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L'option coopérative: composante naturelle d'une politique gouvernementale en agriculture
Rapport présenté à M. Andy Mitchell, Secrétaire d'état par le comité consultatif du ministre sur les coopératives
Le 23 mai 2002
Sommaire et recommandations
À l'heure actuelle, l'industrie agricole et agroalimentaire se caractérise par une concurrence accrue sur le plan international, une évolution accélérée de la technologie et des marchés, de même que par des exigences accrues au niveau financier et environnemental. L'un des principaux enjeux consiste à faire en sorte que les agriculteurs réussissent à être concurrentiels dans ce nouveau contexte et à saisir les débouchés.
Pour les agriculteurs, la formule coopérative peut représenter un moyen efficace de connaître la réussite et la prospérité. En effet, cette formule leur offre un moyen de regrouper leurs efforts pour atteindre des objectifs communs. Les coopératives ont fait la preuve de leur capacité à aider les agriculteurs à défendre des intérêts communs et à obtenir des bénéfices économiques qu'ils ne pourraient connaître individuellement; elles leur ont permis de partager à la fois les risques et les bénéfices.
L'aptitude des agriculteurs, individuellement, à relever les défis susmentionnés peut être limitée par leurs ressources restreintes, tant humaines que financières. Cependant, en travaillant ensemble, par l'intermédiaire d'une coopérative, les agriculteurs peuvent améliorer leur position concurrentielle et leur revenu :
- en réalisant des économies d'échelle afin d'améliorer leur aptitude à appliquer des technologies avancées ou à recourir à des services spécialisés;
- en saisissant de nouveaux débouchés sur le marché;
- en assurant une offre efficace et la coordination de la mise en marché et en s'intégrant mieux à la chaîne de valeur des produits agroalimentaires;
- en participant à des activités à valeur-ajoutée au-delà de la ferme.
Ces avantages peuvent contribuer clairement à l'innovation et au renouveau dans le secteur. Les activités commerciales conjointes des agriculteurs contribuent également à réduire ou répartir les risques auxquels ils auraient autrement à faire face individuellement. Leur engagement dans la chaîne de valeur leur permet de s'accaparer d'une partie des bénéfices découlant des activités à valeur ajoutée et contribue à diversifier et stabiliser leur revenu.
Les coopératives présentent des avantages pour les collectivités rurales. La coopérative appartient aux membres de la collectivité et les surplus qu'elle génère y restent. Elle contribue de manière importante à la création d'emplois et à l'activité économique des régions rurales.
Toutefois, les coopératives ne naissent pas spontanément et ne représentent pas une solution miracle. Il faut les soutenir et les encadrer, durant la phase de démarrage tout particulièrement. Il faut également des compétences et du savoir-faire en gestion, et savoir diriger. Par conséquent, le défi consiste à appuyer les agriculteurs, à leur donner les moyens de former des coopératives et de veiller à leur prospérité.
La capitalisation des coopératives représente un autre enjeu d'importance, qui prend de l'ampleur.
L'industrie agroalimentaire est de plus en plus exigeante en investissements, tout spécialement dans le secteur de la transformation à valeur ajoutée. C'est là un enjeu de taille pour les coopératives qui se capitalisent à partir de l'investissement en provenance de leurs membres et des surplus issus de leurs opérations. De plus, étant donné le vieillissement de la population, les agriculteurs qui prennent leur retraite risquent de retirer leur part des coopératives, ce qui accroîtra les enjeux financiers de ces dernières.
Lorsqu'il a élaboré le Cadre stratégique pour l'agriculture (CSA), le gouvernement s'est engagé à mettre en place une politique globale visant à faire en sorte que les agriculteurs disposent des outils dont ils ont besoin pour être compétitifs, relever les défis de l'heure et saisir les nouvelles possibilités.
Dans la poursuite de ces objectifs, nous recommandons que le gouvernement crée un climat propre à faciliter l'engagement des agriculteurs dans le cadre de co-entreprises telles que les coopératives, qui pourront les aider à améliorer leur position concurrentielle et à saisir les nouveaux débouchés.
Nous recommandons que le CSA intègre, dans sa conception stratégique, des mesures visant à aider à combler les lacunes cernées dans le présent document, notamment :
- Offrir un soutien élaboré à la création et au développement des coopératives afin que les agriculteurs aient accès à de l'information adéquate ainsi qu'à de l'expertise sur la formule coopérative;
- Une façon de le faire consisterait à appuyer un réseau d'expertise professionnel en matière de gestion commerciale et de coopératives. À titre d'exemple, des initiatives telles que le Programme de consultation agricole pourraient être élargies afin de mettre à la disposition des agriculteurs une expertise particulière dans le domaine des coopératives.
- L'examen de l'utilisation des fonds publics à l'étranger, par exemple les programmes de l'USDA, nous fournit des indications sur les options qui s'offrent au gouvernement pour financer, sur une base concurrentielle, des initiatives telles que les « centres de développement coopératif ». L'objectif de telles initiatives est de fournir un soutien à la création de nouvelles coopératives et à l'amélioration du fonctionnement des coopératives existantes.
- Appuyer des stratégies qui aident les coopératives à obtenir une capitalisation suffisante
pour être concurrentielles.
Le Fonds canadien d'adaptation et de développement rural (FCADR) fournira de l'information utile sur les options de stratégie de capitalisation. La Coopérative fédérée a mis de l'avant une proposition de report d'impôt qui sera également examinée. Une autre avenue possible serait la création d'un fonds de capitaux qui pourrait servir à capitaliser les coopératives.
Contexte stratégique
L'agroalimentaire est un segment important de l'économie canadienne, engendrant un emploi sur sept dans le pays. De nos jours, l'industrie agricole et agroalimentaire se caractérise par une concurrence mondiale accrue, l'évolution rapide de la technologie et du marché et des exigences accrues au niveau financier et environnemental.
Pour répondre à ces défis et pour placer le secteur en position de saisir les nouveaux débouchés qui s'offriront, le gouvernement du Canada s'emploie, avec les gouvernements provinciaux et avec la collaboration du secteur agricole à élaborer un cadre stratégique intégré pour l'agriculture. Le texte qui suit est extrait du document de consultation sur le Cadre stratégique pour l'agriculture. Il offre une vue d'ensemble du contexte dans lequel le Cadre stratégique évolue.
- En juin 2001, les ministres de l'Agriculture se sont engagés à relever les défis d'aujourd'hui en formulant conjointement « une politique agricole exhaustive, intégrée et faisant en sorte que les producteurs agricoles disposent des outils nécessaires pour tenir compte de ces questions, soient concurrentiels et saisissent des occasions dans les domaines de la science, de la salubrité des aliments et de la gérance de l'environnement ».
- Cette politique a pour but de pourvoir au Canada un avantage économique et social afin d'aider ses producteurs et sociétés agroalimentaires non seulement à relever ces défis, mais aussi à saisir les possibilités qui les accompagnent afin d'assurer une prospérité continue.
Les coopératives sont des acteurs d'importance dans le domaine de l'agroalimentaire. On dénombre 1 300 coopératives agricoles au Canada, qui emploient 36 000 personnes et génèrent des revenus de plus de 19 milliards de dollars par année. Les coopératives ont été formées par les agriculteurs pour satisfaire à leurs besoins communs soit parce qu'ils ne sont pas comblés par d'autres types d'entreprise, soit parce qu'ils le sont mieux par la formule coopérative. Elles sont un moyen pour les agriculteurs de s'engager dans des activités économiques au-delà de la ferme.
Dans le présent rapport, le Comité consultatif sur les coopératives donne des exemples de la façon dont les agriculteurs recourent à la formule coopérative pour accroître leur compétitivité et leur prospérité. Il décrit également certains problèmes auxquels le secteur des coopératives agricoles est confronté, y compris les difficultés que doivent affronter les agriculteurs qui veulent fonder de nouvelles coopératives. Enfin, le Comité formule des recommandations sur la manière dont le gouvernement pourrait travailler avec les coopératives agricoles en fonction des objectifs du CSA.
La coopérative : un outil aux mains des agriculteurs
L'aptitude des agriculteurs, individuellement, à relever les défis susmentionnés peut très souvent être limitée par leurs ressources restreintes, tant humaines que financières. Cependant, ensemble, par l'intermédiaire d'une coopérative, les agriculteurs peuvent s'engager dans des activités économiques qui améliorent leur position concurrentielle et leur revenu :
- en réalisant des économies d'échelle afin d'améliorer leur aptitude à appliquer des technologies avancées ou à recourir à des services spécialisés;
- en saisissant de nouveaux débouchés sur le marché;
- en assurant une offre efficace et la coordination de la mise en marché et en s'intégrant mieux à la chaîne de valeur des produits agroalimentaires;
- en participant à des activités qui ajoutent de la valeur au-delà de la ferme.
Ces avantages peuvent contribuer clairement à l'innovation et au renouveau dans le secteur. Les activités commerciales conjointes des agriculteurs contribuent également à réduire ou à répartir les risques auxquels ils auraient autrement à faire face individuellement. Leur engagement dans la chaîne de valeur leur permet de s'accaparer d'une partie des bénéfices découlant des activités à valeur ajoutée et contribue à diversifier et à stabiliser leur revenu.
Les quelques exemples suivants montrent comment les coopératives appartenant à des agriculteurs ont servi d'outil leur aidant à rehausser leur efficience et à être d'avantage compétitifs :
- Réaliser des économies d'échelle pour améliorer l'aptitude des agriculteurs à
recourir aux technologies avancées ou à des services spécialisés
Les agriculteurs profitent de la mise en commun de leurs ressources pour mieux utiliser les machineries spécialisées afin d'accroître les efficiences et de réduire les coûts - par exemple les coopératives de machineries agricoles du Québec (CUMA) et Kipling Farm Machinery Co-operative (Saskatchewan).
Certains agriculteurs se rassemblent pour accéder à des technologies améliorées afin de satisfaire aux demandes du marché; à titre d'exemple, citons : l'Organic Milling Co-operative (C.-B.) qui permet aux agriculteurs de profiter d'un matériel de meunerie très coûteux qui autrement leur serait inaccessible. La Parkland Industrial Hemp Growers Co-operative (Manitoba) a pu acquérir une technologie de l'étranger et est en train de mettre sur pied la première usine de transformation du chanvre en Amérique du Nord.
Les agriculteurs participent à la recherche en agriculture par le canal de réseaux et d'alliances coopératifs. Les Co-operative Research Farms (CRF) illustrent parfaitement ce qu'est un réseau international de recherche innovatrice, qui a pour objet de promouvoir la recherche sur les aliments pour animaux et de rehausser la rentabilité des exploitations agricoles. Elles appartiennent à sept coopératives régionales au Canada, aux États-Unis et en Europe.
Les coopératives canadiennes ont de tout temps joué un rôle important en gardant le coût des intrants à la baisse, aidant ainsi les agriculteurs à augmenter leur revenu agricole net. Les coopératives sont les fournisseurs principaux d'aliments pour les animaux, d'engrais et de produits chimiques, de semences, d'équipement et autre matériel agricole, et dans une certaine mesure, de carburant et de matériaux de construction. En 1999, 250 coopératives d'approvisionnement de la ferme regroupaient 384 000 agriculteurs; elles employaient près de 6 100 personnes, la plupart dans les collectivités rurales. Les coopératives ont totalisé dans l'ensemble des ventes de matériel agricole de 3,8 milliards de dollars.
- Aider les agriculteurs à saisir de nouveaux débouchés
Les agriculteurs qui veulent pénétrer des marchés nouveaux ou émergents doivent assumer certaines dépenses et certains risques. Lorsqu'ils agissent en groupe, ils peuvent réduire les coûts, partager les risques et les avantages et, aspect d'importance, rendre plus abordable l'accès à des ressources spécialisées.
Les producteurs de wapiti de l'Alberta ont créé une coopérative (Alberta Wapiti Products Co-operative) pour coordonner la transformation et la commercialisation des produits du wapiti. Cette coopérative a permis au groupe de mieux coordonner l'approvisionnement et aussi de profiter des compétences d'un professionnel de la mise en marché.
L'Alberta Honey Producers Co-operative a conçu des opérations à valeur ajoutée pour transformer et mettre en marché la cire des producteurs.
- Assurer un approvisionnement efficace en produits et la coordination de la mise en
marché ainsi qu'une meilleure intégration dans la chaîne de valeur des produits
agroalimentaires
En raison de la concentration des marchés, on constate qu'à l'échelon du détail, par exemple, les agriculteurs subissent des pressions croissantes du fait que les gros acheteurs préfèrent négocier avec un nombre réduit de fournisseurs plus gros. La Georgian Bay Growers' Co-operative (Ontario) a été mise sur pied pour répondre à cette exigence du marché dans le secteur de la pomme. En mettant en commun les produits, la formule coopérative donne un pouvoir de négociation et permet aux plus petits producteurs d'accéder à ces marchés. Il existe de nombreux autres exemples d'agriculteurs commercialisant leurs produits collectivement pour mieux répondre à la demande du marché : la P.E.I. Vegetable Growers Co-op, la Lethbridge and Area Horticultural Co-operative (Terre-Neuve), etc.
Un article récent du Halifax Herald sur le marché des aliments biologiques a souligné davantage la nécessité pour les agriculteurs de se regrouper pour satisfaire aux exigences de détaillants comme Loblaws, qui centralisent leurs pratiques d'achat, rendant encore plus difficile l'accès aux marchés aux producteurs locaux. D'après Janine Gibson, de Canadian Organic Growers, pour créer une relation au détail et éviter les interruptions dans les disponibilités, les agriculteurs doivent fonder des coopératives et organiser leurs efforts. Cela commence à se faire.
En recourant au commerce électronique, un groupe de producteurs de Nouvelle-Écosse (Annapolis Valley Farmers Co-operative) fournit des produits frais aux consommateurs par l'Internet.
- Participer à des activités à valeur ajoutée au-delà de la ferme
Parmi les plus grandes entreprises agroalimentaires du Canada, la Coopérative fédérée de Québec et ses 100 coopératives locales ainsi qu'Agropur (Québec) sont des acteurs très dynamiques et très influents des secteurs de la transformation du porc et de la volaille, des approvisionnements agricoles et des produits laitiers. Ces deux coopératives, grâce aux activités à valeur ajoutée, rapportent aux agriculteurs des bénéfices économiques.
La Farm Fresh Poultry Co-operative (Ontario) est un exemple d'agriculteurs qui ont formé une coopérative récemment pour s'engager dans la transformation à valeur ajoutée afin de profiter des retombées économiques et de permettre aux producteurs d'être actifs dans le secteur. Cette coopérative a été formée en 1997 par un groupe de producteurs de poulet de la région de Newmarket. Ces producteurs se sont engagés dans la transformation des poulets qu'ils élèvent et tirent ainsi parti des bénéfices économiques accrus de la chaîne de valeur agro-alimentaire.
Les agriculteurs y gagnent à canaliser leurs investissements dans la coopérative, pour former des alliances stratégiques avec des intervenants clés du secteur. La Manitoba Egg Producers Co-operative a été formée par un groupe de producteurs d'oeufs qui ont décidé d'investir dans des activités ajoutant de la valeur. En 1999, la coopérative a constitué un partenariat trilatéral avec deux autres chefs de file du secteur des oeufs. De la sorte, les agriculteurs peuvent exercer une plus grande influence sur le développement du secteur, y compris dans le domaine de la science et des bio-produits.
- Autres éléments clés qui illustrent l'effet positif des coopératives agricoles au
Canada en particulier dans les régions rurales :
Les coopératives peuvent canaliser l'investissement des agriculteurs vers l'industrie - quelque 1 300 coopératives agricoles du Canada comptent 1,6 milliard de dollars investis par les agriculteurs.
Les coopératives ont des racines solides et une présence durable. D'après une récente étude effectuée au Québec, le taux de survie des coopératives est à peu près le double de celui les autres types d'entreprise. Ce fait montre bien la durabilité des coopératives qui poursuivent des objectifs cadrant avec les besoins en produits ou en services de leurs membres.
Les coopératives sont, pour les agriculteurs, un moyen d'exercer un contrôle local. L'un des effets d'importance tient dans ce que l'excédent généré par les activités d'une coopérative est réinvesti localement. Les coopératives contribuent à l'économie et à l'emploi en régions rurale. Par exemple, la Coopérative fédérée de Québec et son réseau se classe 4e pour ce qui est du chiffre d'affaires au Québec et 7e pour ce qui est des emplois ; et tout cela dans les régions rurales.
Les collectivités rurales et agricoles ont souvent des objectifs communs. La formule coopérative peut rassembler les agriculteurs et les citoyens des régions rurales pour réaliser ces objectifs. La création de la Mornington Heritage Cheese and Dairy Co-operative, en Ontario, en est une illustration. Cette coopérative a été fondée récemment pour redonner vie à une fabrique de fromage centenaire. Elle engage un petit groupe de résidents ruraux et d'agriculteurs afin de conserver le contrôle d'une entreprise locale et les emplois. Elle a attiré 25 producteurs membres et 60 investisseurs de la collectivité. Elle produit 12 fromages de spécialité.
Une coopérative récente, LeRoy Agra-Pork Co-op a été fondée par des producteurs de céréales qui ont investi dans un projet de partenariat avec un producteur local de porcs. Ils ont investi dans la reconstruction des porcheries (qui avaient brûlé) dont le producteur avait besoin. Grâce au projet, les partenaires partagent les risques et les bénéfices des revenus du porc. Les producteurs de céréales s'assurent d'un marché pour leur produit et ils diversifient leur revenu grâce à la location des bâtiments. De plus, la collectivité bénéficie des retombées économiques du projet : 25 nouveaux emplois.
En annexe, nous présentons de l'information plus détaillée sur ces coopératives et nous donnons d'autres exemples.
Assurer la compétitivité à long terme du secteur coopératif agroalimentaire du canada : étapes déterminantes et enjeux
Les exemples précédents montrent les avantages d'une structure coopérative pour les agriculteurs. Comment ces coopératives voient-elles le jour ? Quels sont les facteurs déterminants qui entrent en jeu dans le développement de ces coopératives ? Comment pouvons-nous assurer la compétitivité et la vitalité à long terme du secteur ? Et quel rôle le secteur, le gouvernements et les autres intervenants tiennent-ils ?
Même s'il existe un besoin ou une possibilité pour que les agriculteurs agissent collectivement, le développement coopératif ne survient pas spontanément. Tom Marwick 1 énonce un ensemble de conditions qui permettent aux coopératives de voir le jour et de progresser. Ces conditions sont reprises dans une étude récente par Côté, Fulton et Gibbings 2.
| 1- | Le secteur coopératif doit jouer un rôle déterminant dans le développement coopératif |
| Le rôle du mouvement coopératif est un aspect déterminant en assurant le leadership, en offrant l'expérience et le savoir-faire. L'engagement de coopératives établies crée un réseau qui soutient le développement des coopératives. | |
| Mais : |
Un certain nombre de facteurs mettent le mouvement coopératif à l'épreuve, en particulier
les coopératives plus anciennes qui entrent directement en concurrence avec d'autres
types d'entreprises :
|
| Ce sont là certains des facteurs sous-jacents aux problèmes qu'affrontent les coopératives. Le fait que ces coopératives aient été préoccupées par leurs propres problèmes a eu pour conséquence de diminuer les ressources qui pourraient concourir au développement d'autres coopératives. | |
| 2- | Les lois, les politiques et les programmes gouvernementaux en général doivent être équivalents à ceux qui visent d'autres formes d'organisation commerciale. En même temps, il faut tenir compte du rôle des coopératives par rapport aux priorités gouvernementales. |
| L'expérience tant du Canada que de l'étranger enseigne que les gouvernements jouent un rôle d'importance dans le développement d'un solide mouvement coopératif : 1- en mettant en place un cadre législatif tenant compte de la spécificité des coopératives; et 2- en stimulant leur développement. L'interface gouvernement-secteur coopératif est aussi un élément déterminant pour s'assurer que les politiques sont adaptées au secteur. | |
| La nouvelle Loi canadienne sur les coopératives crée un cadre législatif modernisé pour la constitution des coopératives. | |
| Mais : | On dénote un manque de sensibilisation aux coopératives au sein du gouvernement fédéral. Cette situation a été confirmée par une enquête sur la connaissance des coopératives chez les hauts fonctionnaires fédéraux 3. L'enquête a révélé que les hauts fonctionnaires ont peu de rapports avec le secteur des coopératives, sauf peut-être une expérience avec les coopératives financières. De plus en plus, il devient manifeste que les fonctionnaires profiteraient d'une meilleure compréhension de la formule coopérative dans les domaines couverts par les politiques et les programmes où cette formule pourrait aider à réaliser les priorités gouvernementales. |
| Parmi les nouveaux objectifs du Secrétariat aux coopératives, des efforts de recherches stratégiques insisteront sur une meilleure compréhension de la contribution unique des coopératives et sur le lien entre ce rôle unique et l'intérêt public. | |
| 3- | La « collectivité du développement » et la population en général doivent avoir accès à de l'information sur la formule coopérative et ses applications. De plus, ils doivent comprendre cette information. |
| L'information sur l'avantage des coopératives et sur la façon de mettre sur pied une coopérative revêt une importance déterminante pour que les gens adoptent davantage cette forme d'entreprise. | |
| Mais : | Il existe très peu de ressources en matière d'information pour aider à mettre sur pied une coopérative. L'une des difficultés réside dans la connaissance limitée du modèle coopératif chez les conseillers en entreprise. |
| Les projets pilotes touchant les coopératives de nouvelle génération (CNG), financés par l'intermédiaire du Fonds canadien d'adaptation et de développement rural (FCADR) ont aussi conduit à la conclusion de la nécessité d'un soutien en matière d'information pour mettre davantage le modèle coopératif en évidence, favoriser la sensibilisation et stimuler la demande. | |
| 4- | Les fonctions et activités particulières qui sont au coeur du processus véritable de développement coopératif doivent être réalisées et les services et le soutien connexes assurés. |
| Un autre des aspects clés qui mettront toutes les chances de succès du côté d'un projet de coopérative réside dans l'aide accordée lors des divers stades du développement, y compris le développement de l'entreprise et le développement de l'organisation, et plus spécifiquement de l'organisation coopérative. | |
| Mais : | L'amenuisement des ressources dotées d'une connaissance experte du développement coopératif constitue un problème. Il manque du soutien au développement coopératif en terme de capacité. |
| Là encore, les projets pilotes de la CNG ont mis en évidence la nécessité d'une aide - mentorat continu, consultation et assistance technique pour assurer le succès du démarrage d'une coopérative. Cela laisse croire à la nécessité d'un réseau de compétences facilement accessible. |
Questions particulières qui se posent aux coopératives établies
Les coopératives établies sont également confrontées à certaines questions, en particulier compte tenu de l'évolution de l'environnement des affaires, caractérisé par des changements rapides et par l'évolution des besoins des membres. L'un des aspects déterminants du système agroalimentaire actuel est la mondialisation et la transformation à valeur ajoutée, exigeante au niveau des investissements. Les coopératives perçoivent la capitalisation comme un défi, plus grand que pour les sociétés privées. Elles dépendent principalement de l'investissement des membres et des surplus pour capitaliser l'entreprise. L'un des aspects particuliers de ce défi tient dans le vieillissement de la population agricole. Les agriculteurs prenant leur retraite soustrairont probablement leur part de capital, donnant ainsi lieu à une contrainte additionnelle, car il faudra trouver des capitaux de remplacement. En outre, les coopératives devront disposer de capitaux si elles veulent prendre de l'expansion. Ces problèmes sont perçus comme des facteurs qui limitent la capacité des coopératives, même des grandes coopératives bien établies, à conserver leur compétitivité.
Deux initiatives récentes méritent d'être soulignées. Tout d'abord, la récente proposition formulée par la Coopérative fédérée du Québec d'accorder des reports d'impôt sur les ristournes réinvesties dans la coopérative par ses membres. Cette mesure fiscale est perçue comme un outil qui aiderait les coopératives à régler ce problème particulier. Cette proposition a été mise en oeuvre par le gouvernement du Québec et a depuis été présentée au gouvernement fédéral.
La deuxième initiative d'importance concerne la deuxième phase d'un projet du secteur coopératif financé par le FCADR; plus précisément, l'un des trois domaines prioritaires de ce projet consiste à rechercher des stratégies de capitalisation qui aideraient les coopératives à soutenir avec succès la concurrence et à prospérer dans la nouvelle ère de la mondialisation.
Rôles respectifs du secteur et du gouvernement
La section précédente, tout en donnant un aperçu des enjeux clés du développement coopératif, fait ressortir certains rôles spécifiques du secteur et du gouvernement.
De façon générale, il incombe au secteur coopératif d'assumer un leadership et d'acquérir le savoir-faire nécessaire au développement coopératif. Le rôle du gouvernement consiste d'abord à mettre en place un cadre législatif qui permettra aux coopératives de jouer leur rôle. Ensuite, pour ce qui est de la prestation de l'information et de l'aide technique ainsi que des ressources nécessaires au développement coopératif, le rapport Côté, Fulton et Gibbings 4 souligne la nécessité que le gouvernement participe à des partenariats visant à bâtir et à appuyer un réseau dynamique de ressources afin de faciliter le développement coopératif. Il cite comme exemple les Co-operative Development Centres aux États-Unis, qui sont partiellement financées par les Rural Business Services de l'USDA.
Au Québec, les Centres développement coopératif fournissent de l'expertise dans le domaine; ces centres sont dirigés par le secteur coopératif avec une participation financière de la province.
Conclusion
Le Comité consultatif sur les coopératives conclut que la nouvelle orientation énoncée dans le Cadre stratégique pour l'agriculture bénéficierait d'un secteur coopératif agricole fort et prospère. Plus précisément, il voit les coopératives comme l'outil qui permettra de s'assurer que les producteurs continuent de participer avec dynamisme à l'industrie agricole et agroalimentaire. Pour ce faire, le Comité soutien à l'unanimité les recommandations formulées au début du présent rapport.
Exemples de coopératives agricoles
Colombie-Britannique
Organic Milling Co-operative : Fondée en 1999. Transforme les grains et les écoule sur des marchés de spécialité (produits biologiques). Possède un équipement spécialisé que peut se payer un groupe d'agriculteurs (mais qui serait autrement trop onéreux). La coopérative permet en outre aux agriculteurs de traiter les volumes plus importants qu'exigent les clients.
Glen Valley Organic Farm Co-op : lancée en 1998. Associe l'exploitation agricole - production d'aliments biologiques - et l'agriculture communautaire.
Alberta
Alberta Wapiti Products Co-operative, lancée en 2001 - Coopérative de nouvelle génération. Coordonne la transformation et la commercialisation du wapiti. Peut offrir continuellement de la viande de wapiti de qualité uniforme. Aide à créer un nouveau marché - secteur en émergence. La coopérative est née d'un besoin. Profite de l'expertise d'un spécialiste en commercialisation.
Alberta Honey Producers Co-operative : créée en 1940. Transforme et commercialise des produits de miel. En 1994, la coopérative a élargi ses activités à valeur ajoutée afin de transformer et d'écouler la cire des producteurs.
Saskatchewan
La Roy Agra-Pork Co-op : fondée en 2001, par les producteurs de céréales qui ont investi dans un projet de partenariat avec un producteur local de porcs. Ces producteurs ont investi dans la reconstruction de porcheries (qui avaient brûlé) dont le producteur porcin avait besoin. Grâce au projet, les partenaires partagent les risques et les bénéfices des revenus du porc. Les producteurs de céréales disposent d'un marché et ils diversifieront leur revenu grâce aux retombées de la location des bâtiments. De plus, la collectivité bénéficie des retombées économiques du projet : 25 nouveaux emplois.
La Red Deer Cattle Co-op est une coopérative de commercialisation de veaux qui a été fondée par un petit groupe d'éleveurs. Son objectif est de tabler sur l'expérience commune des éleveurs de bovins - ses membres élaborent des normes de production pour assurer un approvisionnement soutenu de boeuf de qualité. Son objectif à moyen terme est d'écouler un produit de boeuf supérieur sous le nom de « Precision Beef ».
La Kipling Farm Machinery Co-operative Ltd. a vu le jour en 1996. Elle a pour objet la mise en commun de la machinerie et de la main-d'œvre en vue des opérations de semis et de récolte. Les coûts d'achat, d'exploitation et d'entretien sont partagés suivant une formule de calcul à l'acre. Les membres fournissent la main-d'œuvre et l'expertise. En mettant en commun leurs ressources, tous les membres profitent d'économies de temps et d'argent. La coopérative a permis aux agriculteurs d'acquérir davantage d'équipement de précision et de réaliser des gains d'efficience qui n'auraient pas été possibles autrement.
Coût des machines sans la coopérative : 20 à 40 $ l'acre - avec la coopérative : 14 $ l'acre
Manitoba
La Parkland Industrial Hemp Growers Co-operative a été lancée en 1998 pour aider les agriculteurs qui voulaient diversifier leur production et mettre en marché du chanvre. En 2000, elle a commencé à transformer la fibre de chanvre. Grâce à une expertise technique de l'extérieur, elle construit en ce moment le premier établissement industriel de transformation du chanvre en Amérique du Nord. La transformation du chanvre est perçue par les agriculteurs comme une façon de s'assurer un débouché.
La Manitoba Egg Producers Co-operative est une coopérative de nouvelle génération (CNG) qui a été créée en 1997 pour permettre aux producteurs d'oeufs d'investir dans la transformation à valeur ajoutée de leurs produits et de nouer des alliances stratégiques avec d'autres acteurs de l'industrie. En participant ainsi aux activités d'aval, les producteurs obtiennent des recettes plus élevées pour leurs produits et exercent plus d'influence sur l'industrie de la transformation. L'attrait du modèle CNG est sa capacité de réunir d'importants capitaux et de garantir un approvisionnement soutenu d'oeufs grâce aux engagements de livraison des membres. En 1999, elle a conclu un partenariat avec deux autres chefs de file de l'industrie des oeufs. Par l'entremise de cette coopérative, les agriculteurs sont devenus partenaires à parts égales de Trilogy Egg Products inc. avec Michael Foods (plus gros transformateur d'oeufs des États-Unis) et Canadian Innovatech inc. (grande entreprise canadienne de transformation qui développe et commercialise de nouveaux ovoproduits à valeur ajoutée). Cette co-entreprise a permis à la coopérative de partager les risques avec d'autres acteurs matures de l'industrie.
Manitoba Sugar Beet Grower's Association - Leçons tirées de l'expérience de ce groupe maintenant disparu. Les agriculteurs produisaient à contrat pour les transformateurs. Les prix du sucre étaient bas en raison de la distorsion des marchés internationaux par les subventions (européennes et américaines); l'Association ne pouvait se prévaloir de recours commerciaux faute d'être partie prenante dans l'industrie du sucre ; sans participation, elle n'avait aucune voix au chapitre. L'Association a pris conscience que si elle avait formé une coopérative et exercé une influence en aval dans la chaîne de valeurs, elle aurait touché des recettes plus élevées et peut-être pu sauver l'industrie. L'Association estime que la structure coopérative lui aurait donné le contrôle nécessaire sur l'industrie.
À la lumière de cette expérience, les membres ont créé une société sans but lucratif, « Nu Gen Ventures inc. », pour examiner des cultures de rechange et, à terme, bâtir un secteur agricole durable au Manitoba. Son objectif à long terme est d'exploiter une structure de CNG à l'intérieur d'une chaîne de valeur coordonnée qui accroîtra les recettes des producteurs, stimulera le développement économique rural et assurera une stabilité à long terme aux producteurs.
Ontario
Farm Fresh Poultry Co-operative, créé en 1997. Les éleveurs de poulet ont créé une coopérative de nouvelle génération pour être en mesure de transformer leurs produits. Celle-ci possède une installation de 24 000 pieds carrés approvisionnée en poulets par ses 40 membres. Le projet a suscité d'entrée de jeu beaucoup d'intérêt et un niveau élevé d'adhésion. L'objectif était de permettre aux producteurs d'exercer plus de contrôle sur la transformation et de profiter de la valeur économique que celle-ci ajoute à la volaille. Cette formule se présente comme une solution de rechange à la tendance que l'on observe aux États-Unis, où les éleveurs sont de plus en plus forcés à produire leurs poulets pour le compte de gros transformateurs en vertu de contrats restrictifs.
Progressive Pork Producers Co-operative - Cette coopérative de nouvelle génération a vu le jour en 2000 et elle réunit 500 éleveurs de porcs. Elle examine diverses façons d'ajouter de la valeur aux produits des membres et de leur permettre de diversifier leurs sources de recettes et de stabiliser leur revenu.
La coopérative ouvrira sous peu une usine de transformation du porc de 50 millions de dollars, qui transformera un million de porcs chaque année. La coopérative est, à l'instar de ses membres, résolue à produire des aliments salubres de qualité supérieure.
La Mornington Heritage Cheese and Dairy Co-operative a été créée pour reprendre en main une fromagerie vieille d'un siècle. Un petit groupe d'agriculteurs et de résidants ruraux ont uni leurs efforts pour conserver la mainmise locale et les emplois. La coopérative compte 25 membres producteurs et 60 investisseurs de la collectivité; elle produit 12 fromages de spécialité.
La Georgian Bay Growers' Co-operative a été créée en 1993 par 22 producteurs de pommes. Elle fournit des installations pour l'entreposage, le tri, l'emballage et l'expédition des pommes sur demande. Elle est née en réaction au phénomène de regroupement des détaillants, qui préfèrent acheter d'un distributeur central plutôt que de traiter avec un grand nombre de petits fournisseurs. L'approche coopérative permet aux plus petits producteurs d'accéder à ce marché.
Québec
Coopérative fédérée de Québec - 80 années d'existence. Il s'agit d'un réseau de quelque 100 coopératives locales qui offrent un vaste éventail de produits et de services aux agriculteurs partout au Québec et dans certaines des provinces voisines. La Coopérative fédérée fait office de grossiste pour venir en aide aux coopératives locales. Elle est également présente dans la transformation de la viande, par l'entremise de ses filiales Olymel et Flamingo, qui transforment le porc et la volaille à divers stades.
La Coopérative fédérée et son réseau se sont développés au fil des ans pour devenir l'un des plus gros acteurs du secteur agricole au Québec et au Canada. Elle exerce une forte influence sur les régions rurales et se classe parmi les sept principales entreprises au Québec sous l'angle des recettes et de la création d'emploi. Elle s'inscrit en outre dans des réseaux ou alliances plus larges qui lui permettent d'être plus efficiente et concurrentielle. L'un d'entre eux est Inter-provincial Co-operatives Ltd (distribution de produits en gros partout au Canada), et l'autre est Co-operative Research Farms (voir ci-après).
Ristournes versées au cours des cinq dernières années : 50 millions de dollars.
37 000 membres, 14 000 employés et 3,7 milliards de dollars en recettes.
Agropur - 60 années d'existence. Transforme et commercialise les produits laitiers. Cette coopérative a pris de l'ampleur au fil des ans pour devenir l'une des trois principales entreprises de transformation du lait au Canada. Elle possède une solide structure commerciale et accorde beaucoup d'importance à la démocratie, avec sa structure de délégués et d'animateurs (et l'éducation des membres) qui lui permet de maintenir ses 4 700 membres informés et engagés.
La coopérative procure des avantages économiques aux agriculteurs : au cours des 20 dernières années, Agropur a versé 330 millions de dollars en ristournes et, au cours des cinq dernières années, elle a remis à ses membres l'équivalent de 1,80 $/hl de lait livré.
Les CUMA (coopératives de machineries agricoles) ont vu le jour en 1991; on compte à l'heure actuelle 47 coopératives du genre regroupant plus de 1 000 agriculteurs au Québec. L'objectif était de se doter d'une entité juridique pour faciliter la mise en commun de machinerie, réduisant ainsi les coûts d'investissement et, en bout de ligne, les coûts totaux de machinerie pour les agriculteurs. Prenons comme exemple le coût d'un semoir à céréales : pour un agriculteur seul : 94 $/ha, et pour cinq agriculteurs membres d'une CUMA : 25 $/ha.
Nouvelle-Écosse
Annapolis Valley Farmers Co-operative - vend des produits et légumes frais sur le Web.
Île-du-Prince-Édouard
P.E.I. Vegetable Growers Co-op - en place depuis 1971. La coopérative compte 40 membres et écoule des légumes racines. Elle classe et emballe les produits et les vend dans l'île et à l'étranger.
Terre-Neuve
Lethbridge and Area Horticultural Co-operative - récemment créée pour aider les agriculteurs à approvisionner les épiceries en fruits et légumes frais.
Initiatives coopératives pancanadiennes (plus d'une province)
Co-operative Research Farms - Elles ont pour objet de créer des débouchés grâce à la recherche et au développement. Les Co-operative Research Farms (CRF) fournissent un excellent exemple de réseau novateur de recherche internationale, mis sur pied pour stimuler la recherche sur les aliments pour animaux et accroître la rentabilité des exploitations agricoles. Les CRF sont détenues par sept coopératives régionales au Canada, aux États-Unis et en Europe. Ses partenaires canadiens sont Co-op Atlantic, la Coopérative fédérée de Québec et Federated Co-operatives Limited. Les membres des CRF travaillent ensemble depuis plus de 47 ans, menant des recherches sur la nutrition et la gestion du bétail et de la volaille au profit de leurs agriculteurs-propriétaires. Par la mise en commun des ressources humaines et financières, les membres et leurs affiliés ont accès à de l'information de pointe.
Autres exemples possibles
Gay Lea Foods Co-operative : Innovation - nouveaux investissements - à la fine pointe de la technologie.
La coopérative agricole des Appalaches
Exemple de potentiel
Éthanol
Les agriculteurs se lancent dans des activités à valeur ajoutée : font des investissements et fournissent des produits (exemple au Minnesota : Western Producer, 7 février 2002)
Agriculture soutenue par la communauté.
1. A Framework for Cooperative Development, Thomas Marwick et associés, juin 1998.
2. Facteurs assurant la réussite des coopératives agricoles canadiennes au 21e siècle, octobre 2000.
3. Senior Public Servants' Knowledge and Perceptions of Co-operatives, Compass Inc. 1995 et 2001.
4. Facteurs assurant la réussite des coopératives agricoles canadiennes au 21e siècle, octobre 2000.
