RMR 2004 - 2005
Commission de la fonction publique du Canada

Section I – Survol

Message de la présidente

L’année 2004-2005 a été une année de préparation en prévision de l’entrée en vigueur de la Loi sur la modernisation de la fonction publique , adoptée en novembre 2003. Cette loi met en application une nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) qui devrait entrer en vigueur en décembre 2005.

Ministères et organismes se sont préparés à assumer leurs responsabilités et obligations en matière de reddition des comptes aux termes de la nouvelle loi; comme administration, la CFP fait de même et poursuit ses efforts de restructuration et d’harmonisation des ressources en vue d’exécuter son mandat, plus précis, de surveillance du système de dotation.

Les stratégies et les activités de la CFP sont toutes axées sur l’établissement d’une fonction publique fondée sur le mérite, impartiale, représentative de la population et capable de servir les Canadiens et les Canadiennes. Une telle fonction publique est en mesure d’offrir des services dans les deux langues officielles, et son effectif se compose de professionnels et professionnelles qui ont été nommés conformément aux valeurs de dotation que sont la justice, l’égalité d’accès et la transparence.

Pour nous aider à atteindre cet objectif, nous avons établi trois grandes priorités :

• mise en œuvre complète des responsabilités de la CFP en vertu de la nouvelle LEFP aux fins de l’élaboration de lignes directrices en matière de nomination et de la protection de l’intégrité du processus de nomination;
• mise en œuvre d’une vision moderne de prestation des services, selon laquelle les options de prestation sont adaptées de façon optimale aux besoins de la fonction publique;
• assurance qu’une structure moderne de gouvernance pour la Commission (soit la présidente et les commissaires) et une nouvelle structure organisationnelle soient en place à l’appui des obligations que doit remplir la CFP en vertu de la nouvelle LEFP.

Comme il est décrit dans les sections I et II du présent rapport, nos efforts ont essentiellement porté sur l’atteinte de ces priorités. Au cours de l’année sur laquelle porte le rapport, la CFP a accompli des progrès remarquables au regard de plusieurs engagements exposés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005. La tâche n’est toutefois pas terminée : nous devons faire avancer nos priorités et exécuter nos obligations en vertu de la nouvelle LEFP. À cet égard, nous poursuivrons la consolidation de notre capacité de protéger l’intégrité du système de nomination.

La fonction de vérification sera renforcée et utilisée de manière plus efficace de façon à améliorer la reddition des comptes au Parlement. Nous prévoyons également poursuivre le travail d’harmonisation des ressources humaines et financières afin de pouvoir mieux cibler nos efforts sur notre mandat de surveillance. Par exemple, le 26 juillet 2005, nous avons annoncé le regroupement de nos 16 points de service actuels dans sept bureaux régionaux. Le choix de l’emplacement de ces bureaux a été fondé sur deux facteurs : là où la demande de services est la plus élevée et là où se trouvent la plupart de nos clients, les ministères et organismes fédéraux. Cet exercice de regroupement va nous permettre d’améliorer l’efficience de nos activités, de réaffecter nos ressources pour combler d’autres besoins et de mettre en place des services bilingues de recrutement et d’évaluation, comme la nouvelle LEFP l’exige. Le RMR du prochain exercice renfermera des données plus complètes sur le regroupement.

Nous enregistrons également des progrès en ce qui concerne la création de notre nouvel organisme de services; cet organisme continuera d’offrir des services de ressourcement (dont le ressourcement des cadres) et d’évaluation de qualité à toute notre clientèle, de part et d’autre du pays. Nous allons continuer de déployer tous les efforts nécessaires pour appliquer de saines pratiques de gestion des ressources humaines tout au long de l’étape de transition vers la nouvelle structure organisationnelle, laquelle traduit plus justement les secteurs d’activité de la CFP en vertu de la nouvelle loi.

Enfin, nous joindrons nos efforts à ceux des ministères et des organismes dans l’exploitation des mesures d’assouplissement et des possibilités offertes par la nouvelle LEFP et ferons en sorte que le nouveau système fonctionne. Nous tâcherons de renforcer notre capacité de protéger l’intégrité du système de nomination. Il nous tarde d’exécuter le mandat que nous a confié le Parlement et ainsi garantir que les Canadiens et les Canadiennes sont servis par un effectif qui répond à leurs besoins avec efficience et efficacité.

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la Commission de la fonction publique (CFP) pour 2004-2005.

Le présent document a été préparé conformément au principe de présentation et autres exigences de déclaration énoncés dans le Guide de préparation – Rapports ministériels sur le rendement 2004-2005 du Secrétariat du Conseil du Trésor :

• il est conforme aux exigences particulières en matière de rapports;
• il utilise une structure approuvée de l’Architecture des activités de programmes (AAP);
• il renferme une information uniforme, complète, harmonieuse et précise;
• il fournit une base de reddition des comptes quant aux résultats recherchés ou obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont accordées;
• il fait état de la situation financière d’après les chiffres approuvés figurant dans le Budget des dépenses et les Comptes publics du Canada.

Maria Barrados, Ph. D.
Présidente
8 septembre 2005

Renseignements sommaires et environnement opérationnel

Mission, vision et valeurs – Viser l’excellence

La Commission de la fonction publique s’efforce de bâtir une fonction publique vouée à l’excellence. Nous protégeons le principe du mérite, l’impartialité, la représentativité et l’usage des deux langues officielles.

Nous protégeons également l’intégrité du processus de dotation dans la fonction publique et l'impartialité politique des fonctionnaires. Nous élaborons des politiques et des orientations pour les gestionnaires de la fonction publique et les tenons responsables de leurs décisions en matière de dotation. Nous procédons à des vérifications et à des enquêtes afin de confirmer l’efficacité du système de dotation et d’y apporter des améliorations. En tant qu’organisme indépendant, nous faisons rapport des résultats obtenus au Parlement.

Nous recrutons, pour la fonction publique, des Canadiennes et des Canadiens de talent de toutes les régions du pays. Nous renouvelons sans cesse nos services de recrutement pour répondre aux besoins d'une fonction publique moderne et novatrice.

Des valeurs pour guider nos actions

Pour servir le Parlement et les Canadiens et les Canadiennes, nous sommes guidés par les valeurs suivantes, auxquelles nous adhérons avec fierté :

• Intégrité dans nos actes;
• Justice dans nos décisions;
• Respect dans nos relations;
• Transparence dans nos communications.

Ressources financières et humaines

Contexte : La CFP en évolution

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. La LMFP est une loi omnibus comprenant plusieurs lois distinctes, dont la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). La LMFP vise à faciliter l’embauche de fonctionnaires, à favoriser une meilleure collaboration dans les relations patronales-syndicales, à privilégier l’apprentissage et la formation du personnel à tous les niveaux et à clarifier les rôles et les obligations en matière de reddition des comptes.

Même si l’entrée en vigueur complète de la nouvelle LEFP n’est prévue qu’en décembre 2005, l’adoption de la LMFP a déjà engendré bon nombre de changements au sein de la Commission de la fonction publique du Canada (CFP).

Le premier changement d’importance pour notre administration a été le transfert, le 1 ^er avril 2004, de Formation linguistique Canada et de Formation et perfectionnement Canada à l’École de la fonction publique du Canada (EFPC).

Le 1 ^er avril 2004, plusieurs autres programmes bien implantés à la CFP ont été transférés à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC). Parmi les programmes visés, se trouvent : le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP), le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAE), le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), le Programme de préqualification des sous-ministres adjoints (supprimé depuis lors), le Programme Échanges Canada et les unités du Marché du travail et de la Recherche démographique de la Division de la recherche. Ce transfert de programmes a permis à la CFP de se concentrer davantage sur ses rôles en matière de prestation de services et de surveillance.

De même, depuis le 1 ^er avril 2005, la CFP n’offre plus de services dans les domaines des enquêtes en matière de harcèlement, de médiation et de formation connexe, conformément à la Politique du Conseil du Trésor sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail.

Aux termes de la nouvelle LEFP, la CFP est toujours chargée de s’assurer que la fonction publique du Canada est fondée sur le mérite, qu’elle est impartiale, représentative de la population diversifiée du pays et capable de servir les citoyens et les citoyennes dans la langue officielle de leur choix. La nouvelle LEFP met l’accent sur la responsabilité qu’a la CFP de rendre compte au Parlement au regard de la surveillance du système de nomination et du maintien de l’impartialité de la fonction publique, grâce à un nouveau régime régissant les activités politiques des fonctionnaires.

Le système de gouvernance et la structure organisationnelle de la CFP ont subi des changements en vue d’appuyer la mise en œuvre de la nouvelle LEFP. Notre structure de gouvernance est en effet passée de trois commissaires à temps plein à un commissaire à temps plein et deux commissaires à temps partiel.

Par ailleurs, la CFP a été réorganisée en fonction de ses rôles de surveillance et de prestation de services. Une première structure organisationnelle de la Direction générale des services (anciennement la Direction générale des services de recrutement et d’évaluation) a été approuvée en septembre 2004. Par la suite, soit le 26 juillet 2005, il a été décidé de regrouper les activités de nos 16 points de service actuels dans sept bureaux régionaux, situés là où la demande de services est la plus élevée et où la plupart de nos clients, les ministères et organismes fédéraux, se trouvent.

La création de la Direction générale des services mettra le point final à la restructuration déjà en cours pour consolider notre capacité de surveillance. Le mandat de surveillance est exécuté par trois directions générales de la CFP : la Direction générale des politiques (anciennement la Direction générale de la politique et de la responsabilisation en matière de mérite), la Direction générale des enquêtes (anciennement la Direction générale des recours) et la nouvelle Direction générale de la vérification, créée le 1 ^er avril 2004. Le travail de ces directions générales portera essentiellement sur des dossiers de la fonction publique dans son ensemble, de même que sur les activités de dotation de ministères et d’organismes particuliers. Le développement de la capacité de vérification a été une priorité en 2004-2005. La tâche a été accomplie par la dotation, l’apprentissage et l’élaboration d’une méthode, de lignes directrices et d’un plan de vérification.

La CFP demeure responsable de l’exploitation du système des priorités. Des mesures sont en cours afin que nous puissions disposer de la capacité, des ressources et des systèmes en vue d’aider les ministères et organismes à s’occuper des bénéficiaires de priorité de manière juste et transparente.

La mise en œuvre de la nouvelle LEFP ainsi que la nouvelle façon d’aborder la prestation des services influent directement sur les activités et les ressources de la CFP. L’une des priorités, l’an dernier, a donc été de trouver des fonds supplémentaires en procédant à une réaffectation. De plus, la CFP a réduit ses dépenses discrétionnaires en mettant en place une série de mesures de contrôle des dépenses, qui lui a permis de réaffecter des ressources à d’autres activités prioritaires. Par suite des changements apportés à notre mandat ainsi que des réorganisations internes qui en découlent, une péremption a eu lieu. Nous prévoyons toutefois utiliser entièrement notre budget dans l’avenir en rehaussant nos activités de surveillance (vérification et enquêtes), en développant une capacité supplémentaire dans l’administration des priorités et en faisant les investissements nécessaires dans une Direction générale de services redéfinie.

Parallèlement aux activités en prévision de l’entrée en vigueur de la nouvelle loi, la CFP a continué de remplir ses obligations en vertu de la LEFP actuelle.

La CFP continue de valoriser les membres de son personnel et réaffirme son engagement à les appuyer tout au long de la transition vers le nouveau régime de gestion des ressources humaines.

Pour plus de détails sur les démarches envisagées dans un avenir prochain, prière de consulter le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006, à l’adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20052006/PSC-CFP/PSC-CFPr56_f.asp .

Pour plus de détails sur la santé globale du système de dotation de la fonction publique, prière de consulter le Rapport annuel 2004-2005 qui se trouve sous le site de la Commission de la fonction publique à l’adresse suivante : http://www.psc-cfp.gc.ca/ .

Risques et enjeux

La fonction publique du Canada met actuellement en œuvre un système modernisé de gestion des ressources humaines. Le passage au nouveau système, parallèlement aux activités liées au système existant, à court terme, exigera un effort concerté de la part de tous les intervenants et intervenantes. La CFP est chargée d’assurer en toute indépendance l’intégrité du système de dotation en vertu de la Loi actuelle et de la nouvelle LEFP. Il importe donc que nos activités renforcent cette indépendance, laquelle a été contestée au cours de l’examen de la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d’actes répréhensibles . C’est un réel défi que doit relever la CFP pour confirmer son statut indépendant unique.

La CFP entend déléguer entièrement tous les pouvoirs de dotation et de recrutement, y compris la dotation des postes de direction, aux ministères et organismes, dès décembre 2005, s’ils sont prêts. Nous comptons également reconnaître clairement le caractère différent de nos services de recrutement et d’évaluation. Ainsi, un organisme de services de recrutement et d’évaluation distinct verra bientôt le jour et il aura à sa tête une ou un cadre supérieur qui relèvera directement de la présidente. Le défi sera d’offrir des services de qualité supérieure dans toutes les régions du Canada de manière à répondre aux besoins de la clientèle en consolidant et modernisant les services de la CFP. Jusqu’à l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP, pleinement prévue pour décembre 2005, l’organisme de services offrira les services prévus en vertu de la LEFP actuelle tout en se préparant à une transition sans heurt vers ses nouvelles activités.

Aux termes de la nouvelle LEFP, il y aura un autre défi, considérable, auquel il faudra faire face : s’assurer que les personnes à qui les pouvoirs de dotation sont délégués rendent compte de l’exercice de ces pouvoirs. Pour surveiller l’intégrité du système de nomination, la CFP contrôlera et évaluera le rendement ministériel et formulera des commentaires à l’intention des administrateurs généraux et des administratrices générales pour s’assurer que ces pouvoirs sont exercés conformément à l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination visé. Nous ferons rapport de manière indépendante et directe au Parlement afin de tenir les Canadiens et les Canadiennes et les parlementaires au courant de l’état du système de dotation dans la fonction publique.

La capacité demeurera un risque important dans un avenir prévisible. Nous collaborerons donc avec l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) pour bâtir l’expertise de dotation de part et d’autre de la fonction publique.

À la suite des activités menées par la CFP au cours de la période sur laquelle porte le rapport, nous avons défini plusieurs risques importants sur lesquels il faudra porter une attention continue. Ces risques sont fondés sur une évaluation de l’environnement de travail de la CFP. Ils sont exposés plus en détail à la section IV, où figurent également les répercussions liées à notre intervention et les stratégies que nous adopterons par la suite.

Partenaires principaux et liens

La CFP a travaillé en collaboration avec les principaux intervenants, intervenantes et administrations ci-après :

• le Parlement , à qui nous rendons compte de l’intégrité globale du système de nomination grâce à des rapports réguliers et à des rapports spéciaux, y compris ceux qui portent sur les conclusions des vérifications, à la comparution devant des comités et à des communications directes avec les parlementaires au besoin. En outre, nous avons maintenu notre indépendance en matière d’interprétation et d’exercice de nos pouvoirs dans l’intérêt des Canadiens et des Canadiennes;
• les administrateurs généraux et administratrices générales, gestionnaires et spécialistes des ressources humaines qui, avec la CFP, sont responsables de la création d’un système de gestion des ressources humaines modernisé dont les Canadiens et les Canadiennes tirent avantage. Par suite d’une vaste consultation officielle et officieuse pendant l'exercice 2004-2005, la CFP a offert aux ministères et organismes son soutien ainsi que toute une gamme d’outils d’apprentissage pendant la transition vers la nouvelle LEFP afin d’assurer une prestation efficace et rationalisée des services, dans le cadre de notre stratégie globale de mise en œuvre. Nous avons consulté d'autres organismes gouvernementaux et d’autres intervenants ayant des responsabilités et des intérêts dans le système de nomination. Il s’agit notamment de l’AGRHFPC, du Tribunal de la dotation de la fonction publique et de l’EFPC;
• l’Employeur et agents négociateurs , que nous avons consultés, comme le prévoit la nouvelle LEFP au sujet de questions d’intérêt commun;
• d’autres parties intéressées, dont :
  • des universitaires et spécialistes externes , pour élaborer des pratiques novatrices et efficaces s'inscrivant dans le Cadre de nomination et renforcer l'approche de la CFP en matière de surveillance, de même que pour élaborer un nouveau régime applicable aux activités politiques des fonctionnaires;
  • le Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique , où nous participons aux réunions régulières avec les ministères et les syndicats pour discuter de différentes questions et demander des conseils sur les responsabilités qui sont conférées à la CFP en vertu de la nouvelle LEFP;
  • la ou le sous-ministre responsable de la mise en œuvre de la modernisation des ressources humaines et la structure du comité consultatif patronal-syndical , pour discuter de questions d’intérêt commun.

Appui aux priorités gouvernementales

Le gouvernement du Canada procède à des changements qui refaçonnent la relation qu’entretient le gouvernement avec la population canadienne et établit les bases d’une culture de gestion des ressources humaines moderne, fondée sur la transparence, la qualité et l’efficience.

La CFP participe activement à cette transformation. Le résultat stratégique visé par la CFP est directement lié à l’objectif prioritaire du gouvernement du Canada, Renforcement et modernisation de la gestion du secteur public, présenté dans le Budget de 2005 ( http://www.fin.gc.ca/budget05/booklets/bkmgtf.htm ).

Le tableau présenté ci-après illustre la façon dont la CFP contribue à l’atteinte de cet objectif prioritaire dans le cadre des quatre initiatives décrites dans le Budget 2005.

Résumé du rendement de la CFP par résultat stratégique, priorité et engagement

Résultat stratégique

Une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de servir dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs de justice, d’équité et de transparence.

Fondement des rapports

Le présent rapport a été préparé à partir de la nouvelle architecture des activités de programmes (AAP) de la CFP afin d’être plus représentatif du contexte opérationnel actuel. L’exercice est ainsi conforme au processus mis en place par le Secrétariat du Conseil du Trésor concernant la mise en œuvre de la Structure de gestion, des ressources et des résultats. Afin d’assurer la conformité avec le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2004-2005, dont la préparation reposait sur l’ancienne structure (priorités et secteurs d’activité), des tableaux de concordance sont présentés aux pages 44 à 46.

De nouvelles mesures du rendement et le rendement connexe lié aux activités de programmes ont été inclus pour assurer une surveillance uniforme et constante. Le Rapport ministériel du rendement (RMR) de 2005-2006 renfermera une description plus complète de notre rendement tant au niveau des activités de programmes que de celles des sous-activités.

Résumé du rendement

Pour atteindre le résultat stratégique fixé au cours du dernier exercice, la CFP a concentré ses efforts sur les grandes priorités suivantes :

Priorité 1 : Mise en œuvre complète des responsabilités qui incombent à la CFP en vertu de la nouvelle LEFP (établissement d’une politique sur les nominations et protection de l’intégrité du processus de nomination).

En qualité d’organisme indépendant qui doit rendre compte au Parlement, la CFP est chargée d’établir une politique sur les nominations et de protéger l’intégrité globale du processus de nomination ayant cours dans la fonction publique fédérale. Les lignes directrices de la CFP mises en place en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) doivent être suffisamment souples pour permettre aux ministères et organismes d’élaborer leurs approches et politiques respectives tout en respectant les exigences législatives.

Même si nombre de pouvoirs de nomination de la CFP ont été délégués aux administrateurs généraux et administratrices générales aux termes de la Loi actuelle, ils se verront déléguer pratiquement tous ces pouvoirs en vertu de la nouvelle loi, notamment toutes les nominations de l’extérieur de la fonction publique et les nominations aux postes de direction (à l’exception des nominations de cadres bénéficiant de la priorité de membre du personnel d’un ou d’une ministre). Les administrateurs généraux, les administratrices générales et les gestionnaires devront également rendre compte de l’exercice des pouvoirs qui leur sont délégués.

Pour aider les ministères et organismes à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués, nous avons mis au point un Cadre de nomination qui compte trois composantes, soit les lignes directrices en matière de nomination, la délégation et la responsabilisation. Les administrateurs généraux, les administratrices générales et les chefs d’organisme ont ainsi la possibilité d’adapter le processus de nomination en fonction de leurs besoins organisationnels et opérationnels tout en respectant les exigences législatives.

L’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) a été mis au point par la CFP et approuvé en 2004-2005. Cet instrument définit tous les pouvoirs délégués ainsi que les conditions relatives à la délégation et à la subdélégation de ces pouvoirs. L’IDRN décrit également la façon dont les administrateurs généraux et les administratrices générales doivent rendre compte de l’exercice des pouvoirs qui leur sont délégués.

La CFP a élaboré une série de mécanismes visant à tenir responsable de leurs engagements les administrateurs généraux et les administratrices générales. L’un de ces mécanismes est le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD), qui fixe les attentes liées à un système de nomination bien géré. D’autres mécanismes de surveillance, comme le contrôle et l’analyse des modèles de nomination, les vérifications et les mesures correctives en raison d’un rendement insatisfaisant en matière de dotation, viendront compléter ce nouvel outil.

Pour renforcer le rôle de surveillance externe de la CFP, il faut mettre en place l’infrastructure et la capacité nécessaires pour appuyer une fonction de vérification solide. Au cours de la dernière année, nous avons pris plusieurs mesures : création d’une Direction générale de la vérification, augmentation du nombre de vérificateurs et vérificatrices, qui est passé de 5 à 23, élaboration de lignes directrices et d’un manuel de vérification. Ces politiques puisent aux normes et pratiques qui s’appliquent aux vérifications de conformité et de gestion du secteur public, incluant celles de l’Institut Canadien des Comptables Agréées (ICCA), de même qu’aux normes et pratiques d’autres autorités et d’autres professions. Une formation sur le manuel de vérification a été dispensée aux vérificateurs. Nous avons lancé huit vérifications au cours de l’exercice, dont deux étaient terminées à la fin de celui-ci.

Aux termes de la nouvelle LEFP, la CFP aura un rôle plus important à jouer relativement aux activités politiques des fonctionnaires. En 2004-2005, nous avons élaboré un nouveau régime qui sera mis en place en décembre 2005. Ainsi, cette mesure permettra d’établir l’équilibre entre le droit des fonctionnaires de participer à des activités politiques et la nécessité de maintenir l’impartialité de la fonction publique. Le régime comprendra des règlements, une politique, des lignes directrices ainsi qu’un processus d’enquête. Nous comptons présenter de nombreuses séances d’information au cours de 2005-2006 afin d’aider les ministères à l’égard de son application.

La CFP a adopté un plan de contrôle concernant l’application du Décret d’exclusion sur les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP). Nous avons également approuvé un nouveau Cadre pour les programmes d’équité en emploi dans la foulée de nos efforts pour aider les ministères et les organismes fédéraux à atteindre l’objectif que constitue une fonction publique plus représentative. Ce Cadre permettra de combler les écarts et servira de modèle au sein des ministères dans l’élaboration de leurs propres programmes d’équité en emploi en vue de la dotation aux termes de la nouvelle LEFP.

En bref, nous avons respecté la majorité des engagements du RPP pour 2004-2005 relativement à notre première priorité. Plusieurs activités sont toujours en cours et seront terminées parallèlement à la mise en œuvre de la nouvelle LEFP.

Priorité 2 : Mise en œuvre d’une vision moderne de prestation de services selon laquelle les options retenues sont celles qui répondent le mieux aux besoins de la fonction publique.

La CFP a, pendant de nombreuses années, assuré la prestation de services à l’appui des besoins de dotation de l’Employeur, particulièrement dans les domaines du ressourcement des cadres (Niveau EX), du recrutement des étudiants et étudiantes, et des diplômés et diplômées du postsecondaire, et de l’évaluation et du recrutement général. En raison de la délégation complète des pouvoirs de dotation aux ministères et organismes, la plupart de ces services ne seront plus obligatoires mais optionnels. En prévision de cette transition, la CFP a créé, en 2004-2005, un organisme de services. La vision de cet organisme de services est d’être le premier fournisseur des ministères et organismes délégataires ayant besoin de services de recrutement, de ressourcement des cadres et d’évaluation.

Au cours de la dernière année, la CFP a continué d’offrir des services de recrutement, de ressourcement des cadres et d’évaluation aux ministères et aux organismes alors que ceux-ci se préparaient, pour décembre 2005, à exercer des pouvoirs de recrutement délégués par la Commission. Parallèlement, la CFP se préparait elle-même à remplir son nouveau rôle en vertu de la LMFP.

Nous avons également continué à gérer les programmes de recrutement ministériels afin que la fonction publique ait accès aux nouvelles personnes de talent qui entrent sur le marché du travail. S’agissant du recrutement général, nous avons aidé les ministères à repérer et à recruter des professionnelles et professionnels expérimentés afin de doter un large éventail de postes recouvrant nombre de professions et de niveaux hiérarchiques. Dans ces deux domaines de l’activité de recrutement, la CFP a mis en place le seul point d’accès commun aux emplois de la fonction publique fédérale à l’intention des citoyens et des citoyennes, par le truchement du site Web jobs.gc.ca et Infotel.

La CFP mène des activités en recherche et développement technologique visant à simplifier et faciliter le processus de recrutement. Un système prototype de présélection électronique est utilisé dans deux régions depuis le printemps 2003. L’utilisation de cet outil pour présélectionner électroniquement au titre des facteurs en matière d’expérience s’est traduit par une réduction de 77 % du nombre des demandes devant être présélectionnées manuellement.

Une stratégie à court terme actuellement en élaboration dans le cadre du projet de modernisation de la gestion des ressources de la fonction publique permettra de mettre en œuvre graduellement une zone nationale de sélection (c.-à-d’offrir l’accès aux possibilités d’emploi du gouvernement fédéral aux Canadiennes et aux Canadiens qualifiés de toutes les régions du Canada). Nous sommes à examiner des façons d’accroître l’utilisation d’une zone nationale de sélection, nous penchant en premier lieu sur les concours en vue de doter des postes d’agent ou d’agente ouverts au public dans la région de la capitale nationale, de manière à faire coïncider nos efforts, dans la mesure du possible, avec l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP. Pour ce faire, nous prendrons en considération tant les mesures d’assouplissement que nous offre la nouvelle loi que les améliorations technologiques disponibles comme les outils de présélection électronique, afin de gérer les larges volumes de demandes prévus.

Le Centre de psychologie du personnel (CPP) a continué d’offrir son aide aux ministères par l’administration d’un vaste éventail de tests normalisés, allant des tests linguistiques aux évaluations qui mesurent les capacités de leadership et la capacité opérationnelle. Le CPP offre également des solutions sur mesure aux ministères ayant des besoins particuliers en matière d’évaluation.

Par ailleurs, l’organisme de services de la CFP compte poursuivre ses efforts pour moderniser ses programmes de ressourcement, d’évaluation et de services à la clientèle. L’organisme compte également normaliser les niveaux de service afin d’offrir une assistance de grande qualité dans toutes les régions du Canada et de renforcer sa capacité de répondre aux besoins de la clientèle.

En bref, nous avons respecté la plupart de nos engagements du RPP de 2004-2005 relativement à la deuxième priorité. Plusieurs activités sont toujours en cours et seront terminées parallèlement à nos efforts pour moderniser nos produits et services de ressourcement et d’évaluation.

Priorité 3 : Mise en place d’une structure moderne de gouvernance pour la Commission et d’une nouvelle structure organisationnelle pour la CFP permettant de s’acquitter des obligations prévues dans la nouvelle LEFP.

La structure de gouvernance de la CFP est passée de trois commissaires à temps plein à un commissaire à temps plein et deux commissaires à temps partiel nommés pour une période maximale de sept ans.

Les règlements internes et les principes opérationnels de la CFP ont fait l’objet d’une refonte afin de tenir compte de la nouvelle loi et du nouveau cadre de gouvernance de la Commission. Ce cadre précise les principes selon lesquels la Commission fonctionne, la façon dont la responsabilité est partagée, les relations entre les différentes parties de l’organisation de même que les processus utilisés pour assurer la responsabilisation et mesurer les progrès accomplis au regard de la réalisation des objectifs.

La structure organisationnelle de la CFP a également été harmonisée, et elle est maintenant davantage axée sur le mandat de surveillance, se situant dans la perspective de l’architecture des activités de programmes de la CFP.

Afin de bâtir la capacité interne de la CFP qui lui permettra de répondre à ses besoins en ressourcement, aujourd’hui et dans les années à venir, et d’assurer la stabilité de son effectif, nous avons investi, en 2004-2005, dans le recyclage, la formation et le recrutement. Des progrès énormes ont également été accomplis pour ce qui est de l’élaboration d’un processus de planification intégrée des ressources humaines et des activités.

En bref, nous avons respecté les engagements du RPP de 2004-2005 relativement à notre troisième priorité.