Partenariat rural canadien
Dialogue rural



SÉANCE DU DIALOGUE RURAL - URBAIN

« Une séance du Dialogue rural - urbain
sur les enjeux et les approches
liés au développement communautaire »

Rapport sommaire du Dialogue rural

Vancouver (Colombie-Britannique)
Le 3 mars 2005

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Le présent rapport est un résumé des discussions qui ont eu lieu durant la Séance du Dialogue rural - urbain, intitulée « Une séance du Dialogue rural - urbain sur les enjeux et les approches liés au développement communautaire », qui s'est déroulée à Vancouver (Colombie-Britannique) le 3 mars 2005. Aucune restriction n'a été imposée aux participants et participantes durant les discussions qui se sont tenues lors des séances de remue-méninges. Afin de présenter un rapport fidèle aux discussions libres, nous avons également inclus les recommandations des participants et participantes, qui sont hors des compétences fédérales. Les points de vue exprimés ne sont pas nécessairement ceux du gouvernement du Canada.

La Séance du Dialogue rural - urbain faisait partie du Dialogue rural, qui est une discussion bidirectionnelle continue entre le gouvernement du Canada et les Canadiens et les Canadiennes des régions rurales, éloignées et nordiques. Lancé en 1998, le Dialogue rural est le principal élément de la participation des citoyens et des citoyennes dans le cadre du Partenariat rural canadien (PRC). Le PRC vise à favoriser une approche horizontale du développement rural au sein du gouvernement du Canada qui permet de répondre aux priorités des régions rurales, éloignées et nordiques. Le processus du Dialogue aide le gouvernement du Canada à comprendre les priorités locales et régionales, et fournit aux citoyens et citoyennes des régions rurales, éloignées et nordiques l'occasion d'influer les politiques, programmes et services du gouvernement qui les touchent.

Les participants et participantes (24 personnes étaient présentes) comprenaient des représentants : des gouvernements fédéral, provinciaux et municipaux; des organismes ruraux régionaux; et d'organismes de développement communautaire, économique et social.

Cet événement visait à rassembler des représentants du gouvernement, des représentants d'organismes non gouvernementaux, ainsi que des promoteurs du développement des collectivités urbaines et rurales dans les buts suivants :

• se renseigner au sujet des principaux enjeux actuels et nouveaux qu'affrontent les collectivités urbaines et rurales, et déterminer les enjeux qu'elles ont en commun;
• se renseigner au sujet des répercussions de la migration des citoyens et citoyennes des régions rurales vers les villes et de la migration des citadins vers les régions rurales, ainsi qu'au sujet des autres facteurs d'interdépendance;
• se renseigner au sujet des approches ou des modèles les plus efficaces pour aborder les enjeux des collectivités urbaines et rurales, y compris ceux appuyés par les collectivités, les gouvernements ou les organismes non gouvernementaux; et
• constituer un réseau permanent ou un réseau d'échanges de pratiques afin de partager l'information sur les diverses approches de développement des collectivités urbaines et rurales.

Après une table ronde de présentation, chaque participant a donné les grandes lignes de l'approche de son organisme ou de son programme en ce qui a trait au développement communautaire. (Un résumé des présentations ce trouve en Annexe au présent rapport.)

Les principaux thèmes suivants ont été déterminés à la lumière des présentations des participants et participantes : leadership communautaire, préparation de la collectivité, financement et partenariats. Ces thèmes, ainsi que les points ci-dessous, ont ensuite fait l'objet de discussions en petits groupes.

1. Contribuer à la préparation de la collectivité et l'évaluer.
   • Évaluer et renforcer la capacité de la collectivité.
   • Examiner la capacité de base  en quoi consiste-t-elle, comment la conserver, veiller à ce qu'elle favorise la participation d'intervenants clés et à ce qu'elle soit inclusive.
   • Améliorer l'accès aux fonds et aux programmes lorsque la capacité est faible - comment aborder cet enjeu.
   • Reconnaître le seuil inférieur dans le cas des petites collectivités.
2. Appuyer la prise de mesures et renforcer la capacité des organismes de financement qui offrent des programmes.
   • Répartir les coûts parmi les champions du gouvernement en travaillant de façon horizontale.
   • Coordonner les processus relatifs au calendrier de financement et aux décisions rapides du gouvernement, et davantage de points communs entre les demandes.
   • Déterminer les tendances futures en matière de financement et leurs implications.
3. Établir des partenariats.
   • Déterminer comment les gouvernements peuvent mieux servir leurs clients et les collectivités.
4. Améliorer les communications pour le partage de l'information de façon informelle.
   • Constituer un réseau pour la communication bidirectionnelle entre les organismes de financement et les collectivités.
   • Encourager les organismes de financement à communiquer entre eux et encourager les collectivités à faire de même.
5. Mettre au point une méthode d'évaluation et élaborer des indicateurs de la réussite.

Le comité directeur formé pour planifier le dialogue était constitué des personnes suivantes :

• Brandon Hughes - Partenariat rural canadien [Conseiller régional pour la C.-B.]
• Gail Wallin - Fraser Basin Council
• Gordon Show - Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RSDCC) - Initiatives communautaires et politique
• Joe Artibise - RSDCC (Victoria) - Partenariats du marché du travail
• Phillip Lee - Diversification de l'économie de l'Ouest Canada - Politiques stratégiques, planification et analyse économique
• Sherree Walter - Ministère des Services aux collectivités, aux Autochtones et aux femmes (MCAWS) de la Colombie-Britannique - Relations intergouvernementales
• Kelly Scarrow - RSDCC - Partenariat urbain et sans-abri - Initiative fédérale de sans-abris
• Linda Jacobsen - RSDCC - Initiatives communautaires et politique -  Partenariats
• Nicolas de Salaberry - Infrastructure Canada - Secrétariat des villes
• Mauro Vescera - Vancouver Foundation
• Barb Oates - Fondations communautaires du Canada
• Simon Snoxell - Infrastructure Canada
• Barbara Oleschuk - Sécurité publique et Protection civile Canada - Centre national de prévention du crime
• Allison McNeil - Union of BC Municipalities

Un certain nombre des enjeux importants soulevés lors de cet événement sont liés aux priorités suivantes du gouvernement du Canada, énoncées dans le discours du Trône de février 2004 :

• offrir un financement à long terme pour l'infrastructure afin d'assurer une qualité de vie et une croissance durable dans les collectivités; et
• soutenir le développement socio-économique régional et rural.

Les résultats présentés aideront à orienter le gouvernement du Canada quant aux futures mesures d'action, et contribueront au Cadre national rural (CNR) proposé, qui, à son tour, orientera les mesures d'action des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux. L'objectif primordial de cette collaboration fédérale-provinciale-territoriale est d'assurer la durabilité et la viabilité à long terme des collectivités rurales en créant un milieu qui assure aux collectivités et aux citoyens et citoyennes l'accès à des débouchés sociaux et économiques.

Le CNR est fondé sur les cinq domaines stratégiques qui influent la viabilité des collectivités. Les enjeux et les priorités discutés sont présentés sous le domaine stratégique pertinent (section 4 du présent rapport).

Moyens de subsistance durables

Un éventail d'activités tant économiques que sociales qui permettent aux citoyens de subvenir à leurs besoins ainsi qu'aux besoins de leur collectivité à long terme et lorsque les circonstances changent.

Intendance environnementale partagée

Reconnaissance, par les gouvernements et les collectivités, que toutes les parties doivent participer à la gestion de nos ressources naturelles et de la santé de notre environnement ainsi que partager les retombés.

Approches intelligentes à l'égard de l'infrastructure

Moyens novateurs, appropriés et efficaces de planifier, de bâtir, d'exploiter et d'entretenir des infrastructures physiques, sociales et fondées sur le savoir qui tiennent compte du contexte rural.

Participation des populations et des institutions

La participation et la collaboration actives de tous les citoyens et de leurs institutions dans la prise de décisions ayant une incidence sur leur collectivité.

Adaptation démographique

La capacité d'une collectivité de s'adapter, de façon constante, aux conséquences des changements démographiques, économiques et au niveau des services.

Les enjeux et priorités discutés lors de cet événement étaient liés aux domaines stratégiques suivants : Moyens de subsistance durables; Approches intelligentes à l'égard de l'infrastructure; et Participation des populations et des institutions. Les mesures et les solutions proposées qui pourraient aborder les enjeux discutés figurent aussi dans la présente section.

4.1.1 Développement économique

Un des participants a indiqué que l'approche de développement socio-économique qui est nécessaire ne vise pas simplement à offrir du financement à court terme pour régler des problèmes à long terme. Il s'agit d'une approche plus exhaustive. Il a été noté qu'une approche socio-économique contribuera à établir des ponts socio-économiques. Les participants et participantes ont ajouté que les entreprises locales devraient être soutenues en privilégiant l'achat local.

4.2.1 Planification stratégique

Il a été mentionné que le fait d'offrir des ressources aux plus petites collectivités constitue un enjeu pour ces dernières et pour celles dont la capacité sociale est moindre. Les participants et participantes ont ajouté qu'un financement de base devrait être offert aux organismes de services sociaux afin d'instaurer des conditions favorisant une planification sociale efficace. Les modèles suivants de planification sociale ont été cités : comités d'une administration publique locale, groupes indépendants avec un appui de la part d'une administration publique locale, groupes indépendants, Centraide et organismes d'aide sociale.

Les participants et participantes ont indiqué que les approches de développement communautaire doivent être souples pour soutenir les initiatives novatrices. Ils ont ajouté que l'évaluation de la préparation d'une collectivité est également liée à sa capacité. Les collectivités doivent être prêtes à aller de l'avant en disposant d'un groupe central qui non seulement représente la collectivité dans son ensemble, mais reconnaît également que cette dernière doit changer et évoluer. Il doit être reconnu que le renforcement de la capacité d'une collectivité demande du temps. Ainsi, il est important de perfectionner les compétences des personnes qui contribuent à renforcer la capacité (p. ex.., leaders élus et non élus), ainsi que d'accroître la capacité organisationnelle des organismes en milieu rural. Les participants et participantes ont également souligné la nécessité d'examiner ce qui motive les gens à participer à des séances de formation et à des ateliers d'information, ce qui contribue à renforcer la capacité locale.

4.2.2 Nouvelle infrastructure ou infrastructure fondée sur le savoir

Les participants et participantes ont mentionné qu'un portail Internet, qui donnerait accès à des outils permettant aux collectivités de se préparer, devrait être créé pour aider les collectivités à déterminer leurs forces et leurs faiblesses, et à se renseigner au sujet des outils qui peuvent les aider à aller de l'avant.

Ils ont indiqué qu'une source d'information consolidée devrait être élaborée et qu'elle devrait regrouper les principaux intervenants selon les enjeux, par exemple : agents de développement économique communautaire; entrepreneurs; gouvernements et fonctionnaires locaux, provinciaux et fédéraux; et organismes de financement. Les participants et participantes ont ajouté que davantage de guichets uniques, relatifs à chaque enjeu, devraient être mis en place à l'intention des intervenants.

4.3.1 Relations de collaboration

Les participants et participantes ont indiqué que des ressources devraient être fournies pour soutenir la collaboration continue et la participations des organismes sociaux, économiques et environnementaux afin d'assurer la progression harmonieuse des travaux. De plus, ils ont ajouté que la création de partenariats avec des entreprises locales et la collaboration avec d'autres intervenants clés pourrait aider la collectivité à aller de l'avant et à planifier en vue de l'avenir.

Ils ont également souligné l'importance de déterminer les avantages stratégiques de la création de partenariats entre les programmes et de tenir compte de ces avantages dans la détermination des partenariats possibles. Des objectifs communs de petite envergure et tangibles, assortis de résultats communs à court terme, devraient également être déterminés. Une fois les partenaires potentiels déterminés, des approches d'engagement devraient être élaborées pour l'atteinte des objectifs particuliers qui requièrent des partenariats. À titre d'exemple donné par un des participants, mentionnons un partenariat de mentorat, qui serait assorti des objectifs suivants :

• déterminer des façons d'encourager les collectivités dont le capital est plus élevé à partager leurs ressources (p. ex., ressources financières, information, outils, etc.) avec les collectivités dont le capital est moindre;
• déterminer des façons créatives de partager les connaissances; et
• trouver des moyens incitatifs pour encourager les mentors à venir en aide aux collectivités ayant des besoins plus importants.

Un participant a mentionné que le gouvernement devrait agir à titre de catalyseur pour renforcer une capacité et faciliter l'accès au financement offert dans le cadre des programmes en participant à l'élaboration des politiques en fonction des enjeux et au nom des groupes. Un autre participant a quant à lui indiqué que les répercussions potentielles de l'initiative Service Canada - guichet unique d'information donnant accès aux programmes et services de douze ministères fédéraux - devraient être prises en compte. Les participants et participantes ont ajouté que les processus complexes du gouvernement, y compris les diverses modalités, constituent des obstacles pour les collectivités. Le ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest tente actuellement d'harmoniser les modalités et de mettre au point des modalités horizontales.

• Les ministères fédéraux devraient travailler en collaboration afin d'acquérir une compréhension exhaustive des enjeux auxquels font face les collectivités, puisque ces enjeux ne peuvent être regroupés en « silos ».

Un autre participant a souligné la nécessité de constituer un réseau gouvernemental permettant de partager les bonnes propositions, de les examiner ensemble selon des points de vue différents, de déterminer qui pourrait être en mesure de les financer et de dresser une liste des personnes-ressources au sein des autres ministères. Il a été ajouté que les éléments clés de la réussite du développement communautaire consistent notamment à travailler avec les champions du gouvernement et des collectivités, et à disposer de l'engagement d'un bassin de personnes élues faisant preuve de leadership.

Les participants et participantes ont indiqué la nécessité d'accroître le réseautage et la diffusion de l'information relative aux bailleurs de fonds, afin que ces renseignements soient communiqués aux collectivités plutôt que de laisser ces dernières chercher elles-mêmes les sources de financement. Ils ont ajouté qu'une rencontre des bailleurs de fonds pourrait aider à aborder les enjeux liés au financement en rassemblant les promoteurs et les organismes de financement en vue de : discuter de la simplification du processus de demande; discuter du financement de la portion des projets relative à l'évaluation; déterminer des résultats raisonnables; et envisager des possibilités de cofinancement ou de projets. Les participants et participantes ont également souligné que les organismes de financement devraient simplifier leurs processus de demande et de prise de décision.

Ils ont ajouté que les organismes de financement devraient mettre en place des systèmes efficaces permettant d'obtenir de la rétroaction concernant leurs programmes et procédures de financement afin de solutionner les enjeux à cet égard. Ces enjeux ont trait à des lacunes sur le plan de la connaissance des sources de financement, de la capacité de faire une demande de financement en raison de la complexité des formulaires, ainsi que du nombre suffisant de partenariats pour obtenir des fonds de contrepartie (une exigence dans le cadre de certains programmes).

Les participants et participantes ont souligné qu'un processus concurrentiel de Demande de propositions (p. ex. BC Bids) - pour mener à bien des programmes dans des centres de plus petite envergure - ne devrait pas être obligatoire, étant donné qu'un tel processus avantagerait les organismes de plus grande envergure situés dans les grands centres. Ils ont également ajouté que les ministères et organismes gouvernementaux devraient étudier les modèles existants et éprouvés de collaboration et de coordination pour la prestation des programmes. À titre d'exemple, mentionnons l'Initiative de prestation des services du ministère des Services de gestion de la C.-B. Des renseignements sur l'initiative se trouvent sur leur site Web : http://www.mser.gov.bc.ca/sdi/projects.htm.

4.3.2 Prise de décisions et imputabilité

Les participants et participantes ont mentionné qu'il faudrait expliquer aux praticiens communautaire le processus décisionnel relatif au financement et les raisons du rejet des demandes des collectivités, afin de ne pas décourager celles-ci.

4.3.3 Développement du leadership

Les participants et participantes ont affirmé que le leadership communautaire comprend la capacité : de faire participer tous les groupes communautaires; de mettre l'accent sur les enjeux menant à la prise de mesures; d'appuyer les leaders communautaires; et de contribuer à former de nouveaux leaders. Ils ont mentionné qu'un financement de base devrait être offert pour le perfectionnement de leaders communautaires, car ils sont des visionnaires et des « bâtisseurs de ponts ». Les participants et participantes reconnaissent que les projets uniques aident à favoriser le leadership et le mentorat, mais ils croient qu'il faudrait élaborer une approche à long terme pour ces deux éléments.

Ils ont suggéré qu'une liste devrait être dressée des personnes engagées dans le développement du leadership communautaire. Les Fondations communautaires du Canada et les Sociétés d'aide au développement des collectivités sont de bons modèles en ce sens, car elles renforcent les capacités de leadership par le biais de la création de produits et de la constitution de conseils d'administration. Les participants et participantes ont affirmé que le développement de nouveaux leaders devrait se faire selon des modèles existants, notamment : le Kootenay/Columbia Rural Leadership Program et le Réseau canadien de DEC, qui offre du mentorat, des modules et des occasions d'apprentissage auprès des pairs. On pourrait également examiner d'autres approches en matière de leadership, comme celles adoptées à Vancouver, Victoria et Richmond (pour les jeunes), le Sea to Sky Program (auquel participe Vancouver, Squamish et Whistler) et le programme Generation Leadership (qui crée des liens entre les jeunes et les leaders plus âgés par le mentorat).

Tous les participants et participantes étaient satisfait(e)s ou très satisfait(e)s des résultats de l'événement et le jugeaient pertinent. La majorité des participants et participantes a affirmé que la Séance du dialogue rural et urbain avait dépassé leurs attentes.

Dans la foulée de ce dialogue, les participants et participantes ont proposé diverses mesures, qui seront mises en œuvre par des participants et participantes, et ils ont déterminé certaines des prochaines étapes. Notamment :

• L'élaboration d'un processus ou d'une approche pour l'échange d'information entre participants et participantes.
• L'organisation d'autres séances pour discuter de sujets ou de thèmes particuliers. Par exemple, une « rencontre avec des bailleurs de fonds », afin d'échanger de l'information sur les personnes-ressources et découvrir de nouvelles approches valables, et une séance sur l'évaluation des résultats.
• L'élaboration de protocoles sur les partenariats (p. ex., comment renforcer la capacité des partenaires locaux ou dresser une liste de partenaires éventuels).
• L'examen du recours à des fondations communautaires à titre de contacts dans les collectivités.
• Le partage d'information sur les sources de financement et l'échange sur les expériences antérieures à ce chapitre lors de la prochaine activité, et inviter divers comités et organismes de financement a participer.
• Une rencontre entre les organismes de la base et les décideurs.
• La création d'un comité chargé de définir les priorités communes.
• Le renforcement des capacités communautaires, en aidant les collectivités à faire des demandes au titre des programmes pertinents.
• La création de liens entre les divers programmes, à l'échelle communautaire.

Les participants et participantes ont soulevé un enjeu important, soit la nécessité de récompenser (p. ex. financer) les meilleures propositions ou idées, même si elles ne sont pas les plus professionnelles ou les plus détaillées. Autre enjeu à aborder : l'accès aux programmes par les petites collectivités, qui doivent se faire concurrence pour le financement.

Les participants et participantes ont signalé que des représentants des organismes, ministères et secteurs suivants devraient être invités aux prochaines séances.

• Le réseau de DÉC de la C.-B. est en croissance : il compte plus de membres et devient un groupe mieux structuré.
• Membre du réseau canadien de DÉC, l'organisme appuie les efforts de développement économique et social des collectivités de la C.-B.
• Le réseau de DÉC de la C.-B. englobe dans son champ d'action la planification sociale et l'entreprenariat. Il crée aussi des liens entre les objectifs sociaux et économiques par un processus communautaire qui favorise les solutions adoptées par les collectivités elles-mêmes.
• De l'ensemble des membres, ceux des collectivités urbaines sont davantage liés entre eux et bénéficient d'un bon appui de pairs, tandis que les membres des collectivités rurales sont plus isolés et disposent de faibles capacités pour soutenir le développement économique et social (p. ex., moins de compétences, accès restreint à l'information et un plus petit réseau de pairs).

• CIC collabore avec le ministère des services aux communautés, aux Autochtones et aux femmes de la C.-B. (BC Ministry of Community, Aboriginal and Women's Services) et le ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest du Canada (DEO) à la réalisation de projets pilotes régionaux visant à inciter les immigrants à s'installer ailleurs que dans les grands centres urbains de Montréal, Toronto et Vancouver (souvent désignées « MTV »).
• De concert avec le Partenariat rural canadien et le Community Futures Development Association de la C.-B., CIC a élaboré une Demande de propositions et a conclu des contrats avec huit collectivités pour assurer la prestation de ces projets pilotes.
• Ce processus contribue au renforcement des capacités des collectivités, grâce à la collaboration avec les organismes multiculturels.
• Étant donné le caractère unique de chaque collectivité, certaines d'entre elles ont mieux réussi que d'autres l'intégration des services aux immigrants.

• Un mouvement de la base est à l'origine de la création du CBT, en réaction aux répercussions négatives des barrages de rivières, de l'inondation de vallées et en raison du déménagement de collectivités de la région.
• Le CBT aide les collectivités à mettre en valeur leurs forces et atouts.
• Le groupe finance maintenant des projets hydroélectriques ainsi que des projets d'aide au développement socio-économique, ainsi que pour les jeunes, l'environnement et les arts et la culture.
• Le groupe constate que les projets transversaux ne peuvent parfois être examinés.
• Afin d'assurer l'examen de bonnes idées, le CBT n'a aucune échéance prédéterminée.
• Chaque collectivité est différente et le CBT essaie d'avoir des fonds disponibles pour appuyer la réalisation de bonnes idées. En outre, pour éviter la concurrence entre les collectivités, l'organisme adopte l'approche de dialogue plutôt qu'un processus de Demande de propositions. Elle s'efforce également de tirer parti des initiatives menées auparavant.
• Le CBT aide les collectivités à élaborer des propositions et cherche à reproduire des principes et des valeurs, plutôt que des modèles ou des projets.
• Le comité des jeunes du CBT appuie les programmes à l'intention des jeunes et encourage le réseautage entre ceux-ci par le biais du site Web : www.scratchonline.ca.

Fondations communautaires du Canada

Fondation communautaire de Shuswap

• Ces fondations sont dirigées par des conseils communautaires à large assise reliés en réseaux afin de renforcer les capacités des fondations et de contribuer à reproduire les projets éprouvés.
• Le réseautage et l'apprentissage avec les pairs sont utilisés pour concrétiser, sur une plus grande échelle, les bonnes idées.
• En misant sur leurs atouts et en gérant les intérêts en fonction du bien-être de la collectivité, les fondations aident généralement une collectivité, une région ou un secteur commercial particulier.
• Les fondations offrent des solutions à long terme aux enjeux communautaires, car les ressources financières ne sont jamais épuisées et l'approche en matière de subventions est permanente. Le financement offert n'est pas à court terme et il n'est pas nécessaire de modifier les objectifs des programmes ou des projets pour recevoir des fonds.
• La flexibilité de l'approche adoptée pour les programmes pose cependant un problème, soit la difficulté d'évaluer le projet, une responsabilité qui incombe alors à l'organisme.
• L'approche permet de renforcer les capacités des collectivités, car les fondations collaborent avec les promoteurs à l'élaboration de propositions.
• Dans chaque collectivité, le rôle des intervenants et leur appui varient. Par exemple, certains d'entre eux ne participent pas.

• Les Sociétés d'aide au développement des collectivités (SADC) reçoivent leur financement de base de DEO et Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC). Les SADC mènent à bien des projets spéciaux au nom d'autres bailleurs de fonds.
• Le CFDA aide les SADC à favoriser l'entreprenariat local et à promouvoir les initiatives de développement communautaire dans leur collectivité respective.
• Les communications entre les 34 bureaux régionaux exigent beaucoup de temps, mais ces activités de relations externes constituent une bonne façon de prendre le pouls des collectivités.
• Bon nombre de fondations communautaires (FC) élargissent leur champ d'action au-delà des initiatives d'entreprenariat, afin d'englober des objectifs socio-économiques. Cependant, il faut beaucoup de temps pour tisser des liens et bien connaître les leaders communautaires et les organismes ruraux.
• Les fondations décrivent mal le suivi de leur contribution au développement communautaire, y compris les résultats obtenus. De plus, il est difficile d'évaluer les répercussions de ces efforts. Un participant a signalé que le site Web du Voluntary Sector Knowledge Network comprend une section sur l'imputabilité et l'évaluation qui pourrait servir à l'évaluation des FC. [http://www.vskn.ca/account.html]
• Le travail en vase clos des gouvernements constitue un obstacle aux efforts des fondations pour répondre aux besoins des collectivités.
• La mise en œuvre d'initiatives socio-économiques ne modifiera pas le rôle des FC, car plusieurs d'entre elles sont déjà présentes dans ce secteur.

• Le FBC consacre ses efforts à assurer la viabilité de l'ensemble du bassin du fleuve Fraser. La vision à long terme de l'organisme est d'assurer que le bassin soit un endroit où le bien-être social de la population est favorisé par une économie solide et un environnement sain.
• Le FBC a mis sur pied l'initiative Strenghten Communities dont l'objectif est de renforcer les capacités des collectivités rurales aux prises avec des bouleversements économiques et structurels. [http://www.fraserbasin.bc.ca/programs/basin_wide.html]

Partenariat urbain et sans-abri - Initiative fédérale de sans-abri

Initiatives communautaires et politique

• D'une durée de trois ans (de 2003 à 2006), l'Initiative nationale pour les sans-abri (lNSA) du gouvernement du Canada se veut une approche communautaire pour contrer l'itinérance. Des discussions sont en cours pour renouveler le mandat de l'initiative. Des renseignements sur l'INSA sont affichés sur le site Web : http://www21.hrdc-drhc.gc.ca/home/index_f.asp.
• À l'échelle du Canada, 61 collectivités, dont sept en C.-B., comptent une forte population de sans-abri. L'INSA est menée en partenariat avec : des comités d'intervenants communautaires (y compris des organismes non gouvernementaux); des groupes religieux; tous les ordres de gouvernement; et les membres de la collectivités.
• Les comités élaborent des plans communautaires qui énumèrent les actifs et les lacunes des services offerts aux personnes sans-abri, ainsi qu'aux personnes à risque de le devenir, établissent des priorités de mesures à prendre et formulent des recommandations sur le financement de projets.
• Un financement est également disponible par le biais de projets de l'INSA menés à l'échelle provinciale pour contrer les problèmes de l'itinérance dans les plus petites collectivités rurales, par exemple l'Initiative de partenariats en action communautaire. [http://www21.hrdc-drhc.gc.ca/initiative/scpi_f.asp]

• Ce projet vise la mise en place d'un processus communautaire d'examen des principaux défis et des possibilités en matière de développement économique et de diversification dans les collectivités du nord de la C.-B.
• Les responsables ont comme objectif de rédiger un rapport avec une proposition de cadre d'action qui permettra d'instaurer les mécanismes nécessaires pour mobiliser, faire participer et coordonner les ressources et les intervenants clés à l'élaboration d'une stratégie de développement économique dans le nord.
• Une équipe de recherche de la University of Northern BC coordonne les travaux de recherche et de collecte de l'information nécessaire à l'élaboration de ce cadre.

• Le CNPC offre un financement général pour aborder les enjeux liés à la criminalité et la victimisation.
• Le processus pour obtenir du financement peut être long et onéreux et en règle générale ne propose que des solutions à court terme. Cependant, le recours à des évaluations fondées sur les résultats peut inciter d'autres bailleurs de fonds à verser une aide.

• Le programme Collectivités ingénieuses vise l'utilisation des technologies de l'information et des télécommunications d'une façon nouvelle et novatrice pour habiliter les résidants et résidantes, les institutions et les régions (p. ex. à Coquitlam). Cela peut se faire notamment à l'aide du Programme d'accès communautaire (PAC) et l'expérience de travail acquise dans le cadre de l'Initiative jeunesse (IJ) du PAC. [http://cap.ic.gc.ca/pub/index.html?iin.lang=fr]
• L'approche renforce les capacités des collectivités, en appuyant les organismes communautaires, les entreprises locales, les jeunes et les autres membres de la collectivité à élaborer une approche communautaire, tout en favorisant un développement socio-économique et culturel équilibré.
• L'objectif ultime du programme est d'assurer une croissance économique et démographique viable.
• Le programme prévoit la participation des décideurs dès les premières étapes du processus, ainsi que la mise en place d'un processus communautaire, même si cela exige plus de temps et que les gens veulent des prises de mesures rapides.

• Smart Growth BC consacre ses efforts à la planification de l'aménagement du territoire et cherche à sensibiliser la population à cet enjeu. Une bonne planification de l'aménagement du territoire aide à préserver les espaces auxquels la population tient, tout en créant des lieux propices au développement économique.
• L'organisme élabore des stratégies de développement rural et urbain pour ralentir l'étalement urbain et favoriser une croissance responsable sur les plans financier, environnemental et social.
• L'organisme compte sur la participation des citoyens et citoyennes aux discussions sur la meilleure utilisation du territoire.
• Les responsables ont recours à des discussions avec des intervenants clés pour dégager un consensus sur les enjeux liés à l'aménagement du territoire.
• L'approche favorisée par l'organisme peut contribuer de façon impartiale au processus de planification, alors que les gouvernements locaux peuvent souvent être plus intéressés à défendre leurs intérêts, c'est-à-dire la croissance rapide.

• L'organisme aide les collectivités à renforcer leurs capacités pour bâtir une société saine et équitable pour tous. Il fait en outre la promotion de la sécurité du revenu, du renforcement des capacités des collectivités et de l'accessibilité.
• L'organisme cherche à constituer des réseaux régionaux pour favoriser l'échange d'information sur les projets et les pratiques exemplaires ainsi que pour lier les collectivités aux ressources et à l'information, par l'entremise d'une personne-ressource sur place.
• L'organisme offre une formation sur le développement communautaire, appuie les partenariats, aide à la planification sociale et crée des liens entre les secteurs sociaux et économiques.

• Depuis 1905, l'UBCM est au service et défend les intérêts des gouvernements locaux de la C.-B. dans trois secteurs :
  • services d'information et consultatifs (p. ex., bulletins d'information, circulaires, formation, sondages);
  • promotion d'enjeux stratégiques auprès des grandes instances gouvernementales;
  • services aux membres - services conjoints dont les membres peuvent bénéficier, s'ils le souhaitent (p. ex., régime d'avantages sociaux collectif, plaques d'identité, etc.).
• L'organisme est financé entre autres par des cotisations volontaires versées par les gouvernements locaux (municipalités et régions). Depuis 25 ans, toutes les municipalités sont membres.
• L'organisme encourage la collaboration entre les gouvernements locaux et les communautés des Premières nations sur des enjeux d'intérêt commun, grâce à son programme Community to Community.
• L'UBCM renforce également les capacités des collectivités, en offrant des programmes et des cours de formation aux nouveaux élus locaux et en les invitant à participer à des colloques sur des enjeux particuliers.
• Dans ses efforts de promotion en faveur d'un financement des gouvernements locaux par les autres gouvernements, l'UBCM cherche à assurer, dans la mesure du possible, la continuité et la stabilité des nouvelles sources de financement, afin de favoriser la stabilité pour la création de programmes.
• L'UBCM élabore actuellement des ressources d'information sur le rôle des gouvernements locaux pour la promotion du développement économique des collectivités. Ces travaux sont menés à l'aide d'un sondage auprès des membres au sujet de leurs pratiques, réalisations et principaux obstacles en matière de la croissance économique.

• En collaboration avec DEO, le secteur privé et des praticiens en développement communautaire, VanCity appuie des projets d'économie sociale et de développement communautaire et aide à instaurer un solide leadership dans les collectivités et les organismes.
• L'organisme peut verser à un projet une modique somme, qui servira de levier pour recueillir d'autres fonds.
• VanCity est prêt à créer des partenariats avec des entreprises sociales puisqu'il mène actuellement une enquête auprès des intervenants sur la capacité des organismes de mettre sur pied des entreprises sociales et il rédige un guide sur ce type d'entreprises.

• Par le biais de son travail auprès de 30 fondations locales, la Vancouver Foundation renforce les capacités des collectivités de la province, en offrant un financement de contrepartie au financement local accordé à des initiatives de développement communautaire.
• La participation bénévole des membres du conseil d'administration s'inscrit dans les principes directeurs de l'organisme.
• Le processus de subvention pose un problème aux collectivités, car elles doivent suivre le processus de planification de la fondation plutôt que le leur.

• Le projet Collectivités dynamiques vise à réduire la pauvreté au Canada, en créant des partenariats qui misent sur les atouts les plus précieux du pays, soit les gens, les organismes, les entreprises et les gouvernements.
• Des recherches sont également menées afin de fournir de l'information pertinente et récente aux membres de groupes d'apprentissage et de contribuer à créer un environnement stratégique propice à la réduction de la pauvreté.
• Le processus adopté est de nature globale et porte sur l'ensemble des enjeux économiques, sociaux et environnementaux, y compris les enjeux liés à la viabilité des collectivités. Ce processus contribue également à tisser des liens entre les groupes communautaires.
• Le processus vise entre autres à trouver un enjeu ou un modèle qui touchera ou motivera le plus grand nombre d'intervenants à s'engager et à collaborer.
• La gestion financière modifie le rôle d'une collectivité. Il faut également travailler avec plusieurs partenaires (p. ex. déterminer le premier bailleur de fonds) et tenir compte des échéances différentes et des divers processus de demandes de financement et de production de rapports.

• Les programmes et services de DEO favorisent trois orientations stratégiques : l'innovation, l'entreprenariat et les collectivités durables.
• L'organisme a une structure souple, en particulier pour les pouvoirs d'approbation, car ceux-ci sont délégués aux bureaux régionaux.
• Le ministère appuie le renforcement des capacités des collectivités, en cherchant un équilibre entre les partenariats et le leadership, ainsi que l'Accord de Vancouver. [http://www.vancouveragreement.ca/Agreement.htm]

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