Questions et réponses sur le Programme de transformation opérationnelle (PTO)
1.0 En quoi consiste le Programme de transformation opérationnelle (PTO)?
2.0 Pourquoi avons-nous besoin d'une approche normalisée de planification et de
conception en matière de transformation opérationnelle?
3.0 À quoi servent les outils du PTO?
4.0 La planification et la conception demandent du temps - les avantages en valent-ils
la peine?
5.0 Qui au juste utilisera les outils du PTO?
6.0 Quels sont les principaux outils du PTO?
7.0 Pourquoi la coordination du PTO relève-t-elle de la Direction du dirigeant
principal de l'information (DDPI)?
8.0 D'autres gouvernements adoptent-ils une approche semblable?
9.0 Comment les outils du PTO sont‑ils mis en application?
10.0 De quelle manière les outils du PTO, notamment les MRS, s'inscrivent‑ils dans le
Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG) du gouvernement du Canada?
11.0 De quelle manière les ministères et organismes peuvent‑ils participer?
1.0 En quoi consiste le Programme de transformation opérationnelle (PTO)?
Le PTO est une initiative coordonnée par la Direction du dirigeant principal
de l'information (DDPI), Secrétariat du Conseil du Trésor, dans le but d'élaborer
un ensemble d'outils normalisés d'harmonisation et de conception opérationnelle
des programmes et services. Ces outils ont été conçus de manière à pouvoir
être utilisés par tous les ministères et organismes pour accélérer les
transformations et les progrès en matière d'intégration et de compatibilité.
Pour que les particuliers et les entreprises puissent avoir accès aisément
à des services publics adaptés à leurs besoins et à leur situation, il doit
exister dans l'ensemble de l'administration publique des processus opérationnels
plus intégrés et compatibles. Il est également possible de réaliser
d'importants gains d'efficience en misant sur des infrastructures et systèmes
administratifs communs. Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire que les
ministères et organismes aient une perspective et une méthodologie homogènes
en matière de planification, d'élaboration et de mise en œuvre des
transformations opérationnelles. C'est ce à quoi servent les outils du PTO,
qui ont été conçus à l'intention du secteur public pour définir et
harmoniser les programmes et les services ainsi que pour préparer et réaliser
des projets de transformation conformément aux exigences rigoureuses de
responsabilisation et de transparence que l'État est tenu de respecter. Grâce
à ces outils, il sera plus facile pour l'administration publique de coordonner,
de gérer et de réaliser les projets de transformation, ainsi que de concevoir
et de mettre en œuvre plus rapidement des solutions axées sur l'intégration.
2.0 Pourquoi avons-nous besoin d'une approche normalisée de planification et de
conception en matière de transformation opérationnelle?
Les pressions sont de plus en plus fortes sur le gouvernement du Canada en ce
qui touche la transformation de ses processus opérationnels dans le sens d'une
intégration et d'une compatibilité accrue de ses programmes et services. Les
pressions visent notamment l'amélioration des modes de prestation, le
renforcement de la sécurité publique et l'accroissement de l'efficacité, de
l'efficience et de la transparence des activités de l'État. Pour pouvoir
mettre au point de nouveaux processus opérationnels plus intégrés et
compatibles, les hauts fonctionnaires et les gestionnaires doivent utiliser un
« langage commun » en matière de gestion et d'harmonisation stratégique,
et il doit exister une procédure claire de définition, de planification et de
mise en œuvre des changements requis. Considérant le nombre croissant de
projets de transformation de portée interministérielle ou
intergouvernementale, le recours à une approche commune permettra aux stratèges
opérationnels et aux concepteurs de tirer parti du travail déjà accompli et
de réutiliser des concepts et des plans lorsque la chose est possible.
Étant donné que les outils du PTO permettent d'utiliser un langage commun
et une méthode de transformation adaptée aux besoins particuliers des
administrations publiques, les hauts fonctionnaires et les gestionnaires de
programmes qui les utilisent seront plus à même de collaborer. Ils pourront également
mieux communiquer avec les architectes et concepteurs de systèmes à l'intérieur
et à l'extérieur du gouvernement, et leur fournir plus efficacement une
orientation. De cette manière, les travaux conceptuels répondront entièrement
aux besoins opérationnels de l'État, puisqu'ils auront été définis et exposés
clairement aux architectes et aux spécialistes des systèmes d'information,
dans un langage et un format qu'ils connaissent bien.
3.0 À quoi servent les outils du PTO?
Le PTO a pour but d'établir des capacités de planification, de
conception et de mise en application à l'appui d'une transformation
pangouvernementale ou axée sur le citoyen, et de fournir des outils de
conception et d'harmonisation rendant possible l'apport rapide de changements.
Les outils du PTO servent à établir les cadres de référence permettant de
définir à fond les possibilités de transformation; ils énoncent aussi chaque
étape de la procédure d'élaboration de visions, de stratégies, de concepts,
d'analyses de rentabilisation et de plans de mise en œuvre aux fins de
transformer les processus opérationnels. Les outils peuvent être utilisés
pour toute transformation utile des processus opérationnels, depuis les
fournitures de bureau et les biens immobiliers aux RH et à la formation, en
passant par la technologie de l'information et les réseaux.
Les outils peuvent être utilisés par les hauts fonctionnaires de tous les
niveaux, par exemple :
- les sous‑ministres et
les sous‑ministres adjoints qui se penchent sur la gestion stratégique et
l'harmonisation des processus opérationnels en vue de réaliser des gains
d'efficience au niveau opérationnel et d'obtenir de meilleurs résultats du
point de vue des citoyens;
- les directeurs généraux
qui collaborent à des travaux de conception et de mise en application
d'approches opérationnelles, en particulier lorsque ces approches touchent plus
d'une administration publique; et
- les directeurs responsables
de la réalisation et de la gestion du changement.
4.0 La planification et la conception demandent du temps - les avantages en valent-ils
la peine?
La plupart des grandes organisations assumeront le coût des prochaines
applications opérationnelles à même leurs budgets opérationnels existants.
Certaines cherchent énergiquement des moyens de rationaliser et de normaliser
leurs systèmes pour libérer une partie des ressources qu'elles consacrent
actuellement à l'entretien de systèmes redondants et beaucoup trop complexes.
Elles mettent au point de nouvelles architectures opérationnelles pouvant
rendre possible la prestation de services beaucoup plus intégrés et axés sur
les clients au niveau de leurs différents secteurs fonctionnels. Il est ainsi
possible de maximiser les investissements opérationnels, tandis que
l'organisation est plus à même de s'adapter rapidement au changement et de
recourir à des méthodes innovatrices lorsque la chose est judicieuse.
Les outils du PTO ont été conçus pour donner aux administrations publiques
canadiennes les moyens d'atteindre ces buts. Le PTO met de l'avant une nouvelle
manière d'envisager les activités de l'État et vise à modifier les pratiques
actuelles des ministères et organismes en matière de planification, de
conception et de mise en œuvre des mesures de transformation opérationnelle en
vue de les remplacer par un processus beaucoup plus structuré et formel
d'analyse stratégique, de modélisation opérationnelle ainsi que de
planification et de conception des mesures de transformation. En conséquence,
les activités de planification et de conception seront plus rigoureuses. Les
outils du PTO font augmenter les probabilités de réussite des projets de
transformation en se reposant sur une analyse et un concept opérationnel plus
fiables et sur une méthode de mise en œuvre faisant appel à des techniques éprouvées
et à des pratiques exemplaires.
En outre, du fait de leur caractère intégré, les outils et techniques
utilisés dans le cadre du PTO rendront le processus de conception plus
efficient lorsque les stratèges opérationnels les connaîtront mieux. Une fois
généralisée l'utilisation de ces outils par les ministères dans le cadre de
leurs projets de transformation, une forme de catalogue des modèles opérationnels
sera constitué. Les concepteurs et gestionnaires opérationnels de toute
l'administration publique pourront, à l'aide de ce catalogue, tirer parti de
leur expérience mutuelle et des compétences disponibles, et reprendre des
solutions existantes, ce qui donnera lieu à une économie de temps et de
ressources en plus de conduire à l'élaboration de concepts opérationnels plus
cohérents.
En bout de ligne, les outils et méthodes du PTO contribueront à la
rationalisation des nombreux systèmes, souvent incompatibles, qui sont utilisés
à l'heure actuelle dans l'administration publique. Le PTO aidera à rétablir
l'ordre là où prévaut le « chaos » en donnant à l'État les
moyens de contrôler et de gérer son environnement opérationnel selon une
perspective nettement plus stratégique que ce n'est possible actuellement, en
utilisant au mieux les systèmes existants, en déterminant les nouveaux systèmes,
composants, normes et politiques nécessaires, et en établissant les priorités
à cet égard. On pourra en outre s'assurer que toutes ces activités appuient
à la fois les objectifs opérationnels des ministères et organismes et les
grands objectifs gouvernementaux.
5.0 Qui au juste utilisera les outils du PTO?
Les outils ne sont pas réservés exclusivement aux architectes de systèmes
du gouvernement. Au contraire, si leur usage devait être circonscrit à cette
collectivité, cela leur enlèverait toute utilité. Les principaux outils,
notamment les modèles de référence stratégiques, sont destinés aux hauts
fonctionnaires qui ont besoin d'un langage commun pour collaborer entre eux à
la définition des possibilités d'intégration et à la mise au point de
nouvelles approches opérationnelles pour améliorer les services publics aux
Canadiennes et aux Canadiens et pour réaliser des gains d'efficience au niveau
opérationnel.
Les équipes responsables de la transformation opérationnelle seront les
principaux utilisateurs de la méthode de transformation opérationnelle. Ces équipes
se composent habituellement du haut fonctionnaire qui parraine le projet, du
gestionnaire de projet, d'un analyste opérationnel, d'un spécialiste de la
transformation, d'un planificateur, d'un analyste de politiques (pour déterminer
si des dispositions législatives sont requises) et – le dernier mais non
le moindre – d'un spécialiste de la modélisation et de la conception opérationnelles :
l'architecte. La méthode mise de l'avant permet à tous ces intervenants de
coordonner et d'exécuter leur travail, et à l'architecte de savoir avec précision
ce qu'il faut modéliser et concevoir, condition essentielle pour qu'il puisse
remplir son rôle.
Parmi ceux qui pourront tirer avantage de ces outils (et des modèles
pangouvernementaux qui en résulteront), mentionnons les hauts fonctionnaires,
qui seront plus en mesure de repérer les chevauchements et les lacunes, les économies
et investissements stratégiques possibles, et les domaines où la collaboration
peut servir à améliorer et à rationaliser la prestation des services. Pour
leur part, les gestionnaires opérationnels seront capables de situer leurs
activités dans le contexte des fonctions pangouvernementales et de déterminer
quels ministères et organismes remplissent un rôle au regard de leur secteur
d'activité, de manière à saisir les occasions de collaboration et de réduction
des coûts.
Des améliorations seront aussi possibles au niveau des approvisionnements.
Le gouvernement pourra transmettre à ses fournisseurs et prestataires de
services des exigences et des spécifications plus claires et plus détaillées
en ce qui touche les projets, améliorant ainsi la précision du processus d'établissement
des coûts. La surveillance exercée par les parlementaires sera aussi améliorée,
car les nombreux rouages complexes de l'État seront harmonisés et seront exposés
de façon beaucoup plus complète et exacte qu'à l'heure actuelle.
6.0 Quels sont les principaux outils du PTO?
Il existe cinq outils principaux :
- Un guide sur le processus de
transformation, qui permet aux responsables d'activités opérationnelles de
savoir où ils se situent sur la courbe de mise en œuvre de la transformation.
- Les modèles de référence stratégiques
du gouvernement du Canada (MRS), qui servent à décrire comment une activité,
un programme ou un processus se déroule (ou pourrait se dérouler), établissent
quels sont ces services, pourquoi ils existent, quels en sont les bénéficiaires
et comment on peut en modifier la conception. Les MRS font appel au langage et
aux concepts utilisés au sein de la fonction publique; ils permettent de
normaliser la modélisation des opérations gouvernementales. Ces modèles opérationnels
pangouvernementaux servent à harmoniser les programmes et à repérer les
chevauchements, les lacunes et les possibilités d'exécution ou de prestation
conjointe ou intégrée de programmes et de services. Le modèle opérationnel
de la fonction publique fait partie des MRS. Il rend compte de toutes
les opérations du gouvernement, ce qui permet de faire des liens directs entre
les politiques, les programmes, les services, les clients et les résultats, indépendamment
des cloisonnements attribuables à des modalités administratives ou aux champs
de compétence. Il permet d'examiner de manière organisée les opérations des
gouvernements en se basant sur le modèle de rendement existant du gouvernement
du Canada (Le rendement du Canada) et sert de fondement à
l'harmonisation et à la gestion stratégique ainsi qu'à la planification intégrée,
ce qui comprend l'élaboration d'un modèle de gouvernance.
- Le cadre de transformation du PTO,
qui combine un plan directeur et un programme en vue de délimiter et de
produire les résultats nécessaires aux fins de mise en œuvre. Ce cadre est
utilisé pour les MRS, notamment afin de définir et d'organiser tous les éléments
d'une activité, d'un ou de plusieurs programmes ou encore d'un processus opérationnel,
dans le contexte de la planification de la transformation ou encore de la
conception opérationnelle.
- Un ensemble d'instruments d'habilitation
et de domaines d'exigences, qui constituent le cœur des capacités opérationnelles
communes à tous les ministères et organismes et qui rendent possibles la
compatibilité et l'intégration. Par exemple, une infrastructure ou une
plate-forme commune de TI est un instrument d'habilitation, tout comme un
ensemble commun de normes, de spécifications ou de modèles de gestion de
l'information, ou encore une approche commune de gestion des RH à l'échelle du
gouvernement.
- Une méthodologie de
transformation globale, c'est‑à‑dire un processus itératif détaillé
à suivre de l'étape de planification à l'étape de mise en œuvre dans les
projets de transformation opérationnelle afin de produire des plans de mise en
œuvre, des analyses de rentabilisation, des normes, des concepts, des stratégies
et des visions qui soient réalisables.
Il y a un sixième élément qui est encore en cours d'élaboration; il
s'agit d'un modèle de transformation de la gouvernance, qui pourrait être
confié à un bureau d'harmonisation et de gestion stratégique, et dont le but
est, d'une part, de faciliter une transformation opérationnelle normalisée et
disciplinée à l'aide des outils du PTO, et d'autre part de surveiller le
processus afin d'orienter la transformation en vue de l'atteinte d'objectifs
nationaux. La conception du modèle de gouvernance se fait de manière à
s'assurer que les outils du PTO permettent une transformation opérationnelle
innovatrice et reposant sur la collaboration, et que les décisions de la haute
direction soient prises en temps utile pour faire de la compatibilité et de
l'intégration une réalité.
7.0 Pourquoi la coordination du PTO relève-t-elle de la Direction du dirigeant
principal de l'information (DDPI)?
La DDPI du SCT assume les responsabilités fonctionnelles reliées aux
politiques, à l'intendance et aux aspects stratégiques touchant l'architecture
fonctionnelle, la gestion de l'information et l'infrastructure de TI. Elle a
donc tout intérêt à habiliter les ministères et organismes ainsi que les
différents ordres de gouvernement à collaborer afin de déceler les éléments
redondants des réseaux de prestation de services ainsi que les possibilités
d'intégration, de manière à améliorer la prestation et l'efficience opérationnelle,
et ainsi à réduire les pressions relatives aux ressources dans le secteur
public.
Le SCT exerce un leadership et contribue à l'instauration d'une vision
commune en matière de services dans l'administration publique fédérale en définissant
des processus opérationnels, des architectures et des outils technologiques
communs ainsi qu'en établissant des modèles de gestion opérationnelle et des
mécanismes redditionnels favorisant la restructuration et l'intégration des
services, le recyclage de l'information et la réorganisation des programmes
pour garantir au mieux l'atteinte des résultats visés. À cette fin, il faut
notamment mettre sur pied un programme d'architecture de vaste portée (depuis
les aspects opérationnels jusqu'aux éléments techniques), reposant sur une
stratégie et un modèle; c'est là l'objet premier des outils du PTO.
Les travaux rigoureux d'analyse et de conception qui sont rendus possibles
par ces outils font que la DDPI est plus à même de remplir son rôle de remise
en question des orientations des ministères et organismes fédéraux en matière
de GI/TI, de façon à assurer l'harmonisation de ces orientations avec la
conception et la stratégie architecturales du gouvernement du Canada. Cette
approche permettra d'éliminer des incohérences et de renforcer la capacité de
l'État fédéral d'exploiter les technologies nouvelles au bon moment et pour
les bonnes raisons opérationnelles. La rigueur et l'exhaustivité que rendent
possibles les outils du PTO aideront également la DDPI à s'acquitter de son rôle
d'intendance et contribueront à répondre aux besoins opérationnels des ministères
et organismes en ce qui concerne la définition de normes et de lignes
directrices en matière de SI dans l'administration publique.
8.0 D'autres gouvernements adoptent-ils une approche semblable?
Oui. L'Office of Management and Budget du gouvernement américain met
actuellement au point une architecture d'entreprise fédérée, soit un cadre opérationnel
qui permettra de simplifier les processus opérationnels des institutions
publiques et de réduire les coûts (intégration des systèmes existants et élimination
des systèmes faisant double emploi). Le Federal Enterprise Architecture Program
Management Office (www.feapmo.gov) prépare
un plan directeur opérationnel détaillé couvrant l'ensemble de
l'administration fédérale américaine à l'appui de la prise de décisions et
d'un accroissement de la coopération et de la mise en commun des ressources
entre institutions publiques. Le FEAPMO a publié le document The Business
Reference Model Version 2.0: A Foundation for Government-wide Improvement en
juin 2003. Ce document est disponible sur le site Web de l'organisme.
Le gouvernement de l'Australie adopte actuellement une approche
d'architecture gouvernementale globale, selon une approche de type « plan
urbain », pour relever les défis opérationnels du gouvernement en
direct. Ses principaux objectifs sont de promouvoir la compatibilité des systèmes,
la connectivité entre systèmes existants et systèmes nouveaux sur le plan des
applications, des données et des infrastructures, et l'adaptabilité requise
pour composer avec le changement et pour être à même de réutiliser au lieu
de devoir toujours tout réinventer[1].
On reconnaît que les initiatives de gouvernement en direct, qui requièrent une
architecture et des systèmes partagés, peuvent s'avérer difficiles à réaliser
parce que les processus budgétaires et comptables en place, étant donné
qu'ils sont structurés au niveau des organismes, découragent de telles
initiatives. Le gouvernement australien a donc mis en place un groupe de travail
formé de cadres supérieurs d'organismes fédéraux importants, dont le mandat
est d'étudier les aspects de l'architecture et de la gouvernance en matière de
TI qui permettront de franchir ces obstacles. Il met également au point un
cadre de compatibilité détaillé pour aider les ministères et organismes à bénéficier
des avantages découlant de la rationalisation des processus de gestion de
l'information, de la réduction des coûts opérationnels et le soutien des
approches fondées sur la coopération, par exemple la gestion de la chaîne des
approvisionnements et acquisitions.
9.0 Comment les outils du PTO sont‑ils mis en application?
Depuis la mise en œuvre du programme en avril 2003, l'équipe du PTO a fait
plus de 70 exposés et présentations aux ministères et organismes, ainsi
qu'à d'autres organisations des secteurs public et privé Les outils seront
utilisés pour une première fois dans le cadre de dix projets réalisés
par différentes entités, notamment des ministères et organismes fédéraux
qui mènent ensemble des activités de prestation de services, de gestion de
l'information et de sécurité publique. Certaines de ces entités appartiennent
à des ordres de gouvernement différents; leur exemple montre comment les
outils peuvent concourir à l'établissement de consensus entre ordres de
gouvernement au sujet d'initiatives permettant de tirer profit de l'intégration
de services destinés à des clients communs.
Des initiatives sont en cours en vue de créer un bureau d'harmonisation et
de gestion stratégiques, qui superviserait l'utilisation des outils du PTO
ainsi que la formulation et la planification de stratégies. Parallèlement, on
s'efforce aussi de mettre en œuvre le PTO en trois phases :
- Établir les bases - - mars
2005;
- Prendre de l'ampleur - mars 2006;
- Institutionaliser - mars 2007.
Le SCT examine aussi la possibilité de rendre certains volets du programme
obligatoires (selon un processus graduel au cours de la prochaine année ou des
deux prochaines années) pour des catégories précises d'initiatives. Cela ne
change toutefois rien au fait que, pour promouvoir et rendre possible le recours
au programme, il sera essentiel :
- de mettre en place une structure
de gouvernance;
- d'élaborer une stratégie de
communication entre ordres de gouvernements;
- d'établir un bureau central du
PTO et des bureaux particuliers pour des projets clés
- d'intégrer des volets du PTO
aux groupes de la DDPI (transformation des services, opérations, architecture,
gérance) ou à d'autres groupes du SCT;
- de créer deux nouvelles
disciplines dans l'administration publique (architectes d'entreprise, spécialistes
en transformation opérationnelle);
- et de mettre sur pied un forum
consultatif des secteurs public et privé
10.0 De quelle manière les outils du PTO, notamment les MRS, s'inscrivent‑ils dans le
Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG) du gouvernement du Canada?
La mise en œuvre des outils et leur intégration aux activités de
conception opérationnelle rendra nécessaire la communication d'une orientation
claire aux ministères et aux organismes sur la manière d'utiliser ces outils
de concert avec le CRG. Les outils appuient parfaitement le CRG car les
gestionnaires de projets de transformation peuvent les utiliser pour établir le
modèle de programmes et services nouveaux ou améliorés qui sont conformes aux
attentes énoncées dans le Cadre. Le CRG décrit la manière dont on souhaite
exécuter les activités de l'État dans l'avenir, tandis que le PTO fournit les
méthodes, les cadres, les processus et les outils qui permettront de le faire.
11.0 De quelle manière les ministères et organismes peuvent‑ils participer?
Dans un premier temps, les ministères et organismes peuvent établir des équipes
d'habilitation de la transformation opérationnelle mettant l'accent sur les
programmes et sur la technologie selon une perspective stratégique. La DDPI
disposera bientôt de facilitateurs qui coopéreront avec les membres de ces équipes
pour leur faire connaître les outils du PTO et leur mode d'utilisation.
Entre‑temps, il est possible d'obtenir de plus amples renseignements au
sujet du PTO sur le site Web de la DDPI à l'adresse suivante :
www.tbs-sct.gc.ca/btep-pto; on peut aussi obtenir des renseignements et des
conseils en communiquant avec Neil Levette, architecte opérationnel, par téléphone
(613‑946‑6300) ou par courriel (levette.neil@tbs-sct.gc.ca
ou BTEP@tbs-sct.gc.ca).
[1] « Online Service
Delivery: Australia's Experience », ICA Information: An International
Journal on Information Technology in Government, numéro consacré à
des questions de portée générale, juin 2002, p. 42 (www.ica-it.org).
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