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Partenariat rural canadien Recherche et analyse rurales 
Pratiques prometteuses en partenariats communautaires : Leçons retenues du Partenariat rural canadien
Préparé par:
© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, 2005
This report is available in English under: Promising Practices in Community Partnerships: Lessons Learned from the Canadian Rural Partnership, Agriculture and Agri-Food Canada Publication Number 10113E
Les Canadiens qui vivent dans des régions rurales, éloignés et du Nord doivent affronter de nombreux défis qui font obstacle à la durabilité et à la viabilité de leur collectivité. Le gouvernement du Canada, en collaboration avec des collectivités rurales et par l'entremise de Partenariat rural canadien, a réagi à ces préoccupations en élaborant des politiques, des programmes et en assurant des services qui, entre autres choses, contribuent à renforcer la capacité au niveau communautaire. Le renforcement de la capacité au niveau communautaire joue un rôle important dans son développement, parce que le processus tire parti des forces, reconnaît les possibilités et met en oeuvre des mesures efficaces. Un examen minutieux d'un échantillon choisi de projets communautaires financés à hauteur de près de 1,8 million de dollars sur une période de six ans, entre 1998 et 2004, a permis de dégager de nombreuses leçons retenues et des pratiques exemplaires. Les conclusions clés mentionnent l'importance que revêt la constitution de partenariat et de réseaux communautaires et l'adoption d'une approche participative qui implique le plus grand nombre possible d'intervenants, y compris les jeunes et les Autochtones. Les leçons retenues mentionnées dans cette étude peuvent servir à des intervenants communautaires qui mènent des activités de développement communautaire semblables .
1.0 IntroductionLes Canadiens des régions rurales, éloignées et du Nord doivent affronter de nombreux défis qui font obstacle à la durabilité et aux perspectives d'avenir de leur collectivité. Parmi ces défis, citons la diminution et le vieillissement des populations, des problèmes à retenir les jeunes, des possibilités économiques et sociales restreintes pour les résidents, l'épuisement des ressources naturelles, la perte de services locaux et le coût de la vie plus élevé. Le gouvernement du Canada a réagi à ces défis, par l'entremise du Partenariat rural canadien, en mettant en oeuvre des politiques, programmes et services qui visent avant tout à renforcer la capacité au niveau communautaire. L'objectif global du renforcement de la capacité communautaire consiste à tendre vers la durabilité de la collectivité dans les secteurs social, économique, environnemental et politique en tirant parti des compétences, des aptitudes, des connaissances et de l'autogestion de la collectivité. Le renforcement de la capacité communautaire est un processus permanent qui permet au leadership de se développer au sein de la collectivité et engage les citoyens à élaborer une vision commune pour leur collectivité. Il permet à la collectivité de déterminer quels sont ses points forts et ses points faibles, de mobiliser des ressources internes et externes pour répondre aux défis locaux, d'élaborer des stratégies pour intervenir efficacement et d'accroître la capacité individuelle à tirer parti des possibilités. Le renforcement de la capacité communautaire consiste à améliorer tous les aspects de la vie communautaire et de partager le contrôle des ressources de développement communautaire, le résultat final étant un legs positif pour aujourd'hui et demain. Depuis la création du Partenariat rural canadien en 1998, quatre programmes de financement ont été mis en oeuvre pour contribuer à renforcer la capacité communautaire. Dans cette étude, l'auteur résume les leçons retenues de trois de ces programmes de financement, dans la mesure où ils se rapportent à deux secteurs clés du renforcement de la capacité communautaire : les partenariats et les réseaux et l'approche participative. L'utilisation des leçons retenues ainsi dégagées peut être utile aux intervenants qui sont intéressés à adopter des approches semblables du développement communautaire 2.0 Raison d'être et objectifsCette étude avait pour raison d'être de mettre à profit les leçons retenues des projets dont les efforts tendaient à réaliser la durabilité et à améliorer la capacité communautaire dans des collectivités en zone rurale, éloignée et du Nord d'un bout à l'autre du Canada. Les objectifs de l'étude étaient les suivants :
3.0 Contexte des programmes de financementLe Partenariat rural canadien, coordonné par le Secrétariat rural d'Agriculture et Agroaliementaire Canada, est le centre de coordination du gouvernement du Canada, grâce auquel celui‑ci travaille en collaboration avec les Canadiens des régions rurales, éloignées et du Nord, afin de bâtir des collectivités fortes, dynamiques et durables pour les générations actuelles et futures. Entre 1998 et 2004, quatre programmes de financement étaient soit financés au titre du Partenariat rural canadien ou administrés dans le cadre du Secrétariat rural; leur objet était d'appuyer le développement communautaire rural et le renforcement de la capacité communautaire. Ces programmes sont l'Initiative des projets pilotes, l'Initiative de développement rural (IDR), l'Initiative canadienne pour les collectivités rurales agricoles (ICCRA) 1 et l'Initiative de planification communautaire pour les groupes de langue minoritaire des régions rurales agricoles (IPC). Cette étude regroupait des leçons retenues des trois premiers programmes 2. Les programmes de financement étaient élaborés en réaction aux besoins déterminés par les Canadiens des régions rurales, éloignées et du Nord au moyen d'un processus de dialogue ouvert avec le gouvernement du Canada. Plus de 600 projets communautaires furent financés à hauteur de près de 20,6 millions de dollars pendant les six années des initiatives. En outre, plus de 32 millions de dollars ont été injectés sous forme d'espèces et de contributions en nature par les collectivités et par d'autres initiatives fédérales, provinciales ou territoriales. En règle générale, les collectivités ont recueilli de 1 à 3 $ pour chaque dollar investi par le gouvernement du Canada. L'Initiative des projets pilotes a été mise en oeuvre en quatre cycles, de 1998 à 2002. Au total, 307 projets ont été financés pour près de 12 millions de dollars, et 24 millions de dollars supplémentaires ont été injectés. Les projets devaient être novateurs et exercer un effet local 3. Par ailleurs, les responsables des projets étaient encouragés à aborder les onze secteurs prioritaires définis par les Canadiens des régions rurales, éloignées et du Nord dans le cadre des processus Dialogue rural 4 et d'ateliers nationaux ruraux, tels qu'ils sont décrits dans le Cadre d'action fédéral à l'intention du Canada rural 5. Les 11 priorités établies par les Canadiens pour que le gouvernement y accorde principalement son attention sont les suivantes :
L'Initiative de développement rural était un programme d'un an qui a fonctionné de 2001 à 2002. Au total, 112 projets ont été financés pour près de 2,5 millions de dollars, et 2,5 millions supplémentaires ont été injectés 6. Les responsables des projets étaient encouragés à aider les collectivités rurales et éloignées à relever les défis en matière de développement et de se concentrer sur la priorité rurale « mise en valeur du potentiel des collectivités rurales, acquisition de leadership et perfectionnement des compétences », qui avait été désignée dans le Dialogue rural. L'objectif de l'IDR consistait à appuyer des stratégies de développement rural à long terme et durables qui renforcent la capacité de la communauté à élaborer des solutions locales à des défis locaux. L'Initiative canadienne pour les collectivités rurales agricoles était un programme de trois ans qui a fonctionné de 2001 à 2004. Au total, 200 projets ont été financés pour près de 6,1 millions de dollars, et 6,1 millions de dollars supplémentaires ont été injectés. L'ICCRA a été élaborée afin d'améliorer la viabilité des collectivités rurales agricoles touchées par les changements du secteur agricole, grâce à des consultations avec l'industrie et les intervenants communautaires. 4.0 MéthodologieDans cette étude, l'auteur résume certaines des leçons retenues au sujet du renforcement de la capacité communautaire à partir d'une sélection opérée dans ces trois programmes de financement. Les projets à analyser ont été choisis dans une liste de plus de 600 projets communautaires qui correspondaient aux critères suivants :
En outre, on a fait un effort pour choisir :
Parmi les plus de 600 projets communautaires qui ont été sélectionnés, 42 projets au total ont été retenus aux fins d'analyse; ils représentaient environ 6,8% de tous les projets communautaires. Les projets analysés représentaient 1,8 million (8,7%) du financement total confondu des trois programmes de financement. Vingt‑et‑un projets appartenaient à l'Initiative des projets pilotes, onze à l'IDR et dix à l'ICCRA et représentaient 6,8%, 9,8% et 5% du nombre total de projets par programme de financement. Les projets appartenant à l'Initiative des projets pilotes, à l'IDR et à l'ICCRA représentaient 0,97 million de dollars (8,1%), 0,43 million de dollars (17,2%) et 0,39 millions de dollars (6,4%) du financement total par programme respectif. Le tableau 1 présente cette information.
Les projets ont été analysés utilisant un processus d'examen de la documentation vérifiant les demandes, les notes de service, les états financiers, l'information découlant des bases de données électroniques et les rapports de projet finaux. Le processus a facilité la collecte d'information exhaustive et historique existant déjà sur les projets. Le graphique 1 montre la répartition des projets analysés par province ou territoire. Certains projets contenaient certes de l'information qui était incomplète et difficile à interpréter, mais l'information recueillie convenait à la compilation des leçons retenues. D'autres méthodes de collecte de données, notamment des enquêtes ou des entrevues, auraient produit une gamme plus complète et une connaissance plus approfondie des leçons retenues, mais elles ne faisaient pas partie de cette étude. Il est important de relever que, puisque cette étude est une analyse et une synthèse de diverses leçons retenues dans le cadre des projets choisis, une sélection différente de projets aurait pu produire les mêmes leçons retenues ou des leçons très différentes. .jpg)
5.0 Partenariats et réseauxLes partenariats et les réseaux sont considérés comme la clé de voûte de la réussite du développement communautaire, et les intervenants ruraux les considèrent comme un moyen efficace de mettre en oeuvre des projets communautaires et d'atteindre des objectifs communs 7. Les définitions de ces termes sont vastes et variées et dépendent en grande partie de la façon dont les partenariats et les réseaux sont interprétés et utilisés. Il est difficile d'avoir une définition unique d'un partenariat, car la fonction des partenariats et l'implication des intervenants dans ceux‑ci varient. Du point de vue du développement communautaire, un partenariat est une relation dans laquelle deux ou plusieurs parties, partageant des objectifs compatibles, concluent un accord pour collaborer de façon mutuellement bénéfique, réalisant parfois des choses ensemble qu'il ne pourrait pas être possible de réaliser seul 8. En outre, il existe quatre éléments communs qui distinguent et définissent davantage un partenariat :
Un réseau, au contraire, peut être défini comme une collectivité de personnes, de groupes, d'organisations ou d'organismes organisés autour d'enjeux ou de préoccupations communs, qu'il cherche à atteindre de façon proactive et systématique, en s'appuyant sur l'engagement et la confiance 10. Les réseaux sont différents des partenariats en ce sens qu'il n'existe pas d'exigence formelle de partager les contributions, l'autorité, la responsabilité ou la reddition de compte. Comme des personnes ou des groupes créent des réseaux tant à l'interne qu'à l'extérieur de leur collectivité, ils peuvent être très bénéfiques pour le travail qu'ils font. Les réseaux peuvent être une source d'information, de soutien et de rétroaction de personnes et d'organisations travaillant dans un domaine semblable ou dans le même domaine. À l'interne, les personnes et les groupes du réseau peuvent être le lien unissant les prestataires de services communautaires et contribuer à mobiliser la collectivité dans un sens progressif. À l'externe, les personnes et les groupes du réseau peuvent promouvoir leur collectivité ou projet, obtenir de l'aide d'experts à peu ou pas de frais et faire partie d'une entité plus grande qui fait entendre sa voix pour défendre un changement positif pour sa collectivité. L'analyse des projets communautaires choisis, financés par l'entremise du Partenariat rural canadien, a démontré qu'il est avantageux de travailler dans le cadre de partenariats et de réseaux, et que cela contribue à la réussite du projet. La plupart des projets qui ont été menés à bien étaient constitués de partenariats forgés avec et entre la collectivité, le gouvernement et le secteur privé. Les partenariats montraient à la collectivité ce qui peut être réalisé quand on collabore, et contribuaient à rendre fortement probable une collaboration future. Les éléments essentiels d'un partenariat et d'un réseau qui fonctionnent comprennent : un objectif commun qui est important pour chaque organisation partenaire; le respect mutuel; l'appréciation de chaque partenaire pour ce qu'il est en mesure de contribuer; les ressources affectées à une fin particulière; et une bonne coordination. En règle générale, les partenaires et les réseaux ont fourni le soutien, l'expertise et les ressources qui ont permis aux personnes et aux organisations de se réunir et de collaborer à relever les défis communautaires. Le travail en partenariat et la création de réseaux communautaires ont procuré ce qui suit :
5.1 Partenariats et réseaux : Leçons retenuesLes leçons retenues au sujet des partenariats et des réseaux ont été regroupées en trois catégories : valeurs, buts et objectifs communs; avantages mutuels; et responsabilité et reddition de compte partagées. Valeurs, buts et objectifs communs
Entre partenaires, des accords officieux auxquels on parvient par le dialogue, ou des accords officiels, notamment la mise en oeuvre d'un protocole d'entente, sont des moyens utiles envisagés pour garantir le respect d'objectifs spécifiques et de buts ultimes, parce qu'ils empêchent des problèmes de se produire au cours d'un projet. À Terre‑Neuve, le projet intitulé Groupe de développement des ressources stratégique a réussi à unir quatre petites villes, qui ne collaboraient pas traditionnellement ensemble, pour qu'elles élaborent un plan stratégique, y compris l'identification des ressources, pour la région. Des étapes critiques et des calendriers ont été établis et respectés par tous les partenaires, ce qui a contribué à la réussite de la mise en oeuvre du projet. Des consultations et des ateliers avec l'entreprise, la collectivité et les pouvoirs publics locaux ont été entrepris afin de recenser les ressources communautaires. Le projet a permis d'élaborer des plans stratégiques globaux pour la région, de même que pour les quatre collectivités individuelles. À la suite de ce projet, le dédoublement des activités de planification de la région a été réduit au minimum, et l'on a fait la démonstration que la collaboration et l'intégration des efforts pouvaient produire des résultats pour la collectivité.
Une approche intersectorielle d'élaboration de projets communautaires tient compte de l'éventail de secteurs qui constituent une collectivité saine et viable et encourage la collaboration au partenariat dans tous les secteurs, afin de contribuer à la santé des collectivités rurales. Au Manitoba, le projet Dessein d'un plan de développement pour la région d'Erickson a réuni quatre petites municipalités afin qu'elles élaborent une stratégie de développement régionale dont l'objet était de s'attaquer à l'absence, reconnue par tous, de possibilités pour l'entreprise et l'industrie dans la région. Le projet a fonctionné au moyen d'un processus de table ronde organisé avec des représentants du tourisme, de l'agriculture, du commerce et des entreprises non agricoles. Le processus de table ronde consistait à élaborer des visions; à faire des remue‑méninges sur les points forts de la région, ses atouts et ses possibilités, les principaux problèmes et possibilités régionaux; et clarifier les points forts de chaque municipalité de la région. On a élaboré une stratégie de développement économique régionale en s'appuyant sur le processus de la table ronde. Le projet a amélioré la communication et la collaboration entre les collectivités de la région et a produit de nouvelles idées et initiatives pour améliorer le bien‑être socio‑économique des citoyens de la région.
On peut y parvenir en trouvant un soutien supplémentaire au niveau du gouvernement provincial ou grâce à des arrangements de financement privés et sans but lucratif. Au Yukon, le projet Bureau des bénévoles du Yukon a constitué un réseau de ressources d'apprentissage et de communication afin de créer un bureau d'action bénévole pour l'ensemble du Yukon et d'appuyer son fonctionnement. Il y avait certes une multitude d'organisations dans les communautés du Yukon qui fournissaient des services par l'intermédiaire de bénévoles, mais il n'y avait jamais eu de coordination centralisée des ressources bénévoles. Ce projet a créé une centrale pour la coordination des services bénévoles et une base de données pour apparier les bénévoles avec les possibilités, a fourni des occasions de publicité à des groupes et à des organismes recherchant des bénévoles, a programmé des événements de bénévoles, a fourni de l'information sur le bénévolat et la gestion des bénévoles et a fourni de la formation pour la gestion des bénévoles. Le Centre d'action bénévole a été en mesure de poursuivre son travail après que le financement fédéral a cessé en élaborant un partenariat de financement avec le gouvernement territorial et par l'entremise de plusieurs sources du secteur privé. Ce soutien financier fut sécurisé pour l'avenir du project, parce que toutes les parties en retiraient un avantage et que le service fourni était considéré comme utile. Le projet a réussi à constituer un réseau de bénévoles et de clients pour tout le territoire du Yukon, a réduit le dédoublement des efforts par d'autres organismes, a augmenté les compétences et les connaissances des coordonnateurs de bénévoles et a accru la sensibilisation du public aux possibilités de bénévolat.
Des partenariats constitués avec tous les intervenants du secteur des services à la jeunesse, notamment les écoles, les centres d'emploi des jeunes, les pouvoirs publics et les organismes de bénévoles profitent à la jeunesse parce qu'ils ont tous l'objectif commun d'aider les jeunes à réussir. En Ontario, le projet Jeunes bénévoles du millénaire a cherché à promouvoir le bénévolat chez les jeunes âgés de 14 à 25 ans et a améliorer la transition de l'école au travail grâce à la prospection et à la préparation de carrières. Les compétences améliorant l'employabilité des jeunes ont été améliorées grâce au bénévolat comportant des projets pratiques et spécialisés, notamment le bénévolat avec la Croix‑Rouge canadienne, les personnes âgées et les personnes handicapées. Les crédits scolaires ont été utilisés pour encourager et stimuler une participation dynamique des jeunes. Les jeunes étaient impliqués avec l'Association des centres d'emplois jeunesse de l'Ontario et les programmes d'Ontario au travail et de l'Ordre du service communautaire. Le projet a davantage sensibilisé la collectivité aux possibilités du bénévolat et a permis aux jeunes d'apporter une contribution à leur collectivité de façon positive, tout en apprenant à se connaître eux-mêmes. Tout au long du projet, on a pu joindre 3 000 jeunes et plus de 60 000 heures de service bénévole ont été enregistrées. Avantages mutuels
Il faut reconnaître que chaque partenaire apporte des forces et des ressources au processus de partenariat et que celles‑ci doivent être respectées et intégrées au projet. En Nouvelle‑Écosse, le Project des bénévoles rural a cherché à mettre en place des réseaux régionaux afin de faciliter l'élaboration de plans collaboratifs d'intervention locale et la mise en oeuvre du perfectionnement des compétences et connaissances pour le secteur bénévole rural. Les quatre principaux partenaires du projet ont fourni de l'orientation et des ressources au processus de mise en place du réseau. Le projet a réuni des organisations communautaires et des dirigeants du secteur bénévole de toute la Nouvelle‑Écosse lors d'une réunion sur l'action communautaire rurale. Neuf réseaux régionaux ont été constitués lors de cette réunion. Chaque réseau était constitué de huit ou plus organisations venant de divers secteurs qui engageaient des bénévoles. Des plans d'action à l'appui du secteur bénévole local du réseau ont été élaborés. Certaines des réussites des réseaux régionaux comprennent : des stratégies de ressources bénévoles, des centres de ressources bénévoles, des foires bénévoles et l'appariement d'étudiants avec des placements bénévoles. Ce projet a également accru les compétences des organisations du secteur bénévole en planification et en collaboration.
À l'Île‑du‑Prince-Édouard, l'Initiative de développement communautaire coopératif de Western Malpeque a mis au point un prolongement du sentier de la confédération et un plan d'écotourisme afin d'améliorer l'emploi et les possibilités récréatives pour les collectivités Autochtones et non Autochtones de la région. Le partenariat a renforcé les lignes de communication entre les deux collectivités et a contribué à régler par la médiation un conflit portant sur les droits de pêche grâce au dialogue et à l'action coopératifs. Des réunions publiques se sont déroulées pour promouvoir la sensibilisation, l'interaction et le dialogue entre collectivités en établissant une infrastructure et en créant des possibilités de développement économique conjointes. Un bulletin a été expédié à chaque ménage de la région pour cibler les personnes qui n'assistaient pas aux réunions publiques. Le projet a abouti à l'élaboration d'une infrastructure mutuellement profitable et a accru la communication entre les collectivités Autochtones et non Autochtones grâce au processus de participation publique.
En Ontario, le projet Réseau de développement économique des Premières nations a réuni 27 collectivités des Premières nations. Celles‑ci ont examiné des façons d'optimiser l'application de leurs ressources de développement économique limitées afin d'acquérir les compétences nécessaires pour apporter des changements favorables dans leur collectivité et pour constituer un réseau de personnel de développement économique qui travaille dans les collectivités rurales. Les agents de développement économique des bandes ont participé à six modules de formation de deux à trois jours comprenant : technologies habilitantes, planification stratégique, développement commercial, partenariat commercial et coentreprise, implication de jeunes Autochtones dans l'entreprenariat et constitution d'un réseau. La séance sur le partenariat et la coentreprise était conçue de façon à exposer les participants à des partenariats commerciaux couronnés de succès entre des partenaires Autochtones et non Autochtones. Un des conférenciers, qui était un chef d'une Première nation, a parlé de la façon dont le premier partenariat commercial dans sa collectivité en a amené d'autres. Il a souligné que la réussite du partenariat initial a montré à d'autres partenaires éventuels que la collectivité pouvait faire le travail. Ce projet a aidé à renforcer la confiance des participants et leur a procuré des compétences utiles. Les participants ont également élaboré un réseau appelé l'Association de développement économique Obezhigojig pour partager l'information entre eux et pour maintenir le contact.
Il est important de prévoir du temps dans chaque réunion de partenariat pour renforcer le partenariat proprement dit, que ce soit par des moyens officiels ou officieux. En Saskatchewan, le projet intitulé Les collectivités Autochtones et le développement rural a retenu les connaissances et les idées d'entreprises Autochtones couronnées de succès afin de créer un manuel de pratiques exemplaires et un site Web pour les intervenants et les éducateurs de la collectivité.11 Le projet a désigné dix entreprises Autochtones et a travaillé en partenariat avec elles pour apprendre comment elles avaient remporté du succès. Chaque occasion disponible de renforcer la relation de partenariat a été utilisée. Même le temps passé à voyager avec les partenaires a été utile pour l'encadrement et le partage d'information. Les supports de formation ont été élaborés pour les établissements d'enseignement, les organismes gouvernementaux, des entreprises et d'autres entités intéressées au développement commercial agricole rural. Ce projet a montré la contribution positive des entreprises Autochtones à la durabilité socio-économique des collectivités rurales. Partage de la responsabilité et de la reddition de compte
Le partage de la reddition de compte dans les partenariats s'impose, parce que toutes les organisations doivent expliquer la façon dont l'argent est dépensé. Certains organisateurs de projet peuvent trouver difficile de se conformer au mandat et aux obligations de faire rapport de partenaires de financement multiples. Lorsque l'on dispose d'une stratégie convenue pour régler les questions de reddition de compte entre partenaires, on contribue à garantir que si ces problèmes se produisent, ils seront réglés efficacement. Au Manitoba, le projet Femmes en santé, collectivités en santé a fourni à des femmes de l'information, des ressources et des possibilités d'éducation pour qu'elles puissent participer à des réseaux de santé en cours de création au niveau communautaire et régional et en constituer. L'information en matière de santé était diffusée sous forme de livres, de vidéos et d'ateliers dans 13 collectivités. Des prestataires de services publics et des citoyens engagés participaient aux ateliers, et ceux‑ci faisaient office de centre de coordination pour la création de réseaux de santé communautaires. Les promoteurs du projet ont relevé qu'il était difficile de se conformer aux multiples obligations de faire rapport des partenaires en financement et que dans ces conditions, il était recommandé de compartimenter de futurs projets en phases distinctes, afin que les contributions financières puissent être demandées pour chaque phase du projet. Le projet a abouti à la création de deux réseaux de santé régionaux pour les femmes, à la sensibilisation à l'amélioration de l'accès à l'information pour les femmes et à l'engagement de plus de 1 000 femmes dans des débats et des activités entourant la santé des femmes, des familles et des collectivités. 6.0 L'approche participativeL'approche participative du développement communautaire est une façon d'aller de l'avant et de prendre des décisions qui prend en compte tous les aspects de la vie communautaire, y compris ses dimensions sociales, économiques, environnementales et politiques. On peut définir l'approche participative comme un processus grâce auquel les intervenants influent et partagent le contrôle sur des initiatives de développement ainsi que les décisions et les ressources qui les touchent 12. L'objectif à long terme de l'utilisation d'une approche participative dans le cadre de projets communautaires consiste à habiliter les intervenants grâce à la participation et à l'implication dans la prise de décision et les activités de suivi. Les niveaux de participation peuvent varier tout au long de la mise en oeuvre d'approches participatives dans le cadre de projets communautaires. La participation à des projets communautaires comporte un ensemble d'activités englobant les niveaux faible, moyen et élevé de participation publique. Au niveau faible de participation, que l'on appelle parfois approche descendante, il existe un engagement de la part des promoteurs du projet à informer et éduquer le public au sujet de leur projet. Ce niveau de participation comporte un processus de diffusion de l'information et consiste habituellement en un échange unilatéral. Le niveau le plus élevé de participation, qu'on appelle également approche ascendante, comporte l'engagement et la prise de décision par les citoyens pour déterminer l'orientation du projet. À ce niveau de participation, les citoyens trouvent entre eux des solutions aux défis communautaires et concourent à la mise en oeuvre des stratégies pour les aborder. Le niveau moyen de participation comprend une combinaison d'activités des niveaux faible et élevé. Il comporte un dialogue avec les intervenants communautaires, lors duquel de l'information est échangée et des décisions influant sur le résultat final du projet sont prises. L'approche participative des projets communautaires se complique lorsqu'elle passe de niveaux faible à élevé de l'implication des citoyens. Cependant, au niveau élevé de la participation, les collectivités ont un sentiment d'autonomisation et de contrôle sur les défis qu'ils doivent affronter. L'analyse des projets communautaires choisi a demontré que, lorsque l'on travaille dans un cadre participatif, on contribue à un sens communautaire de la responsabilité et du contrôle sur son avenir. Lorsque les intervenants communautaires encouragent et poussent le processus participatif, cela leur procure un sentiment d'autonomisation. Cet effet était plus marqué lorsque le niveau de participation des projets était à son maximum. Tous les projets communautaires ne comportaient certes pas le niveau le plus élevé possible d'implication communautaire, mais tout niveau de participation était considéré comme un pas dans la bonne direction pour améliorer la durabilité et le bien‑être communautaires. Les éléments essentiels du succès d'une approche participative comprennent : une insistance sur les partenariats et les réseaux; l'accès à l'information et le partage de celle-ci; la participation dynamique des intervenants, ce qui amène un sens de responsabilité; une concentration des efforts au niveau communautaire ou sur l'approche ascendante; la flexibilité; et la reconnaissance qu'il s'agit d'un processus à long terme. On a déterminé que l'approche participative :
6.1 L'approche participativeLes leçons retenues au sujet de l'approche participative ont été regroupées en trois catégories : faible niveau de participation, niveau de participation moyen et niveau de participation élevé. Faible niveau de participation
En Saskatchewan, le projet intitulé Proposition de partenariat pour le développement agricole a permis de tenir des ateliers d'information. Ces derniers ont réuni des responsables de la gestion des terres, des agents du développement économique, des membres des conseils de bande et des experts d'une variété de disciplines afin qu'ils partagent des exemples précis de certaines des meilleures pratiques de gestion des terres et d'utilisation des ressources utilisées dans la province. Onze ateliers se sont déroulés sur des sujets allant de l'élaboration d'une vision communautaire et de l'élaboration de projets de gestion des terres et des exemples de réussite Autochtones. En outre, des débats en groupe ont permis aux participants de partager des idées et d'examiner certaines des solutions éventuelles aux défis auxquels ils étaient confrontés. Le projet a fourni aux praticiens du développement de l'information et des outils devant leur permettre d'améliorer l'effet de leurs décisions en matière de gestion des terres agricoles, d'acquérir une meilleure compréhension des répercussions des ressources naturelles sur la durabilité à long terme de la collectivité et de nouer une relation plus forte avec d'autres praticiens du développement communautaire de la région. À la suite de ce projet, quatre collectivités des Premières nations ont élaboré des plans communautaires et ont fait progresser leurs politiques d'utilisation des terres.
Dans les Territoires du Nord-Ouest, le projet intitulé Portail Web communautaire Sahtu‑SahtuNet a permis d'élaborer un site Web exhaustif. Ce dernier contenait de l'information pour les participants à des revendications territoriales, des profils communautaires, des détails touristiques ainsi que des liens vers des sites Web du gouvernement et du secteur privé afin d'aider à améliorer la diffusion de l'information dans toute la région. Le site Web a été élaboré en fonction des utilisateurs; sa conception a été optimisée pour des utilisateurs ayant un accès téléphonique à Internet, et comprenait autant de documentation écrite qu'il était possible, puisqu'une grande partie de la documentation imprimée n'est pas disponible dans le Grand Nord. On considérait que le site Web était la première étape pour réunir la population et le gouvernement local afin qu'ils répondent aux défis communautaires, et il a abouti à une amélioration de la communication entre les élus, le personnel, les entreprises locales et les membres de la collectivité. Bien des gens qui n'avaient pas accès à l'information pour les participants aux revendications territoriales y ont à présent accès. Par ailleurs, le projet a fait augmenter l'utilisation de l'Internet et de la technologie dans la région et, il est le point de départ de futures initiatives de technologie de l'information et des communications.
Au Québec, le projet Mobilisation de jeunes développeurs ruraux visait à encourager les jeunes à participer à l'élaboration de projets artistiques symbolisant leur collectivité, afin d'aider à accroître leur estime de soi, leur sentiment d'appartenance et l'intérêt pour leur collectivité. L'information sur le projet a été diffusée au niveau local à 65 collectivités entourant l'emplacement du projet dans des journaux, au moyen d'affiches et de lettres. Des entrevues ont également été menées avec les médias afin de promouvoir le projet et d'encourager une participation dynamique. La promotion du projet a abouti à la participation de 76 jeunes originaires d'onze collectivités. Les jeunes étaient encouragés à travailler avec des personnes âgées et d'autres citoyens de la collectivité lorsqu'ils élaboraient leurs projets artistiques afin de mettre en relief la vie communautaire, l'histoire, le patrimoine vivant, la beauté naturelle ainsi que les entreprises locales et le gouvernement. Les projets d'art communautaires ont été présentés lors d'une exposition régionale. À la suite de ce projet, les jeunes ont accru leurs connaissances de la collectivité, constitué un réseau de ressources sociales avec des jeunes d'autres collectivités et entre les générations au sein de leur collectivité, modifié les perceptions de leur collectivité et renforcé leur estime de soi et leur fierté. Niveau moyen de participation
En Colombie-Britannique, le projet AgraRoots a permis de créer un réseau communautaire d'entreprises agricoles et de petites entreprises agricoles à valeur ajoutée pour relever les défis socio-économiques et la chute du niveau de vie liés à la production agricole normalisée de la région. Dans toute la région, des groupes de concertation se sont réunis, des enquêtes d'évaluation des besoins ont été distribuées et des ateliers ont été organisés afin d'informer le public et de recueillir ses observations sur le projet pour influencer son orientation future. Un plan d'action décrivant les stratégies du projet a été élaboré en réaction aux observations du public. Le projet a réussi à mettre sur pied un réseau de 102 membres actifs, y compris des producteurs/transformateurs, des détaillants, des organisations et des consommateurs. Un site Web a été lancé et comportait 32 pages de membres. Seize des entreprises membres se sont réunies et se sont jointes à la plus grande entreprise Internet de livraison à domicile d'aliments de l'agriculture biologique du Canada qui s'appelle SPUD 13. Le projet a renforcé la capacité de la collectivité à réagir aux défis que doit affronter le secteur agricole traditionnel, grâce à l'élaboration et la commercialisation de produits agricoles à valeur ajoutée.
Au Yukon, le projet intitulé Bassin hydrologique de la rivière Yukon ‑ un projet d'évaluation et de sensibilisation, a permis d'entreprendre une évaluation exhaustive des antécédents, des problèmes et des préoccupations touchant le bassin hydrographique de la rivière Yukon et a aussi permis de créer une trousse d'éducation afin de sensibiliser davantage les gouvernements des Premières nations, les particuliers et les organisations à ces problèmes environnementaux. Grâce à ce projet, de l'information de source ordinaire et traditionnelle a été compilée, notamment des organismes gouvernementaux et des aînés. Le projet a aussi permis de tenir un forum Internet appelé Yukon River Inter Tribal Watershed Community. Ce forum a facilité le réseautage entre les collectivités des Premières nations et à l'intérieur de celles‑ci grâce à l'échange de fichiers, de documents, d'idées, ainsi qu'à un calendrier des prochains événements sur des sujets liés au bassin hydrographique de la rivière Yukon. Des cartes du bassin hydrographique, un guide pour comprendre ce qu'est la qualité de l'eau et une enquête normalisée devant permettre aux collectivités de définir les priorités environnementales ont été élaborés sous forme d'une trousse éducative devant être partagée dans tout le Yukon. Le projet a accru la participation des Premières nations à la gestion environnementale, améliorer la capacité des collectivités à aborder des problèmes environnementaux et encourager le réseautage entre les Premières nations.
Au Nunavut, le projet Service de partage de l'information de Kugluktuk a permis de créer un service de partage de l'information électronique avec l'aide de nombreux bénévoles de la collectivité. Ce service visait à orienter les résidents de Kugluktuk et d'autres vers l'information dont ils ont besoin pour ouvrir des portes, élargir les choix et trouver et exploiter des possibilités socio‑économiques. Le projet a permis de mettre en place une installation d'accès à Internet à la bibliothèque communautaire de Kugluktuk et un laboratoire d'informatique dans le collège local. Par ailleurs, la formation en utilisation d'ordinateurs a été fournie aux résidents locaux, un guide de la technologie de l'information a été rédigé et l'infrastructure de départ pour un site Web communautaire a été mise en place. Le projet comportait au départ quatre phases fonctionnelles afin d'en faciliter la mise en oeuvre, mais on a trouvé que des circonstances telles le roulement de personnel et une forte charge de travail administratif ne permettaient pas d'exécuter les phases indépendamment l'une de l'autre. En réaction, une approche souple pour aller de l'avant a été adoptée, comportant une révision permanente du plan de travail selon les besoins. À la suite de ce projet, les résidents sont plus à même de s'émanciper grâce à la connaissance et un endroit où les membres de la collectivité peuvent avoir accès à de l'information électronique indépendamment de leur situation économique est désormais disponible. Niveau de participation élevé
En Colombie-Britannique, le projet intitulé Favoriser l'accès aux services pour les familles Autochtones visait à créer un système de réseautage avec des professionnels des soins de santé et des prestataires de services communautaires pour desservir les enfants Autochtones à risque et leur famille grâce à la vulgarisation et à l'éducation. Le projet a permis de retenir les services d'un travailleur en liaison et soutien (familles Autochtones) qui a contacté avec 143 prestataires de services communautaires et les a mis en réseau, effectué des interventions précoces auprès des familles grâce à des visites à domicile et réalisé des brochures, des articles et des bulletins éducatifs aux fins de diffusion. Des stratégies d'évaluation qui englobaient tous les intervenants communautaires compétents et qui devaient fournir un apport pour de futures initiatives ont été utilisées. L'information recueillie grâce au processus d'évaluation des intervenants indiquait que la majorité des familles et des prestataires de service impliqués dans le projet ont trouvé que les résultats pour les enfants Autochtones étaient favorables. Le projet a permis d'aboutir à des relations parents-enfants plus engagées, des améliorations des relations entre pairs pour les enfants, l'amélioration de l'estime de soi pour les enfants, l'amélioration des connaissances des parents au sujet du développement de l'enfant et une augmentation de la sensibilisation aux services communautaires qui sont à la disposition des familles.
Au Manitoba, le projet Inclusion de la jeunesse en Manitoba rural a permis d'effectuer des travaux de recherche socio-économiques sur l'inclusion des jeunes et l'engagement civique dans sept collectivités rurales. Plus de 200 jeunes ont fait l'objet de l'enquête, et 30 jeunes supplémentaires ont été interviewés. On a établi qu'une participation accrue des jeunes dans le processus de planification et de prise de décision de la collectivité aiderait à régler les problèmes de la jeunesse. Les jeunes ont affirmé qu'une plus forte implication communautaire était possible si l'on déterminait les avantages personnels et communautaires découlant de la participation et en faisant de la publicité pour le processus de participation à la prise de décision communautaire. Par ailleurs, en donnant une voix régionale à la jeunesse grâce à des séances de consultation régulières pour recueillir leurs avis et points de vue sur les problèmes communautaires, puis en les utilisant comme guide pour la planification et l'orientation communautaires, on donnerait aux jeunes un sentiment d'autonomisation et de contrôle sur leur avenir. Le projet a jeté les fondations de la compréhension et de la sensibilisation relativement aux problèmes de la jeunesse qui aideront les collectivités participantes et les habiliteront à aborder elles-mêmes les préoccupations et les problèmes de la jeunesse.
En Ontario, l'Initiative du conseil de la jeunesse de la Première nation Nishnawbe Aski a permis d'offrir un forum de leadership de la jeunesse de la Première nation Nishnawbe Aski (NAN) dont l'objet était de constituer un Conseil de la jeunesse pour l'ensemble de la NAN. Le forum a été organisé en réaction au souhait de la jeunesse d'aborder les problèmes du suicide chez les jeunes, entre autres, grâce à une représentation directe et au leadership de la jeunesse. Le forum a permis de réunir toutes les 49 collectivités membres de la NAN, et un Conseil de la jeunesse composé de 22 jeunes a été élu pour représenter les jeunes au gouvernement tribal NAN. Le Conseil de la jeunesse a tiré parti des compétences acquises grâce à cette expérience pour constituer un réseau de jeunes dynamiques et tenir des séances de planification stratégique afin d'aborder les défis de la jeunesse dans toute la Première nation Nishnawbe Aski. Des plans ont été élaborés afin de créer un fonds de fiducie pour les activités et initiatives de groupes de jeunes. Le renforcement de la capacité communautaire émanant de ce projet a permis à la jeunesse NAN de participer directement dans la solution des défis permanents qu'elle doit affronter. 7.0 ConclusionLe gouvernement du Canada a réagi aux défis recensés par les Canadiens vivant dans les collectivités rurales, éloignées et du Nord grâce à la mise en oeuvre de programmes, de politiques et de services qui aident à renforcer la capacité au niveau communautaire. Le Partenariat rural canadien a joué un rôle important à cet égard en élaborant et en soutenant des programmes de financement qui encouragent le renforcement de la capacité communautaire dans le cadre de tout effort de développement communautaire. Une rétrospective de ces programmes nous a donné l'occasion de constituer un fonds de connaissances sur les leçons retenues et les pratiques prometteuses en matière de renforcement des capacités communautaires. Les conclusions clés ont signalé l'importance de deux éléments du renforcement de la capacité communautaire qui contribuent au succès global des projets communautaires : les partenariats et réseaux et l'approche participative. Les projets communautaires qui recouraient à ces deux éléments du renforcement de la capacité communautaire ont connu un succès parce qu'ils ont résulté en davantage de participation, de collaboration et d'autonomisation locales et à un processus décisionnel fondé sur l'apport de la collectivité et les valeurs partagées. Nous espérons que les intervenants ruraux qui déploient des efforts de développement communautaire semblables puissent prendre appui sur les connaissances puisées dans les leçons évoquées dans la présente étude. Notes 1 L'ICCRA était la contribution d'AAC au Partenariat rural canadien; elle était financée au titre du Fonds canadien d'adaptation et de développement rural (FCADR) et administrée par le Secrétariat rural. 2 IPC sera examinée dans le cadre d'une étude distincte. 3 On trouvera un bref résumé des projets pilotes individuels à l'adresse suivante 4 Le Dialogue rural est un élément clé du PRP, dont l'objet est de répondre à des problèmes et à des préoccupations en matière de développement rural, en engageant les Canadiens des régions rurales dans un dialogue avec le gouvernement fédéral sur le possibilités, les défis et les priorités, ainsi que sur le rôle que les pouvoirs publics, les collectivités, les intervenants et les particuliers jouent pour améliorer la qualité de vie dans le Canada rural. 5 Le Cadre d'action fédéral à l'intention du Canada rural est un cadre stratégique élaboré en réaction à ce que les Canadiens ruraux ont dit par l'entremise du processus Dialogue rural. Le Cadre a contribué à orienter les mesures que le gouvernement fédéral a mises en oeuvre pour respecter l'engagement qu'il avait pris envers les Canadiens vivant dans les régions rurales, éloignées et du Nord. 6 On trouvera un bref résumé des projets de l'ICCRA à l'adresse suivante : http://rural.gc.ca/programs/sunset_f.phtml?content=carci_ps&round;=1 7 Partenariat rural canadien. (2001). « Analyse des activités du Dialogue rural » www.rural.gc.ca/dialogue/sum_f.phtml. (8 septembre 2005). 8 Frank, Flo et Smith, Anne (2000). Guide du partenariat. Hull : Développement des ressources humaines Canada. 9 Ekos Research Associates. Table ronde du secteur bénévole. (1998). « Leçons tirées des partenariats : Rapport final. » 10 Child and Youth Southern Alberta Health Network. (2005). "What is a network?" www.sacyhn.ca. (8 septembre 2005). (en anglais seulement). 11 Le manuel des pratiques exemplaires est disponible à l'adresse suivante : www.aboriginalbusinesscases.com. (en anglais seulement). 12 Le Groupe de la Banque mondiale. (1996). « Reflections: What is Participation? » The World Bank Participation Source Book. Washington : Banque internationale pour la reconstruction et le développement. www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sb01.pdf. (9 septembre 2005).(en anglais seulement). 13 Pour plus de renseignements sur SPUD, visitez le site www.spud.ca. (en anglais seulement). BibliographiePartenariat rural canadien. (2001). « Analyse des activités du Dialogue rural » www.rural.gc.ca/dialogue/sum_f.phtml. (8 septembre 2005). (en anglais seulement). Child and Youth Southern Alberta Health Network. (2005). "What is a network?." online. www.sacyhn.ca. (8 septembre 2005). (en anglais seulement). Ekos Research Associates. Table ronde du secteur bénévole. (1998).« Leçons tirées des partenariats Rapport final. » En ligne.www.vsr-trsb.net/publications/ekosoc98-f/tm.html. (21 juin 2005). Frank, Flo & Smith, Anne. (2000). Guide du partenariat. Hull : Développement des ressources humaines Canada. Agence de santé publique du Canada. (2002). « Approche axée sur la santé de la population – La santé, c'est l'affaire de tous ». www.phac-aspc.gc.ca/ph-sp/ddsp/collab/collab2.html. (24 aôut 2005). Le Groupe de la Banque mondiale. (1996). « Reflections: What is Participation? » The World Bank Participation Source Book. Washington : Banque internationale pour la reconstruction et le développement. www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sb01.pdf. (9 septembre 2005). (en anglais seulement). L'Initiative sur le secteur bénévole. (2005). « Participation à l'élaboration des politiques du gouvernement fédéral : Un guide pour le secteur bénévole et communautaire ». www.vsi-isbc.ca/fr/policy/policy_guide/doc13.cfm. (24 aôut 2005).
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