marchés
Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des approvisionnements et des marchés, comme en font foi : 
•	un régime clair de délégation des pouvoirs lié aux connaissances et aux capacités; 
•	le respect bien établi de la délégation de pouvoirs en matière de marchés et des conditions définies dans la politique du Conseil du Trésor; 
•	la supervision explicite, le contrôle et l’examen continu de la fonction et des processus des acquisitions et des marchés (p. ex., Comité d’examen des contrats, qualité des données sur les marchés, présentation rapide des données sur les marchés de plus de 10 000 $, mise en œuvre des recommandations découlant des vérifications, lorsqu’il y a lieu, etc.); 
•	les méthodes d’acquisition, qui révèlent la façon la plus efficace sur le plan des coûts de mener le processus de bout en bout.

Gestion de projet
Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des projets, comme en font foi : 
•	le plan d’immobilisations à long terme ou un document de planification à jour, intégré et réalisable (lié aux priorités clés de l’organisation) qui est mis en oeuvre; 
•	le cadre de responsabilisation explicite à l’égard de la gestion des projets qui tient compte du processus décisionnel, de la supervision, de la surveillance efficace et de l’examen permanent; 
•	les projets dotés de ressources adéquates (p. ex., capacité de gestion des projets et hauts fonctionnaires ayant reçu une formation adéquate); 
•	la conformité manifeste avec les exigences d’approbation déléguées des projets et les conditions imposées par le Conseil du Trésor.

Qualité des soumissions au CT
La qualité des présentations au CT, comme en font foi : 
•	les versions provisoires des présentations périodiquement passées au crible au moyen d’un mécanisme ministériel commun du contrôle de la qualité. Afin de garantir l’uniformité, la clarté et la concision;
•	les volets financiers exacts, validés et complets; 
•	la fréquence à laquelle des conditions du CT sont imposées.

Immobilisations
Une planification efficace des placements au titre des immobilisations, comme en font foi : 
•	une information adéquate sur la condition et l’utilisation des immobilisations à l’appui de la planification des placements;  
•	un plan à long terme qui intègre toutes les catégories d’immobilisations (biens immobiliers, matériel et GI TI); 
•	un lien clair entre les biens et la prestation des programmes.

Conditions du Conseil du Trésor
Conformité avec les conditions imposées par le CT, comme en font foi :
•	la conformité en temps opportun; 
•	l’engagement adéquat auprès du SCT;  
•	les rapports pertinents. 

Services axés sur les citoyens
Les services sont axés sur les citoyens, les politiques et programmes sont élaborés selon l'approche " extérieur-intérieur " et les partenariats sont encouragés et gérés efficacement.

Stratégie de prestation des services externes
Une stratégie de prestation des services externes axée sur le client qui permet de réaliser des gains d’efficience, de respecter les droits à la protection de la vie privée des clients, de refléter la vision d’entreprise des services du gouvernement et d’offrir une prestation efficace des services externes, comme en font foi : 
•	l’examen des principaux services au public pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la mesure dans laquelle ils répondent aux besoins du client, de l’efficacité et de l’optimisation des ressources; 
•	les associations avec d’autres programmes, organisations ou administrations pour assurer une prestation des services plus axée sur le client et plus rentable ou pour uniformiser les règles et règlements relatifs aux programmes (p. ex., des protocoles d’entente / accords sur les niveaux de service sont conclus lorsque les associations sont établies);  
•	la mesure de la rentabilité de la prestation par canal et la migration des clients vers des canaux  à moindre coût, s’il y a lieu;   
•	la mesure de la satisfaction des clients de manière transparente (p. ex., rapports aux clients et au Parlement) et à l’aide de l’Outil de mesures communes et application des résultats pour orienter l’amélioration soutenue de la satisfaction des clients. 

Services et systèmes pangouvernementaux
Une prestation des services internes à l’appui de l’approche à l’échelle de l’organisation (pangouvernementale) (p. ex., services et infrastructure partagés et communs en TI, RH, finances et matériel), comme en font foi :  
•	les engagements respectés à l’égard de l’utilisation des services de la Voie de communication protégée (échéancier et volume d’opérations); 
•	la participation active aux initiatives à l’échelle de l’organisation et l’adoption des services et systèmes partagés. 

Langues officielles pour la prestation des services externes
Les communications externes dans les deux langues officielles, comme en font foi : 
•	les communications, outils et produits offerts dans les deux langues officielles pour les services externes aux clients.

Prestation des services et frais
La conformité de l’organisation aux exigences en matière de prestation des services et de frais d’utilisation, comme en font foi :  
•	L’information sur le rendement pour tous les frais d’utilisation auxquels la Loi s’applique; elle se fonde sur le RMR (ou un autre rapport auquel le ministère a recours) et les observations sur la conformité du ministère à la Loi sur les frais d’utilisation en rapport avec la divulgation des normes de service. 

Responsabilisation
Les responsabilités en ce qui concerne les résultats sont clairement attribuées et correspondent aux ressources et les délégations tiennent compte des capacités.

Autorisations et délégations
La conformité avec les autorisations et les délégations financières approuvées, comme en font foi :  
•	les questions cernées au moyen des personnes‑ressources du ministère, des rapports de vérification interne, des rapports du BVG, par secteur de programmes et par l’étude des rapports des médias et des autres sources d’information pertinentes.