Rapport final

PRÉPARÉ PAR DEBRA WARD
Observatrice indépendante de la transition de la restructuration de l'industrie du transport aérien
septembre 2002

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Introduction

Il y a deux ans, la restructuration du transport aérien s'annonçait relativement simple. Après l'acquisition de Canadian Airlines Corporation, Air Canada pourrait-elle réussir à fusionner Canadien International à ses propres opérations? Qu'est-ce que cela signifiait pour les personnes touchées par l'industrie du transport aérien : collectivités, agents, entreprises et employés des compagnies aériennes? La bonne santé de l'économie laissait espérer qu'après une certaine agitation, le Canada jouirait d'une industrie du transport aérien tout aussi en bonne santé : Air Canada devait être notre transporteur international solide, transportant les Canadiens de par le monde et au c_ur de nos collectivités. Des transporteurs spécialisés offriraient des choix à plus bas prix pour les vacanciers et les personnes visitant parents et amis. Puis, tout a changé.

Au milieu des répercussions des événements de 2001 - les attaques meurtrières du 11 septembre, le déclin de l'industrie de la technologie de pointe, le plongeon des cours boursiers - nous sommes restés indécis et incertains relativement à notre orientation exacte, et à l'état du monde une fois nos objectifs atteints.

Le secteur du transport aérien, plutôt que de poursuivre sa glorieuse croissance du milieu et de la fin des années 90, comme on aurait pu s'y attendre, a été l'un des plus durement touchés. Les voyages ont connu une baisse prononcée. Le nombre de clients de haut rendement a fondu, laissant les stratégies d'établissement des prix et des horaires des transporteurs aériens offrant des services complets - visant le très convoité voyageur « à l'avant de l'avion » - en pleine confusion, tout comme les rentrées projetées.

Les contrôles de sûreté, auparavant considérés comme un mal nécessaire installés entre le passager et l'avion, sont devenus une première ligne de défense contre un mal réel. Le coût de la protection de notre pays contre l'utilisation d'aéronefs civils comme armes de destruction de masse a été absorbé par les passagers.

Air Canada a dû se réinventer. D'anciennes stratégies ont été abandonnées en faveur d'une nouvelle grille de comportement commercial : de nouvelles marques, de nouvelles filiales et des tentatives de séduire le voyageur à l'affût des bas prix, auparavant sous-évalué. Cette démarche radicale semble fonctionner.

WestJet a connu une période de succès à travers le tumulte et le changement. Un nombre croissant de consommateurs ont choisi son service à bas prix qui les amenait à destination de façon agréable, avec un minimum de cérémonies. WestJet a déclaré des bénéfices pendant une période des plus difficiles, notamment 12 millions de dollars pour son plus récent trimestre, et est arrivée au deuxième rang des transporteurs « moyens » (c.-à-d. ayant des revenus inférieurs à 4 milliards de dollars) dans le monde, d'après la publication spécialisée Aviation Week & Space Technology.

Entre 2000 et 2002, Air Canada a réduit sa capacité, récupérée par d'autres, surtout les compagnies aériennes à bas prix. Par conséquent, la concurrence s'est accrue sur les liaisons long-courriers intérieures, tout comme les options à bas prix. Toutefois, il semble également que la capacité sur les liaisons court-courriers ou moyen-courriers n'a pas été remplacée, mais redéployée sur des liaisons long-courriers (si l'on considère un fléchissement de 3 % dans le nombre de « sièges » offerts, mais une augmentation de 5 % des « sièges-kilomètres » offerts).

Des compagnies aériennes ont démarré et fait faillite (Roots Air), d'autres ont connu une expansion trop rapide et ont fait faillite (Canada 3000) et d'autres encore ont démarré (Jetsgo, CanJet). Air Canada déclarait un bénéfice de 30 millions de dollars pour son deuxième trimestre (seul transporteur offrant des services complets en Amérique du Nord à déclarer un profit), mais la société doit encore assumer un fardeau de dettes et d'obligations d'environ 10 milliards de dollars. Bien que certains secteurs de notre économie actuelle soient renversants, d'autres sont simplement renversés, brisés par l'exode boursier, le fiasco de la haute technologie, ainsi que la mauvaise conduite et les malversations des très grandes entreprises. L'économie américaine et ses transporteurs sont bien loin d'une reprise. Non seulement n'y a-t-il encore aucune lumière au bout du tunnel, mais nous ne savons rien de la longueur de celui-ci, de sa sinuosité ni de sa profondeur.

Nous ne savons pas encore ce que notre industrie du transport aérien pourrait devenir dans le futur. Les incertitudes sont trop nombreuses. Toutefois, cela ne nous empêche pas de décider de ce que l'industrie du transport aérien devrait être, et de ce que nous devons faire pour qu'elle le devienne.

Il y a deux façons d'examiner le secteur du transport aérien. L'une consiste à observer les changements immédiats à court terme : l'importance de la concurrence; les liaisons touchées; l'état des finances des transporteurs, et ainsi de suite. La deuxième consiste à observer les politiques essentielles d'encadrement qui fixent les « règles du jeu ». Celles-ci ont des conséquences non seulement pour les compagnies aériennes d'aujourd'hui, mais aussi sur celles de demain.

Le présent rapport, le dernier d'une série de quatre, recommande des mesures tant à court terme que des mesures à long terme. À court terme, j'ai étudié l'acquisition de Canadian Airlines Corporation par Air Canada et ses conséquences directes sur les groupes d'intérêt. Le cadre de travail gouvernemental que j'ai utilisé pour formuler des recommandations à court terme est le projet de loi C-26, les engagements d'Air Canada et d'autres dispositions, comme celles de la Loi sur les langues officielles.

À plus long terme, j'ai examiné certaines des politiques clés qui influent sur l'industrie du transport aérien de diverses façons élémentaires qui vont au-delà des préoccupations et des exigences immédiates. Les recommandations de mesures à long terme se fondent sur les objectifs mêmes du gouvernement comme point de départ, qui sont les suivants :

« [...] l'objectif du Canada demeure de disposer d'une industrie viable et efficace du transport aérien jouissant d'une position concurrentielle nationale et internationale solide, qui soit abordable, sensible aux besoins des usagers et des collectivités et qui, dans l'ensemble, satisfasse aux besoins de tous les Canadiens. » ¹

Les recommandations suggèrent de nouvelles démarches pour les divers paliers de gouvernement, les compagnies aériennes et les groupes d'intérêt, et offrent des points de vue sur ce que chacun peut apporter pour assurer la souplesse et la compétitivité d'une industrie du transport aérien qui sert les Canadiens à court et à long terme. Les recommandations portent également sur les questions de la propriété canadienne des transporteurs, le rôle de l'accès au transport aérien dans le développement économique, notamment pour les collectivités éloignées ou rurales, et la participation des autres ministères fédéraux et des autres paliers de gouvernement à l'application de solutions.

1 Budget des dépenses 2002-2003 - Rapport sur les plans et priorités, Transports Canada