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Partenariat rural canadien Recherche et analyse rurales 
LA GESTION : CHOSES À FAIRE ET À NE PAS FAIRE - Leçons pratiques tirées d'études de cas portant
sur vingt organismes sans but lucratif du Canada
avril 2001 par : Mel Gill Institute on Governance
Cette information est offerte gratuitement au public. On peut la reproduire à condition de le faire avec exactitude et de mentionner la source. Les personnes qui utiliseront cette information doivent dégager Sa Majesté du Chef du Canada ainsi que tous ses représentants de toutes responsabilités quant à son usage.
Remerciements Notre projet consistait au départ en une série d'études de cas relativement modestes visant la gestion de 10 organismes sans but lucratif. Les leçons tirées de ces études de cas et un examen de certains documents normatifs sur la gestion des organismes sans but lucratif devaient jeter les bases d'un nouveau cadre théorique permettant de comprendre les enjeux des conseils d'administration et des pratiques de gestion et d'élaboration de « ressources pratiques » pour une plus grande efficacité des conseils d'administration des organismes sans but lucratif. La vision et le leadership dont a fait preuve l'entreprise PricewaterhouseCoopers, la première à soutenir notre projet, ont été l'étincelle qui a permis d'attirer l'attention d'autres bailleurs de fonds. Je remercie particulièrement de sa patience et de son aide Joanne Stidwill, partenaire chez PwC, qui nous a encouragés à dépasser les limites initiales de notre projet. Nous remercions Tim Plumptre, directeur général de l'Institut sur la gouvernance, qui nous a donné son appui. Nous remercions aussi Développement des ressources humaines Canada, Santé Canada, Patrimoine canadien, Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Child and Family Services Authority (CFSA) de l'Alberta, région 13, qui nous ont soutenus financièrement et qui nous ont donné la possibilité de concevoir une méthode d'études de cas beaucoup plus rigoureuse et complète que ce qui avait été prévu au départ, de doubler le nombre d'études de cas de notre échantillon et de mettre sur pied, à l'Institut sur la gouvernance, un programme permanent visant la consolidation de la gestion des organismes sans but lucratif. Le présent projet a germé de ma propre expérience à titre de directeur exécutif d'un important organisme de services sociaux sans but lucratif, de membre du conseil d'administration de toute une gamme d'organismes sans but lucratif nationaux, provinciaux et locaux et de gestionnaire d'un organisme provincial responsable des subventions aux organismes communautaires de services sociaux et d'emploi. Ces expériences m'ont appris que bon nombre des membres des conseils d'administration des organismes sans but lucratif, bien que leur bénévolat ne procède que des meilleures intentions, n'ont souvent que des connaissances limitées en matière de gestion, peu de documentation de base sur laquelle s'appuyer et peu de temps à consacrer à la formation à leur rôle. Mes collègues ont régulièrement fait ces observations au cours des 30 dernières années; la présente recherche, et quelques autres, les confirment. La présente recherche favorisera l'élaboration d'outils pratiques et conviviaux qui répondront, du moins en partie, aux besoins des membres des conseils d'administration, déjà fort occupés, qui cherchent à mieux comprendre les principes de gestion des conseils d'administration qu'ils servent et à en améliorer l'efficacité.
Il existe au Canada environ 175 000 organismes sans but lucratif ou organismes du secteur bénévole, y compris plus de 78 000 organismes de bienfaisance enregistrés. Ces groupes fournissent toute une gamme de services qui profitent au public canadien, y compris des services communautaires, des services en arts ou en loisirs, des services de nature religieuse ou sociale, des services en éducation et en santé. Ils dépensent chaque année quelque 90 milliards de dollars, possèdent des actifs de 109 milliards de dollars et comptent pour environ 12 p. 100 du produit intérieur brut du Canada. Ils emploient 1,3 million de Canadiens et utilisent les services de 7,5 millions de bénévoles environ. Ils tirent 60 p. 100 de leurs revenus de divers ordres de gouvernement. Le Canada a donc tout intérêt à ce que la gestion de ces organismes soit efficace. Les principaux objectifs de la présente recherche sont les suivants :
On a analysé les réponses fournies dans le cadre des entrevues, les formulaires d'auto‑évaluation en matière de gestion remplis par les membres des conseils d'administration et les PDG ainsi que des documents pertinents dans le but d'évaluer les pratiques de gestion de 20 organismes sans but lucratif du Canada. De façon générale, nous avons constaté que l'intérêt envers les questions de gestion a énormément augmenté au cours de la dernière décennie. Cette augmentation est due à la promotion dynamique du modèle de « gestion stratégique » de Carver et au fait qu'un certain nombre de problèmes de gestion ont attiré l'attention du public, qui demande maintenant de plus en plus souvent une meilleure reddition de comptes. Pendant ce temps, les modèles de gestion de rechange n'étaient ni faciles à trouver ni bien compris. C'est pourquoi de nombreux organismes sans but lucratif ont tenté avec plus ou moins de bonheur et, souvent, de considérables frustrations, d'utiliser le modèle de « gestion stratégique » ou de l'adapter à leurs besoins. Notre recherche a permis de relever plusieurs modèles qu'utilisent présentement les conseils d'administration des organismes sans but lucratif du Canada. Nous parlerons donc, dans notre rapport, de « gestion opérationnelle », « gestion collective », « gestion directionnelle », « gestion traditionnelle », « gestion stratégique », « gestion entrepreneuriale », « gestion représentative des mandants ». Nous avons découvert que la plupart des conseils d'administration utilisent des modèles hybrides, c'est‑à‑dire qu'ils avaient combiné des pratiques tirées de deux modèles ou plus afin de les appliquer à différentes facettes de leur mission ou de leurs responsabilités. Nous avons examiné l'influence d'un certain nombre de facteurs sur les pratiques de gestion. Il s'agit entre autres des facteurs suivants : la « propriété »; de l'organisme sans but lucratif; les différentes méthodes de sélection des membres du conseil d'administration; les répercussions de la taille, de la complexité et de la zone d'influence géographique; le mandat; le modèle de constitution en personne morale; la situation financière; l'histoire de l'organisme; les connaissances au sujet des autres modèles de gestion; les programmes personnels et politiques; les événements critiques et les étapes de transition. D'autres facteurs peuvent aussi avoir une grande influence, mais nous avons fini par conclure que, lorsqu'on veut trouver le modèle de gestion approprié, les plus importants sont la taille de l'organisme et sa complexité. Sur le formulaire d'auto‑évaluation de la gestion qui a servi à la présente étude, les membres des conseils d'administration et les PDG ont donné une note oscillant entre 70 et 75 p. 100, par rapport à un idéal, à l'efficacité globale de la gestion de leur organisme. La culture et la structure du conseil d'administration ont reçu les notes les plus élevées. De façon générale, on s'accorde pour dire qu'il faudrait améliorer la gestion des ressources humaines, le contrôle du rendement et la gestion des risques. Bien que 30 p. 100 environ des organismes ont connu de graves crises financières à un moment ou à un autre de la dernière décennie, la gestion financière des conseils d'administration en place est, de façon générale, bien cotée. Ces conclusions sont corroborées par une analyse de la documentation et des entrevues d'informateurs clés. Les préoccupations majeures des conseils d'administration que nous avons relevées dans le cadre de la présente recherche sont, entre autres, les suivantes : la fiabilité du directeur; la viabilité financière; l'adoption de pratiques plus proches des « pratiques commerciales »; et le respect des valeurs philanthropiques; la façon d'ajouter « de la valeur »à l'organisme; l'atteinte de l'équilibre entre les « intérêts stratégiques » et le contexte réel des opérations; l'amélioration de la planification de la relève du conseil d'administration et du personnel; la consolidation de l'orientation du conseil d'administration; la définition claire des rôles respectifs du conseil d'administration et des cadres supérieurs; l'amélioration de la mesure du rendement du conseil d'administration, du PDG et de l'organisme; l'amélioration des communications avec les intervenants. Parmi les signes d'un problème au sein de l'administration, mentionnons les suivants : le roulement excessif au poste de PDG ou parmi les membres du conseil d'administration; les problèmes de recrutement de membres crédibles pour le conseil d'administration; l'épuisement rapide des fonds de réserve; les déficits chroniques imprévus ou non réglés; la confusion des rôles entre le conseil d'administration et le PDG; le faible taux de participation ou de présence aux réunions; la mauvaise animation des réunions; la division en factions; les communications « au noir »; les conflits non résolus; les conflits d'intérêts non réglés; la prise de décisions au point mort; le manque de respect des normes et des politiques organisationnelles; la mauvaise qualité des communications avec les bailleurs de fonds et les autres intervenants clés. Nous avons aussi relevé les clés de la réussite suivantes :
Il est facile de définir les clés de la réussite. De leur côté, les portes d'une bonne gestion ne s'ouvrent pas facilement dans le cours normal des interactions humaines et des politiques organisationnelles. Il faut pour cela s'engager résolument à maintenir des communications ouvertes et effectuer beaucoup de tâches exigeantes. Il est en général assez facile de cerner les signes avant‑coureurs des problèmes. Les conseils d'administration et les bailleurs de fonds doivent se montrer vigilants : ils devront rechercher ces signes et prendre des mesures de redressement avant qu'une crise survienne plutôt qu'après.
Le rapport intégral est disponible en format PDF ou en s'addressant à :
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