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Ces dix dernières années, différentes questions ayant trait à l'accès au capital dans les collectivités rurales et du Nord ont régulièrement été abordées dans le cadre des travaux touchant la politique publique canadienne et des discussions au sein de la collectivité du développement économique. Les préoccupations concernant la suffisance des capitaux disponibles ont également pris de l'ampleur de la part des entreprises canadiennes et du mouvement syndical, amenant d'ailleurs ce dernier à établir des fonds d'investissement de travailleurs. Les groupes communautaires ainsi que les trois paliers de gouvernement ont eux aussi pris des mesures, ce qu'illustre d'ailleurs le nombre élevé de fonds d'investissement gouvernementaux et communautaires mis en place à l'échelon local ou régional. Ce sont les instruments d'emprunt qui sont, et de loin, les plus fréquemment utilisés par les petites et moyennes entreprises canadiennes. La moitié de ces entreprises ont contracté un emprunt commercial sous une forme ou sous une autre, et le quart d'entre elles utilisent des cartes de crédit. À titre de comparaison, un peu plus de 2 % des entreprises canadiennes -- presque exclusivement de grandes entreprises -- ont recours à des instruments de capitaux propres conventionnels pour mobiliser du capital grâce à la vente d'actions ou d'autres titres sur le marché libre (Industrie Canada, 2002). Dans le cas des petites et moyennes entreprises, la plus grande partie des capitaux propres est constituée de capitaux (en espèces) injectés par le propriétaire, de revenus réinvestis et d'investissements privés de la part d'amis ou de membres de la famille. Le capital de risque est une forme de capitaux propres qui cible les petites et moyennes entreprises (PME); la disponibilité de ce type de capital est limitée, même si l'importance de cette source de financement augmente. 1.1 Où se situent exactement les obstacles au financement? Bien que les modalités de financement par capitaux propres et par capitaux d'emprunt évoluent constamment à mesure que de nouvelles institutions apparaissent sur le marché et que de nouveaux produits et services sont offerts, certains ont avancé qu'il existe des obstacles au financement dans certains sous-marchés financiers. Les difficultés qu'éprouvent les petites et moyennes entreprises nouvelles et en développement, qu'elles soient privées ou communautaires, à obtenir un financement externe adéquat à un coup abordable ont différentes causes et sont souvent rattachées à la nature de l'approvisionnement en capitaux propres et en capitaux d'emprunt à l'intérieur de marchés financiers donnés. De plus, les recherches montrent que les défis que doivent relever les entreprises dans toutes les régions du Canada pour obtenir du financement peuvent être écrasants lorsque les entreprises en question sont situées à une certaine distance des grands centres financiers(1). Le problème de l'accès au capital est exacerbé par le fait que les sources locales de capitaux sont souvent insuffisantes :
Les problèmes d'accès au capital peuvent être particulièrement aigus dans le cas des collectivités autochtones, qui doivent surmonter des obstacles particuliers en sus de ceux qui se posent d'ordinaire aux collectivités rurales ou éloignées. Le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien fait état d'une demande nettement croissante de capitaux de la part des entreprises et collectivités Innu, Inuit et des Premières nations. Or, cette demande n'est pas comblée à l'heure actuelle par les institutions financières. Outre les investissements strictement commerciaux, [TRADUCTION] « il existe un nombre beaucoup plus important de possibilités d'investissement de moindre ampleur ou assorties de risques plus élevés, offrant un rendement plus bas, mais pouvant donner lieu à une croissance significative de l'emploi et de l'économie » (Growth Connections, 2001, p. 8). On a fait peu de recherches en vue de mesurer l'importance et les caractéristiques des obstacles financiers. D'abord, il n'y a pas de consensus au sujet de la définition ou de l'interprétation de ce que l'on pourrait appeler le « déficit de financement » (Equinox Management Consultants Ltd., 2002). Sur le plan empirique, plusieurs études ont mesuré l'approvisionnement en capital (Conference Board du Canada, 1999), les conditions d'obtention de capitaux par les emprunteurs et les entités bénéficiaires des investissements (FCEI, 2001) ou encore les caractéristiques sociodémographiques des emprunteurs et des entités bénéficiaires (Industrie Canada, 2002). Cependant, les études en question portaient principalement sur les sources traditionnelles de capitaux -- qui débordent en grande partie le cadre de la présente étude -- et faisaient rarement une distinction entre les entreprises des régions urbaines et celles des régions rurales. Fait notamment exception une étude effectuée en 1997 sur les fonds de développement régional et local (Lévesque et coll., 1997), dans laquelle on examinait les différences interrégionales au chapitre de l'offre de capitaux d'investissement. Les auteurs ont dressé l'inventaire des fonds fournissant (principalement) des capitaux propres. L'une de leurs observations importantes est que, au regard du capital de risque fourni par les fonds régionaux et locaux, la région métropolitaine de Montréal est désavantagée, tandis que certaines des régions les plus éloignées ou situées le plus au nord reçoivent plus que leur part du capital de risque disponible (montant moyen de capital de risque par PME). Ainsi, en 1997, la part du capital de risque disponible obtenue par la Côte-Nord était estimée à 21 094 $ par PME, ce qui est nettement supérieur à la moyenne provinciale de 2 144 $. Mais la question de l'accès au capital est bien sûr beaucoup plus complexe que ne le laissent entrevoir ces chiffres. De telles observations semblent aller à l'encontre de la croyance populaire voulant que l'écart entre le capital disponible et les besoins soit particulièrement marqué dans les régions rurales et éloignées; il importe toutefois de se rappeler que l'étude en question n'a porté ni sur les sources privées de capitaux propres, ni sur d'autres formes de financement. En outre, elle ne nous apprend rien au sujet des capitaux injectés dans les faits, étant donné qu'elle s'est intéressée uniquement aux capitaux propres disponibles. À défaut d'autre chose, ces observations laissent penser que les administrations publiques et les groupes communautaires ont pris de promptes mesures à l'égard des écarts perçus entre capital disponible et besoins, et que les fonds d'investissement qu'ils ont mis sur pied représentent de nos jours des intervenants importants dans de nombreuses collectivités rurales ou du Nord. Il importe aussi, lorsque l'on se penche sur les obstacles au financement, de tenir compte du fait que les relations en la matière ne sont pas unilatérales -- autrement dit, il existe également des obstacles découlant de lacunes en ce qui touche la demande. Sur le plan conceptuel, il existe un débat portant sur les raisons de l'incapacité des entreprises d'obtenir du financement, qu'il s'agisse d'entreprises qui mériteraient d'obtenir des capitaux mais sont incapables d'en recueillir -- ce qui pourrait être attribuable à des imperfections du marché -- ou d'entreprises qui n'ont pas accès au capital uniquement parce qu'elles présentent un risque trop élevé ou que leur profil n'est pas compatible avec le type de capital qu'elles souhaitent obtenir -- ce qui serait attribuable à une prise de décision d'investissement fondée sur la raison. Nous ne tenons pas à nous mêler du débat sur l'imperfection du marché, mais il est clair que, lorsque l'on étudie les enjeux et les obstacles entourant l'accès au capital, les caractéristiques et conditions touchant la demande sont tout aussi importantes que les conditions de l'offre. 1.2 Tendances récentesEn raison des défis qu'elles doivent relever, les entreprises et organisations actives dans les collectivités éloignées, rurales et du Nord ont été amenées à mettre en place des microinstitutions et à adopter des pratiques à l'avenant. Les investisseurs et bailleurs de fonds traditionnels offrent des instruments de financement plus souples, tandis que d'autres intervenants conçoivent et mettent en place des mécanismes nouveaux et innovateurs dans le but de répondre à un large éventail de besoins financiers. En ce qui a trait au financement par capitaux d'emprunt, le réseau des sociétés d'aide au développement des collectivités du Canada étaye la conclusion voulant que l'on fournisse depuis longtemps des capitaux d'emprunt et (dans une faible mesure) des capitaux propres aux entreprises et organisations du Nord et des régions rurales. Pour leur part, les cercles d'emprunt et les fonds d'investissement communautaires (dont certains sont inspirés d'initiatives internationales fructueuses) représentent certaines des innovations les plus récentes et les plus intéressantes. Ces approches commencent à avoir une incidence, ainsi que le montrent les 2,8 millions de dollars accordés par les fonds d'emprunt communautaires du Québec à des particuliers ou groupes désavantagés ainsi que le taux de manquement fort bas enregistré (Réseau québécois du crédit communautaire, 2003). En matière de financement par capitaux propres, les résultats obtenus par les sociétés d'aide au développement des collectivités (SOLIDE) et de fonds d'investissement appartenant à la collectivité, par exemple la BCA Holdings (Nouvelle-Écosse) ou Waterloo Ventures Inc., laissent croire que l'activité demeure assez restreinte dans ce secteur relativement peu développé du continuum financier. Il convient de faire remarquer qu'une activité peu importante dans ce domaine ne doit pas être perçue comme un problème, étant donné que les PME -- à l'exception peut-être des entreprises axées sur le savoir, secteur qui connaît une croissance rapide -- n'ont habituellement pas recours au financement par capitaux propres pour répondre à leurs besoins financiers. Une autre tendance mentionnée lorsqu'il est question d'enjeux financiers dans l'optique du développement des collectivités a trait à ce que l'on appelle les entreprises sociales à titre d'instruments légitimes de création d'emplois et de croissance économique -- et donc de cibles de financement judicieuses. De fait, plusieurs fonds d'investissement de la prochaine génération mettent l'accent sur ces organisations, que ce soit de façon exclusive ou en complément d'activités de financement des entreprises à but lucratif traditionnelles. Il est encore trop tôt pour faire état des résultats de ce genre de placements, mais certains des mécanismes et instruments de financement décrits dans le présent rapport et faisant partie de cette catégorie peuvent laisser entrevoir leurs avantages et leur efficacité. On peut à juste titre dire que, dans l'ensemble, si l'on fait exception des fonds d'investissement parrainés par le secteur public -- ou par les institutions financières traditionnelles --, les capitaux gérés ou contrôlés à l'échelle locale et disponibles dans les régions rurales ou du Nord n'ont pas encore atteint la masse critique. Dans le cadre de son examen, en 2002, des activités d'investissement communautaires au Canada, la Social Investment Organization (SIO) (2003) indiquait que les actifs détenus par 24 fonds de prêts communautaires, organisations de capital de risque pour le développement communautaire et caisses de crédit pour le développement communautaire se chiffraient au total à 69 millions de dollars; 91 % de ces entités offrent des prêts, 35 % offrent des lignes de crédit et 15 % proposent des mécanismes de financement par capitaux propres. Ces tendances récentes donnent à croire que les solutions que peuvent choisir les PME actives dans les collectivités rurales et du Nord pour relever leurs défis financiers et surmonter les obstacles doivent être adaptées aux conditions et aux besoins locaux. Cette condition préalable a été fort clairement évoquée par le Centre canadien du marché du travail et de la productivité (ainsi qu'il s'appelait à l'époque) dans le cadre de son examen des mécanismes de financement locaux innovateurs en 1998 :
Dans le but de répondre aux besoins de financement de leur clientèle, la plupart, voire la totalité, de ces mécanismes d'investissement reposent sur des partenariats avec des entreprises et des organisations de développement local. Dans le cadre de son examen, la SIO a fait l'observation suivante : [TRADUCTION] « il semble y avoir un nombre de plus en plus grand de partenariats conclus entre fonds de prêts communautaires et institutions financières. » Autre tendance décelée dans cette étude nationale : il y a augmentation des emprunts individuels, et diminution des emprunts effectués par le truchement de groupes de crédit d'entraide -- y compris les cercles d'emprunt. 1.3 Objet de l'étudeS'il est sans doute vrai que certains des instruments et mécanismes d'investissement susmentionnés sont bien connus et que leurs résultats et répercussions sont bien documentés, cela n'est toutefois pas le cas pour bon nombre d'entre eux. En outre, on n'a pas tenté d'examiner systématiquement, dans une perspective nationale, leur efficacité à mobiliser des fonds et à les verser à des PME des collectivités rurales et du Nord. Si l'on comprend mieux les caractéristiques et les effets de ces instruments ainsi que les conditions dans lesquelles ils sont utilisés, cela s'avérera fort utile pour aider les collectivités autochtones, rurales et du Nord à assurer leur viabilité à long terme. Le présent rapport expose des données détaillées sur des instruments et mécanismes financiers à la fois pertinents et révélateurs qui mettent l'accent sur le développement des PME dans le contexte des collectivités rurales et du Nord. Le rapport est essentiellement de nature descriptive : on y fait une distinction entre les exemples « pertinents » et les exemples « instructifs »; ces derniers exemples sont ceux qui s'avèrent les plus innovateurs et les plus à propos dans l'optique des collectivités rurales et du Nord. Le rapport renferme également une analyse des observations en fonction d'un ensemble de considérations entourant l'accès au capital. Pour comprendre plus à fond les exemples et effectuer éventuellement des comparaisons, un modèle commun est utilisé pour la description des différents exemples et structures. Le degré de détail varie d'un exemple à l'autre en fonction de la nature et de la somme des renseignements disponibles au moment de la rédaction du rapport. 2. PORTÉE ET MÉTHODOLOGIE2.1 PortéeL'objectif du présent rapport est d'évaluer, dans la perspective du développement des collectivités rurales et du Nord, les instruments et mécanismes de financement faisant l'objet d'une gestion ou d'un contrôle communautaire. Nous avons en particulier cherché à acquérir une compréhension générale de ces mécanismes et instruments sous l'angle de la viabilité, des répétitions, des effets sur les collectivités et les entreprises, sans oublier leur pertinence dans différents contextes communautaires. Sauf lorsque des caractéristiques particulières présentaient suffisamment d'intérêt pour mériter un examen plus approfondi, notre étude n'englobe pas les institutions privées traditionnelles comme les banques, les caisses de crédit, les fiducies, les sociétés privées de capital de risque ni les programmes gérés par les administrations fédérale ou provinciales. De même, nous n'avons examiné, parmi les initiatives urbaines ou adjacentes, que celles qui utilisaient des approches pouvant être utilisées avec profit dans le cadre d'initiatives visant les régions rurales et du Nord. Voilà pourquoi nous avons aussi examiné certaines initiatives publiques assorties d'un élément important de contrôle communautaire. Dans notre cadre d'évaluation, le facteur déterminant était le degré d'innovation perçu de l'organisation aux fins d'offrir aux PME et à d'autres entreprises un accès à des capitaux. 2.2 MéthodologieLe projet comportait différentes activités de recherche et d'analyse regroupées en deux grandes phases : d'abord, une phase de recherche combinant la planification et l'élaboration du cadre avec la collecte de données; puis, une phase de regroupement et de rédaction du rapport, au cours de laquelle les observations ont été organisées et analysées. Nous avons procédé à une revue approfondie de la littérature et des données disponibles afin d'examiner les instruments et mécanismes de financement conçus en vue de répondre aux besoins de capitaux des entreprises privées et des entreprises communautaires dans des régions et collectivités rurales et du Nord. Nous avons ainsi examiné des études canadiennes particulièrement significatives ainsi que des études internationales pertinentes du point de vue du Canada, des documents imprimés et d'autres accessibles sur le Web, des données brutes, des analyses quantitatives, des rapports produits par des administrations publiques et des parties prenantes, des travaux de chercheurs et des études empiriques. De façon à en évaluer la pertinence dans le contexte de notre étude, chaque mécanisme et instrument de financement a été évalué en fonction des paramètres organisationnels suivants :
Ces données ont par la suite servi à déterminer les instruments et mécanismes à examiner plus à fond. En vue d'établir une liste préliminaire de cas instructifs, nous avons communiqué avec des membres des organisations concernées, et un guide d'entrevue structurée a été utilisé pour obtenir les renseignements qui nous manquaient, le cas échéant -- nous avons ainsi communiqué avec des représentants de plus de la moitié des organisations dont il est question dans le présent rapport. Le cadre d'évaluation comporte les éléments suivants : le processus et les critères de détermination, de catégorisation et d'évaluation des instruments et mécanismes; le genre d'information quantitative et qualitative nécessaire à la description et à l'analyse de ces instruments et mécanismes; la présentation de l'information recueillie sur chaque instrument et mécanisme. Données recueillies sur les instruments et mécanismes de financement Pour chaque mécanisme, des données ont été recueillies en fonction des thèmes suivants :
Relativement aux dix pratiques innovatrices, des données additionnelles ont été recueillies -- dans la mesure où ces données existaient -- dans le but de répondre aux questions suivantes :
Critères d'évaluation Les programmes et les organisations ont été évalués en fonction des critères exposés ci-après. Selon l'information disponible, chaque aspect des mécanismes retenus recevait l'une parmi les trois notes suivantes : élevée, moyenne et faible, cette note étant attribuée à la lumière des caractéristiques propres aux mécanismes en question. Efficacité
Contrôle communautaire
Organe de contrôle des décisions (OCD)
Renforcement des capacités des collectivités
Degré d'innovation
La période d'existence du mécanisme de financement innovateur. 3. EXEMPLES INSTRUCTIFS -- PROFIL DE MÉCANISMES ET D'INSTRUMENTS D'ACCÈS AU CAPITALLes dix instruments de financement décrits dans la présente section ont été choisis en fonction des critères d'évaluation décrits au chapitre précédent. Il s'agit des instruments les plus innovateurs, et donc de ceux qui peuvent nous en apprendre le plus sur les approches susceptibles ou non de s'avérer efficaces aux fins d'offrir un accès au capital dans les collectivités rurales et du Nord. 3.1 Groupe BCA (Sydney, Nouvelle-Écosse)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le groupe BCA exerce ses activités depuis l'île du Cap-Breton, située au nord de la Nouvelle-Écosse. On observe actuellement dans cette région un taux de chômage élevé ainsi qu'une forte migration de la part des jeunes, ce qui est attribuable en partie à l'évolution des conditions économiques. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Par suite de la fermeture des mines de charbon et de l'aciérie, le chômage était élevé (et l'est encore), la création d'emplois était au point mort et l'on s'inquiétait du fait que les entreprises locales n'aient pas la possibilité de mobiliser des investissements. L'analyse que fait le groupe de ce sous-développement met en lumière deux éléments clés : la pénurie de capitaux et l'exode des cerveaux. Le groupe BCA se veut une solution partielle au problème de la pénurie de capitaux. Historique et date de création Le groupe BCA remonte à 1989, année où la BCA Holdings Ltd. a été mise sur pied par une coalition de personnes et d'organisations de la région, notamment des gens d'affaires, une société de développement communautaire et une coopérative d'assurances. On considérait à l'époque qu'une société d'investissement local serait à même de répondre en partie aux besoins en matière de capital de risque et de création d'emplois. La première assemblée du groupe a eu lieu la même année; après avoir effectué une étude de faisabilité et mis à l'essai plusieurs approches de partenariat, le groupe est parvenu, en 1992, à contracter auprès d'un organisme fédéral un important emprunt de contrepartie sans intérêt pour la capitalisation de son fonds d'investissement. Au milieu des années 1990, la province de la Nouvelle-Écosse a instauré un nouveau programme, le Fonds d'investissement dans le développement économique des collectivités (CEDIF), qui accordait un crédit d'impôt de 30 % aux investisseurs dans les fonds communautaires. La BCA Holdings n'avait pas droit à ce crédit d'impôt, étant donné qu'il s'agit d'une organisation à but non lucratif. C'est pourquoi on a mis sur pied la BCA Investment Co-operative. On a mobilisé trois quarts de million de dollars la première année. Objet et mandat La mission principale du groupe est de créer des emplois et de faire en sorte que les entreprises locales continuent d'appartenir à des intérêts locaux. À cette fin, le groupe fournit des capitaux d'emprunt et des capitaux propres aux petites entreprises locales. L'énoncé de mission de la BCA Investment Co-operative indique que cette dernière vise à créer un bassin de capitaux pouvant être investis dans des entreprises des collectivités du Cap-Breton et du nord de la Nouvelle-Écosse. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Depuis sa création, la BCA Holdings a fait uniquement des investissements relativement sûrs, et plus de la moitié de son portefeuille d'investissements est dans le domaine de l'immobilier. Par contre, sa filiale de capital de risque a été créée dans le but d'effectuer des investissements jugés plus risqués sous forme de prises de participation. La BCA Investment Co-operative investit principalement sous forme de prises de participation, mais elle aura recours à d'autres produits financiers pour répondre aux besoins des entreprises dans lesquelles elle investit. Autres produits et services fournis Même si le groupe BCA ne fournit pas d'aide technique aux entreprises dans lesquelles il investit, il s'assure que les personnes appartenant à la collectivité et ayant connu du succès dans le domaine des affaires et du développement communautaire puissent siéger au sein de leur conseil d'administration, de sorte que les entreprises en question disposent des compétences administratives qui leur sont nécessaires. Cette stratégie d'accroissement des capacités a l'avantage d'offrir rapidement une aide au développement des entreprises, et ce, à faible coût. Ainsi que l'a souligné un représentant du groupe BCA, la meilleure façon de transférer des compétences est de recruter des gens qui possèdent ces compétences et qui se dévouent à l'essor régional, puis de les faire siéger au conseil d'administration des entreprises. Le groupe BCA n'a pas les ressources qui lui permettraient de fournir des services d'aide technique à l'interne (il n'a pas d'employé rémunéré ni de budget d'exploitation); il n'estime pas que son rôle consiste à former des résidents locaux non qualifiés pour en faire des administrateurs qualifiés. Critères d'admissibilité Les personnes qui présentent une demande de financement doivent soumettre un plan d'affaires détaillé, à condition que l'entrevue préalable avec l'administrateur de la société ait été concluante. Le plan d'affaires doit contenir l'information habituelle et démontrer la viabilité commerciale du projet. Cela fait, le groupe BCA se fonde sur un ensemble particulier de critères afin de retenir des projets d'investissement. L'entreprise doit démontrer : (1) qu'elle est viable sur le plan commercial; (2) qu'elle contribuera à l'essor de la collectivité; (3) qu'elle sera détenue et contrôlée principalement par des intérêts locaux et qu'elle comptera plus d'un propriétaire. Selon les partisans de l'organisation, ces critères sont un moyen efficace d'assurer l'atteinte d'objectifs communautaires tout en étant conformes aux méthodes commerciales conventionnelles. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Depuis sa mise sur pied, la BCA Holdings a mobilisé des fonds auprès de groupes locaux, de particuliers et d'organismes publics, ce qui lui a permis d'accumuler des actifs de 900 000 $ sous forme d'emprunts remboursables consentis à des sociétés en contrepartie d'intérêts de 5 % par année. Son avoir net se chiffre maintenant à près de 200 000 $. La BCA Investment Co-operative a commencé à mobiliser des fonds en janvier 2000 au moyen de la vente d'actions d'une valeur de 1 000 $. Les investisseurs ont droit à un crédit d'impôt provincial de 30 %. Ses actifs dépassent maintenant le million et demi de dollars. Capitaux mobilisés et effet de levier financier En 1992, la BCA Holdings est parvenue à contracter auprès de la SECB un emprunt de 500 000 $ sans intérêt sur cinq ans, ces fonds devant être utilisés à des fins d'investissement. Conformément à ce partenariat officiel, la société devait, à compter de 1997-1998, commencer à rembourser l'emprunt (à un taux d'intérêt concurrentiel). Il faut par ailleurs remarquer que la BCA Holdings n'a jamais reçu de subventions ni de contributions au titre de ses dépenses d'exploitation. En 2000, la BCA Holdings s'est départie de sa participation dans la station de radio, ce qui a amené l'administration fédérale à demander le remboursement du prêt, ce qui est maintenant chose faite. À l'heure actuelle, les actifs de la BCA Holdings se chiffrent à 800 000 $ environ : 600 000 $ ont été mobilisés auprès du secteur privé, le reste étant attribuable à la hausse de valeur des investissements effectués au départ. De même que dans la BCA Investment Co-operative, lors du premier appel public à l'épargne de la BCA Holdings, les investisseurs ont acquis 730 000 $ d'actions ordinaires; en 2001, un montant similaire a été recueilli. Puis, au cours de la campagne de février 2003, on a obtenu 350 000 $ supplémentaires. La BCA Investment Co-operative compte maintenant près de 400 actionnaires, qui ont investi 1,5 million de dollars au total. Il n'y a pas eu de campagne de financement en 2002 en raison de la longueur de la procédure appliquée par la Commission des valeurs mobilières. Toutefois, étant donné les résultats obtenus par le groupe BCA jusqu'ici, les négociations avec la Commission se déroulent désormais beaucoup mieux. Profil des investissements À un moment ou à un autre, la BCA Holdings a détenu une participation dans cinq entreprises locales : un fabricant de câbles, un hôtel, une station de radio, une société de services de plomberie et de chauffage et un centre de ski. Elle s'est départie progressivement de ces participations, de manière à conserver un capital de base pouvant être utilisé pour d'autres investissements. Elle a investi plus de 1,2 million de dollars dans les entreprises en question, ce qui représente à peu près 80 % de son capital de base (dont près des deux tiers sont sous forme de capitaux d'emprunt). Jusqu'à maintenant, les pertes se sont chiffrées à 250 000 $ approximativement, tandis que les actifs ont augmenté de 400 000 $, ce qui donne une augmentation nette de 150 000 $ de la valeur du portefeuille. En chiffres relatifs, ce gain net est élevé, considérant la taille du portefeuille et le risque rattaché à plusieurs des investissements effectués. Voici les investissements faits par la BCA Investment Co-operative :
Ainsi que le montre ce tableau, la BCA Investment Co-operative a fait preuve de beaucoup de souplesse en ce qui touche la forme et le montant des investissements. La stratégie qu'elle a adoptée consiste à personnaliser le financement en fonction des besoins particuliers des entreprises. Certains de ces investissements sont en outre importants en ce qu'ils contribuent à la constitution d'actifs importants dans des collectivités défavorisées, souvent en partenariat avec d'autres intervenants locaux. La Laurentian Energy Corporation constitue un bon exemple à cet égard; grâce à un financement obtenu dans le cadre d'un partenariat avec New Dawn Enterprises et une collectivité Mi'kmaq, cet important portefeuille de biens immobiliers (7 millions de dollars) et de promotion de l'immobilier commercial du port de Sydney sert de tremplin pour les projets de fabrication et de service destinés au secteur pétrolier et gazier extracôtier. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle La BCA Holdings a été constituée à titre d'entreprise commerciale à but non lucratif, mais elle suit les principes d'une coopérative, ce qui est d'ailleurs la forme juridique de la BCA Investment Co-operative. À l'heure actuelle, les conseils d'administration des deux entreprises se chevauchent en partie et partagent les mêmes locaux et services, de telle sorte que les deux entreprises fonctionnent un peu à la façon d'une seule entité fonctionnelle. La BCA Holdings se concentre sur la mise en valeur immobilière, et ses investissements sont désormais à faible risque. Pour sa part, la BCA Investment Co-operative investit dans les entreprises qui représentent un risque moyen. Processus décisionnel en matière d'investissement La BCA Holdings et la BCA Investment Co-operative étant deux personnes morales distinctes, chacune a son propre conseil d'administration ainsi que son propre processus de prise de décision en matière d'investissement. Toutes les décisions d'investissement de la BCA Holdings sont prises par les huit membres de son conseil d'administration, à la suite d'une présentation et d'une recommandation par le directeur. Les assemblées du conseil ont lieu en moyenne tous les deux mois. Parmi les membres du conseil d'administration, six viennent du milieu local des affaires, et l'un des deux autres représente une société de développement communautaire -- New Dawn Enterprises --, qui présente une impressionnante feuille de route en matière de développement et d'investissement communautaires. Budget d'exploitation et ressources L'une des caractéristiques du groupe BCA est qu'il ne compte aucun employé rémunéré. L'organisation compte sur l'appui des membres du conseil, des gens de la collectivité et des organisations locales; elle a aussi le soutien de l'université locale. Par exemple, New Dawn Enterprises assure la tenue des comptes en contrepartie d'honoraires symboliques. Un professeur d'université a effectué bénévolement des travaux juridiques pour le groupe; un professeur de finances fait partie du comité d'investissement de la BCA Investment Co-operative, tandis qu'un autre professeur siège au conseil d'administration de la BCA Holdings. Des fonds prévus au titre de subventions de recherche universitaire sont par ailleurs utilisés pour obtenir les services d'étudiants qui remplissent à l'occasion des activités administratives pour le groupe BCA. Grâce à cette structure rationalisée, la BCA Holdings a pu, depuis sa création, acquitter l'intégralité de ses dépenses d'exploitation à l'aide de ses revenus d'investissement. Toutefois, cela a également pour conséquence que la société ne peut offrir à ses clients des services spécialisés ou des services de suivi. Structure redditionnelle La notion de reddition de comptes s'applique de façon différente dans le cas de la BCA Holdings et dans celui de la BCA Investment Co-operative. Étant donné que la BCA Holdings est une organisation à but non lucratif, elle n'a pas recours à un processus décisionnel communautaire. Par contre, la BCA Investment Co-operative, qui compte 400 actionnaires, doit tenir une assemblée annuelle, lors de laquelle les participants élisent les membres du conseil d'administration. Selon un représentant du groupe BCA, à peu près 20 % des actionnaires assistent habituellement à l'assemblée générale annuelle, ce qui constitue un taux de participation très élevé. De plus, la BCA Investment Co-operative publie un bulletin semestriel et le transmet à tous les actionnaires. 4. Résultats Incidence sur les collectivités Selon les estimations, depuis sa création jusqu'en 1998, la BCA Holdings a créé plus de 150 emplois directs et indirects. Les investissements de la BCA Investment Co-operative auraient pour leur part permis de créer ou de sauver plus de 200 emplois à temps plein occupés par des résidents du Cap-Breton. Études de faisabilité ou évaluations Selon une étude de 1998 (non publiée), les entreprises dans lesquelles a investi la BCA Holdings avaient créé, au moment de l'étude, l'équivalent de 111 postes à temps plein; de plus, les répercussions indirectes de leurs activités se sont traduites par 42 postes à temps plein additionnels. Il se peut que l'on ne puisse accorder à la société tout le crédit des emplois maintenus ou créés, mais la valeur différentielle de ces investissements demeure élevée, étant donné que plusieurs de ces investissements constituaient, ni plus ni moins, des opérations de sauvetage et que toutes les entreprises ayant bénéficié de ces investissements existent encore. Prochaines étapes La BCA Holdings a récemment créé une filiale en propriété exclusive, la Cape Breton Waterside Developments Ltd. Cette filiale mobilisera des fonds sous forme de capitaux propres dans le but de construire un immeuble de 44 logements en copropriété. La valeur de ce projet se chiffre à 7 millions de dollars environ. Un syndicat local accordera à la BCA un prêt d'un demi-million de dollars, et une entreprise locale investira 100 000 $. Une fois construit, l'immeuble sera géré par la New Dawn Enterprises.
3.2 CEI Community Ventures (Maine)1. Contexte et données de base Environnement communautaire La CEI Community Ventures (CCVI), de Portland (Maine), administre dans une perspective de responsabilité sociale un fonds de capital de risque de développement communautaire. Des fonds et des ressources sont accordés à des entreprises axées sur la croissance dans des collectivités ciblées du Maine, du New Hampshire et du Vermont. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument La CCVI a été mise sur pied dans le but de fournir des capitaux propres et une aide opérationnelle à des entreprises admissibles de collectivités du nord de la Nouvelle-Angleterre éprouvant des difficultés. Historique et date de création La CCVI est une filiale à but lucratif de la Coastal Enterprises Inc. (CEI), groupe de développement économique et communautaire à but non lucratif du Maine; elle a été mise sur pied en 2003. La CEI a contribué à la mise en œuvre des dispositions législatives ayant conduit au lancement de l'initiative New Markets Venture Capital (NMVC), programme d'association de petites entreprises américaines. Dans le cadre de la Small Business Investment Company (SBIC), programme de longue date de la Small Business Administration (SBA), les fonds du NMVC sont fournis pour une part par la SBA et doivent être investis dans des collectivités américaines sélectionnées du fait qu'il y existe certaines lacunes à ce chapitre. Objet et mandat Sa mission comportant des objectifs d'ordre à la fois financier, social et environnemental, la CCVI offre un soutien aux entreprises pouvant démontrer leur capacité d'atteindre ou de dépasser leurs buts financiers, sociaux et environnementaux dans la région cible. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument De façon générale, la CCVI utilise son propre capital pour effectuer des placements minoritaires représentant de 20 à 45 % des actions en circulation d'une entreprise. Les investissements prennent le plus souvent la forme d'actions privilégiées (ou de créances de second rang assorties de garanties), ces titres conférant aux actionnaires minoritaires certains droits et privilèges par rapport aux actionnaires majoritaires détenant des actions ordinaires. La CCVI est tenue d'investir 80 % de son capital dans des régions admissibles; les autres 20 % peuvent être investis partout au pays. La CCVI se doit de choisir avec le plus grand soin les investissements qu'elle effectue à l'extérieur de ses régions cibles (le nord de l'État de New York est souvent la région privilégiée). Outre la création d'emplois ciblés pour des personnes venant de milieux à faible revenu, la CCVI fait la promotion de produits et de services à valeur sociale ajoutée ainsi que de pratiques de gestion progressistes. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation (actions privilégiées ou créances de second rang assorties de garanties). Autres produits et services fournis La SBA assure le financement conjoint d'un programme d'aide opérationnelle (Operational Assistance Program, ou OAP) doté d'un budget de 3 millions de dollars américains, dont l'objet est de fournir des services professionnels et d'aider les entreprises auxquelles la CCVI a accordé un financement à effectuer les préparatifs requis en vue de lancer un appel public à l'épargne ou de mettre en œuvre leur plan d'affaires. De même que le programme relatif aux capitaux propres, ces ressources de l'OAP doivent être utilisées dans les collectivités cibles de la CCVI. Pour qu'une entreprise ait droit à cette aide, il faut que la CCVI ait déjà une participation dans celle-ci ou qu'elle envisage la chose. Les partenaires dans le cadre de ce programme sont notamment la SBA, des organisations de développement économique des États concernés, une banque, une fondation, des cabinets juridiques, des comptables et des experts-conseils. Critères d'admissibilité Différents points sont pris en compte en vue d'établir l'admissibilité à un financement. La CCVI scrute l'équipe de direction des entreprises candidates, les caractéristiques du marché cible envisagé, les conditions de concurrence, la viabilité du produit ou du service, le modèle de l'entreprise, le plan financier (y compris une stratégie de sortie) et un ensemble de critères sociaux (responsabilité civique, considérations relatives à la population active et à l'environnement, etc.). De plus, les investissements sont effectués uniquement dans des entreprises dont les actifs nets valent moins de 6 millions de dollars américains et dont les revenus ont été inférieurs à 2 millions de dollars américains au cours des deux années précédentes. Pour qu'une entreprise puisse recevoir un financement, son siège social et la plupart de ses employés doivent se trouver dans une collectivité réputée éprouver des difficultés économiques, ce qui est le cas si la collectivité en question satisfait à l'un des trois critères suivants :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les investisseurs comprennent notamment une banque, des fondations, une société d'assurances, une organisation de développement économique communautaire et une agence de développement économique d'État, la SBA versant une somme égale aux contributions recueillies. Des frais administratifs de 3 % (soit environ 300 000 $ américains) sont prélevés sur le fonds chaque année afin d'acquitter les dépenses d'exploitation. Capitaux mobilisés et effet de levier financier 10,2 millions de dollars américains (5 millions de dollars américains injectés par la SBA). Profil des investissements Le mécanisme étant encore trop récent, aucun profil n'a été dressé. La CCVI prévoit effectuer des investissements se situant entre 100 000 $ et 500 000 $ américains. En partenariat avec d'autres fonds, elle coordonnera ou organisera des investissements plus importants (pouvant atteindre 5 millions de dollars américains), avec le concours d'investisseurs qui ont la même vision et les mêmes critères. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le comité consultatif et le comité d'investissement du conseil d'administration de la CCVI comptent onze membres, y compris des représentants d'institutions et d'organisations de développement économique de la Nouvelle-Angleterre. La CCVI a un président et un administrateur de fonds, et elle a lancé un appel de candidatures dans le but d'obtenir les services d'un associé à l'investissement ou d'un partenaire (dirigeant). Processus décisionnel en matière d'investissement Les décisions d'investissement sont prises par le comité d'investissement du conseil d'administration. Budget d'exploitation et ressources 300 000 $ américains. Contrôle communautaire La CCVI n'est pas une entité soumise à un contrôle communautaire. À cet égard, le contrôle est exercé par les cinq administrateurs tiers parmi les onze membres du conseil d'administration. Structure redditionnelle (envers les actionnaires et la collectivité) Le conseil d'administration et le comité d'investissement de la CCVI sont représentatifs. Depuis qu'elle a reçu un permis à titre de société d'investissement dans les petites entreprises (SIPE), la CCVI fait l'objet d'une vérification réglementaire annuelle par l'Office of SBIC Examinations. La vérification a pour objet de s'assurer que les SIPE se conforment à la réglementation et de détecter les lacunes éventuelles à cet égard. 4. Résultats On ne dispose d'aucune information pertinente sur les résultats, étant donné que le fonds n'existe que depuis six mois.
3.3 Community First Development Fund (Saskatoon)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Saskatoon et deux collectivités voisines de plus petite taille. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Un petit groupe de résidents de Saskatoon se sont rendu compte que des idées valables n'étaient pas exploitées en raison de l'incapacité des promoteurs de ces idées de trouver du financement. Historique et date de création En 1999, sept organisations ont joint leurs forces afin de mettre sur pied le Community First Development Fund (CFDF), qui gère le seul fonds de développement économique communautaire de ce genre en Saskatchewan. Parmi les organisations fondatrices, mentionnons les diocèses de l'Église catholique romaine et de l'Église anglicane, la Saskatoon Credit Union, la Saskatchewan Cooperative Association, la Quint Development Corporation, le presbytère de River Bend de l'Église unie du Canada et la Grain Services Union. Les activités du fonds ont débuté vers la fin de l'an 2000; le CFDF est une œuvre de bienfaisance inscrite auprès de l'administration publique provinciale à titre d'organisation à but non lucratif. Objet et mandat Le CFDF est une œuvre de bienfaisance communautaire locale qui gère un fonds d'investissement local. De concert avec la Saskatoon Credit Union, le CFDF conçoit des solutions de financement adaptables à l'intention de groupes et de particuliers qui ne peuvent recourir à des instruments financiers traditionnels, par exemple, les ménages à faible revenu et les quartiers pauvres, les jeunes à risque, les chefs de famille monoparentale, les personnes ayant une déficience ou une condition médicale particulière, les Autochtones, les femmes et les nouveaux arrivants au Canada. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le fonds mobilise des capitaux communautaires en vendant des certificats de placement à un coût inférieur à leur valeur marchande et en acceptant des dons dans le but de créer un fonds d'investissement pouvant servir à financer des projets de développement économique. Voici certains des obstacles associés aux instruments de financement conventionnels que le CFDF peut permettre de surmonter :
2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Outre un financement adaptable sous forme de garanties de prêt, de prêts et de capitaux propres, le CFDF contribue à la mobilisation d'autres sources de capital. Autres produits et services fournis En mai 2003, le CFDF a embauché un conseiller en projets dont la tâche consiste à assurer l'élaboration de plans d'affaires et à définir différentes solutions de financement de concert avec les clients. Ce conseiller fournit au besoin des services de soutien et de mentorat. Le CFDF participe à d'autres activités ayant pour objet de mobiliser les compétences de la collectivité pour le bien commun. Par exemple, il a conclu un partenariat avec la Quint Development Corporation dans le cadre de l'Urban Issue Project, qui consiste à effectuer des recherches et des travaux de planification en vue de la création de logements abordables additionnels dans les quartiers du centre-ville de Saskatoon. En conjonction avec l'initiative Working for Women, il accorde des bourses d'études pour aider des femmes à faible revenu à hausser leur niveau d'instruction et à accroître ainsi leur employabilité. Le CFDF accorde d'autres bourses, qui sont destinées à aider des personnes à faire des études en développement économique communautaire. Également, dans le cadre du projet appelé Individual Development Accounts, le CFDF, en partenariat avec cinq autres organisations, fournit une aide en matière de gestion financière à des particuliers de façon qu'ils puissent économiser des fonds dans un but particulier; un financement de contrepartie peut être accordé dans une proportion représentant deux ou trois dollars par dollar économisé. Critères d'admissibilité Le CFDF effectue des investissements prudents dans des projets prometteurs sur le plan de la viabilité financière et des résultats sociaux. Voici des exemples de projets sociaux et commerciaux pouvant bénéficier d'un financement :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le CFDF émet des certificats de placement ayant des échéances de trois, quatre ou cinq ans, de façon à constituer son fonds d'investissement. Parmi les organisations qui versent une contribution, on retrouve des organisations religieuses, des syndicats, des coopératives, des institutions financières, un fonds commun de placement, des groupes communautaires, des entreprises et des particuliers qui souhaitent réduire la pauvreté grâce au développement économique communautaire. Les investissements doivent être d'au moins 500 $; les dons, y compris les dons d'intérêts tirés d'investissements, sont déductibles dans le calcul du revenu imposable. En 2003, le CFDF a reçu des fonds opérationnels de 120 000 $ pour deux ans de Diversification de l'économie de l'Ouest, qui avait déjà accordé une aide de 100 000 $ en 2001. La Saskatoon Credit Union a travaillé en collaboration avec plusieurs organisations et particuliers à la mise sur pied du CFDF. Elle a fourni 25 000 $ au titre de la réserve pour pertes sur prêts, verse 10 000 $ par année pendant trois ans pour les dépenses d'exploitation et a offert des services techniques et administratifs ainsi que des locaux à bureaux. D'autres fonds d'exploitation ont été fournis par la ville de Saskatoon (3 000 $ par année) et par l'administration provinciale (10 000 $ pour la promotion des coopératives), à quoi s'ajoutent les intérêts gagnés et les dons de bienfaisance, dont le montant va croissant. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le fonds d'investissement se chiffre actuellement à 512 000 $. Profil des investissements Au cours des trois dernières années, le CFDF a surtout accordé des garanties de prêt, un petit montant seulement étant fourni sous forme de prêts directs; les investissements directs et indirects ont totalisé 120 000 $. Des fonds additionnels de 250 000 $ ont pu être obtenus d'autres sources grâce à l'intervention du CFDF. Ce dernier est une petite organisation, et les principaux facteurs limitant la portée de ses activités d'investissement sont le travail de soutien et le processus d'examen rigoureux régissant l'affectation de fonds. Il faut aussi mentionner à cet égard les besoins de liquidités. Il n'y a eu manquement que dans le cas d'un seul investissement, et le CFDF est parvenu à récupérer une petite partie des fonds investis. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle En plus de cinq membres à titre personnel, le conseil d'administration du CFDF comprend des représentants de chacun des sept groupes fondateurs. Le CFDF compte aussi sur trois conseillers, l'un faisant partie de l'administration publique provinciale, les deux autres représentant la collectivité. Le conseil a un comité des finances et de la direction, un comité des projets et un comité des communications et des activités de levée de fonds, sans oublier un comité des candidatures. Il y a un directeur exécutif à temps plein et un conseiller en projets à temps plein, et l'on fait appel à des sous-traitants lorsque la chose est nécessaire. Processus décisionnel en matière d'investissement Le comité des projets examine toutes les demandes et fait des recommandations au conseil d'administration réuni au complet, ce dernier prenant les décisions finales. Budget d'exploitation et ressources En 2003-2004, le budget d'exploitation projeté se chiffre à 102 000 $, montant qui couvre toutes les dépenses, y compris les salaires. Contrôle communautaire Le contrôle communautaire est associé à la composition du conseil d'administration. De plus, dans le cadre du processus de planification stratégique, il y a consultation des parties concernées, soit les fondateurs, les contributeurs et d'autres intervenants. Structure redditionnelle La structure redditionnelle repose sur une communication ouverte avec les parties concernées au moyen, entre autres, du rapport annuel, de présentations à des groupes communautaires, d'un bulletin semestriel et d'un site Web qui sera créé sous peu. Une conférence provinciale a également été organisée, et il se pourrait que l'on tienne de telles conférences tous les six mois. 4. Résultats Données sur les résultats Aucuns frais ne sont payables en contrepartie des services de financement. Les projections budgétaires actuelles portent sur un horizon de cinq ans, mais le CFDF essaie de constituer un excédent à court terme et de se préparer à une éventuelle interruption du financement fourni par Diversification de l'économie de l'Ouest. Profil des clients Les clients sont généralement des microentreprises (voir l'exemple ci-après). Incidence sur les entreprises Le CFDF constate l'existence d'une forte corrélation entre le temps consacré au processus de financement et le degré de réussite des projets. Dans trois cas, des gens ont pu cesser de recourir à l'aide sociale, acquérir d'importantes compétences en affaires et avoir davantage confiance en eux-mêmes. Incidence sur les collectivités Le conseil d'administration et le comité des projets accordent la priorité à des projets qui engendrent des avantages économiques et sociaux importants pour la collectivité. Le projet Urban Issues, mené par la Quint Development Corporation (aux termes d'une entente de financement conclue avec le CFDF) est un exemple de l'importance accordée au volet communautaire. Soulignons également l'effet multiplicateur découlant du fait que l'initiative Individual Development Accounts a incité d'autres organisations communautaires à affecter des ressources à ce programme.
3.4 Programme de prêts d'initiative locale (Manitoba)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le Programme de prêts d'initiative locale (PPIL) est un instrument d'investissement axé sur la collectivité ayant pour objet d'appuyer le lancement et l'expansion de petites entreprises qui créeront des emplois dans les collectivités rurales et du nord du Manitoba. Ce sont les chefs de file des collectivités qui prennent les décisions en matière de financement; ces mêmes chefs de file participent directement aux activités de mentorat, d'évaluation et de financement des entreprises à domicile et des petites entreprises dans leurs collectivités. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le PPIL est l'un des programmes auxquels on peut avoir accès par l'intermédiaire des initiatives de développement économique rural. Ces initiatives sont financées entièrement à partir des revenus produits par les appareils de loterie vidéo dans les régions rurales du Manitoba, ces revenus étant réinvestis dans l'économie rurale pour encourager la diversification et le développement économiques des collectivités. Les fonds ainsi investis appuient l'essor des entreprises et des coopératives, créent des possibilités pour les jeunes, appuient l'entreprise et aident les collectivités et les organisations à donner suite aux priorités et aux besoins locaux, ce qui se traduit en bout de ligne par une amélioration de la qualité de vie des Manitobains. Historique et date de création En créant le PPIL en 1995, l'administration publique a voulu confirmer et améliorer l'aide aux petites entreprises et à la croissance des nouvelles entreprises dans les régions rurales et du nord du Manitoba. Le PPIL sert de complément à d'autres programmes provinciaux; il s'efforce de combler les besoins financiers des microentreprises et des petites entreprises à l'aide d'un instrument d'investissement axé sur la collectivité. Objet et mandat Le PPIL appuie le démarrage et l'expansion de petites entreprises et de microentreprises. La création et l'expansion d'entreprises, avec l'aide du PPIL, peut avoir pour conséquence une amélioration des produits et services offerts aux membres de la collectivité, et peut ouvrir de nouvelles perspectives d'emploi. Le programme vise également à renforcer les capacités et le leadership des collectivités en matière de développement communautaire et de développement des entreprises. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le PPIL est un fonds de prêts renouvelables dont les capitaux de départ ont été constitués au moyen d'une contribution communautaire sans condition, étayée par un prêt sans intérêt consenti par la province. Par l'entremise d'une société de développement communautaire, la collectivité doit recueillir entre 10 000 $ et 25 000 $, la contribution de contrepartie fournie par l'administration provinciale étant du double des fonds recueillis. La société de développement communautaire administre le fonds et accorde des prêts commerciaux sur cinq ans, d'un montant maximum de 10 000 $, à des taux d'intérêt concurrentiels (entre taux préférentiel et taux préférentiel majoré de 2 %). 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Les clients approuvés peuvent recevoir des prêts à concurrence de 10 000 $ à un taux concurrentiel pour le lancement ou l'expansion d'une entreprise. La période de remboursement peut aller jusqu'à cinq ans, tout dépendant du plan d'affaires. Autres produits et services fournis La société de développement communautaire offre une aide constante et des services de mentorat sans frais aux emprunteurs. Critères d'admissibilité Toutes les collectivités du Manitoba peuvent se prévaloir du programme, exception faite des collectivités des Premières nations. Les critères d'admissibilité applicables aux entreprises tendent à varier légèrement d'une société de développement communautaire à l'autre, mais ils sont généralement similaires aux conditions imposées aux petites entreprises par les institutions financières locales. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les sociétés de développement communautaire, qui sont l'instrument opérationnel du programme dans les collectivités, doivent recueillir des contributions totalisant entre 10 000 $ et 25 000 $ auprès d'entreprises locales, d'administrations municipales, de particuliers, d'organismes de bienfaisance et d'autres sources. L'administration provinciale accorde alors une contribution de contrepartie égale à deux fois le montant obtenu, ce qui permet d'établir un fonds de prêts pouvant atteindre 75 000 $ pour la collectivité. La contribution de la province prend la forme d'un prêt sans intérêt remboursable sur cinq ans. Des dispositions sont prévues pour que la période de remboursement de ce prêt soit prorogée de cinq ans si la chose s'avère nécessaire. Une fois que les sociétés de développement communautaire ont créé ce fonds initial, elles peuvent recueillir 50 000 $ additionnels, la province versant une contribution égale à ce montant, ce qui signifie que le fonds total à la disposition d'une société de développement communautaire peut atteindre 175 000 $. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Jusqu'ici, le PPIL compte 68 sociétés de développement communautaire, qui représentent 120 municipalités. Sous l'angle de l'accès au capital, cette structure est beaucoup plus décentralisée que celle, par exemple, des SADC, qui ne sont pas toujours directement présentes dans les collectivités rurales et éloignées. La contribution totale des collectivités s'établit à 1 622 367 $, et les prêts sans intérêt accordés par la province se chiffrent à 3 009 092 $, ce qui donne un fonds de prêts total de 4 631 459 $ pour les régions rurales et du nord du Manitoba. Profil des investissements Jusqu'ici, le PPIL a accordé 507 prêts à des entreprises, pour une valeur totale de 3 859 194 $. Voici un tableau récapitulatif des activités du programme jusqu'ici.
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les sociétés de développement communautaire constituent la structure opérationnelle de base du programme. En général, un conseil municipal conclura un partenariat avec des organisations locales, par exemple, la chambre de commerce ou des tables rondes communautaires, afin d'établir une société de développement communautaire. Cette dernière constitue un fonds de capital en faisant appel à des sources locales, reçoit la contribution de contrepartie de la province, puis gère le portefeuille de prêts. Une société de développement communautaire est une société à capital social constituée en vertu de la partie XXI de la Loi sur les corporations (Manitoba), et son mandat se limite à promouvoir le développement social et économique d'une municipalité ou d'une autre région locale à l'intérieur de la province. Processus décisionnel en matière d'investissement L'exécution du PPIL relève des sociétés de développement communautaire, qui sont régies par un conseil d'administration. Les administrateurs peuvent être nommés ou élus, et ils représentent généralement des parties concernées de la collectivité, comme un conseil municipal ou une chambre de commerce. Ces sociétés peuvent aussi avoir un employé, en général un agent de développement économique, qui pourra prendre part aux activités de prêt. La plupart des sociétés de développement communautaire ont un comité de prêt constitué de personnes ayant de l'expérience ou des connaissances en la matière. Le comité examine les demandes de prêt et présente des recommandations au conseil concernant l'approbation finale du prêt. Tous les prêts doivent être approuvés par le conseil d'administration, et cette approbation doit être consignée dans le procès-verbal des travaux du conseil. Toutes les sociétés participant au PPIL doivent avoir une politique en matière de prêts. En résumé, les sociétés de développement communautaire ont les responsabilités suivantes : a) établir les modalités de prêt; b) gérer le portefeuille de prêts, ce qui comprend les mesures de recouvrement; c) évaluer et approuver les demandes de prêt commercial; d) exercer une surveillance à l'égard des entreprises qui reçoivent des prêts; e) fournir des conseils d'affaires pratiques. Budget d'exploitation et ressources Les intérêts sur les prêts servent à acquitter les coûts administratifs ou sont affectés à la capitalisation du fonds. Les sociétés de développement communautaire peuvent également être financées à même les contributions de l'administration municipale ou utiliser les revenus tirés de leurs propres activités commerciales. Toutes les sociétés de développement communautaire sont donc autonomes sur le plan financier, en ce sens que les administrations publiques n'assument aucune partie des dépenses d'exploitation. Contrôle communautaire Le fonds de prêts du PPIL est géré à l'échelon local par les sociétés de développement communautaire. Ces dernières doivent faire rapport deux fois l'an à l'administration publique provinciale au sujet des activités rattachées au fonds de prêts. Structure redditionnelle Malgré le caractère privé et confidentiel des prêts, on a pu constater dans le cadre du programme que les emprunteurs souhaitent être reconnus à titre de bénéficiaires de prêts du PPIL, et la chose est habituellement communiquée par l'entremise des médias locaux. Les emprunteurs considèrent qu'il s'agit d'une façon efficace de faire connaître leur entreprise (publicité gratuite). Les sociétés de développement communautaire peuvent pour leur part faire connaître ainsi leurs services à la collectivité. Elles sont tenues de préparer un rapport annuel renfermant des chiffres sur leurs activités de prêt et de le mettre à la disposition du public; elles doivent également tenir une assemblée générale annuelle. 3.5 Programme des obligations de développement rural (Manitoba)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le Programme des obligations de développement rural est conçu à l'intention des entreprises situées dans les régions rurales et du nord du Manitoba. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Ce programme a été mis sur pied dans le but de soutenir l'offre de capitaux nécessaires en vue de la création ou de l'expansion d'entreprises rurales, car on jugeait que ces entreprises ne disposaient pas de possibilités de financement comparables à celles existant à Winnipeg. Tant les investisseurs de capital de risque que les banques étaient réticents à accorder des prêts à des entreprises situées à l'extérieur de la ville de Winnipeg. On a utilisé au départ le modèle d'un programme comparable qui existait à l'époque en Saskatchewan. Historique et date de création Le Programme des obligations de développement rural, créé en 1991, est un instrument permettant à des résidents des régions rurales d'investir de façon prudente dans des entreprises, ce qui contribue à renforcer et à diversifier l'économie locale et rurale ainsi qu'à créer des emplois et d'autres avantages. Le Programme offre des garanties aux investisseurs, et la responsabilité relative au choix, à la gestion et au contrôle des investissements est assumée directement par la collectivité, par le truchement de sociétés locales émettrices d'obligations de développement communautaire. De cette manière, les collectivités peuvent définir et atteindre leurs propres buts et objectifs économiques. Objet et mandat Le Programme donne aux résidents des collectivités la possibilité de participer directement au renforcement de l'économie locale et à la création d'emplois par la mobilisation de capitaux en vue de financer la réalisation de projets admissibles d'expansion ou de lancement d'entreprises. Les Manitobains qui participent au Programme jouent un rôle direct dans la planification et l'orientation de leurs collectivités. Dans le cadre du Programme des obligations de développement rural, des investisseurs et des entrepreneurs locaux unissent leurs efforts dans le cadre de différentes initiatives, comme des activités de fabrication et de transformation, l'exploitation d'attractions touristiques, la distribution commerciale de gaz et d'eau, l'exportation de marchandises dont la fabrication et la transformation ont eu lieu au Manitoba et la fourniture de produits et de services rattachés à la protection de l'environnement. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le Programme des obligations de développement rural fournit des fonds pour le lancement ou l'expansion d'entreprises. Il sert de catalyseur pour le développement et la diversification de l'économie locale, et il permet aux gens d'une collectivité d'investir de concert dans des entreprises locales. En voici les caractéristiques :
2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le principal instrument d'investissement utilisé dans le cadre du Programme est une obligation non garantie qui rapporte des intérêts payables annuellement et est remboursable sur une période de cinq à dix ans. Tout dépendant des besoins particuliers de l'entreprise bénéficiaire, la créance peut être convertie en actions privilégiées à la fin de la période applicable; toutefois, rares sont les entreprises qui ont opté pour cette solution. Autres produits et services fournis L'évaluation des demandes repose en partie sur l'examen d'un plan d'affaires ou d'une étude de faisabilité, l'un ou l'autre document devant accompagner chaque demande. Jusqu'à la moitié du coût de l'étude de faisabilité peut être assumée dans le cadre d'un programme rattaché aux initiatives de développement économique rural qui vise ce genre d'études. Critères d'admissibilité Les obligations de développement rural sont émises dans le but d'effectuer des investissements dans des entreprises admissibles qui sont viables sur le plan commercial et qui respectent l'environnement. Les activités principales de l'entreprise doivent être la fabrication ou la transformation de marchandises, l'exploitation d'un site touristique, l'exportation de marchandises fabriquées ou transformées au Manitoba ou la fourniture de produits et de services visant à protéger l'environnement. Le financement accordé au moyen des obligations de développement rural ne peut représenter plus de 40 % du capital total (actifs) de l'entreprise admissible. Les capitaux propres doivent représenter au moins 20 % du total pour les entreprises existantes (avant et après l'émission des obligations), et même plus dans le cas des entreprises qui démarrent. Les obligations peuvent servir à financer jusqu'à 40 % des coûts de lancement ou 50 % des coûts d'expansion; ces fonds ne peuvent servir au financement de rachats, au refinancement ou à l'achat d'une entreprise existante. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Conformément à la Loi sur les obligations de développement communautaire, qui régit le Programme des obligations de développement rural, les collectivités planifient et gèrent les émissions obligataires afin de recueillir des capitaux pouvant ensuite servir à financer le lancement ou l'expansion d'entreprises admissibles. La gestion des activités est confiée à des sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire, qui émettent les obligations sur le marché, investissent dans des projets de lancement ou d'expansion d'entreprises locales et tiennent les investisseurs au courant des derniers développements. Seuls les résidents et les sociétés du Manitoba peuvent souscrire des obligations de développement rural, et les détenteurs de ces obligations possèdent des droits de vote dans les sociétés émettrices d'obligations, ce qui leur confère un droit de regard concernant les activités de ces dernières. Les obligations sont d'une valeur de 100 $, et le montant maximum des souscriptions dans le cas d'obligations à cinq ans est le moins élevé des montants suivants : 50 000 $, ou 10 % de la valeur de l'émission. Les obligations rapportent des intérêts payables annuellement au taux préférentiel majoré de quelques points de pourcentage, ce qui suffit à en faire un placement attrayant comparativement, par exemple, à des certificats de placement à long terme. À la fin de la période de cinq ans, les détenteurs peuvent renouveler les obligations pour cinq ans additionnels, demander le rachat de leurs obligations ou les convertir en titres de l'entreprise. Ces titres seront généralement des actions privilégiées sans droit de vote rapportant des intérêts de 1 % supérieurs à celui des obligations; par contre, ces titres ne sont plus garantis par l'État. Capitaux mobilisés et effet de levier financier La valeur moyenne des obligations se situe entre 500 000 $ et 600 000 $, et le produit de la vente est généralement investi dans un unique projet d'investissement. Le financement à partir des obligations ne peut dépasser 50 % de la valeur d'un projet et ne peut être supérieur à 2 millions de dollars. Profil des investissements Jusqu'ici, il y a eu au total 28 émissions d'obligations de développement rural, et 12 manquements aux engagements. Par contre, 6 des 13 entreprises en question (l'une des émissions obligataires a servi à financer deux projets) continuent d'être exploitées par de nouveaux propriétaires. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire sont formées de résidents locaux qui siègent au conseil d'administration à titre bénévole. Souvent, l'organisation de ces sociétés n'existe que sur papier, étant donné qu'elles n'ont aucun employé ni aucune présence matérielle. Cela dit, elles peuvent partager des locaux et des employés avec des organisations locales, comme des sociétés de développement communautaire, quoique de tels arrangements ne soient pas fréquents. Le bureau provincial du Programme des obligations de développement rural a été mis sur pied pour appuyer les activités des sociétés émettrices d'obligations et est financé par le gouvernement du Manitoba. Le bureau compte trois employés : deux agents de projets et un autre faisant office à la fois de réceptionniste et d'administrateur. Le rôle des agents consiste à examiner et à évaluer les plans d'affaires et les demandes relatives aux obligations, puis de surveiller l'investissement du produit de la vente des obligations. Processus décisionnel en matière d'investissement Les décisions relatives à la mise sur pied d'une société émettrice d'obligations, puis à l'investissement du produit des ventes dans une entreprise locale, sont habituellement prises conformément à la procédure suivante :
Budget d'exploitation et ressources Le budget d'exploitation annuel se chiffre à 300 000 $ environ, somme qui n'inclut pas une éventuelle réserve pour radiations. L'administration provinciale accorde aux sociétés émettrices d'obligations une subvention d'exploitation annuelle fixe de 1 000 $. Cet argent peut servir à rétribuer un organisme local pour son travail. Contrôle communautaire Les collectivités planifient et administrent les émissions obligataires pour recueillir du capital, qui sert ensuite à financer le lancement ou l'expansion d'entreprises admissibles. Les activités sont gérées par l'entremise des sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire, qui émettent les obligations sur le marché, investissent dans des projets de lancement ou d'expansion d'entreprises locales et tiennent les investisseurs au courant des activités en cours. Structure redditionnelle Il incombe aux sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire de surveiller les investissements des détenteurs d'obligations. Les agents de projets veillent à ce que les modalités du Programme soient respectées (paiement des intérêts au moment prévu, délivrance de formulaires T5, tenue régulière d'assemblées des sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire). Ces agents effectuent aussi au besoin des examens financiers annuels et se penchent sur d'autres rapports et documents. 4. Résultats Données sur les résultats Jusqu'ici, le Programme des obligations de développement rural a investi environ 15,3 millions de dollars dans des entreprises des régions rurales du Manitoba, a généré des investissements additionnels de 36,0 millions de dollars et a contribué à la création ou au maintien de près de 900 emplois. Les entreprises qui ont ainsi pu être créées ou prendre de l'expansion ainsi que leurs employés contribuent de façon tangible à l'assiette fiscale provinciale. Au total, treize garanties ont dû être honorées; cela représente près de 6,4 millions de dollars (taux de manquement de 42 %), ce qui constitue une charge directe pour la province. Par contre, six des sociétés concernées continuent d'être exploitées par de nouveaux propriétaires, et la province perçoit toujours des impôts auprès de ces sociétés et de leurs employés. Le taux de manquement relativement élevé est attribuable à différents facteurs, dont les principaux sont sans doute une mauvaise administration, un manque de capitaux d'exploitation et un partage du risque qui se révèle insuffisant. Profil des clients Il s'agit en général d'entreprises de fabrication et de transformation situées dans un rayon de 150 kilomètres de Winnipeg et dont le chiffre de ventes annuel se situe entre 5 et 10 millions de dollars. La plupart de ces entreprises fournissent de l'emploi à 40 à 50 personnes et sont des employeurs importants dans les collectivités où elles se trouvent. Il y a eu peu de projets réalisés dans les régions du nord depuis la création du Programme. Incidence sur les entreprises On peut considérer que le financement offert dans le cadre du Programme se situe à mi-chemin entre le capital investi par le propriétaire et les instruments de financement traditionnels. Pour beaucoup des entreprises qui ont reçu de l'aide dans le cadre du Programme des obligations de développement rural, il aurait été difficile de mobiliser des capitaux, ceux-ci n'abondant pas dans les régions rurales du Manitoba. L'aide financière au lancement ou à l'expansion d'entreprises a des répercussions que l'on peut mesurer au niveau des ventes, des revenus et des bénéfices. Incidence sur les collectivités Les entreprises qui reçoivent une aide financière dans le cadre du Programme jouent un rôle important au sein de leur collectivité. Elles sont d'importants employeurs locaux et rapportent des revenus fiscaux importants à leur collectivité. En général, les dirigeants de ces entreprises participent très activement à la vie communautaire. Études de faisabilité ou évaluations Les études effectuées par le Bureau des statistiques du Manitoba donnent à penser que le Programme des obligations de développement rural a eu des retombées économiques positives. Les impôts et taxes versés par les entreprises financées ainsi que par leurs employés ont plus que compensé le coût d'administration de ce programme.
3.6 Investors' Circle (États-Unis)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Investors' Circle (IC) compte 100 investisseurs répartis dans 24 États et 4 pays. Tous les membres sont des investisseurs accrédités ou les mandataires de tels investisseurs. IC mène des activités dans tous les coins du pays, et ses membres ont fait des investissements internationaux. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument IC est issu du Social Venture Network (SVN), réseau mis sur pied en 1987 par certains des chefs de file de la nation qui avaient la vision la plus pénétrante au chapitre de la responsabilité sociale associée aux entreprises et à l'investissement. Le SVN se décrit comme un réseau à but non lucratif qui se consacre à l'avènement d'un monde équitable et viable grâce à l'entreprise; il fait la promotion de nouveaux modèles d'entreprises viables sur les plans social et environnemental. IC a été créé par des membres du SVN dans le but de fournir aux investisseurs la possibilité d'investir dans des entreprises rentables qui se consacrent à des objectifs d'ordre à la fois économique et social. Historique et date de création Mis sur pied en 1992, IC est l'un des premiers et des plus importants réseaux d'investissement du pays, et le seul à se consacrer uniquement à l'enjeu de la viabilité. Au cours de la première décennie d'existence du réseau, ses membres ont investi plus de 90 millions de dollars dans 147 entités, soit des entreprises privées aux premières étapes de leur existence et des fonds de capital de risque qui visent à apporter des solutions commerciales à des problèmes environnementaux et sociaux. Au départ réseau d'investissement providentiel, IC compte maintenant en ses rangs des investisseurs institutionnels et supervise un fonds de capital de risque. Objet et mandat Investors' Circle est un intermédiaire de capital de risque social dont la mission est d'appuyer les entreprises privées qui en sont aux premières étapes de leur développement et qui peuvent contribuer à la transition vers un essor économique durable, et ce :
Le conseil d'administration d'IC a entériné l'énoncé de responsabilité suivant :
Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument IC compte trois composantes :
Au moyen du Commons Capital Fund, les participants peuvent diversifier leurs portefeuilles et tirer parti de services administratifs professionnels. Grâce à un portefeuille diversifié et équilibré constitué d'investissements directs dans des entreprises en croissance ou aux premières étapes de leur développement ainsi que d'investissements indirects dans des fonds de capital de risque, ce fonds cherche à produire des rendements concurrentiels, mais aussi des avantages environnementaux et sociaux à long terme qui soient mesurables. (IC envisage également la création d'autres fonds ciblés.) 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le financement accordé prend le plus souvent la forme d'une prise de participation (investissement providentiel) s'accompagnant d'une participation des investisseurs institutionnels; les particuliers qui investissent peuvent opter pour d'autres solutions, notamment des créances de second rang. En outre, Commons Capital fournit du capital de risque. Autres produits et services fournis De concert avec l'IC Foundation, IC offre des programmes d'études, des services de publication et des services d'aide à la recherche à l'intention des personnes qui investissent du capital de risque dans des projets viables. Il appuie également l'organisation de nouveaux fonds de capital de risque viables. L'IC Foundation, œuvre de bienfaisance enregistrée, a été créée en 2002 en vue d'exploiter le capital intellectuel du réseau d'IC afin d'élargir les marchés du capital de risque social. Cette fondation fait la promotion de différentes initiatives (recherche, publications, programmes d'études et groupes de travail) et collabore avec des entreprises à mission sociale et environnementale afin de favoriser la conscientisation et de faire connaître les pratiques exemplaires. La fondation mène des activités dans trois domaines : éducation et recherche, aide technique et innovation stratégique. Des recherches sont aussi en cours sur les pratiques exemplaires dans les médias. Critères d'admissibilité Les entreprises examinées par des membres d'IC doivent se consacrer à au moins un des cinq secteurs d'activité suivants : développement communautaire; éducation; médias; environnement et énergie; santé. Les entreprises dirigées par des femmes ou par des membres de groupes minoritaires sont elles aussi fortement incitées à présenter une demande, à la condition que leurs activités n'aillent pas à l'encontre des impératifs de responsabilité sociale et de viabilité environnementale prônés par IC. Les investissements sont effectués uniquement dans des entreprises (les dossiers relatifs à des projets, à des particuliers ou à des technologies ne sont pas considérés), mais celles-ci peuvent en être à différentes étapes de leur développement (prédémarrage, démarrage, expansion et croissance). Les entreprises doivent prévoir faire des revenus d'au moins 5 millions de dollars d'ici cinq ans, et leurs besoins de capitaux ne doivent pas dépasser 10 millions de dollars, car ce montant est supérieur aux moyens des membres, qui sont principalement des investisseurs providentiels. IC n'investira pas non plus dans des entreprises ayant une orientation religieuse. Les entreprises susceptibles de connaître une croissance à l'échelle nationale ou internationale ainsi que celles dont les besoins de capitaux sont inférieurs à 5 millions de dollars ont tendance à susciter davantage d'intérêt. Par exemple, une entreprise qui vend du café biologique à des détaillants de tout le pays sera une candidate valable, mais non une entreprise qui ouvre uniquement un magasin local de vente de café biologique. IC peut investir dans des entreprises autres qu'américaines, mais ses membres préfèrent investir dans entreprises situées aux États-Unis, étant donné les complications rattachées aux investissements dans des entreprises étrangères. Les entreprises présentant certaines des caractéristiques suivantes ont plus de chance de présenter de l'intérêt :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les membres et associés du réseau d'IC sont des particuliers dont les avoirs ont une valeur nette élevée, des investisseurs de capital de risque, des entités « familiales » (on appelle ainsi différents spécialistes en matière de finances, d'investissement, de droit et de fiscalité qui travaillent souvent au même endroit et font partie d'une même famille) et des fondations. Tous les membres sont des investisseurs accrédités qui sont invités à se joindre au réseau. (Les investisseurs accrédités doivent satisfaire aux critères de la Commission des valeurs mobilières des États-Unis -- gains de 200 000 $ ou plus pendant deux années de suite ou avoir net d'au moins 1 million de dollars.) Environ 70 % des membres sont des investisseurs privés; il y a également des administrateurs de fonds d'investissement et des investisseurs de capital de risque. Son financement étant obtenu sous la forme de cotisations versées par les membres et d'autres frais, IC n'impose aucune commission et n'a aucun intérêt financier dans les transactions conclues entre ses membres et les entrepreneurs. Les cotisations versées par les membres sont les suivantes :
Les entreprises présentant une demande versent des frais de 350 $ pour que leur document de deux pages exposant leurs activités soit transmis aux membres d'IC; les entreprises ayant déjà fait une demande paient des frais de 100 $ lorsqu'elles en présentent une nouvelle. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Les décisions d'investissement sont prises par les membres (plus de 90 millions de dollars américains ont été investis depuis 1992). À la fin de la première ronde d'investissement de Commons Capital, les investissements totalisaient 13,5 millions de dollars américains. Profil des investissements Les membres d'IC ont fait 147 investissements d'une valeur qui varie entre 10 000 $ et 6,5 millions de dollars américains, l'investissement agrégé médian étant de 225 000 $ américains. On ne dispose pas de renseignements sur des investissements bien précis, mais voici néanmoins le profil des investissements :
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle IC compte trois employés permanents (2,5 ETP) et fait actuellement appel à deux sous-traitants. Il existe un comité de dix personnes responsable des présentations lors des rencontres d'investisseurs de capital de risque social ainsi qu'un conseil d'administration composé de neuf personnes. Commons Capital possède un administrateur, un associé et un comité consultatif composé de quatre membres. Processus décisionnel en matière d'investissement Chaque mois, les membres d'IC reçoivent des documents de deux pages décrivant les activités d'entreprises faisant preuve de responsabilité sociale. Ces documents présentent de façon claire l'information essentielle. Les membres procèdent à un vote concernant les entreprises dont ils aimeraient rencontrer des représentants. Si au moins quatre des membres s'intéressent à une entreprise, IC organisera une téléconférence ainsi que des groupes de discussion par courriel pour faciliter les communications entre les investisseurs. L'entreprise dont le document a été transmis aux membres peut, pendant six mois, participer à l'une des rencontres d'investisseurs de capital de risque organisées par IC (deux rencontres régionales et une rencontre nationale sont organisées chaque année). Les frais de présentation que doivent acquitter les entreprises varient entre 350 $ et 750 $, tout dépendant du coût d'organisation de la rencontre. Contrôle communautaire Différentes rencontres régionales d'investisseurs de capital de risque sont tenues de façon à tirer parti de la propension des investisseurs providentiels à investir près de leur lieu de résidence. Ces rencontres servent de cadre à la présentation de plusieurs entreprises locales et permettent aux membres de se réunir dans un environnement plus intime ainsi que d'établir des liens avec des entrepreneurs et d'autres investisseurs locaux. Par le passé, plus de 40 % des entreprises ayant fait une présentation ont obtenu du financement des membres d'IC. Structure redditionnelle Le personnel d'IC envoie aux membres des rapports mensuels sur les transactions. 4. Résultats Données sur les résultats Une étude effectuée par la Harvard Business School et par McKinsey & Co. nous apprend que, sur un horizon de dix ans, compte tenu de différentes hypothèses au sujet du moment des investissements et de la composition des portefeuilles, un portefeuille composé d'entreprises clientes d'IC a un rendement annuel de 8 à 14 %. Profil des clients La plupart des entreprises qui présentent une demande en sont à l'étape du démarrage ou sont encore très jeunes. La plupart ont déjà eu recours à des instruments de financement, et bon nombre ont déjà effectué des ventes, ce que l'on juge réduire grandement les risques, étant donné que les investisseurs peuvent parler avec des consommateurs. On ne dispose pas de données plus précises que celles relatives aux secteurs présentées sous la rubrique « Profil des investissements ». Incidence sur les entreprises Les membres d'IC font la plupart du temps des investissements non conventionnels dans des entreprises qui, sinon, ne pourraient obtenir de financement. Incidence sur les collectivités IC se penche actuellement sur la méthode la plus efficace et la plus judicieuse pour mesurer le rendement social. Le développement communautaire dans les régions plus pauvres est une priorité pour certains membres. D'ailleurs, la conférence nationale de 2003, dont le titre était « Building Sustainable Communities: From Philanthropy to Venture Capital », avait comme thème central le développement communautaire. Cette conférence a réuni des investisseurs providentiels, des spécialistes de l'investissement de capital de risque, des philanthropes et des fondations; on y a examiné l'ensemble des stratégies employées pour mettre à profit le capital de risque afin d'appuyer l'entreprise sociale au niveau des collectivités. Études de faisabilité ou évaluations Voici certaines des observations importantes présentées dans l'étude de la Harvard Business School et de McKinsey & Co. :
3.7 Service de développement des microentreprises de la NLFC (St. John's)1. Contexte et données de base Environnement communautaire La Newfoundland-Labrador Federation of Co-operatives (NLFC) exerce des activités dans l'ensemble de la province. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le moratoire sur les pêches imposé au milieu des années 1990 a sonné le glas d'une ère et, plus important encore, a forcé les collectivités rurales, côtières et éloignées à poursuivre la lutte pour inciter leurs jeunes à ne pas s'en aller et pour exploiter les possibilités de développement économique et social. La NLFC a alors pris conscience qu'elle avait un rôle à jouer dans le soutien et le développement de l'emploi et, de façon plus générale, dans l'essor de l'économie. Historique et date de création En 1996, de concert avec l'administration provinciale, la NLFC a mis sur pied un fonds d'investissement communautaire de 1 million de dollars devant exercer ses activités dans l'ensemble de la province. Au départ, le fonds devait encourager le développement coopératif dans les collectivités rurales et éloignées de Terre-Neuve-et-Labrador. Toutefois, peu après la création du fonds, on a pris conscience que la demande de services de développement coopératif dans ces régions était peu importante et que les gens ne connaissaient tout simplement pas le rôle que pouvaient jouer les coopératives dans le développement économique communautaire. C'est pourquoi un service de développement des microentreprises a été mis sur pied à l'intention des microentreprises rurales, et le mandat du fonds d'investissement communautaire a été élargi de façon à englober l'aide financière aux microentreprises. Objet et mandat Le service de développement des microentreprises mis sur pied par la NLFC a pour objet d'appuyer le processus de développement rural au moyen de partenariats avec les organismes locaux de développement économique communautaire dans le but de promouvoir des approches concertées en matière d'emploi autonome selon le modèle du crédit d'entraide. D'une part, des partenariats officiels de prestation de services sont conclus avec des organismes de développement économique communautaire, et d'autre part, avec des institutions financières locales afin de fournir des services financiers et techniques aux microentreprises situées dans les régions rurales de la province. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Étant donné que ce service de développement est offert dans le cadre d'ententes de prestation conclues avec des organismes locaux de développement économique communautaire (SADC, sociétés de développement communautaire, banques et caisses de crédit locales, etc.), les principaux clients sont les résidents des régions où ces organismes exercent leurs activités. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Grâce aux partenariats conclus avec des institutions financières locales, les entrepreneurs peuvent contracter de petits emprunts en faisant partie de cercles de crédit d'entraide. Le montant maximum des emprunts est fixé pour le moment à 5 000 $, mais il sera porté à 7 500 $ au cours du prochain exercice, et des discussions sont en cours en vue de le faire passer à 10 000 $. Une fois qu'ils ont remboursé l'emprunt, les entrepreneurs peuvent subséquemment contracter de nouveaux emprunts. Autres produits et services fournis Outre le financement par capitaux d'emprunt, le service de développement des microentreprises prévoit la prestation de conseils par des pairs ainsi qu'une aide à la commercialisation et à l'établissement de réseaux. Ces services ne sont pas fournis directement par la NLFC, mais plutôt par les organismes de développement économique communautaire avec lesquels elle a conclu des ententes officielles de prestation de services. Il convient d'observer que les destinataires des services apprécient tout autant, sinon plus, les services non financiers (en particulier les services de formation et d'établissement de réseaux) que la possibilité de contracter des emprunts. Cela concorde avec ce que l'on a constaté relativement à d'autres mécanismes de crédit d'entraide au Canada et ailleurs. De fait, plusieurs membres de cercles d'emprunt participent activement aux activités de ce dernier sans avoir encore contracté d'emprunt. Critères d'admissibilité Toute entreprise peut demander une aide financière selon le modèle du crédit d'entraide; il appartient à chaque membre de démontrer à ses pairs la valeur et la faisabilité de son projet (étant donné qu'il incombe à chacun de donner suite ou non aux demandes de financement). Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Au chapitre du capital, le fonds d'investissement communautaire de 1 million de dollars mis sur pied par la NLFC sert de garantie au regard des emprunts contractés par les membres du cercle d'emprunt auprès des institutions financières locales participantes. Ces dernières assument le coût des transactions, ce coût étant jugé bas du fait que les emprunts sont d'un montant peu élevé et sont garantis par la NLFC. Les frais de prestation de services non financiers à des fins de développement des microentreprises sont acquittés au moyen de fonds fournis relativement à des projets donnés par l'APECA et par DRHC. Les fonds fournis par l'APECA permettent à la NLFC d'acquitter les dépenses de coordination provinciale de tous les services de développement des microentreprises. Les fonds provenant de DRHC servent pour leur part à acquitter le coût des services fournis dans les régions par l'intermédiaire des organismes de développement économique communautaire (se reporter à la rubrique Structure opérationnelle). Capitaux mobilisés et effet de levier financier Lors de la création du fonds d'investissement communautaire, la NLFC et la province ont fourni chacune 500 000 $; ce capital de départ n'a pas été majoré et demeure à peu près inchangé, étant donné qu'il sert à accorder des garanties de prêt. Les fonds versés par l'APECA et par DRHC pour les services de développement des microentreprises ont fluctué au fil des ans. En moyenne, l'APECA a fourni 125 000 $ par année pour le soutien et la coordination du programme, tandis que DRHC verse une contribution de 270 000 $ pour la prestation de services régionaux aux clients à partir de neufs sites de prestation dans la province. Profil des investissements Depuis janvier 1997, le fonds d'investissement communautaire a fourni des garanties à l'égard d'activités de financement totalisant plus de 600 000 $. De ce montant, 100 000 $ ont servi à financer des projets de développement coopératif et plus de 505 000 $ ont été affectés à des activités de microcrédit. Le graphique suivant présente des statistiques sur le microcrédit selon le montant des prêts consentis.
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle L'un des traits innovateurs du service de développement des microentreprises de la NLFC est que cette dernière, au lieu d'assurer directement la prestation des services, opte plutôt pour des partenariats de prestation avec des institutions financières et des organismes de développement économique communautaire locaux. Cette approche a été choisie en fonction des organismes qui ne sont pas toujours en mesure d'appuyer ou de promouvoir systématiquement le développement coopératif, mais qui aimeraient utiliser d'autres approches concertées -- dans le cas présent, le crédit d'entraide -- pour favoriser l'emploi autonome et le développement économique. L'approche adoptée par la NLFC pour la conclusion de partenariats comporte les quatre éléments suivants :
Processus décisionnel en matière d'investissement Du fait que chaque entente de partenariat tient compte du mandat, des besoins, de la situation et des ressources de l'organisme de développement économique communautaire concerné, il n'est pas surprenant que l'on ait eu recours à différentes approches de prestation. Par exemple, certains organismes locaux ont des employés à temps partiel qui organisent et fournissent les services de développement aux microentreprises, tandis que d'autres ont des employés à temps plein qui consacrent tout leur temps à cette activité. Contrôle communautaire Une autre facette intéressante de l'approche de la NLFC en matière de développement des microentreprises est l'établissement de comités de représentants bénévoles dans chaque région où a été conclue une entente de partenariat officielle en vue de la prestation des services. Ces comités, dont le nombre et la composition varient d'une région à l'autre, fournissent de l'aide et des conseils spécialisés en matière de développement des microentreprises. Ils peuvent prendre part à l'examen des demandes de prêt ou aux activités de développement; ils peuvent aussi jouer un rôle d'intermédiaire entre les microentreprises et les fournisseurs de services de soutien à l'échelle locale. Structure redditionnelle Les partenariats de prestation de services conclus par la NLFC prévoient des exigences redditionnelles qui s'articulent autour des résultats attendus, des échéanciers, des rôles et responsabilités ainsi que des modalités de rapport applicables. Étant donné que ces ententes sont examinées et(ou) signées à la fois par la NLFC et par le conseil d'administration des partenaires, les « actionnaires » de ces derniers sont tenus au courant du déroulement de ces initiatives et peuvent y jouer un rôle. Lors de l'établissement des partenariats, la NLFC s'efforce dans toute la mesure du possible d'amener les organismes locaux compétents à en apprendre davantage sur l'initiative de développement des microentreprises et à y participer s'ils le souhaitent. Les communications régulières et l'établissement de réseaux qui vont de pair avec le processus de conclusion de partenariats favorisent la reddition de comptes à la collectivité. 4. Résultats Données sur les résultats On dispose de peu de renseignements sur les résultats d'ensemble du fonds; toutefois, depuis janvier 1997, les opérations de microcrédit ont donné lieu à un taux de manquement de 1,62 %, ce qui est jugé très bon. Incidence sur les collectivités et autres répercussions Même si on n'a pas essayé officiellement de mesurer quelle incidence ont eue les activités de la NLFC en matière de développement des microentreprises sur les collectivités, on peut penser d'après les données empiriques disponibles qu'elles ont eu les répercussions suivantes :
Études de faisabilité ou évaluations Il y a eu jusqu'ici trois évaluations du programme. Le résultat clé de ces trois évaluations est que, de façon générale, les clients accordent tout autant d'importance, sinon plus, aux services de formation, d'établissement de réseaux et de conseils par les pairs qu'au crédit d'entraide. Cela laisse penser que l'accès au capital ne suffit pas en soi à assurer la création et le développement des entreprises dans les régions rurales et éloignées. L'une des évaluations faisait aussi mention d'indicateurs très positifs ayant trait aux avantages pour les clients et la collectivité.
3.8 PARO (Thunder Bay, Ontario)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le PARO est un fonds de prêts communautaire mis sur pied par des femmes dans le nord-ouest de l'Ontario; ses activités couvrent une vaste région dont le point central est Thunder Bay et qui comprend des villes de petite taille ainsi que quelques collectivités des Premières nations. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument La personne qui a eu l'idée de créer le PARO est Rosalind Lockyer, à l'époque agente de développement communautaire et commercial en poste à la SADC de Thunder Bay, après qu'elle a eu compris que le crédit d'entraide était un instrument de financement pertinent dans le cas des Autochtones et des femmes vivant dans des collectivités éloignées et du Nord. À son avis, une approche et un système de soutien de nature communautaire sont des composantes essentielles de toute stratégie d'accès au capital dans un tel contexte. En 1995, alors qu'elle travaillait encore pour la SADC, Mme Lockyer a conclu un partenariat avec le Northern Women Centre et est parvenue à convaincre l'administration publique de l'Ontario d'établir un programme de crédit d'entraide à l'intention des femmes. Les fonds requis ont été obtenus, et Mme Lockyer a été embauchée à titre de coordonnatrice. En 1996, le groupe a élu les membres du conseil d'administration, tous appartenant à des cercles d'emprunt, et il a été constitué en personne morale en 1997, à la suite de quoi Rosalind Lockyer en est devenue la directrice exécutive. Objet et mandat On peut définir le PARO comme étant une organisation de développement économique communautaire et local, enregistrée comme organisme de bienfaisance, qui offre aux femmes des services de mentorat, de commercialisation, de développement d'entreprise, de perfectionnement des compétences, de crédit d'entraide et d'établissement de réseaux. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument L'aspect le plus important du PARO est l'approche intégrée qu'il adopte en matière de financement et de développement. Une enquête portant sur les besoins a révélé d'entrée de jeu que l'accès au capital n'est pas le principal problème des femmes qui vivent dans le nord de l'Ontario. On estimait que la formation, le mentorat et l'accès à des réseaux de personnes-ressources constituaient des priorités plus importantes que le financement. C'est pourquoi la raison d'être et les activités du PARO sont fondées sur un modèle de soutien comprenant cinq éléments centraux : l'accès au capital; l'éducation, la formation et l'accès à l'information; l'accès à un réseau social et familial de soutien; la force intérieure et la confiance en soi; les besoins de base (logement, transports, nourriture, etc.). Cela signifie que les activités de crédit d'entraide doivent être envisagées dans le contexte d'un système de soutien plus général et plus holistique. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement À l'heure actuelle, le PARO appuie 30 groupes de crédit d'entraide dans tout le nord-ouest de l'Ontario; ces groupes accordent des prêts de petit montant à leurs membres. Autres produits et services fournis Conformément à son modèle de soutien, le PARO offre toute une palette de services aux femmes du nord-ouest de l'Ontario. Cela dit, ses activités ont principalement trait au crédit d'entraide, à l'établissement de réseaux, aux services de mentorat et à la formation. À ce propos, la formation porte principalement sur le concept de crédit d'entraide, le lancement d'une entreprise et les connaissances dont on a besoin dans la vie de tous les jours. Il est également question de l'établissement d'un réseau de personnes-ressources. En 1999, le PARO a conclu une alliance communautaire regroupant huit partenaires, ce qui a conduit à l'établissement du Thunder Bay Community Mentoring Program, qui a été constitué en 2001. En 2000, le PARO a mis sur pied PARO PLACE, un centre de microentreprises pour les femmes qui offre des services reliés à l'incubation d'entreprises et d'entités à but non lucratif dirigées par des femmes. PARO PLACE offre des services de centre de ressources, un accès à des ordinateurs et à l'Internet, des locaux pouvant être loués sur une base mensuelle ou occasionnelle, de la formation, de l'équipement et des salles de conférence. Le réseau du PARO constitue un élément clé du programme et compte actuellement 563 membres. Des repas et d'autres activités sont organisés pour ces derniers. Depuis la création du réseau jusqu'en octobre 2003, on a organisé quatorze repas, auxquels ont assisté plus de 700 femmes. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le PARO conclut des partenariats avec les cinq SADC de la région afin de permettre aux membres de son cercle d'emprunt de contracter des emprunts. Il n'assure pas lui-même l'administration d'un fonds de prêts. Étant donné qu'il ne bénéficie pas d'un financement de base, il doit s'en remettre à son personnel -- dont les membres sont rémunérés à même des fonds affectés directement à des projets donnés -- pour le traitement des demandes d'emprunt. On estime que le PARO assume la moitié environ du coût de traitement de ces demandes, l'autre moitié étant payée par les SADC dans le cadre de leurs activités de financement par capitaux d'emprunt. Profil des investissements Les statistiques qui suivent s'appliquent à la période allant jusqu'en octobre 2003.
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle La structure organisationnelle du PARO est celle d'un cercle d'emprunt. Chaque cercle compte de quatre à sept membres, dont les discussions sont dirigées par un président. Les membres obtiennent soutien et conseils de leurs pairs. Le conseil d'administration compte neuf membres, qui font tous partie des cercles. Les membres du réseau sont considérés comme des membres associés de l'organisation et ne peuvent siéger au conseil, sauf si un siège est vacant et qu'aucun membre d'un cercle ne peut l'occuper. Le personnel du PARO se limite à quatre employés à temps plein et à deux à temps partiel, auxquels s'ajoutent parfois quelques travailleurs dans le cadre de partenariats de création d'emplois conclus avec DRHC. Le PARO sous-traite certains services (conception et tenue à jour de pages Web, éditique, entretien de réseaux et d'équipement, animation d'ateliers, etc.) à des entreprises membres. Processus décisionnel en matière d'investissement La prise de décision dans le cadre du processus d'approbation des emprunts relève au premier chef des membres des cercles d'emprunt. Les demandes d'emprunt doivent être présentées aux autres membres du cercle et être approuvées par ces derniers. Les demandes approuvées sont par la suite examinées par le conseil d'administration du PARO de manière à vérifier qu'elles sont conformes à ses règlements administratifs et que le fonds d'urgence de l'entité est suffisant. Chaque demande est ensuite envoyée à l'une des cinq SADC partenaires, qui verse l'argent directement à l'emprunteur; ce dernier rembourse par la suite la SADC. En cas de problème, la SADC communique avec la directrice exécutive, qui communique à son tour avec les présidents des cercles, et les problèmes sont réglés dans le cadre d'une démarche concertée. Budget d'exploitation et ressources Le PARO dispose uniquement des fonds rattachés à des projets donnés, ce qui signifie qu'il doit constamment rédiger des propositions et essayer d'obtenir de l'aide financière. Malgré cela, l'organisation a été à même de connaître une croissance constante et de diversifier ses sources de financement, qui dépassaient les 400 000 $ en 2004 alors qu'elles étaient à peine supérieures à 85 000 $ en 1998. 4. Résultats Données sur les résultats Ainsi que c'est le cas de presque tous les programmes et initiatives de crédit d'entraide, le pourcentage de manquement enregistré par le PARO au chapitre des emprunts accordés est presque nul, grâce notamment à la structure redditionnelle qui est inhérente à tous les cercles d'emprunt. Sur les 113 prêts consentis jusqu'ici, il n'y a eu qu'un cas ou l'emprunteuse a demandé que l'on vende son équipement afin d'acquitter le solde du prêt; dans un autre cas, c'est le PARO qui a remboursé le solde (peu élevé) du prêt. Profil des clients Le PARO ne tient pas de statistiques détaillées sur ses membres, mais l'on peut déduire de discussions avec des employés clés que, de façon générale, les personnes qui empruntent ont entre 35 et 50 ans, même si cela peut aller de 18 à 60 ans. Le segment constitué par les femmes autochtones correspond au pourcentage de la population qu'elles représentent, et ces femmes ont tendance à s'intégrer à des cercles existants plutôt qu'à des cercles strictement autochtones. Incidence sur les entreprises Selon les dossiers du PARO, les membres ont lancé 527 entreprises depuis le début des activités de l'organisation, en 1995. Une étude de suivi effectuée en 2002 a montré que 86 % des entreprises lancées étaient encore exploitées après trois ans. Incidence sur les collectivités Bien que la chose soit difficile à mesurer avec exactitude, on considère que l'adhésion au PARO a permis d'améliorer les conditions de vie de beaucoup de femmes qui n'avaient pas une totale autonomie personnelle et financière, et qu'elle a contribué à la formation de chefs de file. Plusieurs des femmes éminentes de la région, tant dans le milieu des affaires que dans le monde politique, sont des membres du PARO ou l'ont été, notamment l'administratrice de l'une des villes importantes de la région et une conseillère municipale de Superior North. Une autre membre résidant à Manitouwadge a reçu l'Influential Woman Award de l'organisation Northern Ontario Business en 2003. Études de faisabilité ou évaluations L'organisation a effectué en 2003 une étude de faisabilité concernant la création d'un fonds de prêts à la formation. Cette étude a montré qu'un tel fonds était nécessaire, mais que l'aspect financier devait être intégré à une structure plus large et être adaptable en fonction des collectivités visées. Le PARO a demandé à la FedNor de financer le projet, qui est également examiné par un autre ministère. Le PARO envisage par ailleurs la mise en place d'un programme d'« accélération » du développement des entreprises à l'intention des femmes qui exploitent déjà une entreprise et qui souhaitent obtenir de l'aide sous une forme autre que les emprunts traditionnels. Bref, il est clair que le PARO n'est pas un programme conventionnel de crédit d'entraide. La meilleure définition que l'on puisse en donner consiste à dire qu'il s'agit d'un modèle hybride qui conjugue souplesse et soutien communautaire dans le but de favoriser le développement des entreprises et l'habilitation des femmes. On estime qu'un tel modèle est judicieux lorsqu'on l'applique à des collectivités éloignées et isolées. 3.9 Sociétés locales d'investissement dans le développement de l'emploi, ou SOLIDE (Québec)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Les 87 sociétés locales d'investissement dans le développement de l'emploi (SOLIDE) forment un réseau qui couvre toutes les régions du Québec et dont les activités se situent au niveau municipal ou régional(2). Chaque SOLIDE est active dans une région géographique qui circonscrit une municipalité régionale donnée. Historique et date de création Les SOLIDE ont été créées en 1991 sous l'égide du Fonds de solidarité des travailleurs et travailleuses du Québec (FSTQ), un fonds d'investissement de travailleurs québécois, en partenariat avec la Fédération québécoise des municipalités. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument À l'époque de la création des SOLIDE, différents fonds régionaux étaient mis sur pied, la plupart ayant pour objet de combler des besoins de financement se situant entre 50 000 $ et 500 000 $(3). On estimait toutefois que l'accès au capital était insuffisant dans le cas de montants plus petits dont avaient besoin les microentreprises et les petites entreprises. Objet et mandat Les SOLIDE ont pour mission d'accorder du financement à des petites entreprises locales qui s'efforcent de créer et(ou) de maintenir des emplois locaux. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Chaque SOLIDE coopère étroitement avec les organismes de développement économique local de la région. Ces organismes -- généralement un centre de développement local parrainé par la province, une société d'aide au développement des collectivités (SADC) ou une société de développement économique communautaire -- concluent une entente officielle d'administration avec la SOLIDE et deviennent les administrateurs de cette dernière. Ils jouent ainsi un rôle important dans la définition de la nature et de la portée des instruments financiers offerts par la SOLIDE. Par le fait même, le mécanisme présentera des variations d'une région à l'autre. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Les créances de second rang constituent le principal instrument financier offert par la SOLIDE (ces créances sont souvent assorties d'une option de participation au capital ou de partage des bénéfices). Les SOLIDE peuvent également accorder parfois des prêts non garantis. Elles visent à combler les besoins de financement peu importants, c'est-à-dire entre 5 000 $ et 50 000 $. Il convient de remarquer que le FSTQ a également mis sur pied un réseau de fonds de solidarité régionaux qui effectuent des investissements se chiffrant entre 50 000 $ et 500 000 $. Il arrivera fréquemment que les SOLIDE contribuent à la désignation de projets d'investissement prometteurs excédant leur limite de financement de 50 000 $ et les portent à l'attention des fonds régionaux adéquats. Autres produits et services fournis Les SOLIDE disposent de peu de ressources internes et ne sont donc pas en mesure de fournir une aide technique aux entreprises dans lesquelles elles investissent. Elles font appel à cet égard aux organisations qui leur servent d'administrateurs. Environ 70 % de ces organisations sont des centres de développement local, 20 % sont des SADC et les autres sont des sociétés de développement économique communautaire ou des municipalités régionales. La nature et la portée de l'aide technique offerte dépendra donc des capacités de ces organisations; toutefois, ces services comprendront généralement l'évaluation des projets, l'élaboration des plans d'affaires, la commercialisation, etc. Le conseil d'administration des SOLIDE déterminera quels services doivent être fournis gratuitement aux entreprises bénéficiaires. Critères d'admissibilité Les critères sont les suivants : (1) les entreprises doivent être viables sur le plan financier et contribuer à la création ou au maintien d'emplois permanents; (2) elles doivent favoriser l'établissement de relations patronales-syndicales efficaces et constructives; (3) elles doivent avoir un plan d'affaires qui confirme que le promoteur du projet possède les compétences nécessaires, que les capitaux propres sont suffisants et que le rendement économique obtenu sera positif. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Chaque SOLIDE dispose d'un fonds d'investissement de départ de 500 000 $, dont la moitié doit provenir de sources locales, l'autre moitié étant fournie par le FSTQ par le truchement de SOLIDEQ (organisme provincial constitué pour appuyer les activités des SOLIDE; se reporter à la section Structure opérationnelle ci-après). Le FSTQ impose des frais d'intérêt de 5 % à l'égard de la somme versée aux SOLIDE par l'entremise de SOLIDEQ. Ces frais sont acquittés à même les revenus tirés des investissements. Conformément aux ententes de gestion, les SOLIDE versent en général 1 % environ du solde net des investissements à leurs administrateurs en contrepartie des services d'administration des portefeuilles d'investissement des SOLIDE et d'évaluation des nouveaux projets d'investissement. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le FSTQ a investi 30 millions de dollars dans la province pour la capitalisation des SOLIDE (dans une proportion de 50 %). La même somme a été recueillie auprès de sources locales, en général les municipalités régionales, les caisses populaires Desjardins et les SADC. Les fonds d'investissement local mis sur pied par le gouvernement du Québec sont une autre source de capitaux importante; ces fonds ont tout simplement transféré une partie de leurs capitaux aux SOLIDE. Profil des investissements Le tableau suivant dresse le profil statistique des SOLIDE au 30 juin 2003.
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Chaque SOLIDE est administrée de façon indépendante et possède un conseil d'administration composé de chefs de file locaux dans les domaines de la politique et du développement économique. Le réseau des SOLIDE peut compter sur l'appui de SOLIDEQ, société en commandite qui supervise les activités des SOLIDE, contribue à leur capitalisation et leur fournit des services de soutien administratif et technique (principalement de la formation). Processus décisionnel en matière d'investissement Le FSTQ et la municipalité régionale nomment chacun une personne au sein du conseil d'administration des SOLIDE. Les autres membres du conseil sont des représentants locaux du milieu de l'entreprise et du développement. Le nombre d'administrateurs peut varier, mais on en compte en général sept par SOLIDE. C'est au conseil d'administration qu'il incombe en bout de ligne d'administrer les SOLIDE et de prendre les décisions en matière d'investissement, une fois que les organisations faisant office d'administrateurs ont effectué un tri. Budget d'exploitation et ressources L'exploitation d'une SOLIDE entraîne des dépenses annuelles de l'ordre de 5 000 $. Les SOLIDE n'ont pas d'employés rémunérés, puisqu'il appartient aux organisations responsables de leur administration de gérer leur portefeuille d'investissements. Ainsi que nous l'avons déjà précisé, ces dépenses sont acquittées par les organisations en question directement à même les revenus tirés des investissements. Contrôle communautaire Habituellement, les SOLIDE travaillent en partenariat étroit avec les municipalités régionales, les SADC, les centres de développement local(4) et d'autres organismes de développement local actifs sur le territoire où elles mènent leurs activités. Étant donné que leur conseil d'administration est composé de représentants locaux du milieu des affaires et du domaine social, le degré de contrôle communautaire exercé sur leurs activités est important. Structure redditionnelle Chaque SOLIDE doit préparer un rapport annuel sur ses activités et le présenter à ses membres et organisations partenaires. 4. Résultats Données sur les résultats On ne disposait d'aucune information sur les résultats au moment de la rédaction du présent document, mais on estime à 15 % le revenu attendu des investissements effectués par les SOLIDE. Leçons apprises Les SOLIDE étant présentes dans toutes les régions du Québec, il serait intéressant de comparer les résultats obtenus par celles actives dans les régions rurales et éloignées et ceux des SOLIDE dont les activités se déroulent dans des régions urbaines. On n'a pas procédé systématiquement à de telles comparaisons, quoiqu'une étude menée en 1997 sur les fonds régionaux et locaux, y compris les SOLIDE, ait exposé ses observations empiriques selon les régions(5). Le représentant d'une SOLIDE a mentionné le fait que, si le nombre de projets étudiés pouvait être relativement plus bas dans les régions rurales et éloignées que dans les régions urbaines, la qualité de ces projets était équivalente. 3.10 VanCity (Colombie-Britannique)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Les activités de VanCity sont menées dans le Lower Mainland ainsi que dans la région de Victoria. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Les initiatives décrites dans la présente section sont conformes à la philosophie d'investissement communautaire de VanCity :
Historique et date de création Le Peer Lending Program a été établi en 1996, tandis que l'initiative Self-Reliance Loans a été lancée en 1997 à l'intention des jeunes, dans le cadre d'un partenariat avec le Youth Entrepreneurship Program du Greater Vancouver Venture Centre (GVVC). De concert avec Westcoast Community Enterprises et le GVVC, VanCity appuie la prestation de services d'aide technique aux microentreprises et aux organismes à but non lucratif. VanCity Capital a été créée en 1998 à titre de filiale en propriété exclusive ayant pour mission de fournir du capital de croissance (créances de second rang et financement secondaire) à des petites et moyennes entreprises de la Colombie-Britannique connaissant une croissance rapide ainsi qu'à des coopératives et à des organismes à but non lucratif. En mars 2001, Diversification de l'économie de l'Ouest (DEO) a annoncé qu'il fournirait des fonds, une partie étant remboursable et l'autre non, pour le programme Conseils et prêts pour les entrepreneurs ayant une incapacité (CPEI), dont l'exécution est confiée à la VanCity Credit Union de Vancouver et à la Pacific Coast Savings Credit Union de Victoria. Objet et mandat Au moyen de microcrédit et d'autres prêts innovateurs, VanCity offre un accès à des produits de crédit et investit dans le bien-être économique de ses membres et de leur collectivité. Le programme CPEI permet à des entrepreneurs ayant une incapacité d'obtenir des emprunts et des conseils. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Microcrédit
Conservation Financing Program Conformément à leur engagement à aider les entreprises membres à améliorer leurs résultats à la fois financiers et environnementaux, VanCity et Éco-fonds Canada ont lancé conjointement le Conservation Financing Program en 2001. Ce partenariat vise à accroître la croissance de l'économie de la conservation en Colombie-Britannique grâce au financement d'entreprises qui s'engagent dans cette avenue économique. Ensemble, la VanCity Credit Union, la VanCity Capital Corporation et Éco-fonds Canada peuvent offrir une gamme complète de produits de financement, notamment des prêts conventionnels d'un montant petit ou élevé ainsi que du capital de croissance. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement
Les taux d'intérêt peuvent varier. Autres produits et services fournis Les entreprises qui contractent un emprunt dans le cadre du programme CPEI peuvent profiter en tout temps de ressources de formation adaptées à la situation des entrepreneurs handicapés; ils peuvent également recevoir quelques services de conseil commerciaux durant la période de remboursement de l'emprunt. De plus, VanCity et Éco-fonds Canada cherchent des moyens innovateurs pour fournir de l'aide technique à la fois à des entreprises à titre individuel et à de nouveaux secteurs rattachés à la conservation. Critères d'admissibilité Microcrédit Peer Lending Program Tous les travailleurs autonomes à temps plein et à temps partiel peuvent présenter une demande. Le processus d'approbation des prêts repose principalement sur la recommandation de l'ensemble du groupe des pairs de l'auteur de la demande. Le manque d'actifs ou de garanties traditionnelles, ou encore, l'absence d'antécédents en matière de crédit ne feront pas nécessairement obstacle à l'obtention de crédit. Self-Reliance Loans Sont admissibles uniquement les membres en règle de VanCity depuis au moins six mois ou encore les participants ou anciens participants à un programme d'autonomie d'emploi ou à un programme similaire. Les critères d'approbation portent surtout sur la réputation, la viabilité de l'entreprise et les antécédents en matière de crédit. L'auteur d'une demande doit aussi disposer d'un plan d'affaires solide, d'un curriculum vitae exposant ses qualifications et son expérience, d'états financiers touchant les mois ou années d'exploitation précédents (dans le cas des entreprises existantes), de deux références morales écrites ainsi que de documents démontrant que la personne a investi une somme représentant 10 % au moins du montant à emprunter. Programme CPEI L'entrepreneur doit être une personne handicapée exploitant ou lançant une entreprise dans le Lower Mainland ou la vallée du Fraser, en Colombie-Britannique. Il doit soumettre un plan d'affaires viable et posséder des antécédents en matière de crédit qui soient raisonnables, quoique l'évaluation de la réputation par VanCity soit jugée plus importante. En cas d'indications négatives de la part d'une agence d'évaluation du crédit, des explications convaincantes doivent être présentées. Premier instrument - Critères :
Second instrument - Critères :
Green Business Loans Financing VanCity tient compte des objectifs environnementaux des auteurs de demandes de crédit. Un engagement confirmé en matière de responsabilité et de leadership environnementaux constitue un point fort et peut être déterminant dans le cadre du processus décisionnel. Le programme vise les entreprises qui veulent apporter des améliorations opérationnelles ou qui ont des objectifs commerciaux à saveur écologique susceptibles d'engendrer des retombées environnementales importantes, par exemple :
Caractéristiques que doit présenter l'entreprise :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation VanCity est une institution de dépôt. Le capital et les fonds opérationnels du programme CPEI sont fournis par DEO. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Dans le cas du programme CPEI (VanCity en conjonction avec Coast Capital), DEO a accordé une contribution remboursable de 1 million de dollars pour la création d'un fonds d'investissement de 5 millions de dollars, sans compter une contribution non remboursable de 200 000 $ au titre des coûts d'exploitation. Profil des investissements En 2001, la valeur des prêts et des lignes de crédit accordés à plus de 900 petites entreprises par VanCity a totalisé 15 millions de dollars. Voici, à partir de sept catégories de prêt établies selon le montant, le profil des prêts accordés par VanCity en proportion de la valeur totale du portefeuille et en fonction du nombre total de prêts (comparativement à la moyenne des banques à charte canadiennes) :
Les chiffres
ayant été
arrondis,
leur somme
peut ne pas
être égale
au total
indiqué. Prêts à vocation sociale - Données récentes
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle La structure de VanCity est celle d'une caisse de crédit. Le service des investissements communautaires compte 5,5 ETP : deux pour le programme CPEI, deux pour Self Reliance Loans et 1,5 pour le Peer Lending Program. Pour sa part, VanCity Capital compte six employés, dont cinq s'occupent des transactions courantes et de celles ayant trait à la croissance, tandis que le dernier est responsable du portefeuille des entreprises à vocation sociale. Processus décisionnel en matière d'investissement Self-Reliance et programme CPEI VanCity applique une procédure standard d'approbation des prêts pour les programmes Self-Reliance et CPEI, en sus d'une analyse de la réputation, de manière à respecter la portée et la philosophie de ces initiatives. Peer Lending On applique peu d'exigences traditionnelles; l'approbation des prêts est plutôt fondée sur la confiance mutuelle des membres appartenant à un même groupe, sur leur esprit d'initiative et sur leur capacité de remboursement. Les étapes suivantes sont préalables à l'approbation officielle d'un prêt :
VanCity Capital applique une procédure standard d'approbation des investissements de capital de risque. Budget d'exploitation et ressources 100 000 $ Contrôle communautaire Il y a contrôle communautaire dans la mesure où les personnes qui siègent au conseil d'administration de VanCity représentent ses membres, qui représentent eux-mêmes les collectivités. En outre, VanCity consulte son personnel et les chefs de file des collectivités aux fins d'établir ses priorités opérationnelles. Structure redditionnelle Outre son rapport annuel, VanCity fait l'objet d'une vérification sociale semestrielle, ce qui donne lieu à l'élaboration d'un compte rendu vérifié par des tiers externes. 4. Résultats Données sur les résultats Le pourcentage de manquement dans le cadre du programme de microcrédit a été de 15 % environ. Les données sur la rentabilité sont regroupées avec les données sur les résultats d'ensemble de VanCity. Profil des clients Les participants au programme Self Reliance Loans proviennent dans une proportion de 90 % du programme Aide au travail indépendant de DRHC (désormais, RHDC). Les auteurs de demande mènent souvent leurs activités dans le secteur des services; certains sont des spécialistes, et il y a peu d'entreprises de vente au détail. Incidence sur les entreprises La plupart des auteurs de demande n'auraient pu assurer le démarrage ou l'expansion de leur entreprise sans l'initiative VanCity's Community Investment. Incidence sur les collectivités En 2003, les initiatives appuyées par VanCity ont permis de créer 29 emplois dans le cadre du programme CPEI et de 100 à 150 emplois dans le cadre du programme Self Reliance Loans. Étant donné que la plupart des participants au Peer Lending Program avaient un emploi à l'extérieur de leur entreprise, le principal avantage pour les collectivités est la création de services additionnels. Études de faisabilité ou évaluations Une étude portant sur le programme CPEI a été effectuée pour DEO; il se pourrait que l'on décide d'en publier les résultats.
4. PROFIL D'AUTRES MÉCANISMES ET INSTRUMENTS D'ACCÈS AU CAPITAL4.1 Programme de capital d'appoint ConneXion de l'APECA1. Contexte et données de base Environnement communautaire Les activités du programme s'étendent à tout le Canada atlantique. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Ce programme a été lancé en raison des nombreuses contraintes importantes avec lesquelles devaient composer les jeunes entrepreneurs du Canada atlantique. Les consultations menées par l'APECA au milieu des années 1990 ont révélé plusieurs obstacles de taille que doivent surmonter les jeunes entrepreneurs lors du lancement ou de l'expansion d'une entreprise. Une étude menée en 1999 sur la première année d'activité du programme a permis de conclure que, dans la pratique, ce dernier était peut-être la seule source de financement dans certaines régions rurales. Historique et date de création Le programme a été créé en 1997. Objet et mandat Le programme vise à combler trois besoins fondamentaux : (1) l'accès au capital; (2) l'accès, en temps opportun, à des services de formation et à des conseils d'affaires; (3) un guichet unique pour obtenir des renseignements commerciaux correspondant aux besoins des jeunes entrepreneurs. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le programme accorde des prêts personnels remboursables et non garantis, dont le montant peut aller jusqu'à 15 000 $, pour le lancement, l'expansion ou la modernisation d'une entreprise. Autres produits et services fournis Le programme de capital d'appoint ConneXion accorde 2 000 $ additionnels à des fins de formation pour aider les entrepreneurs à perfectionner leurs compétences. La formation et la prestation de conseils sont les principaux services non financiers offerts. Les services de formation comportent plusieurs éléments, notamment la détermination des besoins de formation et d'apprentissage, l'élaboration de plans de formation en fonction de ces besoins, la mise en œuvre de ces plans, ainsi qu'un suivi ayant pour objet de déterminer d'autres besoins de formation. Les services de mentorat sont une autre composante du programme; toutefois, selon l'étude d'évaluation de 1999, ces services ne sont pas aussi efficaces qu'ils le devraient, se résumant au mieux à une source non officielle de soutien général. Critères d'admissibilité
Restrictions
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle L'exécution du programme semble se faire entièrement par l'intermédiaire de sociétés locales de développement économique et de centres de développement et d'éducation en entrepreneuriat. Processus décisionnel en matière d'investissement Un conseil d'approbation des prêts, constitué par un groupe de bénévoles, a la responsabilité d'approuver ou de rejeter chaque demande de prêt. Les membres de ce conseil, qui représentent un vaste segment du milieu des petites entreprises, sont généralement des entrepreneurs et des spécialistes du monde des affaires qui résident dans la même région que l'auteur de la demande. Contrôle communautaire Le programme est exécuté par l'intermédiaire d'un réseau de sociétés locales de développement économique ainsi que par d'autres organismes de développement communautaire. Structure redditionnelle Dans la mesure où le programme est exécuté par l'entremise de sociétés locales de développement économique et de centres de développement et d'éducation en entrepreneuriat, la reddition de comptes au public se fait dans le cadre de la structure redditionnelle de ces organisations. 4.2 Adena Ventures (Ohio, États-Unis)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Adena Ventures mène ses activités dans plus d'un État; son siège social se trouve à Athens (Ohio), et elle compte un autre bureau à Charleston (Virginie occidentale). Elle limite ses investissements à la région centrale des Appalaches, région qui comprend le sud-est de l'Ohio, la Virginie occidentale, l'ouest du Maryland et le nord-est du Kentucky. Cette région compte 4,1 millions d'habitants et 21 630 petites entreprises ayant de 10 à 100 employés. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Adena a été mise sur pied dans le but de fournir une aide en matière d'exploitation et de constitution de capitaux propres à des entreprises admissibles du centre des Appalaches. Sa mission consiste à offrir à ses investisseurs un rendement dont le taux se compare à celui du marché, tout en faisant la promotion d'un développement économique durable et généralisé dans l'ensemble de sa région d'activité. Les caractéristiques démographiques de cette région sont similaires à celles de la région de Washington (D.C.) et de la région métropolitaine d'Atlanta; toutefois, de 1999 à 2000, il y a eu seulement cinq entreprises de la région visée par Adena qui ont profité d'investissements de capital de risque (valeur totale de 23,7 millions de dollars américains), comparativement à 229 dans la région de Washington (valeur totale de 2,7 milliards de dollars américains) et 159 dans la région d'Atlanta (valeur totale de 2 milliards de dollars américains). Adena Ventures veut transformer cet écart en débouché. Historique et date de création Fondée officiellement le 24 avril 2002, Adena Ventures est la première entreprise faisant partie du programme New Markets Venture Capital (NMVC) en Amérique; ce programme a été lancé par la Small Business Administration (SBA) en 2001. Le fonds mis sur pied dans le cadre de ce programme fournit du capital d'investissement ainsi qu'une aide opérationnelle à des petites entreprises des régions cibles. Le fonds peut compter sur le soutien de douze investisseurs institutionnels, de la Small Business Administration et de plusieurs partenaires stratégiques des secteurs public et privé, notamment l'Université de l'Ohio, l'Université de Charleston, le Mountain Maryland Entrepreneurial Development Center, Spilman Battle and Thomas LLC, Maple Creative, PricewaterhouseCoopers et Cornerstone Partners Inc. En principe, le fonds devait disposer de 10 millions de dollars environ en février, mais la participation subséquente du West Virginia Development Office a conduit à un élargissement de sa portée et de sa taille. Il y a eu une contribution de 3,7 millions de dollars américains de l'Université de l'Ohio, de l'Université de Charleston et du Mountain Maryland Entrepreneurial Development Center pour le financement de services d'aide commerciale professionnelle. Objet et mandat Les objectifs d'Adena Ventures consistent à favoriser la création d'entreprises et d'emplois, à commercialiser des technologies nouvelles et à générer de nouvelles sources de revenu et de richesse dans une région qui a pris un certain retard à cet égard par rapport au reste du pays. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Adena Ventures investit dans différents secteurs, notamment ceux de la technologie de l'information, des soins de santé et de l'enseignement virtuel. Les investissements dans des entreprises jeunes et en croissance varient entre 200 000 $ et 2 millions de dollars. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le financement prend la forme de prises de participation, et la période d'investissement dans chaque société faisant partie du portefeuille varie entre trois et sept ans. Autres produits et services fournis Les entreprises composant le portefeuille d'investissement ou qui pourraient éventuellement en faire partie peuvent profiter d'une aide opérationnelle qui leur est fournie par des universités, des organismes de développement économique communautaire et des cabinets privés d'experts-conseils et de comptables. Critères d'admissibilité
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Investisseurs des secteurs public et privé : une université, l'administration publique d'un État, des banques, une entreprise de services publics, une caisse de retraite, un organisme de développement économique communautaire et une importante fondation nationale. Des capitaux sont également fournis par la SBA via le programme New Markets Venture Capital. De façon à mieux cibler le programme incitatif applicable à cet État, la 1987 Capital Company Act de la Virginie occidentale a fait l'objet de modifications récemment de façon à limiter l'application du crédit d'impôt de 50 % au titre des investissements de capital de risque aux investisseurs qui fournissent du financement par l'intermédiaire des fonds de capital de risque approuvés par la SBA. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Depuis décembre 1999, on a mobilisé 34 millions de dollars. Adena Ventures s'efforce d'investir de concert avec d'autres investisseurs institutionnels lorsque la chose est appropriée. Par l'intermédiaire de la SBA, elle a également reçu des fonds fédéraux correspondant aux sommes recueillies. Profil des investissements Le montant cible des investissements va de 200 000 $ à 2 millions de dollars par entreprise. La valeur des investissements d'Adena en novembre 2003 se chiffrait à 2,1 millions de dollars américains. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Adena Ventures compte sept employés. Processus décisionnel en matière d'investissement Adena Ventures est administrée par une équipe de direction compétente. Les membres du commandité font partie du comité d'investissement, qui examine et approuve tous les investissements. Les sommes investies ne sont pas réservées à des comtés particuliers; elles sont versées aux entreprises admissibles, peu importe où elles se trouvent. Contrôle communautaire Le contrôle communautaire semble se limiter à l'influence politique des mandants de la région cible ainsi que de l'électorat national (dans la mesure où celui-ci pourrait influer sur la politique fiscale et(ou) sur le programme New Markets Venture Capital de la SBA). Structure redditionnelle Les investisseurs ont leur mot à dire et exercent un contrôle important; ils siègent notamment au conseil d'administration des entreprises clientes et contrôlent souvent ces dernières. 4.3 Alberta Women's Enterprise Initiative Association (Alberta)1. Contexte et données de base Environnement communautaire L'Association a des bureaux à Edmonton et à Calgary; il y a également un conseiller auprès des entreprises à Lethbridge (auparavant, il y en avait également à Cold Lake et à Grande Prairie). L'Association semble utiliser un modèle semblable à celui des SADC, sauf que sa clientèle est constituée exclusivement de femmes. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument L'Association a été créée au lendemain d'une étude menée en 1994 par Diversification de l'économie de l'Ouest (DEO) au sujet de la participation des femmes à la vie économique, notamment à titre de chefs d'entreprise. Cette étude a mis en lumière le fait que les femmes qui veulent lancer et exploiter une entreprise doivent surmonter des obstacles rattachés à leur sexe, notamment les différences systémiques au niveau des attitudes à l'endroit des femmes et entre femmes, un accès restreint au capital, des lacunes en matière de formation et d'éducation, un accès limité à l'information ainsi qu'à des réseaux de personnes-ressources et à des mentors, sans compter la nécessité de parvenir à un juste équilibre entre vie familiale et responsabilités reliées à l'entreprise. On a pu aussi constater que les femmes ont parfois de la difficulté à obtenir du financement en raison, par exemple, d'antécédents de crédit insuffisants, d'un manque d'actifs à fournir à titre de garanties ou simplement du risque trop élevé du projet pour le bailleur de fonds (selon les données historiques, les femmes tendent à exploiter des entreprises perçues comme présentant un risque plus élevé, comme des restaurants, des entreprises de services et des points de vente au détail). Historique et date de création C'est en mai 1995 que DEO a conclu une entente avec l'Alberta Women's Enterprise Initiative Association (AWEIA), entente prévoyant une aide financière sur cinq ans pour la prestation de services et l'offre de prêts à des femmes chefs d'entreprise de la province. L'Association a ouvert officiellement ses portes le 16 novembre 1995. Elle est actuellement en troisième ronde de négociations avec DEO, non seulement pour continuer de disposer de fonds opérationnels, mais aussi pour élargir son capital, étant donné que ses fonds actuels devraient être entièrement engagés d'ici 2007. Objet et mandat Le mandat de l'Association est de fournir à des femmes de l'Alberta des services qui permettront à ces dernières de tirer parti des points forts de leurs entreprises et d'accroître leur apport à l'économie albertaine. Conformément aux instructions de DEO, les services fournis doivent être adaptés aux besoins des femmes de chaque province de l'Ouest, compte tenu des services existants et des différences interrégionales. Les services doivent être fournis dans chaque province par des sociétés à but non lucratif sans lien de dépendance avec l'administration fédérale. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Dans le but d'appuyer le démarrage ou l'expansion de petites entreprises, l'Association accorde des prêts pouvant atteindre 100 000 $ à des femmes albertaines qui sont propriétaires d'une entreprise ou qui prévoient en lancer ou en acquérir une; ces femmes doivent avoir une participation d'au moins 50 % dans l'entreprise et en contrôler l'exploitation dans une proportion d'au moins 51 %. L'Association n'accorde pas de prêts de dernier ressort; il n'est pas nécessaire d'avoir essuyé un refus ailleurs pour demander un emprunt. Également, l'Association fournit des renseignements sur les services offerts aux entreprises, et elle offre des conseils confidentiels personnalisés ainsi que des services de soutien, de formation et d'établissement de réseaux. On peut se prévaloir de ces services dans l'ensemble de la province par téléphone, par télécopieur ou par Internet; on peut également rencontrer des conseillers en poste dans la province. Les femmes qui ont présenté une demande et communiqué avec un conseiller reçoivent une orientation tout au long d'un processus exhaustif de planification d'entreprise. Lorsqu'une demande officielle d'emprunt est présentée, une vérification préalable du crédit est effectuée. Le conseiller formule alors des commentaires et des suggestions; une fois ces suggestions mises en œuvre, le plan d'affaires et la demande d'emprunt sont transmis à l'administrateur du programme de prêt. L'Association a négocié à un taux très bas une assurance-prêt de groupe. Les personnes qui contractent un emprunt doivent souscrire une assurance ou faire de l'Association le bénéficiaire d'une police existante. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement
L'Association pourra envisager de conclure des ententes de cofinancement avec d'autres bailleurs de fonds ainsi qu'avec des programmes publics; dans certains cas, elle pourra laisser à un autre bailleur de fonds le soin d'être le prêteur principal. Autres produits et services fournis Les conseils fournis durant la procédure de demande d'emprunt sont confidentiels et gratuits (le coût est assumé par des parrains). Ces services comprennent notamment :
Critères d'admissibilité
L'Association n'est pas en mesure de financer certaines opérations, par exemple, une ligne de crédit renouvelable, une entreprise de commercialisation à paliers multiples, des redevances de franchisage, les activités d'agents indépendants ou de démarcheurs, les études ou la formation, l'acquisition d'un fonds commercial, la rémunération des propriétaires et le refinancement de dette. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation DEO a fourni le capital initial ainsi que des subventions annuelles importantes au titre des coûts de fonctionnement. Cet organisme a également pris des engagements au chapitre du financement des services jusqu'en 2005. Les frais de traitement des prêts et les intérêts perçus constituent d'autres sources de fonds. Également, l'Association impose des frais non remboursables pour l'examen des demandes; ces frais s'élèvent à 20 $ par demande, plus 10 $ pour chaque partenaire additionnel. Les frais de consultation qui ne sont pas assumés par des parrains sont imputés aux participants sans majoration. Capitaux mobilisés et effet de levier financier DEO a affecté 5 millions de dollars à la constitution du capital de l'Association en 1995, plus 4,5 millions de dollars au titre des coûts de fonctionnement. Profil des investissements De 1995 à 2000, l'Association a consenti pour plus de 4 millions de dollars de prêts directs et a contribué à la mobilisation de 3 millions de dollars de la part d'autres bailleurs de fonds; depuis le début de ses activités jusqu'en 2004, les versements ont totalisé près de 7 millions de dollars. Le montant moyen des prêts est de 23 000 $, et le montant net des radiations jusqu'ici se chiffre à 530 000 $, le taux de pertes sur prêts étant de 8 %. On estime à 4,5 millions de dollars les capitaux mobilisés grâce aux prêts ou aux services de l'Association. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les cinq membres fondateurs faisaient au départ partie du groupe consultatif. Un concours public a été lancé dans la province pour recruter cinq autres administrateurs, le conseil d'administration devant en principe compter onze membres. Tous les sièges ne sont pas occupés à l'heure actuelle, et on cherche de nouveaux membres. On tient également à embaucher trois autres conseillers (un pour la ville de Calgary et deux pour Edmonton) ainsi qu'un directeur des communications. Processus décisionnel en matière d'investissement Conformément à des pratiques prudentes en matière de prêts, les employés de l'Association soumettent chaque demande d'emprunt à une analyse critique poussée, qui porte notamment sur les éléments suivants : viabilité de l'entreprise; capacités en matière de direction et d'exploitation; possibilités de commercialisation des produits ou services et accueil des consommateurs; capacités touchant la trésorerie et le remboursement des emprunts; antécédents en matière de crédit et garanties; capital fourni par le propriétaire et capacité de ce dernier de faire un apport financier à l'entreprise; évaluation générale du risque; perspectives d'activité économique et d'emploi. Le conseil d'administration de l'Association définit les critères d'octroi des prêts; tous les prêts d'un montant supérieur à 25 000 $ doivent être approuvés par le comité des finances. La directrice exécutive examine toutes les décisions, et les personnes dont la demande a été rejetée peuvent en appeler officiellement de la décision. Budget d'exploitation et ressources En 1999, DEO a pris des engagements additionnels totalisant 4,4 millions de dollars (850 000 $ par année pendant cinq ans) au titre des coûts de fonctionnement; on cherche actuellement à obtenir du financement pour cinq années de plus. L'Association fait par ailleurs état de plus de 11 600 heures de travail effectuées à titre bénévole. Contrôle communautaire Le contrôle communautaire s'exerce au niveau des membres bénévoles du conseil de l'Association; ces membres sont recommandés par le personnel de l'Association ainsi que par les administrateurs déjà nommés. Structure redditionnelle (reddition de comptes aux actionnaires et aux collectivités) Le modèle redditionnel de l'Association est similaire à celui des SADC, le personnel relevant d'une directrice exécutive, qui relève à son tour du conseil d'administration, dont les membres siègent à titre bénévole; enfin, le conseil rend compte à DEO. L'Association rend public un rapport annuel comprenant les résultats d'une vérification financière, et les employés établissent des statistiques opérationnelles trimestrielles et les présentent à DEO ainsi qu'au conseil d'administration. 4. Résultats Données sur les résultats L'Association mène ses activités à la manière d'un organisme à but non lucratif et n'impose généralement pas de frais pour ses services; lorsqu'elle impose de tels frais, ceux-ci correspondent au prix coûtant des services. Le financement fourni par DEO est essentiel à la poursuite de ses activités. Profil des clients Voici le profil des clients de l'Association : Calgary : 47 %
Incidence sur les entreprises Étant donné que l'Association n'est pas un prêteur de dernier recours, certaines personne préféreront s'adresser à elle plutôt qu'à des prêteurs traditionnels de manière à obtenir également des services consultatifs. De toute manière, si ce n'était de l'Association, la plupart de ses clients seraient incapables d'obtenir le financement nécessaire au démarrage ou à l'expansion d'une entreprise, ou du moins, la portée de leur projet et les progrès de leur entreprise en seraient-ils grandement réduits. Incidence sur les collectivités En moyenne, les entreprises en démarrage comptent de 1 à 1,5 ETP, et le montant moyen du prêt à l'expansion correspond à l'addition de 1 ou 1,5 ETP additionnel. Dans bien des cas, les entreprises clientes fournissent des services dont les collectivités ne bénéficieraient pas sinon. Études de faisabilité ou évaluations Une étude menée en 2001 a permis de constater que les clientes de l'Association sont plus jeunes, plus instruites et plus enclines à exploiter leur propre entreprise que la population de contrôle, mais qu'elles possèdent moins d'expérience directe en administration.
4.4 Bridges Community Ventures (Royaume-Uni)1. Contexte et données de base Environnement communautaire BCV investit dans toute l'Angleterre, en ciblant les quartiers faisant partie des 25 centiles les plus bas selon l'Index of Multiple Deprivation (IMD), qui sert à déterminer les quartiers les plus défavorisés. L'IMD contient six variables « pondérées » qui sont mesurées au niveau des quartiers : le revenu (25 %); l'emploi (25 %); la santé/l'incapacité (15 %); l'éducation, les compétences et la formation (15 %); le logement (10 %); l'accès géographique aux services (10 %). L'IMD est la somme des valeurs pondérées de ces variables. À partir de ces valeurs, on établit les six indices de district suivants :
Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le capital de risque s'est avéré être un outil efficace de formation et de croissance des entreprises au Royaume-Uni. Selon les estimations, plus de deux millions de Britanniques travaillent pour des entreprises financées par des investisseurs de capital de risque. Depuis sa création, le secteur britannique du capital de risque a vu la valeur de ses investissements passer de 111 millions de livres en 1984 à plus de 8 milliards de livres en 2000, au profit de plus de 1 500 entreprises; le Royaume-Uni se classe maintenant au deuxième rang à ce chapitre, derrière les États-Unis. Bridges Community Ventures a été mis sur pied de façon que cet outil profite également aux régions du pays qui avaient pris un certain retard. Étant donné que le secteur traditionnel du capital de risque a appuyé efficacement l'entreprise et la création d'emplois au sein de l'économie depuis les deux ou trois dernières décennies, on espère que ce fonds saura, de même, faire office de catalyseur dans les régions dont l'économie n'a pas connu le même rythme de croissance. Historique et date de création Bridges Community Ventures Ltd. a été lancé en mai 2002 par deux importantes entreprises de capital de risque, Apax et 3i. L'idée de créer des fonds de capital de risque pour le développement communautaire (Community Development Venture Funds) a été mise de l'avant par le Social Investment Task Force qui, dans son rapport présenté au chancelier de l'Échiquier en octobre 2000, recommandait la création d'un programme d'action en cinq points touchant le secteur public, le secteur des entreprises, le secteur financier et le secteur communautaire et bénévole et dont l'objet serait d'appuyer l'investissement, l'esprit d'entreprise et la création de richesse dans les collectivités où le niveau des investissements était insuffisant. L'un des cinq points du programme était la création de fonds de capital de risque pour le développement communautaire; BCV a été mis sur pied pour administrer le premier de ces fonds. Pour favoriser sa création, l'État a versé une contribution égale à chaque livre investie dans le fonds par le secteur privé. Aux entreprises possédant une capacité de croissance appropriée et situées dans des collectivités où les investissements sont insuffisants - ou qui sont directement utiles à ces collectivités -, BCV offre des conseils d'affaires, des réseaux de personnes-ressources et un financement adéquat pour leur permettre de connaître une croissance à la mesure de leur potentiel. BCV s'inspire du secteur américain d'investissement de capital de risque dans le développement communautaire, ce secteur comptant actuellement environ 60 fonds similaires qui obtiennent déjà de bons résultats financiers et qui ont des retombées sociales bénéfiques. Objet et mandat BCV investit dans des entreprises au fort potentiel de croissance situées dans les régions de l'Angleterre où les investissements sont inférieurs à la moyenne. Son objectif est d'investir dans des entreprises qui prospéreront et de montrer qu'il est possible d'obtenir un rendement élevé en appuyant des entrepreneurs de ces collectivités, dans l'espoir que cela incitera d'autres investisseurs du secteur privé à injecter des fonds dans les régions en question. Mission et objectifs : Le but de BCV est de stimuler l'esprit d'entreprise dans les collectivités où les investissements sont insuffisants, de façon à stimuler la croissance économique et la création d'emplois, à favoriser l'accroissement de la richesse et à proposer des modèles à suivre en matière de réussite commerciale. BCV offre financement et soutien à des entrepreneurs qui se démarquent afin de les aider à réaliser leur vision et à créer de la richesse, à la fois pour eux-mêmes et pour leur collectivité. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument BCV investit dans des entreprises qui se démarquent, leur fournissant ainsi la possibilité de réaliser leur vision et de créer de la richesse, au bénéfice à la fois des entrepreneurs et de leur collectivité. Il met l'accent sur les sociétés en croissance (de tous les secteurs) qui en sont à l'étape du lancement ou de l'expansion ainsi que sur les rachats d'entreprise par un tiers ou par des employés. Certaines entreprises en démarrage pourront aussi recevoir une aide si leur direction a une grande expérience du secteur dans lequel elles se spécialisent. Le montant maximum des investissements dans une entreprise est de 2 millions de livres, et le montant minimum est généralement de 100 000 livres. Aucun échéancier n'est fixé à proprement parler en ce qui touche les investissements, mais les fonds mis sur pied ont une existence de dix ans, et tous les investissements doivent être recouvrés à l'intérieur de cette période. BCV doit se conformer aux limites fixées par la Commission européenne en matière d'aide étatique au secteur privé; toutefois, dans la plupart des cas, les subventions reçues d'ailleurs par les auteurs de demandes de financement n'auront aucune incidence à cet égard. BCV vise à obtenir un taux de rendement interne de 10 à 15 % environ, ce qui est inférieur au taux de référence de la plupart des fonds de capital de risque à vocation commerciale. BCV administre le fonds à titre de commandité (société de gestion qui est une entité juridique distincte du fonds). 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le financement accordé prend la forme d'une prise de participation (capital de risque). Au besoin, BCV peut, en complément, accorder des prêts ou souscrire des titres de créance comportant des caractéristiques proches de celles de titres de participation. Tous les investissements comportent un élément associé aux capitaux propres, et tout au plus 35 % du capital sera investi sous la forme de prêts ordinaires. Autres produits et services fournis BCV communique des connaissances ainsi que des renseignements sur des personnes-ressources aux entreprises dans lesquelles il investit. Par l'intermédiaire de réseaux d'investisseurs ainsi que de cercles d'entrepreneurs et de spécialistes en investissement, BCV permet aux entreprises faisant partie de son portefeuille de tirer parti d'une somme d'expérience, de conseils et de personnes-ressources dont la valeur est inestimable. De même que la plupart des autres investisseurs de capital de risque, BCV compte un représentant au sein du conseil d'administration de chacune des entreprises de son portefeuille et peut souvent compter sur un autre administrateur. Le but est de faire en sorte que les entrepreneurs qui ont investi ainsi que d'autres personnes jouent un rôle actif. BCV souhaite que vingt entrepreneurs participent au fonds (son « Enterprise Club ») de façon à offrir des services de mentorat à ses entreprises. À mesure que le portefeuille prendra de l'expansion, BCV fera de plus en plus appel à l'Enterprise Club pour fournir un appui à ses entreprises, servir de modèle et maximiser les chances de réussite des entreprises. Critères d'admissibilité Pour que Bridges Community Ventures investisse dans une entreprise, celle-ci doit :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les fonds proviennent d'investisseurs privés et institutionnels, le Phœnix Fund de l'administration publique du Royaume-Uni versant une contribution égale aux autres capitaux recueillis. Cette contribution de l'État consiste pour une part en créances de second rang et est assortie d'un plafond au chapitre du rendement éventuel. Au total, 70 % de la participation de l'État consiste en créances de second rang, le reste prenant la forme d'investissements de rang égal à ceux des investisseurs privés. Capitaux mobilisés et effet de levier financier BCV a mobilisé 40 millions de livres, dont 20 millions proviennent d'investisseurs privés, l'État fournissant le même montant. Profil des investissements Jusqu'ici, plus de 200 plans d'affaires ont été reçus par Bridges Community Ventures; mentionnons toutefois que la moitié des entreprises en question sont situées à Londres et dans les West Midlands. À la fin de mars 2003, BCV a mené à terme ses trois premiers investissements, au titre desquels il a puisé 2,1 millions de livres à même le Phœnix Fund (ce qui signifie que la valeur totale des investissements s'est élevée à 4,2 millions de livres). 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle BCV compte sept administrateurs, dont trois sont des directeurs exécutifs. Les quatre autres siègent au comité d'investissement nommé par le conseil d'administration. Les membres du conseil sont choisis par les actionnaires, qui appartiennent tous au secteur privé. Tous les administrateurs sont choisis en fonction de leur grande expérience en matière d'investissement de capital de risque ou d'exploitation d'entreprise. Un comité distinct composé de représentants d'investisseurs a également été mis sur pied pour évaluer le rendement de la société de gestion du fonds (dont le contrat peut être résilié s'il y a lieu) et pour résoudre les éventuels conflits d'intérêts. Ce dernier comité ne prend pas de décisions en matière d'investissement. Processus décisionnel en matière d'investissement Une fois qu'une entreprise ayant présenté une demande a franchi une procédure rigoureuse de présélection menée par les directeurs exécutifs, une entente de financement est présentée au comité d'investissement du conseil d'administration de BCV (les quatre administrateurs qui ne sont pas des directeurs exécutifs) pour approbation finale. Budget d'exploitation et ressources La structure de rémunération applicable à la société de gestion du fonds est similaire aux régimes de rémunération en fonction des bénéfices utilisés dans le secteur du capital de risque à la grandeur de la planète. Le principal facteur rattaché aux bénéfices est constitué par la fraction des bénéfices attribuée aux administrateurs du fonds plutôt qu'aux investisseurs. De façon à maximiser la recherche de bénéfices, cette fraction est fixée à 20 % des gains réalisés, une fois que le fonds a remboursé aux investisseurs le capital qu'ils ont investi. L'ordre de priorité des attributions est le suivant :
Contrôle communautaire Il n'existe aucune forme directe de contrôle communautaire, sauf dans la mesure où les investisseurs privés qui prennent part aux activités ont des liens avec les collectivités cibles. Structure redditionnelle La responsabilisation de la direction de BCV passe d'abord par la procédure de rapports au conseil ainsi qu'au comité des investisseurs. La gestion des fonds est également réglementée par la Financial Services Authority et par la British Venture Capital Association. Enfin, il faut rendre compte aux organismes de réglementation de l'Union européenne concernant l'aide de l'État à l'entreprise privée. Pour mesurer l'incidence sociale des activités de BCV, des spécialistes externes mènent des vérifications sociales ainsi que des évaluations des répercussions sociales. BCV s'efforce d'être ouvert et transparent ainsi que d'aller plus loin en matière de vérification sociale. Voici certaines des répercussions sociales attendues des activités :
La charte de BCV en matière d'éthique BCV rend compte aux personnes qui ont investi dans ses fonds ainsi qu'à ses actionnaires, et il tient compte des intérêts de toutes les parties concernées. BCV veut mener des activités commerciales dans un esprit d'équité, maintenir son intégrité et son professionnalisme et respecter les besoins des investisseurs, du personnel, des fournisseurs, des collectivités locales et des entreprises dans lesquelles il investit. Ses normes se reflètent dans sa culture, dans ses décisions en matière de recrutement et dans la procédure d'examen annuel des résultats. Le conseil est responsable du respect des normes d'éthique, tandis que les directeurs exécutifs veillent à l'observation des normes et des valeurs d'entreprise. 4. Résultats Étant donné que BCV existe depuis peu de temps, on ne dispose pas encore de données significatives sur les résultats.
4.5 Calgary Angel Network1. Contexte et données de base Environnement communautaire Région de Calgary. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le Calgary Angel Network (CAN) œuvre à la prospérité et à la croissance économique de la région de Calgary en mettant en relation des investisseurs de qualité et des entreprises aux premières étapes de leur développement et dont le potentiel de croissance est élevé. Ces services sont offerts pour deux raisons : d'abord, les entreprises prometteuses de tous les secteurs de l'économie locale ont besoin de davantage d'aide financière et stratégique; ensuite, de nombreux investisseurs existants ou éventuels peuvent et veulent aider ces entreprises. Historique et date de création Mis sur pied en 2002, le Calgary Angel Network est un organisme à but non lucratif constitué en personne morale par et pour des investisseurs providentiels, soit des particuliers qui investissent directement leur propre argent et qui, souvent, mettent également leurs compétences au service des entreprises faisant partie de leur portefeuille. Objet et mandat Le Calgary Angel Network se consacre à un petit nombre d'objectifs interreliés :
Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Les activités de l'organisation englobent l'éducation, l'établissement de réseaux, la création de possibilités à saisir, sans oublier les activités de promotion et de défense pour le compte des investisseurs providentiels. Le CAN n'est pas lui-même un fonds et n'effectue donc pas d'investissements au nom de son groupe d'investisseurs providentiels. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Capitaux propres. Autres produits et services fournis Les investisseurs prennent part à un degré variable aux services de mentorat offerts aux entreprises. Le Calgary Angel Network offre à toutes les entreprises qui suivent sa procédure d'investissement une rétroaction complète. Il organise également des activités éducatives pour ses investisseurs. Critères d'admissibilité La viabilité de l'entreprise est le premier facteur considéré. Si les investisseurs providentiels de Calgary sont disposés à investir dans n'importe quel secteur, les membres du CAN accordent un intérêt tout particulier aux produits et aux services de haute technologie (p. ex., logiciels ou matériel informatique, communications sans fil, télécommunications et géomatique). Le CAN n'attend pas des entreprises qu'elles disposent déjà d'un modèle ou d'une équipe de direction lorsqu'elles présentent une demande de financement, mais ces entreprises doivent être conscientes de leurs lacunes et demander une aide aux investisseurs providentiels afin de les combler. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les investisseurs providentiels fournissent des fonds sur une base ponctuelle. Profil des investissements L'importance des investissements peut varier beaucoup, allant de 10 000 $ à 1 million de dollars et même plus. Souvent, plusieurs investisseurs providentiels investiront de concert dans une entreprise, et un ou deux d'entre eux rempliront un rôle actif dans la prestation de services de mentorat ou de conseils. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le conseil d'administration du CAN est composé d'entrepreneurs, d'investisseurs et de bâtisseurs d'entreprise expérimentés qui offrent leurs services à titre bénévole. Le directeur exécutif du CAN rend compte au conseil en ce qui concerne l'efficacité et l'efficience de la gestion des activités et de l'administration de l'organisation. Il représente donc la première personne-ressource pour les membres éventuels, pour les entreprises qui envisagent de présenter une demande ainsi que pour toutes les autres parties. Processus décisionnel en matière d'investissement Les décisions d'investissement sont prises par chacun des membres. La procédure d'investissement appliquée par le Calgary Angel Network est la suivante :
4.6 Canadian Alternative Investment Cooperative1. Contexte et données de base Environnement communautaire La CAIC est une initiative nationale de services de financement offerts au niveau local. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Les membres fondateurs estimaient que les organisations offrant des instruments de financement conventionnels, comme les banques et les sociétés de prêts hypothécaires, ne posaient aucun jugement éthique formel dans le contexte de leurs décisions de financement. La CAIC a été fondée de façon que ses membres puissent affecter leurs actifs financiers à un mécanisme les habilitant à avoir directement leur mot à dire au sujet de la dimension éthique de la procédure d'approbation des clients. Historique et date de création La Canadian Alternative Investment Cooperative (CAIC) a été créée en avril 1984 par des communautés religieuses qui souhaitaient mettre leurs ressources en commun afin d'effectuer des investissements susceptibles de promouvoir une évolution sociale positive ainsi que des structures économiques différentes. Objet et mandat La CAIC tient à obtenir un taux de rendement raisonnable et à protéger le capital des investisseurs; elle investit dans des groupes qui veulent apporter des changements sociaux positifs et contribuer au développement économique communautaire, mais qui n'ont pas accès à des instruments financiers traditionnels. On accorde un intérêt aux investissements qui font la promotion de structures économiques différentes et qui favorisent une évolution structurelle. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument La CAIC accorde des prêts à des groupes, à des organisations et à des coopératives qui veulent réaliser un projet générant des avantages sociaux ou favorisant le développement économique. La structure de la coopérative comprend trois fonds :
Les montants de l'aide financière accordée par la CAIC sont les suivants : prêts hypothécaires -- de 200 000 $ à 600 000 $; prêts -- de 10 000 $ à 250 000 $; prises de participation -- de 10 000 $ à 20 000 $. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement La coopérative offre différents instruments : lignes de crédit, prêts hypothécaires, prises de participation, etc. La CAIC applique en général un taux d'intérêt correspondant au taux hypothécaire résidentiel des banques (ce taux est majoré de 2 % dans le cas de prêts hypothécaires de deuxième rang), mais préfère fixer les taux en fonction de chaque dossier; il lui est arrivé de demander aussi peu que 3 %. Par contre, elle ne garantit pas un financement à 100 %, le taux ne pouvant dépasser 90 % au moyen de prêts hypothécaires de deuxième rang. La période d'amortissement est de 15 ans (plutôt que 25) et la coopérative accorde des prêts à terme de 5 ans, ce qui permet au groupe d'emprunteurs de disposer plus rapidement de capitaux propres. Autres produits et services fournis La CAIC fournit uniquement des services de financement; elle mettra les emprunteurs en rapport avec d'autres organisations offrant des services consultatifs aux entreprises. Critères d'admissibilité Peuvent présenter une demande de financement à la CAIC les groupes, les organisations et les coopératives dont le mandat est de favoriser le développement économique ou d'offrir des services sociaux, et qui ont besoin d'une aide financière sous la forme d'un emprunt hypothécaire, d'un emprunt ou de capitaux propres; le mandat de la CAIC ne prévoit pas l'octroi de prêts à des particuliers. La coopérative fonde ses décisions d'investissement sur la solidité financière de l'entreprise ainsi que sur les avantages sociaux qu'elle produira. Les entreprises présentant une demande doivent avoir essuyé un refus de la part d'au moins un bailleur de fonds conventionnel; cela dit, la CAIC s'efforce d'atténuer le risque pour ses membres. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital est constitué par les contributions des membres. Les dépenses d'exploitation sont acquittées à partir du rendement annuel des investissements. La CAIC impose des frais de 1 % pour couvrir les coûts additionnels de traitement des demandes relatives à des projets de logement, et les emprunteurs doivent acquitter tous les coûts juridiques applicables. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le capital dont dispose la coopérative se chiffre à 7 millions de dollars. Profil des investissements Une grande variété d'organisations peuvent recevoir du financement, mais la plupart sont des organismes de bienfaisance enregistrés. Le taux de manquement est extrêmement bas, car il n'y a eu aucun manquement au cours des trois ou quatre dernières années. Jusqu'ici, des fonds ont été versés par l'intermédiaire du fonds hypothécaire social sous forme de treize prêts hypothécaires d'un montant moyen de 175 000 $ (la valeur des prêts va de 15 000 $ à 350 000 $). Également, quinze prêts ont été effectués par l'intermédiaire du fonds de capital de risque communautaire; le montant des prêts varie entre 3 000 $ et 250 000 $, la moyenne étant de 50 000 $. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les 52 organisations membres sont représentées par un conseil d'administration comptant cinq administrateurs. Les travaux d'analyse financière et administrative requis sont effectués par deux employés contractuels à temps partiel, l'un effectuant des tâches générales d'administration et l'autre étant responsable de la gestion financière. Processus décisionnel en matière d'investissement Le conseil d'administration examine les demandes d'emprunt; il peut compter sur l'aide d'un comité consultatif de cinq personnes du milieu des affaires. Budget d'exploitation et ressources Le budget d'exploitation annuel est de 100 000 $ environ, ce qui représente à peu près 1,5 % des actifs. Contrôle communautaire La CAIC mène ses activités à l'échelle nationale, de sorte que le contrôle exercé par les collectivités se fait par le truchement des organisations membres qui représentent ces dernières. Tout organisme de bienfaisance enregistré canadien peut être membre, mais l'ensemble des organisations membres à l'heure actuelle ont une vocation religieuse. Structure redditionnelle (aux membres et à la collectivité) Les 52 organisations membres de la CAIC nomment les cinq membres de son conseil d'administration. La CAIC compte aussi un conseil consultatif bénévole, qui compte actuellement parmi ses membres un avocat, un comptable agréé, un spécialiste de la commercialisation, un banquier et une personne possédant une maîtrise en administration des affaires. 4. Résultats Données sur les résultats La CAIC offre à ses membres un rendement correspondant à celui d'un CPG; le rendement obtenu a été de 3,5 % en 2003 et de 3,2 % en 2002. Lorsque l'on tient compte des dépenses d'exploitation de 1,5 %, les investissements ont rapporté un taux de rendement de 5 % approximativement en 2003. Bien qu'il soit arrivé à un certain moment que les fonds soient presque entièrement investis, le taux moyen d'investissement à un moment quelconque est en général de 50 %. Profil des clients La plupart des clients sont des organismes de bienfaisance enregistrés, mais quelques-uns sont des coopératives de petite taille. Les représentants de la CAIC reconnaissent que la plus grande partie de leurs clients sont situés dans des régions urbaines, expliquant la chose par la difficulté qu'il y a à faire connaître leur organisation dans les régions rurales et du Nord du Canada. Incidence sur les collectivités Concernant les quelques clients de régions rurales qui ont obtenu du financement, le personnel de la CAIC estime que les retombées ont été importantes et palpables. Il semble plus difficile de déterminer les répercussions sur les collectivités situées en région urbaine. Études de faisabilité ou évaluations On a envisagé de procéder à une évaluation officielle, mais cela n'a pas encore été fait. 4.7 C-CAP (Cincinnati)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Région de Cincinnati. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument C-CAP a été créé en raison de la nécessité de plus en plus grande d'assurer un mouvement efficient de capitaux entre investisseurs et entreprises émergentes au fort potentiel de croissance. Historique et date de création Depuis la création de C-CAP en mai 2001, le nombre de ses membres a sans cesse augmenté, passant de 7 à 24. Le cercle d'investisseurs Queen City Angels constitue le noyau du réseau de C-CAP; depuis 2000, ses membres ont effectué neuf investissements dans huit entreprises, et plus de la moitié ont été effectués depuis que le cercle s'est joint à C-CAP. Objet et mandat C-CAP est un réseau dont l'objet est de combler les besoins d'investissements providentiels des entreprises en croissance. La plus grande partie des investisseurs providentiels qui ont joint le réseau sont d'anciens cadres d'entreprises en croissance qui effectuent des investissements providentiels parce qu'ils veulent prendre part à la prestation de services de mentorat à des entreprises nouvelles. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument C-CAP établit un lien entre les investisseurs privés (providentiels) et les entrepreneurs; le réseau aide également les entrepreneurs à trouver les ressources dont ils ont besoin pour prospérer. Les membres investissent à la façon d'investisseurs privés. Ils peuvent aussi se regrouper et former une entité juridique unique pour mettre en commun leurs investissements, ou encore, constituer un groupe effectuant des investissements selon les mêmes modalités. Chaque membre décide s'il souhaite ou non investir dans une entreprise donnée. Le modèle de C-CAP et de Queen City Angels permet à chaque investisseur de tirer profit des connaissances de ses pairs en matière d'évaluation des transactions, chacun décidant en bout de ligne s'il participera à une transaction donnée. Chaque investisseur peut choisir les transactions qui lui plaisent et participer à plusieurs transactions, de manière à diversifier le risque. Dans le cadre d'une initiative de Circuit (association de technologie de l'information métropolitaine de Cincinnati), C-CAP fait partie d'un réseau de plus de 200 entreprises membres qui souhaitent étayer la prospérité des entreprises en croissance de la région. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation. Autres produits et services fournis Il est fréquent que des investisseurs fournissent des services de mentorat ainsi que des conseils d'ordre commercial; ces services sont même parfois fournis à des entreprises dans lesquelles ils n'investissent pas. C-CAP établit également des liens avec des programmes de développement de l'entreprise mis sur pied par des universités locales; dans le cadre de ces programmes, des groupes d'étudiants sont affectés à de jeunes entreprises et leur fournissent gratuitement des services d'aide au développement. Il existe dans la région de Cincinnati au moins quatre incubateurs pour les entreprises en démarrage ou aux premières étapes de leur développement. C-CAP aide ces entreprises à trouver les incubateurs et à établir le contact avec eux. C-CAP organise des camps d'« entraînement » à l'intention des entrepreneurs, leur offrant ainsi une aide à faible coût pour rendre leur entreprise attrayante aux yeux des investisseurs providentiels et pour réussir dans le monde des affaires. C-CAP organisera des camps du même genre à l'intention des investisseurs providentiels afin de les aider à prospérer. Ils apprendront les dix règles à suivre pour effectuer des investissements providentiels fructueux et ils auront l'occasion de rencontrer d'autres investisseurs providentiels. Une trousse sera fournie aux investisseurs membres pour les aider à prendre part de façon efficace aux activités du réseau d'investisseurs providentiels. Critères d'admissibilité Toute entreprise laissant présager un excellent rendement des investissements peut faire appel à C-CAP. Les investisseurs providentiels membres du réseau veulent investir dans des entreprises dont l'équipe de direction est crédible et qui possèdent un avantage concurrentiel durable ou des technologies brevetées. Les investisseurs opteront généralement pour des entreprises locales, mais ils peuvent aussi investir dans des entreprises situées à l'extérieur de la région de Cincinnati. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital est fourni par des investisseurs providentiels membres de C-CAP. Bien que la plupart des dépenses de C-CAP soient payées par les parrains et les investisseurs membres, les entrepreneurs doivent verser 200 $ à titre de contribution au paiement des dépenses. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le capital est fourni par les membres en fonction de leurs paramètres d'investissement. Profil des investissements C-CAP effectue des transactions dont la valeur peut aller de 200 000 $ à plus de 2 millions de dollars. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Processus décisionnel en matière d'investissement Les projets présentés à C-CAP doivent consister en un résumé du plan d'affaires et respecter un format précis. Le personnel de C-CAP examine les résumés afin de s'assurer qu'ils respectent le format applicable, puis il les transmet aux investisseurs providentiels. C-CAP n'évalue pas les projets et ne fait pas de recommandations aux investisseurs, qui prennent eux-mêmes leurs décisions en matière d'investissement. Si des investisseurs se montrent intéressés, C-CAP communique avec l'entrepreneur pour la suite de la procédure. Habituellement, les investisseurs providentiels examineront le plan d'affaires et rencontreront l'entrepreneur. Si des membres de Queen City Angels font part de leur intérêt, l'entrepreneur sera en outre généralement convié à faire une présentation lors d'une rencontre de cette organisation. 4.8 Initiative Rising Tide de Coast Capital Savings (Colombie-Britannique)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Lower Mainland et île de Vancouver. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument L'initiative a été lancée parce que l'on estimait qu'une somme de plus en plus grande de l'activité économique, malgré sa valeur, ne satisfaisait pas aux critères d'emprunt appliqués par la plupart des institutions financières. De par leur nature même, les caisses de crédit sont axées sur la collectivité et préfèrent donner un coup de main que faire la charité lorsqu'elles rendent à la collectivité une partie de ce qu'elles lui doivent. Coast Capital Savings comprend l'importance pour l'économie locale de compter sur des petites entreprises qui gagnent en force et en diversité. CCS vise trois objectifs complémentaires : appliquer des pratiques financières responsables, appuyer le bien-être social et contribuer à la qualité de l'environnement. Historique et date de création CCS est la deuxième caisse de crédit en importance au Canada; elle compte 6,1 milliards de dollars d'actifs, 300 000 membres et 42 succursales disséminées dans la vallée du Fraser, le Lower Mainland et l'île de Vancouver. CCS a été mise sur pied en décembre 2000 par suite de la fusion de deux caisses de crédit, soit la Pacific Coast Savings (île de Vancouver) et la Richmond Savings (Lower Mainland). Le 27 juin 2002, CCS s'est fusionnée à son tour avec la Surrey Metro Savings. Objet et mandat Fournir du financement à l'appui d'activités économiques de grande valeur qui ne peuvent obtenir du financement auprès des bailleurs de fonds conventionnels. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Les prêts sont accordés pour des initiatives communautaires et des petites entreprises locales qui ne peuvent obtenir des services de crédit conventionnels. Grâce aux prêts de Rising Tide, CCS appuie diverses initiatives -- petites entreprises, entreprises communautaires, organismes à but non lucratif et même nouvelles entreprises technologiques. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Les prêts de Rising Tide sont de trois ordres :
Les taux d'intérêt correspondent au taux préférentiel majoré d'un pourcentage important (de 3 à 5 %). Autres produits et services fournis CCS aide les clients de Rising Tide à obtenir des services consultatifs de tiers et peut fournir une aide financière pour le paiement du coût de ces services. Critères d'admissibilité Peut demander un emprunt toute entreprise en mesure de présenter un plan d'affaires viable sur le plan financier et de démontrer qu'elle contribuera à la stabilité économique et sociale de la collectivité. Pour se prévaloir des services de microcrédit de Rising Tide (première catégorie), l'auteur de la demande doit :
Pour avoir droit à un prêt aux entreprises sociales de Rising Tide (deuxième catégorie), l'auteur de la demande doit :
Pour obtenir un emprunt de Rising Tide au titre du programme CPEI (troisième catégorie), l'auteur de la demande doit :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Coast Capital est une institution de dépôt qui applique des frais de services. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Les actifs totalisent 6,1 milliards de dollars, dont 2,5 millions ont été utilisés au cours des dernières années dans le cadre de l'initiative Rising Tide. DEO fournit une réserve pour pertes sur prêts pouvant atteindre 80 % de la valeur des prêts faisant partie de la première et de la troisième catégories. Profil des investissements Bien que les résultats aient été relativement bons pour les autres catégories de prêts, les pertes rattachées aux prêts dans le cadre du programme CPEI ont été « élevées ». Une évaluation indépendante de cette initiative (à laquelle ont participé Coast Capital Savings et VanCity, qui assurent l'exécution de l'initiative) devrait donner lieu à des recommandations en vue d'obtenir un meilleur taux de réussite. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le conseil d'administration de CCS compte douze membres nommés pour une durée de trois ans, de telle manière que seulement trois administrateurs dans chaque région voient leur nomination expirer au cours d'une année donnée. Aucune restriction ne s'applique au nombre de nominations successives d'un administrateur. Responsable de la stratégie et des politiques d'ensemble, le conseil d'administration rend compte aux membres de CCS. Il tient des assemblées mensuelles, et des comités se réunissent fréquemment. Le président ainsi que le premier, le deuxième et le troisième vice-présidents (qui forment le comité exécutif du conseil) sont nommés par l'ensemble du conseil lors de la première assemblée régulière suivant l'assemblée générale annuelle. Le président et les vice-présidents sont nommés pour une période d'un an, et il en va de même des membres des comités. CCS compte trois employés responsables du développement économique communautaire : l'un travaille à Victoria et les deux autres, dans le Lower Mainland. Il y a aussi un directeur et un agent des prêts communautaires. Le groupe responsable du développement économique communautaire relève du directeur chargé du volet responsabilité sociale de l'institution. Processus décisionnel en matière d'investissement L'auteur d'une demande d'emprunt doit avoir un plan d'affaires comportant une analyse de marché et fournissant des précisions opérationnelles ainsi que des renseignements financiers (plus précisément, un état de l'évolution de la situation financière) à propos de son entreprise. Le plan d'affaires doit aussi exposer les répercussions sociales et environnementales des activités de l'entreprise. Conformément aux critères établis par un groupe de conseillers communautaires, un comité de représentants de CCS prend les décisions en matière de prêts. L'absence de garanties n'est pas forcément un obstacle, CCS se fondant davantage sur la réputation, à partir des lettres de référence et des lettres de soutien communautaire ainsi que sur la qualité du plan d'affaires. Contrôle communautaire Il y a contrôle communautaire dans la mesure où une caisse de crédit est une organisation constituée par ses membres. Structure redditionnelle La structure redditionnelle au chapitre du programme correspond dans les faits à la structure hiérarchique de CCS; l'organisation rend compte à son conseil d'administration et à ses membres. CCS doit également présenter des rapports trimestriels à DEO. 4. Résultats Données sur les résultats Les prêts de Rising Tide faisant partie des deux premières catégories ont donné des résultats relativement bons, mais ceux destinés aux entrepreneurs handicapés ont posé davantage problème. Un examen est en cours, et des améliorations doivent être apportées à l'initiative de manière à obtenir de meilleurs résultats. Profil des clients La clientèle est composée d'un large éventail de petites entreprises. Incidence sur les entreprises La plupart des prêts sont consentis à des entreprises en démarrage qui, sans Rising Tide, n'auraient pu être lancées. Incidence sur les collectivités Au niveau des collectivités, les activités menées dans le cadre de l'initiative ont pour premier résultat la création d'emplois; il n'y a pas de données disponibles sur les autres retombées. Études de faisabilité ou évaluations DEO a effectué une étude portant sur Rising Tide, et le Caledon Institute a publié un article sur le programme CPEI.
4.9 Fonds de développement économique communautaire de Co-operators (Guelph)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Ce fonds d'investissement de portée nationale est administré à partir du siège social de la compagnie Co-operators, à Guelph (Ontario). Il a été décidé il y a trente ans d'établir le siège social dans cette région principalement rurale, étant donné les origines rurales et communautaires de la compagnie. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument En 1995, pour marquer le cinquième anniversaire de son existence, Co-operators a créé son fonds de développement économique communautaire (FDEC). Le but était d'établir un programme mettant l'accent sur la diversité des groupes communautaires et tenant compte des nombreux défis que ces groupes doivent relever. Le fonds rappelle également les origines rurales de la compagnie. Objet et mandat Le FDEC veut aider les membres de groupes défavorisés sur le plan économique ou social; son mandat est de fournir une aide financière aux entreprises et initiatives communautaires qui favorisent la création d'emplois et l'autonomie. De ce fait, l'accent n'est pas vraiment mis sur le développement des petites entreprises, mais plutôt sur les projets qui visent directement les groupes et particuliers défavorisés en fonction d'objectifs sociaux et économiques. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument S'il s'agit en principe d'un fonds national, la plus grande partie de ses activités d'investissement se sont déroulées jusqu'ici dans des régions urbaines de l'ensemble du pays. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le FDEC offre à la fois des prêts et des subventions, ces dernières constituant toutefois, et de loin, l'instrument de financement le plus utilisé. Le montant des subventions se situe en général entre 10 000 $ et 20 000 $, tandis que les prêts peuvent aller de 10 000 $ à 25 000 $. De façon générale, les taux d'intérêt applicables sur les prêts sont de 1 à 2 % inférieurs au taux préférentiel. Autres produits et services fournis Un aide technique de portée limitée peut être offerte, tout dépendant du projet de financement. Les services d'aide sont fournis par le personnel de Co-operators sur une base ponctuelle. Critères d'admissibilité Le FDEC investit uniquement lorsque d'autres partenaires financiers participent au projet. Voici certains des critères applicables :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital du FDEC provient entièrement d'affectations annuelles de Co-operators. Chaque année, le conseil d'administration de la compagnie se réunit et décide de la somme à affecter au FDEC. La décision reposera notamment sur les résultats financiers de l'organisation. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Depuis 1995, le FDEC a investi environ 3,2 millions de dollars, ce qui donne une moyenne de 150 000 $ à 200 000 $ environ par année, les investissements au cours d'une année donnée pouvant être aussi bas que 100 000 $ ou aussi élevés que 400 000 $, tout dépendant de la situation financière de Co-operators. Profil des investissements Jusqu'ici, le capital du FDEC a été versé dans une proportion de 95 % sous la forme de subventions, les prêts représentant l'autre tranche de 5 %. On ne dispose pas de données détaillées sur les entreprises bénéficiaires, mais il semble qu'il s'agisse notamment d'organismes de bienfaisance et d'organismes à but non lucratif, de sociétés d'aide au développement des collectivités et de fondations. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le FDEC compte sur des organismes locaux pour fournir des services, étant donné qu'il leur accorde des fonds afin que ceux-ci puissent en retour offrir aux entreprises et aux initiatives communautaires les services de soutien nécessaires. Processus décisionnel en matière d'investissement Une des dirigeantes travaillant au siège social de la compagnie est expressément responsable du FDEC, mais elle peut compter sur un comité consultatif de quatre personnes au regard des décisions d'investissement et d'affectation des fonds. Il existe aussi un conseil d'administration formé de sept représentants de Co-operators et du FDEC; ce conseil décide du montant annuel des versements. Budget d'exploitation et ressources Le FDEC ne dispose pas d'employés qui lui sont affectés exclusivement ni d'un budget distinct pour ses dépenses d'exploitation. Structure redditionnelle Des rapports sur les activités du FDEC sont préparés quatre fois l'an par la dirigeante responsable et sont présentés au conseil d'administration de Co-operators. Également, un rapport annuel est préparé et transmis aux 28 propriétaires de la compagnie. Enfin, un bulletin présentant des exemples d'investissements effectués par le FDEC ainsi que certaines des entreprises auxquelles les fonds sont destinés est envoyé une fois l'an aux employés et aux propriétaires de la compagnie.
4.10 Coopérative de crédit alternatif (Belgique)1. Contexte et données de base Environnement communautaire La Coopérative de crédit alternatif (Crédal) a un bureau à Louvain-la-Neuve et un autre à Charleroi, où elle offre des services aux emprunteurs et aux entreprises dans lesquelles elle a investi; ceux-ci doivent se rendre au bureau de la coopérative pour obtenir du financement ou des services commerciaux. Les activités de la Crédal s'étendent en principe à l'ensemble du pays, mais on ne sait trop quelle proportion de ses activités d'investissement se déroulent à l'extérieur des régions urbaines. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Dans les années 1980, les débats entourant l'éthique et les investissements en Afrique en Sud ont amené un groupe de petites coopératives de crédit belges à réévaluer leurs activités sous l'angle de l'éthique. Cette réflexion a permis de voir que l'on pouvait renforcer l'éthique et la transparence associées aux activités bancaires et commerciales. Historique et date de création Nombreux sont ceux qui ont évoqué la nécessité de mettre en place de nouveaux modes de gestion du crédit; cela a amené deux organismes à but non lucratif à vouloir créer une nouvelle coopérative de crédit fondée sur des normes d'éthique rigoureuses et sur des valeurs communes. C'est ainsi que la Crédal a été créée en 1984. Objet et mandat Les activités de la Crédal s'articulent autour de quatre objectifs centraux :
Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument La Crédal fournit une aide financière à des organismes à but non lucratif, à des entreprises et à des particuliers qui ont peine à obtenir du financement auprès de bailleurs de fonds conventionnels; elle offre également des services techniques en contrepartie de frais. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement 1. Capitaux d'emprunt à des organismes à but non lucratif : ce type de financement est accordé uniquement aux organisations et aux projets qui visent à favoriser l'inclusion économique et sociale de groupes et de particuliers défavorisés. Le montant des prêts varie entre 2 500 et 275 000 euros. Ce financement peut prendre différentes formes :
2. Microcrédit à l'intention des particuliers : ce service vise les particuliers qui veulent procéder au démarrage ou à l'expansion d'une microentreprise. Il y a deux catégories de financement offertes :
3. Financement assimilable à une prise de participation à l'intention des entreprises à vocation sociale : les entreprises à vocation sociale admissibles, qu'elles soient nouvelles ou en phase d'expansion, peuvent obtenir du financement à des conditions favorables; ce financement, accordé selon des conditions souples, peut être utilisé par l'entreprise pour le financement d'actifs, l'établissement d'un fonds de roulement, etc. Il présente certaines caractéristiques propres aux capitaux d'emprunt (paiements d'intérêts réguliers) et d'autres qui sont associées aux capitaux propres (garantie limitée ou nulle, présence lors de l'assemblée annuelle de l'entreprise bénéficiaire, présentation de rapports périodiques, etc.).
Autres produits et services fournis La Crédal offre aussi des services d'aide technique dans deux domaines (dont chacun comporte plusieurs thèmes) : des services de gestion financière ainsi que de commercialisation et de gestion de projet sont offerts en contrepartie de frais horaires; les frais sont moins élevés dans le cas de projets dont les objectifs sont à la fois économiques et sociaux. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital provient de la vente de deux catégories de parts à des groupes et à des particuliers. La part des « bâtisseurs » se vend 100 euros et est remboursable sur demande; elle ne rapporte pas d'intérêt et n'augmente pas de valeur. La part des « investisseurs » se vend 500 euros; sa valeur augmente uniquement en fonction de l'inflation. Les dépenses d'exploitation sont acquittées à même le revenu tiré des investissements et des activités d'aide technique de la coopérative. De 2000 à 2002, les revenus tirés de ces sources sont passés de 265 271 à 352 128 euros; au cours de ces trois années, les revenus ont été supérieurs aux dépenses. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Au 31 décembre 2002, la Crédal comptait 665 membres ayant acquis des parts d'une valeur totalisant 3 888 373 euros, soit une hausse de 12 % par rapport à 2001. L'organisation estime que ses activités de mobilisation de capitaux, lorsque mesurées à l'aune des normes qu'elle s'impose, donnent de bons résultats. Profil des investissements Voici les données disponibles en 2002 au sujet des capitaux d'emprunt mis à la disposition d'organismes à but non lucratif :
Voici maintenant les données cumulatives au 31 décembre 2002 pour les activités de microcrédit :
Le taux de versement, que l'on estime à 61 % (ratio des demandes acceptées au nombre total de versements), constitue pour la Crédal un problème. Deux facteurs peuvent expliquer ce taux de versement relativement faible : la difficulté d'obtenir du cofinancement et le manque de motivation des auteurs de demande. Le taux global de manquement au chapitre du microcrédit au 31 décembre 2002 était estimé à 10 %. Dans le cas du financement assimilable à une prise de participation, la Crédal a investi 50 817 euros sous forme de prises de participation directes, à quoi s'ajoutent des créances de second rang de 405 672 euros entre 1998 et 2000. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle La Crédal est une coopérative. Son conseil d'administration, composé de douze membres, se réunit chaque mois. Processus décisionnel en matière d'investissement Le processus de décision varie selon le type d'investissement. L'auteur d'une demande de microcrédit rencontre un agent de crédit qui l'aidera à suivre la procédure. Les demandes retenues sont transmises à un comité interne des décaissements qui prendra la décision concernant l'investissement. Pour ce qui est du financement assimilable à une prise de participation, la procédure comporte les étapes suivantes : (1) la présentation d'une demande à un agent de la Crédal; (2) la présentation et la défense de la demande devant un comité consultatif de crédit composé de bénévoles provenant du milieu associatif et du milieu financier; (3) la présentation de la demande approuvée au conseil d'administration de la Crédal pour approbation finale. Le comité consultatif de crédit et le conseil d'administration se réunissent au moins une fois par mois. Budget d'exploitation et ressources Bien que l'on ne dispose d'aucune information sur la dotation et l'infrastructure, les états financiers de la Crédal indiquent que les dépenses d'exploitation de cette dernière se sont élevées à 284 090 euros en 2002. Contrôle communautaire En tant que coopérative, la Crédal a un mode de fonctionnement fondé sur le principe « une personne, une voix », ce qui se traduit par une gestion transparente et par la présentation régulière de rapports aux membres. Structure redditionnelle La transparence est l'un des principes sous-jacents de la Crédal et l'un des facteurs déterminant la manière dont la coopérative mène ses activités et fait rapport à ses membres et aux autres parties concernées :
4.11 Fonds de placement Crocus (Manitoba)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le Fonds de placement Crocus (FPC) est un fonds d'investissement de travailleurs qui exerce ses activités dans l'ensemble du Manitoba et qui est parrainé par la Fédération du travail du Manitoba. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Avant la création du FPC, on estimait que l'argent fourni par les banques et d'autres mécanismes de financement du Manitoba était en grande partie transféré vers des centres financiers situés hors de la province au lieu d'être utilisé dans celle-ci pour créer des emplois et appuyer l'entreprise. La province pâtissait d'un manque flagrant de capitaux provenant des sources conventionnelles ainsi que de l'absence de capital de risque. Au début des années 1990, la Fédération du travail du Manitoba, préoccupée par les perspectives économiques de la province, a demandé la création d'un fonds semblable au Fonds de solidarité des travailleurs du Québec pour assurer la sauvegarde des emplois et des entreprises du Manitoba. Historique Le Fonds de placement Crocus a été constitué en personne morale le 21 mars 1992 aux termes de la Loi sur le Fonds de placement Crocus et de la Loi sur les corporations. Son fonds de lancement a été constitué par l'administration fédérale et par l'administration provinciale; le FPC peut être défini comme une corporation à capital de risque de travailleurs au sens de la Loi de l'impôt sur le revenu du Manitoba. Tant dans la loi fédérale que dans la loi provinciale, un crédit d'impôt est accordé aux particuliers qui font l'acquisition d'actions du Fonds. Objet et mandat Le FPC a été créé dans le but d'investir dans des entreprises manitobaines afin de faire fructifier le capital à long terme ainsi que de promouvoir :
Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument La loi portant création du FPC énonce des règles applicables aux investissements admissibles. On y précise que le Fonds de placement Crocus doit « favoriser a) la rétention de capitaux et la stabilité économique au Manitoba; b) la prise en charge d'entreprises manitobaines par les travailleurs; c) le maintien des entreprises, la création d'emplois et leur conservation ainsi que la prise en charge d'entreprises manitobaines par les Manitobains ». Il doit aussi favoriser la responsabilité sociale des entreprises et l'acquisition par les travailleurs de connaissances en économie. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le FPC dispose d'un portefeuille équilibré; une partie de ses actifs consistent en liquidités et le reste prend la forme de capitaux d'emprunt et de capitaux propres investis dans des entreprises manitobaines bien établies. Le FPC s'efforce de contrôler le risque en investissant dans des entreprises qu'il comprend ainsi qu'en diversifiant ses investissements entre différents secteurs, de façon à minimiser le risque associé aux cycles sectoriels. Autres produits et services fournis Le FPC a créé le Fonds du Manitoba pour la science et la technologie en 1998 en vue d'investir dans des entreprises manitobaines à vocation scientifique et technologique. Il s'agit du premier d'un ensemble de fonds sectoriels. Le FPC devait ainsi annoncer la création d'un fonds sectoriel pour les Autochtones avant la fin de février 2004. De concert avec le département de l'éducation permanente de l'Université du Manitoba, Crocus offre un cours de gestion participative à l'intention, entre autres, des entreprises dans lesquelles il a investi. Critères d'admissibilité Les grands objectifs d'investissement du FPC sont énoncés dans la Loi sur le Fonds de placement Crocus. Le conseil d'administration s'est doté de politiques d'investissement tenant compte d'éléments comme la plus-value du capital, la répartition géographique, la diversification sectorielle, l'innovation technologique, la prise en charge par les travailleurs et la participation à l'administration et à la régie des entreprises. Aux termes de ses politiques d'investissement, le FPC fonde ses décisions d'investissement sur la présence du plus grand nombre possible des caractéristiques suivantes :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital provient de la vente d'actions ordinaires à titre d'investissements dans le cadre d'un REER. Crocus vend ses actions ordinaires au Manitoba, au Nunavut et dans les Territoires du Nord-Ouest. Les particuliers qui acquièrent ces actions ont droit à un crédit d'impôt fédéral ainsi qu'à un crédit d'impôt du Manitoba. Les ventes sont effectuées par l'entremise des caisses de crédit du Manitoba, de représentants syndicaux et de mandataires (courtiers). Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le FPC a reçu au départ une contribution de 2 millions de dollars de Diversification de l'économie de l'Ouest. Cette contribution doit être remboursée. Voici les renseignements financiers les plus récents disponibles :
Profil des investissements En 2003, Crocus a investi 14,8 millions de dollars dans des entreprises manitobaines. Au cours de la période allant jusqu'en septembre 2003, le FPC a investi dans 51 entreprises manitobaines et a contribué à la création, à la conservation ou à la sauvegarde de plus de 13 400 emplois, principalement au Manitoba. Les pertes subies durant le plus récent exercice se sont établies à 4 millions de dollars, soit un ratio de pertes de 2,3 %. Crocus investit dans différents secteurs afin de minimiser le risque rattaché aux cycles sectoriels. Voici la composition actuelle de son portefeuille :
Un certain nombre des entreprises de ces secteurs sont situées dans de petites collectivités à l'extérieur de Winnipeg. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le conseil d'administration compte neuf membres, dont cinq représentent la Fédération du travail du Manitoba, un autre représente la province et les trois derniers sont élus lors de l'assemblée générale annuelle. Étant donné qu'elle est le principal propriétaire de Crocus et compte tenu de l'exigence voulant que le Fonds soit admissible à titre de corporation à capital de risque de travailleurs aux termes de la Loi de l'impôt sur le revenu du Manitoba, la Fédération du travail du Manitoba a le droit d'élire la majorité des administrateurs siégeant au conseil, dont font également partie six cadres supérieurs du Fonds. Différents comités ont été mis sur pied :
Processus décisionnel en matière d'investissement Le comité d'investissement, composé de membres du personnel et présidé par le directeur des investissements, a pour responsabilité de trouver des sources de capitaux et d'évaluer la viabilité des investissements, de négocier les modalités des investissements et d'assurer un suivi des transactions. Le comité consultatif en matière d'investissement a été mis sur pied dans le but de fournir une orientation au conseil d'administration en ce qui concerne la valeur des investissements envisagés sur le plan financier. Ses membres sont choisis en fonction de leur expérience et de leurs compétences dans des secteurs donnés ou encore en gestion des investissements. Ils sont nommés pour une période de deux ans et ne sont pas des employés du FPC. Structure redditionnelle Crocus fournit différents services aux entreprises dans lesquelles il investit, dans le but à la fois d'accroître leur rentabilité et d'appuyer la prise en charge des entreprises par les employés ainsi que la participation des employés aux activités de gestion et de régie. En contrepartie de ses investissements, le FPC peut nommer au sein du conseil d'administration des entreprises un de ses représentants, en général un membre du comité d'investissement constitué par ses employés. Il fournit également de l'aide en matière de financement d'entreprise, de planification organisationnelle stratégique, de réorganisation et de stratégie organisationnelle. À des fins de contrôle préalable, Crocus effectue une vérification de responsabilité sociale à l'égard des entreprises dans lesquelles il est susceptible d'investir; la vérification comprend un examen portant sur les propriétaires, les administrateurs et les employés des entreprises, sans oublier les pratiques en matière d'emploi, la sécurité en milieu de travail et la viabilité sur le plan environnemental. Les investissements du FPC sont aussi assujettis de la condition que le chef de l'exploitation des entreprises faisant partie de son portefeuille accepte de participer à des tables rondes organisées périodiquement. Les dirigeants des entreprises peuvent ainsi discuter de questions d'intérêt commun. 4.12 Deal Generator (Alberta)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Deal Generator (DG) mène à partir d'Edmonton des activités qui englobent l'ensemble de l'Alberta. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument C'est parce que les entreprises ainsi que les investisseurs s'entendaient sur la nécessité de trouver une méthode plus efficace de mettre en relation les investisseurs, les entrepreneurs et les fournisseurs de services que l'on a décidé de concevoir un processus crédible et de haute qualité pour la conclusion des transactions portant sur des entreprises aux premières étapes de leur développement. Au départ, DG a donc eu pour but de faciliter les transactions mettant l'accent sur des entreprises en démarrage ou aux premières étapes de leur développement dans le domaine de la technologie. Historique et date de création DG a été mis sur pied le 25 juillet 2002 selon un concept défini par des investisseurs providentiels et des spécialistes en matière d'investissement possédant une grande expérience; il mène ses activités de concert avec Economic Development Edmonton (EDE). Objet et mandat DG est l'une des initiatives principales de la Greater Edmonton Competitiveness Strategy; il vise à hausser la quantité et la qualité des transactions auxquelles sont parties des entrepreneurs, des investisseurs providentiels et des spécialistes de la prestation de services. Limité au départ au secteur de la technologie, DG étend maintenant ses activités aux entreprises de tous les secteurs qui en sont à leurs premières étapes de développement (des capitaux de démarrage seront fournis si une équipe de direction de première force est en place). Il a deux grands objectifs : faire le tri des transactions éventuelles à l'intention de ses membres et aider les personnes qui demandent un financement à se préparer adéquatement en vue de la conclusion d'une transaction. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument DG a mis sur pied un programme rigoureux à l'intention des entrepreneurs, programme qui comprend un arrangement original conclu avec des fournisseurs locaux de services professionnels (comptabilité, marketing, droit, etc.), dans le but d'aider les nouveaux entrepreneurs à élaborer des plans d'affaires viables et de repérer les plans dont la qualité ne suffit pas encore à justifier des investissements. Outre les excellentes occasions pouvant être offertes par Deal Generator, les investisseurs providentiels disposent d'un réseau officiel et peuvent également participer aux activités organisées périodiquement par DG. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le principal instrument de financement est la prise de participation par des investisseurs providentiels. D'autres modalités de financement sont possibles selon les préférences des investisseurs et des personnes qui demandent du financement, par exemple, l'émission de titres d'emprunt et les emprunts convertibles. Autres produits et services fournis Des cours de formation et des séminaires sont offerts par des tiers. Des services de mentorat peuvent être obtenus, bien que la plupart des investisseurs tendent à demeurer passifs. L'amélioration des plans d'affaires (ce qui comprend le plan d'affaires lui-même, l'offre et la présentation) fait partie de la procédure du traitement des demandes. Des liens sont aussi proposés pour obtenir des conseils en matière de commercialisation de la technologie et de réduction des coûts opérationnels. Deal Generator collabore avec Venture Prize (www.ventureprize.com), qui organise des concours de plans d'affaires, les trois meilleures présentations se partageant 140 000 $ en argent et en nature, soit 100 000 $ pour celle qui se classe au premier rang, et 20 000 $ pour chacune des deux autres. Critères d'admissibilité Au début de la procédure, chaque demande doit démontrer la viabilité de l'entreprise sous l'angle de ses produits, de son marché et de son équipe de direction. L'auteur de chaque demande fait l'objet d'un examen portant sur 82 éléments, les notes allant de « insuffisant » à « excellent »; les éléments sont regroupés en sept sections et l'auteur d'une demande doit obtenir une note de passage dans chaque cas avant d'être autorisé à faire une présentation aux investisseurs. À l'étape suivante, une présentation est faite à un comité de sélection (composé de trois investisseurs qui sont membres de DG); ce comité décide si l'auteur de la demande peut être présenté aux investisseurs. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital est fourni de façon ponctuelle par des investisseurs providentiels, seuls ou en groupe. Une partie des dépenses d'exploitation est acquittée au moyen de frais d'utilisation; des frais de 250 $ sont demandés pour l'enregistrement et le processus d'examen initial, tandis qu'il en coûte 1 250 $ pour une seconde évaluation. EDE et Diversification de l'économie de l'Ouest fournissent le reste du budget d'exploitation, et différentes autres personnes offrent un soutien relativement à d'autres aspects de l'initiative. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Deal Generator compte maintenant 80 investisseurs affiliés, dont 73 sont des investisseurs providentiels, six sont des entreprises de capital de risque et le dernier, une entreprise d'investissement. On s'attend à ce que le nombre de membres franchisse le cap de la centaine en 2004. Profil des investissements Il y a eu 12 demandes présentées avant 2004, mais une seule s'est traduite par l'octroi d'un financement, qui s'est chiffré au départ à 400 000 $ et qui a été suivi d'investissements supplémentaires de 600 000 $. À l'heure actuelle, quatre demandes présentées à DG sont examinées par les membres. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le conseil d'administration de Deal Generator compte huit membres; EDE fournit les services de secrétariat. Le personnel comprend notamment un directeur exécutif et un adjoint administratif. Processus décisionnel en matière d'investissement Une fois la procédure de sélection franchie, les investisseurs providentiels prennent les décisions en matière de financement à l'égard de chaque dossier. Contrôle communautaire Il y a contrôle communautaire uniquement dans la mesure où les investisseurs membres sont les représentants de leur collectivité. Structure redditionnelle Un rapport mensuel est présenté au conseil d'administration, à EDE, à Industrie Canada ainsi qu'à deux parrains de l'initiative, Ernst & Young et Bennett Jones. 4.13 Filaction (Québec)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Ce fonds d'investissement a pour mandat d'investir dans des entreprises privées ou collectives. Il conclut de nombreux partenariats avec différents intervenants, dont l'administration provinciale, des organismes de développement à but non lucratif et d'autres fonds d'investissement, pour offrir à faible coût des produits et services financiers à de petites entreprises, à des coopératives et à des entreprises sociales. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Filaction a été créé parce qu'on a pris conscience de la nécessité de combler plusieurs lacunes associées aux marchés financiers de la province, particulièrement au chapitre des prises de participation et du financement assimilable à des prises de participation de faible montant pour de petites entreprises privées et collectives. On a aussi pris conscience que certains groupes défavorisés, notamment les femmes, devaient surmonter des obstacles additionnels pour participer à la vie sociale et économique. Historique et date de création Filaction a été créé en 2000 par Fondaction, l'un des fonds d'investissement de travailleurs du Québec. Fondaction a été mis sur pied en 1996 par la Centrale des syndicats nationaux; son mandat est de contribuer à maintenir ou à créer des emplois en mettant l'accent sur des entreprises dont le processus décisionnel est démocratique ou décentralisé. Puisqu'il s'agit d'un fonds agréé d'investissement de travailleurs, les investisseurs ont droit à des crédits d'impôt au titre de leur participation. Objet et mandat Les activités de Filaction sont définies en fonction des trois grands objectifs suivants : (1) mener à une plus petite échelle des activités similaires à celles de son entité mère, Fondaction, et investir dans de petites entreprises québécoises afin de maintenir ou de créer des emplois dans la province; (2) offrir un accès au capital à des entreprises sociales; (3) accroître la capitalisation des fonds de prêts communautaires du Québec. Filaction participe également au Fonds de financement coopératif, en partenariat avec le Réseau d'investissement social du Québec, ou RISQ (décrit dans la suite du présent rapport), un fonds de capital de risque à but non lucratif qui investit essentiellement dans des entreprises collectives, c'est-à-dire des coopératives et des entreprises sociales. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Filaction offre les produits de financement suivants :
En ce qui touche les fonds de prêts communautaires, Filaction a conclu un partenariat avec le gouvernement du Québec et avec un réseau de femmes exploitant une entreprise. Le gouvernement rembourse à Filaction certains des coûts de transaction engagés, tandis que le Réseau des femmes entrepreneurs en région fournit une aide d'ensemble, une orientation ainsi que l'accès à son réseau de personnes-ressources. Jusqu'ici, Filaction a joué un rôle actif dans la capitalisation de cinq fonds, toutes ses activités se déroulant en 2003. Autres produits et services fournis L'autre fonds de Filaction, c'est-à-dire le Fonds de financement coopératif, investit des sommes pouvant aller de 100 000 $ à 250 000 $ dans des coopératives et des entreprises sociales. Les quelques employés que compte Filaction fournissent aussi différents services techniques en conformité avec le rôle de développement que remplit l'organisme; ses services comprennent notamment le traitement de demandes, des conseils à des fins d'orientation et une aide à l'élaboration de plans d'affaires. Critères d'admissibilité Les critères applicables aux investissements de Filaction dans des entreprises privées sont de portée relativement générale, étant donné que l'organisme investit dans des entreprises de tous les secteurs et à toutes les étapes de développement. Les critères d'investissement habituels sont appliqués, notamment un bon plan d'affaires, une équipe de direction compétente et un fort potentiel de croissance et de rentabilité à long terme. Dans certains cas, Filaction pourra demander aux entreprises dans lesquelles il investit d'avoir voix dans le cadre du processus décisionnel; il peut également exiger que les entreprises offrent à leurs employés une formation sur les concepts économiques de base. En ce qui touche ses activités d'investissement dans des entreprises sociales, Filaction appuiera des organisations qui appliquent un processus décisionnel démocratique, qui peuvent produire un taux de rendement social élevé et qui ont une crédibilité reconnue par des organismes de financement et des partenaires locaux. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation La capitalisation de Filaction a été assurée par son organisation mère, Fondaction. Lors de sa création, Filaction a pu obtenir une subvention quinquennale du gouvernement du Québec pour couvrir une partie de ses dépenses d'exploitation. On supposait que, une fois cette période écoulée, le revenu tiré des investissements serait suffisant pour acquitter ses dépenses. Toujours conformément à une entente spéciale, le gouvernement du Québec rembourse à Filaction le coût des transactions effectuées dans le cadre des activités d'investissement de son fonds de prêts communautaires. De façon plus générale, Filaction compte sur le revenu pouvant être produit par ses différents investissements pour couvrir la totalité ou une partie de ses dépenses d'exploitation. Le taux de rendement attendu des investissements est fixé selon une échelle dégressive, ce taux étant plus bas dans le cas des petits investissements et de ceux visant des entreprises sociales. À l'heure actuelle, Filaction prévoit un rendement de 10 % sur les investissements inférieurs à 100 000 $, et un rendement pouvant aller de 13 à 15 % pour les investissements supérieurs à ce montant (le pourcentage inférieur de cette fourchette correspond aux investissements dans des entreprises sociales). Capitaux mobilisés et effet de levier financier Fondaction a affecté 7 millions de dollars à la constitution du capital de Filaction et s'attend à obtenir un taux de rendement comparable à celui du marché. Filaction a également reçu une subvention de 200 000 $ du gouvernement du Québec pour hausser le capital investi dans des fonds de prêts communautaires. Filaction a affecté 400 000 dollars à même son propre capital aux investissements dans ces fonds communautaires. Fondaction a également constitué 80 % du capital de 6 millions de dollars du Fonds de financement coopératif; c'est le RISQ qui a fourni le reste du capital. Profil des investissements Il convient de souligner que ce fonds d'investissement est encore jeune, et une partie de sa stratégie de croissance consiste à éviter d'effectuer des investissements si cela ne doit servir qu'à obtenir des résultats rapides; c'est pourquoi il commence à peine à investir. Jusqu'ici, Filaction a consacré environ 2,5 millions de dollars au financement de petites entreprises et d'entreprises sociales. Ce sont ces dernières qui ont bénéficié de la plus grande partie de ces fonds, quoiqu'il existe actuellement cinq ou six dossiers ouverts qui concernent des entreprises à but lucratif. Filaction a aussi pris des engagements de 2,5 millions de dollars pour la capitalisation de fonds de prêts communautaires; toutefois, cet argent n'a pas encore nécessairement été versé. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Quatre employés seulement assurent l'exécution des activités de Filaction, soit un directeur exécutif, deux analystes et agents de projets et deux adjoints administratifs. On compte aussi deux autres employés qui administrent le Fonds de financement coopératif, ce qui signifie que le personnel compte six membres. Filaction utilise Internet pour certaines de ses fonctions de gestion des investissements. Par exemple, une bonne part de la procédure du traitement des demandes est effectuée via ce moyen de communication, qui sert également à transmettre les rapports financiers périodiques de Filaction aux entreprises dans lesquelles il investit. Processus décisionnel en matière d'investissement Ce sont les dix membres du conseil d'administration de Filaction qui prennent toutes les décisions en matière d'investissement, selon les recommandations formulées par le personnel. Étant donné son mandat étendu, le conseil d'administration de l'organisme comprend des chefs de file en matière d'investissement et de développement social et économique. Observations Filaction estime être d'abord et avant tout un fonds d'investissement, par opposition à d'autres instruments de nature similaire qui peuvent accorder plus d'importance à leur mission d'aide au développement qu'à leur mandat d'investissement. Cela signifie dans la pratique que Filaction cherchera à maximiser le rendement de ses opérations en investissant dans des entreprises qui ont des chances raisonnables d'atteindre l'autonomie financière et de dégager des bénéfices ou des excédents. Bien sûr, Filaction est conscient d'avoir pour mandat d'appuyer le développement économique et social, mais pas au détriment de l'impératif de viabilité financière. 4.14 Kilkenny County Enterprise Board (Irlande)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Comté de Kilkenny, en Irlande. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument On a mis sur pied des conseils d'entreprises dans le but de combler certaines lacunes concernant les services de soutien offerts aux petites entreprises en une époque marquée par une conjoncture économique difficile, en particulier des taux de chômage élevés. Historique et date de création Établi en 1993, le Kilkenny County Enterprise Board (KCEB) fait partie d'un réseau national comptant 35 conseils d'entreprises de villes et de comtés. Ces conseils ont pour rôle d'appuyer la création d'emplois et d'entreprises dans des domaines non visés jusqu'alors par des organismes publics de développement, comme Enterprise Ireland. C'est à partir de ces principes qu'a été élaborée la directive opérationnelle approuvée par le ministère de l'entreprise, du commerce et de l'emploi. Des fonds ont été accordés aux conseils de 1994 à 1999 aux termes du National Development Plan, par l'intermédiaire de l'Operational Programme for Local Urban & Rural Development (OPLURD). Le KCEB constitue le premier interlocuteur des entreprises en démarrage et en expansion du comté de Kilkenny. Objet et mandat L'objectif central du KCEB est de faciliter l'établissement, le développement et la croissance de microentreprises dans le comté en offrant une aide financière adaptée ainsi que des services de soutien afin d'accroître les compétences des propriétaires et des administrateurs de petites entreprises. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument L'aide financière accordée par le KCEB s'apparente à des subventions; cette aide va des subventions non remboursables au titre du coût d'études de faisabilité ou en guise de subventionnement des salaires, à des « subventions de capital » remboursables au regard des coûts en capital et dont le montant peut atteindre 63 500 euros. Seules les microentreprises, c'est-à-dire les entreprises comptant moins de dix employés, peuvent obtenir de l'aide. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le KCEB accorde des subventions de capital (prêts) pouvant représenter jusqu'à 50 % des coûts en capital admissibles. Ces subventions sont remboursables sur cinq ans; le taux d'intérêt appliqué actuellement est de 3 %. Autres produits et services fournis Subventions à l'emploi Plutôt que des subventions de capital, le KCEB peut accorder des subventions à l'emploi lorsque l'investissement envisagé donne lieu à la création d'emplois. Il n'est pas possible d'obtenir simultanément une subvention de capital et une subvention à l'emploi. Le montant maximum de cette subvention au titre de nouveaux employés d'entreprises en démarrage ou existantes est de 4 500 euros. Les subventions à l'emploi sont versées en deux temps : une moitié est versée lors de la création d'un emploi à temps plein, et l'autre, six mois après, à la condition que l'emploi existe toujours. Subventions au titre du coût d'études de faisabilité : Le KCEB accorde une aide sous forme de subvention pour contribuer à acquitter le coût d'études de faisabilité et d'études de marché; la subvention peut représenter jusqu'à 50 % du coût des études, jusqu'à concurrence de 5 000 euros. Il peut s'agir d'études de marché, de négociations avec d'éventuels coentrepreneurs, de la sélection d'installations et de matériel, d'analyses de coûts, de projections financières et de plans d'affaires. Le KCEB offre aussi des conseils et des renseignements de base, de la formation, des services de recherche et de mentorat ainsi que des services de soutien du perfectionnement des compétences administratives à ses clients. Au total, 378 personnes ont participé à plus de 35 programmes de formation et de perfectionnement des compétences administratives organisés et offerts par le KCEB en 2002, le coût de ces activités s'établissant à 325 000 euros environ. Les sujets abordés étaient, par exemple, le lancement d'une entreprise, les comptes informatisés, la formation financière, les ventes et la commercialisation. Ossory Youth Services coordonne pour le compte du KCEB le Young Entrepreneurs Scheme, programme qui permet à des jeunes d'acquérir une connaissance et une expérience directes de l'exploitation de sa propre entreprise. À peu près 350 étudiants d'établissements secondaires de tout le pays participent à ce programme chaque année. Ils se font ainsi une idée des défis associés à la conception d'une idée commercialisable, aux études de marché et à la préparation d'un plan d'affaires, à la mise sur pied d'une entreprise et à la vente de ses propres produits ou services. Critères d'admissibilité Sont admissibles les entreprises :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Des fonds ont été fournis aux conseils par l'Exchequer et l'UE de 1994 à 1999 dans le cadre du National Development Plan, par l'intermédiaire de l'Operational Programme for Local Urban & Rural Development. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le montant total mis à la disposition des 35 conseils d'entreprises par le Ministre en 1995 a été limité à 100 millions de livres (126,97 millions d'euros), soit quelque 2,85 millions de livres (3,62 millions d'euros) par conseil. Profil des investissements Le KCEB a approuvé l'octroi d'une aide financière totalisant 450 000 euros environ pour 45 projets en 2002, l'aide prenant la forme de subventions de capital (prêts) ainsi que de subventions à l'emploi et de subventions au titre du coût d'études de faisabilité. Depuis l'établissement du KCEB en 1993, une aide a été accordée pour 480 projets, ce qui représente une somme de près de 4,6 millions d'euros. Les 45 projets ayant obtenu un aide en 2002 pourraient engendrer 74 emplois à temps plein une fois leur réalisation achevée. Ainsi, le nombre total d'emplois créés au cours des neuf dernières années se monte à 764, à un coût unitaire de création d'emploi de 6 000 euros seulement. Les 45 entreprises ayant obtenu une subvention en 2002 font partie de tous les secteurs de l'économie, depuis la prestation de services et les activités manufacturières à l'échelon local, jusqu'aux entreprises artisanales et aux entreprises de transformation des aliments à petite échelle, en passant par les entreprises actives dans le domaine du tourisme et des loisirs, et d'autres qui pourraient mener des activités commerciales à l'échelle internationale. Les investissements approuvés en 2003 totalisent plus de 840 000 euros. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le KCEB compte sur un comité d'évaluation composé de spécialistes pour le conseiller en matière d'évaluation de projets et faire des recommandations concernant l'affectation de l'aide financière. Le personnel comprend quatre personnes : un directeur exécutif, un analyste en entreprise, un agent de soutien des entreprises et un administrateur. Processus décisionnel en matière d'investissement Les demandes sont d'abord examinées par l'analyste en entreprise, puis présentées au comité d'évaluation. Ce dernier est composé de représentants du milieu des affaires, d'institutions financières et d'administrations locales, qui se réunissent toutes les six semaines. Le comité présente ensuite des recommandations écrites au conseil d'administration du KCEB, qui examine le dossier, en discute et prend une décision finale. Le directeur exécutif informe, par écrit, l'auteur de la demande de la décision prise par le conseil et envoie une lettre d'offre officielle ainsi qu'un document énonçant les modalités applicables. Contrôle communautaire Le contrôle communautaire s'exerce par l'entremise de la structure de l'organisation et des membres du conseil d'administration. 4.15 Murex Investments (Philadelphie)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Murex Investments administre un fonds de capital de risque pour le développement communautaire selon une philosophie de responsabilité sociale. Il mène ses activités depuis Philadelphie (Pennsylvanie). Des fonds et d'autres ressources sont fournis à des sociétés mettant l'accent sur la croissance dans des collectivités ciblées à faible revenu à l'intérieur d'une région englobant l'est de la Pennsylvanie, le sud du New Jersey et les deux tiers du Delaware. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Murex a été mis sur pied dans le but de fournir des capitaux propres et une aide opérationnelle à des entreprises admissibles de la Pennsylvanie, du New Jersey et du Delaware. Historique et date de création Créé en 1998, Murex Investments Inc. est une filiale à but lucratif en propriété exclusive de Resources for Human Development (RHD), groupe de développement économique et communautaire à but non lucratif de Philadelphie. Le fonds proprement dit s'appelle Murex Investments 1, LP. À titre de parrain du fonds, Murex Investments Inc. en est également le copropriétaire, de concert avec des membres du conseil d'administration, conformément aux exigences de la Small Business Administration (SBA) des États-Unis. Murex fait partie du programme Small Business Investment Company (SBIC), qui a été créé il y a déjà un certain temps par la SBA; à ce titre, la SBA a contribué à la capitalisation du fonds, qui doit être investi dans des collectivités ciblées des États-Unis où les services offerts sont jugés inférieurs à la moyenne. Certains des investissements actuels du fonds ont été transférés à ce dernier par un fonds antérieur de RHD. Objet et mandat Étant donné l'importance qu'il accorde à la prise en charge par les employés et à la participation de ces derniers, Murex prend en compte à la fois la rentabilité de l'entreprise et la création de richesses au sein de la collectivité. Sa mission sociale est d'ailleurs d'appuyer la création d'entreprises appartenant à leurs employés (participation des employés d'au moins 10 %). Les investissements dans les collectivités qui éprouvent des difficultés permettent d'obtenir une incidence maximale au niveau régional. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Fondé sur un modèle traditionnel d'investissements de capital de risque, Murex dispose d'une marge de manœuvre limitée; pour des raisons de prudence, il peut décider de ne pas investir dans des entreprises dont le taux de croissance est insuffisamment élevé. Murex doit investir 80 % de son capital dans des régions admissibles, mais le solde peut être investi n'importe où aux États-Unis. Cela signifie que 80 % des investissements seront effectués dans des régions éprouvant des difficultés, l'accent étant mis sur les zones de développement économique et les incubateurs de technologie. Murex applique également un modèle opérationnel pour établir un système intégré de contrôle et de responsabilisation à l'égard de chaque entreprise faisant partie de son portefeuille. Les stratégies de sortie comprennent les fusions, les acquisitions, les PAPE, l'actionnariat des salariés et les leviers défensifs. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation ou créances de second rang dont le montant peut atteindre 1 million de dollars Autres produits et services fournis La SBA assure aussi le financement conjoint d'un programme d'aide opérationnelle consistant en services professionnels offerts aux entreprises en vue de mobiliser des capitaux propres ou de mettre en œuvre leurs plans d'affaires. Grâce au partenariat conclu entre Murex et RHD, un fonds subventionné de 3,3 millions de dollars peut être utilisé pour fournir de nombreux services d'aide opérationnelle aux entreprises composant le portefeuille, et ce, sans frais pour ces dernières ni pour les investisseurs. De même que dans le cadre du programme relatif aux prises de participation, les ressources de ce programme doivent être utilisées dans les collectivités cibles de Murex, et elles peuvent être mises à la disposition uniquement des entreprises faisant partie du portefeuille ou dans lesquelles on envisage d'investir. Critères d'admissibilité Murex investit dans des entreprises dont les objectifs sont à la fois financiers et sociaux, conformément à sa philosophie. Sur le plan financier, Murex souhaite que ses investissements offrent un taux de rendement interne de 10 à 12 % pour l'ensemble du fonds; en outre, il doit exister une stratégie de sortie clairement établie, et le risque de manquement doit être faible. Sur le plan social, Murex appuiera les entreprises qui investiront dans les collectivités défavorisées et y créeront des emplois, offriront des salaires décents et des prestations de maladie, favoriseront l'habilitation des employés et mettront en œuvre des initiatives de prise en charge par les employés ou de participation des employés aux bénéfices. On favorisera les entreprises des secteurs de la fabrication et de la technologie ainsi que les entreprises de services à forte valeur ajoutée qui sont susceptibles de rapporter un rendement interne de 20 à 30 % (d'une transaction à l'autre). Pour qu'une entreprise puisse obtenir du financement, son siège social et la plupart de ses employés doivent se trouver dans une collectivité réputée éprouver des problèmes économiques, ce que l'on déterminera au moyen des trois critères suivants :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Parmi les investisseurs, on retrouve des banques, une société de fiducie, une société d'assurances, une organisation de développement économique communautaire et un fonds de développement social. Les dépenses d'exploitation sont acquittées au moyen des frais de gestion de 3 % qui sont imposés. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Les capitaux mobilisés se chiffrent à 11 millions de dollars américains (dont 5,5 millions de dollars recueillis auprès de la SBA à un taux d'intérêt peu élevé). Profil des investissements Murex effectue des investissements pouvant atteindre 1 million de dollars américains. En partenariat avec d'autres fonds, il peut aussi organiser ou coordonner des opérations de financement de plus grande envergure (jusqu'à 5 millions de dollars américains), de concert avec des investisseurs qui ont la même philosophie et les mêmes critères que lui. Jusqu'ici, cinq transactions d'une valeur moyenne de quelque 400 000 $ américains ont été effectuées, à quoi s'ajoutent quelques opérations de financement complémentaire. Il n'y a eu aucun manquement. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le conseil d'administration et le comité d'investissement de Murex comptent des représentants d'institutions et d'organisations de développement économique de sa région cible, dont la plupart possèdent une vaste expérience en matière de capital de risque. Le personnel de Murex correspond à 3,5 ÉTP; il y a notamment un gestionnaire de fonds, un spécialiste du développement des entreprises et un adjoint aux opérations. Processus décisionnel en matière d'investissement Le comité d'investissement de Murex est composé de sept spécialistes chevronnés de la finance et de l'investissement qui prennent les décisions finales en matière d'investissement. Pour leur part, les cinq membres du « conseil des administrateurs » fournissent une orientation opérationnelle à la fois à Murex et aux entreprises faisant partie de son portefeuille. Les demandes sont présentées aux employés de Murex, qui rédigent une description du dossier à l'intention du comité. Si celui-ci décide de donner suite à une demande, le personnel procède à un contrôle préalable et rédige une description détaillée de l'investissement pour approbation finale du conseil. Budget d'exploitation et ressources Le budget d'exploitation se chiffre à 360 000 $ américains par année, somme consacrée principalement aux salaires. Contrôle communautaire Un certain contrôle communautaire est exercé dans la mesure où certains des administrateurs siégeant au conseil viennent de l'extérieur de l'organisation. Structure redditionnelle Le fonds fait l'objet de deux vérifications, l'une à l'interne et l'autre par la SBA. Toute société d'investissement dans la petite entreprise qui reçoit un permis fait l'objet d'une vérification annuelle par l'Office of SBIC Examination aux termes de la réglementation applicable. Ces vérifications visent à s'assurer que la société se conforme à la réglementation et à déceler les infractions. Le personnel prépare des livrets-portefeuilles trimestriels qui donnent des détails sur le rendement des investissements du fonds. 4. Résultats Profil des clients Des cinq entreprises constituant actuellement le portefeuille, quatre se situent dans des régions où les revenus sont bas. Incidence sur les entreprises Aucune des transactions effectuées par Murex n'avait pour but de redresser une entreprise; l'une des entreprises dans lesquelles il a investi a acquis des actifs supplémentaires et a transféré ses activités à l'incubateur de Camden; trois autres voulaient obtenir du financement pour assurer leur expansion (l'une avait atteint le seuil de rentabilité, une autre était en dessous de ce seuil, tandis que la troisième offrait de bonnes perspectives); la cinquième entreprise avait transféré ses activités dans une région où le revenu est peu élevé. Incidence sur les collectivités Les investissements de Murex contribuent à la création d'une masse critique dans les collectivités où sont exploitées les entreprises de son portefeuille, de manière à hausser encore plus le niveau d'activité économique. 4.16 New Markets Growth Fund (Washington, D.C.)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Maryland, Washington (D.C.) et nord de la Virginie. Historique et date de création À l'initiative du Dingman Center for Entrepreneurship de la Robert H. Smith School of Business de l'Université du Maryland, le fonds a été créé au début de 2003 dans le cadre du programme New Markets Venture Capital de la SBA. Objet et mandat L'objet du fonds est d'investir dans des entreprises à l'étape du démarrage et de l'expansion situées essentiellement dans des régions éprouvant des difficultés économiques au Maryland, en Virginie et à Washington (D.C.). Le fonds doit investir 80 % de son capital dans les régions admissibles. Le reste peut être investi n'importe où au pays. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le New Markets Growth Fund fait des investissements sous forme de prises de participation et offre une aide opérationnelle à des entreprises aux premières étapes de leur développement ainsi qu'à des petites et moyennes entreprises connaissant une forte croissance. L'accent est mis sur des entreprises en démarrage ainsi que sur des entreprises à une étape ultérieure de leur développement qui peuvent commercialiser des produits et des procédés innovateurs sur les marchés intérieurs et étrangers, sans oublier des entreprises qui ont franchi encore plus d'étapes de leur développement et qui veulent obtenir du capital pour étendre leurs activités à de nouveaux marchés verticaux et géographiques. Le fonds éprouve plus d'attrait pour des entreprises qui ont déjà fait leurs preuves sur le marché, qui ont entamé leur cycle de développement et qui sont prêtes à expédier des produits. Il peut s'intéresser à des transactions transfrontalières dans différents secteurs, notamment dans la technologie de l'information, les services de télécommunications, le logiciel, l'impartition, la fabrication et le marketing direct. Le fonds peut compter sur le soutien des meilleurs spécialistes de la région dans des domaines comme les sciences, l'investissement et l'entreprise. En outre, le Dingman Center fournit une équipe d'excellents étudiants à la maîtrise en administration des affaires de la Smith School pour donner un coup de main aux administrateurs du fonds. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation allant de 200 000 $ à 2 millions de dollars. Autres produits et services fournis La SBA participe également au financement d'un programme d'aide opérationnelle offrant des services professionnels de soutien aux entreprises pour les aider à se préparer à la mobilisation de capitaux ou à la réalisation de leur plan d'affaires. Critères d'admissibilité Pour être admissibles, les entreprises doivent compter sur une bonne équipe de direction et offrir des produits de qualité supérieure à l'intérieur de marchés en pleine croissance. Seules les petites entreprises, c'est-à-dire celles dont le revenu net est inférieur à 2 millions de dollars américains et dont la valeur comptable est de moins de 6 millions de dollars américains, peuvent obtenir du financement par l'entremise de ce programme. En outre, leur siège social et la plupart de leurs employés doivent se trouver dans une collectivité réputée éprouver des difficultés économiques, c'est-à-dire satisfaire à l'un des trois critères suivants :
Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Parmi les investisseurs du fonds, on retrouve plusieurs banques et sociétés de capital ainsi que les trois paliers de gouvernement (y compris des organismes de développement économique). Capitaux mobilisés et effet de levier financier Les capitaux mobilisés s'élèvent à 20 millions de dollars américains (dont 10 millions proviennent de la SBA). 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle L'équipe de direction du fonds compte cinq membres, soit trois directeurs administratifs et deux vice-présidents; trois d'entre eux siègent au conseil d'investissement, qui compte pour sa part sept membres. Le conseil consultatif est formé de 21 personnes représentant le milieu universitaire ainsi que le monde des affaires et du développement économique communautaire; quant aux 15 membres du conseil consultatif scientifique, il s'agit d'ingénieurs, d'experts-conseils et d'universitaires. Études de faisabilité ou évaluations En 2003, le fonds a été en lice pour l'obtention du Purple Cow, prix régional accordé à des organisations d'exception qui font preuve d'innovation et qui accomplissent un travail remarquable. 4.17 Northeastern Community Investments Inc. (Nouvelle-Écosse)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Situé à Antigonish (Nouvelle-Écosse), NCII étend ses activités à Pictou, à Guysborough, à Inverness et à Richmond. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le fonds a été mis sur pied dans le but de stimuler la création d'emplois et le développement économique au niveau régional. Historique et date de création Le fonds a été créé le 20 décembre 2000 par l'Antigonish Regional Development Authority et a reçu l'approbation de la Commission des valeurs mobilières de la Nouvelle-Écosse le 9 février 2001. Objet et mandat L'objet du fonds est d'accroître le niveau d'activité économique et la prospérité dans les comtés d'Antigonish, de Pictou, de Guysborough, d'Inverness et de Richmond. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument NCII est un fonds d'investissement de développement économique communautaire qui offre du financement à des entreprises nouvelles ou existantes. Les œuvres de bienfaisance, les organismes non imposables et les organisations à but non lucratif ne peuvent pas participer au programme Community Economic Development Investment Funds (CEDIF, ou fonds d'investissement pour le développement économique communautaire). Les investissements sont immobilisés pour quatre ans, conformément aux exigences du programme provincial du crédit d'impôt pour capital de risque. Les fonds peuvent être retirés plus tôt (la chose est laissée à la discrétion du conseil), mais l'investisseur doit alors rembourser le crédit d'impôt pour capital de risque de 30 %. À la fin de la période de quatre ans, l'investisseur peut vendre ses actions ou les faire racheter par le fonds (tout dépendant des liquidités disponibles). Entre 10 et 20 % des capitaux mobilisés sont investis dans des titres liquides (CPG, titres du marché monétaire, etc.). Dans le cadre du programme CEDIF, les investissements de NCII doivent être soit des prises de participation, soit des créances de second rang. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation et créances de second rang (le conseil d'administration a une préférence pour ce dernier type de financement). Autres produits et services fournis NCII est un investisseur passif; il n'offre pas de services, mais peut suggérer des organisations susceptibles de fournir de l'aide. Critères d'admissibilité Toutes les entreprises exploitées activement dans les comtés d'Antigonish, de Guysborough, d'Inverness et de Richmond peuvent recevoir du financement. Elles doivent engager au moins 25 % de leurs coûts de main-d'œuvre en Nouvelle-Écosse, et 90 % de leurs actifs doivent être consacrés à l'exploitation active d'une entreprise. Tous les actifs, y compris d'éventuelles sociétés affiliées, doivent représenter une valeur inférieure à 50 millions de dollars. Les fournisseurs de services professionnels (médecins, avocats, etc.), les œuvres de bienfaisance, les organismes non imposables et les organisations à but non lucratif ne peuvent obtenir de financement. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Toute personne résidant en Nouvelle-Écosse et âgée de plus de 19 ans peut investir dans un fonds d'investissement pour le développement économique communautaire (CEDIF) à l'intérieur de la province. Les investisseurs obtiennent les avantages suivants :
L'investissement minimum est de 1 000 $ (dix actions d'une valeur unitaire de 100 $). Les investisseurs qui n'investissent que le montant minimum sont informés du coût associé à un compte REER autogéré (ils peuvent alors décider de ne pas se prévaloir de l'option REER). Un investissement minimum non transféré à un REER donne également droit au crédit d'impôt pour capital de risque de 30 %. Capitaux mobilisés et effet de levier financier À la fin de février 2001, 49 investisseurs avaient investi au total 258 000 $ dans le fonds. Des capitaux additionnels de 480 000 $ ont été recueillis en 2002, et de 600 000 $ en 2003, ce qui donne près de 1,4 million de dollars fournis par 150 investisseurs. Profil des investissements NCII doit investir au moins 40 % de son capital à l'intérieur de la première tranche de 12 mois, 60 % à l'intérieur de 24 mois et 80 % à l'intérieur de 36 mois suivant la fin de la période de validité de chaque offre. Jusqu'ici, le fonds a investi dans une seule compagnie, qui a reçu 700 000 $. Aucune perte n'a été essuyée, et des décisions seront prises sous peu concernant des investissements éventuels dans trois autres entreprises. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les actionnaires du fonds nomment les sept membres bénévoles du conseil d'administration lors de chaque assemblée annuelle; aucun administrateur ne vient de l'extérieur, mais au moins six d'entre eux doivent faire partie de la collectivité. Processus décisionnel en matière d'investissement Un comité d'investissement composé de quatre membres présente des recommandations au conseil en séance plénière, qui prend les décisions finales. Si plus de 40 % des fonds disponibles en vertu d'une offre donnée doivent être investis dans une unique entreprise, tous les actionnaires doivent voter au sujet de la décision à prendre. Budget d'exploitation et ressources L'ARDA fournit des services de secrétariat et les administrateurs de NCII offrent des services administratifs. Les sorties de fonds n'ont pas dépassé 15 000 $. Contrôle communautaire Personne ne peut détenir plus de 20 % du fonds; la majorité des actionnaires vivent actuellement à l'extérieur de la région couverte par les activités du fonds. Structure redditionnelle Le programme prévoit deux exigences visant à tenir les investisseurs au courant des activités : d'abord, un rapport annuel de vérification doit être transmis aux actionnaires; ensuite, une assemblée générale annuelle doit être tenue. Les renseignements opérationnels sur le fonds sont fournis uniquement aux actionnaires. 4. Résultats Données sur les résultats Le taux de rendement obtenu par le fonds est actuellement de 6 % environ, ce qui est supérieur au rendement minimum visé, soit 3,5 %. Profil des clients Le client actuel du fonds est une entreprise de façonnage du bois qui écoule ses produits sur le marché de la construction. Le comité d'investissement se penche également sur des projets consistant à financer l'expansion d'entreprises spécialisées dans le traitement des eaux et le tourisme. Incidence sur les entreprises Le client actuel du fonds a reçu du financement en vue de son expansion, financement qu'il n'aurait probablement pas pu obtenir de sources conventionnelles. Incidence sur les collectivités Les activités du fonds jusqu'à maintenant ont permis d'éviter des mises à pied à l'échelle locale. 4.18 Réseau Accès Crédit (Rimouski, Québec)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le Réseau Accès Crédit (RAC) est un fonds de prêts communautaires de Rimouski dont les activités s'étendent à la municipalité régionale de Rimouski-Neigette, une région rurale et semi-rurale du bas Saint-Laurent. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le RAC a été mis sur pied afin de servir d'outil communautaire de lutte contre la pauvreté, l'exclusion économique et sociale ainsi que l'exode vers les grands centres urbains. Historique et date de création Le RAC a été établi officiellement en juin 2002, et il offrait déjà l'ensemble de ses services en décembre. Objet et mandat La mission première du RAC est de contribuer à l'exploitation du potentiel humain et économique des collectivités en offrant de l'aide technique, des conseils et un accès à du financement à des particuliers ou à des organisations qui ne peuvent vraiment obtenir de capitaux auprès de fournisseurs de services financiers conventionnels. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le RAC est un fonds de prêts communautaires qui met des capitaux d'emprunt à la disposition de particuliers et d'entreprises pour qui il est difficile, voire impossible, d'obtenir des fonds en s'adressant aux sources conventionnelles. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le RAC fournit du financement pouvant atteindre 15 000 $ sous forme de prêts, de garanties de prêt ou de prises de participation. La plus grande partie des investissements qu'il a effectués jusqu'ici ont été sous forme de prêts. Autres produits et services fournis L'un des éléments clés du concept sur lequel repose ce fonds de prêts communautaires est la prestation de services, d'aide technique et de conseils sous les formes suivantes : aide à l'élaboration des plans d'affaires; formation; services personnalisés de conseil; évaluation de la viabilité des projets; suivi; etc. Critères d'admissibilité Les emprunteurs admissibles peuvent être des travailleurs autonomes, des entreprises à but lucratif ou à but non lucratif ainsi que des coopératives. Les projets peuvent porter sur n'importe quel secteur de l'économie, mais ceux qui peuvent avoir des effets positifs importants sur la collectivité ont la préférence. Les projets doivent également reposer sur un plan d'affaires solide et offrir de bonnes possibilités de viabilité financière à long terme. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le RAC a obtenu des fonds d'exploitation de l'administration provinciale en 2002-2003 et en 2003-2004. Parmi ses autres partenaires financiers, on retrouve des fondations, des organismes de bienfaisance ainsi qu'une caisse de crédit. Le RAC tire aussi des revenus de ses investissements, qui rapportent le taux du marché plus 5 % sur des périodes pouvant atteindre cinq ans. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Le RAC a reçu 80 000 $ et 60 000 $ lors du présent exercice et de l'exercice antérieur, respectivement. Les contributions en nature de partenaires en 2002-2003 et en 2003-2004 sont estimées à 8 000 $ et à 9 000 $, respectivement. Profil des investissements Le tableau ci-dessous renferme des données sur les décaissements et sur les activités d'investissement du fonds jusqu'ici. Le financement accordé par l'organisation s'élève en moyenne à 35 000 $ par an.
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Des sept membres bénévoles du conseil d'administration du RAC, cinq sont élus par les membres du RAC, un autre est nommé par ATENA Groupe Conseil (partenaire et organisme de soutien), et le dernier est choisi par le conseil. Processus décisionnel en matière d'investissement Les décisions en matière d'investissement sont prises par le comité responsable des prêts. Ce comité est composé de cinq membres nommés par le conseil d'administration : le premier travaille dans le domaine du développement social, le deuxième dans le domaine du développement économique et commercial, le troisième est analyste financier, le quatrième est un délégué du conseil et le cinquième a contracté un prêt auprès du RAC ou a recours aux services du Réseau. Le processus décisionnel est le suivant : (1) l'analyste du RAC procède à l'évaluation préliminaire d'un projet en se fondant sur le plan d'affaires détaillé qui lui aura été fourni; (2) l'analyste formule une recommandation à l'intention du comité responsable des prêts, qui recommandera l'approbation ou le rejet de la demande en se basant sur l'évaluation effectuée par l'analyste; (3) le conseil d'administration du RAC donne son approbation finale conformément à la recommandation du comité. Contrôle communautaire La composition du conseil d'administration du RAC offre une certaine assurance concernant le fait que l'organisation est sensible aux priorités et aux enjeux locaux. Par ailleurs, le RAC travaille en étroit partenariat avec plusieurs organismes locaux de développement afin que toutes les ressources locales soient mises en commun pour maximiser le potentiel de développement économique et social de la région. Notamment, il travaille avec le centre local de développement, une société d'aide au développement des collectivités et d'autres parties pour fournir des services aux entreprises et appuyer leur développement en temps opportun, les services ainsi offerts étant complémentaires de ceux disponibles par ailleurs. 4.19 Réseau d'investissement social du Québec (RISQ)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le Réseau d'investissement social du Québec (RISQ) mène ses activités dans l'ensemble de la province à partir de ses bureaux de Montréal. Il a également des bureaux dans toutes les autres régions de la province. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument En 1996, les forces sociales et économiques du Québec se sont mobilisées dans le contexte d'un sommet provincial sur l'emploi et l'économie dans le but d'apporter des solutions à certains des problèmes économiques et sociaux du Québec. Un consensus a été dégagé concernant le fait que des entreprises sociales étaient essentielles au développement économique et social des collectivités et des quartiers défavorisés de la province, et que ces entreprises sociales souffraient d'un sous-financement chronique. Le gouvernement du Québec, qui était l'hôte du sommet, a par la suite accepté de fournir le capital de démarrage d'un fonds d'investissement se spécialisant dans le financement des entreprises sociales, mais à la condition que le secteur privé fournisse un montant équivalent. Historique et date de création Le Fonds de développement de l'économie sociale a été établi en novembre 1997, dans la foulée du sommet sur l'emploi et l'économie. C'est la Banque Nationale qui a été le premier investisseur privé à prendre des engagements envers ce fonds. Elle a été bientôt suivie d'autres investisseurs importants du secteur bancaire et du milieu des entreprises. En août 1998, le Fonds de développement de l'économie sociale est devenu le RISQ. Objet et mandat Le RISQ est un fonds de capital de risque à but non lucratif qui a pour mission de fournir du financement à des entreprises collectives. Il vise à soutenir l'essor de ces entreprises par l'injection de capital pouvant servir de levier financier pour la réalisation de leurs projets. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le RISQ offre à la fois une aide à la capitalisation et une aide technique. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Le soutien à la capitalisation a pour objet de fournir du capital en sus de celui obtenu auprès d'autres institutions financières. Ce soutien prend la forme de prêts ou de garanties de prêt d'un montant pouvant atteindre 50 000 $. Les modalités de remboursement sont adaptables en fonction des besoins particuliers des personnes qui ont présenté une demande d'aide financière. Dans certains cas, il pourra y avoir moratoire sur le remboursement du capital. Le soutien financier au titre de l'aide technique a pour objet d'aider les personnes présentant une demande à obtenir les services d'experts-conseils et de spécialistes en vue de réaliser leurs projets. L'aide peut aller de 1 000 $ à 5 000 $; elle peut prendre la forme d'une avance de fonds remboursable uniquement si le projet est réalisé. Il faut que l'auteur de la demande assume lui-même 10 % des coûts de l'aide technique. Autres produits et services fournis Le RISQ a conclu des partenariats avec différentes organisations dans le but de promouvoir le développement social et économique de la province de Québec. Par exemple, il a investi dans un fonds de développement coopératif avec le fonds d'investissement Filaction, créé par un fonds d'investissement de travailleurs du Québec. Il a aussi conclu un partenariat officiel avec la fondation McConnell pour coordonner le volet québécois des activités du Programme d'assistance technique au développement économique communautaire, programme pancanadien géré par l'Université Carleton. Critères d'admissibilité Les entités qui présentent une demande doivent être des organismes à but non lucratif ou des coopératives; aucune sûreté n'est exigée. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le capital du RISQ a été constitué à l'aide de contributions du secteur privé, le gouvernement du Québec ayant fourni un montant correspondant à la valeur de ces contributions. Le RISQ tire un revenu de ses activités d'investissement en appliquant des intérêts correspondant au taux d'un certificat de placement garanti de trois ans majoré de 2 à 6 %. Un montant additionnel égal à 1 % de la somme accordée est également retenu à titre de commission d'engagement. L'auteur d'une demande d'aide financière dans le cadre du volet soutien technique verse 50 $ pour le traitement de sa demande. En 2002, les intérêts rapportés par les activités d'investissement se sont élevés à près de 390 000 $, comparativement à 322 000 $ environ l'année précédente. Capitaux mobilisés et effet de levier financier La capitalisation du RISQ atteint environ 10 millions de dollars, la moitié de cette somme provenant d'investisseurs du secteur privé. Profil des investissements Depuis sa création jusqu'au 31 décembre 2003, le RISQ a investi dans 294 projets d'économie sociale. Le tableau suivant présente des données financières sur les investissements du RISQ :
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Le RISQ mène ses activités à partir de son bureau central et compte neuf employés, dont trois analystes financiers, deux agents de projets et un agent de développement communautaire. Son conseil d'administration comprend quinze membres, dont neuf viennent du milieu de l'économie sociale, les six autres représentant les principaux investisseurs ayant contribué à son capital. Le RISQ a conclu des partenariats officiels avec plusieurs fonds de prêts communautaires et sociétés de développement économique communautaire en vue de l'évaluation et du traitement des demandes présentées dans le cadre de son volet soutien technique. Ces partenariats permettent d'offrir un accès plus facile et plus décentralisé au RISQ. Processus décisionnel en matière d'investissement Formé de dix membres, le comité d'investissement supervise les activités d'investissement du RISQ. Certains des membres de ce comité sont également des administrateurs siégeant au conseil du RISQ, mais la plupart font partie des communautés de l'investissement, du développement social et du développement économique communautaire de la province. Le processus décisionnel en matière d'investissement est le suivant : les projets d'investissement sont élaborés par le personnel du RISQ, puis transmis au comité d'investissement pour approbation; cela fait, ils sont soumis au conseil d'administration pour que celui-ci donne son aval. Budget d'exploitation et ressources En 2002, le RISQ a engagé des dépenses de plus de 582 000 $ (sans inclure les provisions pour pertes), en hausse par rapport aux dépenses de 377 000 $ de l'année précédente.
4.20 Small Business Financing Program (Nouvelle-Écosse)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Le programme est offert à partir de 39 caisses de crédit de la Nouvelle-Écosse. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Selon la perception actuelle, les grandes institutions de prêt préconisent de plus en plus une prise de décision centralisée et essaient de réduire les coûts administratifs associés aux prêts de petit montant. Selon le ministre du Développement économique de la Nouvelle-Écosse, Cecil Clarke, l'accès au capital constitue le plus grand enjeu pour les petites entreprises de la province. De par leur nature même, les coopératives et les caisses de crédit appuient l'essor de leurs collectivités. Le Small Business Financing Program s'inscrit dans cet engagement; il contribue à l'établissement de nouvelles entreprises et à la croissance d'entreprises existantes, et il habilite les entrepreneurs afin qu'ils puissent créer des emplois pour eux-mêmes et pour d'autres. Historique et date de création La création du programme a été annoncée en juin 2003. Objet et mandat Le programme mettra aussi l'accent sur les jeunes entrepreneurs et sur les entrepreneurs handicapés dans les régions rurales. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Le programme est offert exclusivement par l'intermédiaire de caisses de crédit de la Nouvelle-Écosse. L'aide peut prendre la forme d'un prêt pour l'établissement d'un fonds de roulement, ou encore, d'une ligne de crédit. Le prêt maximum pouvant être accordé est de 150 000 $. Les taux d'intérêt ainsi que les modalités du prêt seront négociés par l'emprunteur et par la caisse de crédit où il fera affaire. La période de prêt ne peut dépasser sept ans. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prêts d'un montant pouvant atteindre 150 000 $. Autres produits et services fournis Le Nova Scotia Co-operative Council est un organisme de développement qui possède un département d'aide technique pouvant aider les personnes qui présentent une demande d'aide financière à élaborer un plan d'affaires, à constituer leur entreprise en personne morale, à procéder à une analyse commerciale, etc. Si le plan d'affaires présente des faiblesses, la caisse de crédit peut demander à la personne présentant une demande d'emprunt de se trouver un mentor avant de lui accorder le prêt. Le Nova Scotia Co-operative Council aidera ces personnes à trouver un mentor compétent. Critères d'admissibilité Les résidents de la Nouvelle-Écosse qui veulent lancer une petite entreprise et les entreprises et coopératives de la province qui veulent assurer l'expansion de leurs activités peuvent faire appel au programme. Toutes les catégories d'entreprises sont admissibles, exception faite de l'immobilier résidentiel et commercial ainsi que des bars et tavernes. Aucune aide ne sera fournie s'il existe des doutes entourant la nature juridique ou la dimension éthique d'une entreprise. Chaque demande est évaluée selon ses qualités propres, le plan d'affaires soumis et la viabilité de l'entreprise. Il est nécessaire de présenter un plan d'affaires démontrant la viabilité de l'entreprise envisagée ainsi que tous les renseignements requis en temps normal lors du traitement d'une demande de prêt, par exemple, l'avoir net de l'auteur de la demande et ses antécédents de crédit. La décision reposera également sur d'autres facteurs, de manière à permettre aux personnes dont les antécédents de crédit ne sont pas immaculés de pouvoir néanmoins participer au programme. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation La province fournira des garanties pouvant atteindre 75 % de la valeur de chaque prêt, la caisse de crédit étant responsable du solde du prêt (25 %). Des frais administratifs correspondant à 1 % de la valeur totale du prêt s'appliquent; il s'agit de frais de garantie payables au ministère des Finances de la Nouvelle-Écosse par la caisse de crédit qui accorde le prêt. La province fournit également 50 000 $ par année pour les dépenses opérationnelles du programme durant l'essai pilote de trois ans. Capitaux mobilisés et effet de levier financier La province accorde des garanties de prêt d'une valeur totale de 6 millions de dollars, tandis que les caisses de crédit fournissent 2 millions de dollars. Profil des investissements Le programme n'existe que depuis peu de temps, aussi ne dispose-t-on pas encore de données sur l'aide financière accordée. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les organisations participantes sont fondées sur le modèle opérationnel standard des caisses de crédit. Les prêts sont traités par le personnel en place. Processus décisionnel en matière d'investissement Des représentants des caisses de crédit et du ministère du Développement économique de la Nouvelle-Écosse approuvent les garanties de prêt dans le cadre des travaux de comités régionaux, ce qui fait en sorte que les intérêts locaux sont pris en compte dans le processus. Une fois l'approbation obtenue, la caisse de crédit octroie le prêt et fait un suivi pour s'assurer que les modalités applicables sont respectées. La caisse de crédit évalue les demandes de prêt selon les critères habituels. Si la demande ne satisfait pas à ces critères mais que la caisse de crédit estime que l'entreprise est en mesure de prospérer, elle peut demander une garantie de prêt de façon à éliminer le risque. La caisse de crédit collaborera avec l'auteur de la demande afin d'obtenir une sûreté concernant le solde (25 %) du prêt qui n'est pas garanti par le gouvernement -- il peut arriver qu'un deuxième garant soit requis. Contrôle communautaire Un contrôle communautaire est exercé dans la mesure où toutes les décisions de prêt sont prises dans les succursales locales de chaque caisse de crédit. Concernant les garanties de prêt, des représentants des caisses de crédit et du ministère du Développement économique de la Nouvelle-Écosse fourniront les approbations requises par l'intermédiaire de comités régionaux, de sorte que le processus décisionnel continue de se dérouler au niveau local. 4.21 Programme Small Business Loans Association (Saskatchewan)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Collectivités rurales de l'ensemble de la Saskatchewan. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Le programme Small Business Loans Association (SBLA) a été créé après que l'on ait eu réalisé que le maintien et la croissance des entreprises au sein des collectivités sont des facteurs essentiels pour éviter l'érosion de la population et de l'assiette fiscale de ces collectivités, sans compter qu'une population stable est un élément important pour conserver écoles et hôpitaux. Historique et date de création Le programme a été mis sur pied en 1989. Objet et mandat L'objet du programme est de favoriser la diversification de l'économie de la Saskatchewan et d'appuyer le développement économique des collectivités en fournissant du financement par l'intermédiaire d'organisations communautaires à l'intention d'entreprises en démarrage et d'entreprises non traditionnelles. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Il est possible de constituer une association en personne morale dès que l'on réunit au moins quatre groupes d'intérêts communautaires, qu'il s'agisse de particuliers, de sociétés de personnes, de coopératives ou de sociétés. L'association peut se constituer en personne morale, à but lucratif ou non lucratif, en vertu de la Business Corporations Act ou de la Co-operatives Act. L'association peut alors avoir accès à une ligne de crédit renouvelable, sans intérêt, d'un montant maximum de 100 000 $, qu'elle peut utiliser pour accorder des prêts allant jusqu'à 10 000 $ à des entreprises nouvelles ou existantes. Les entreprises peuvent utiliser ces prêts pour faire l'achat d'actifs, par exemple du matériel, mais non pour acquitter leurs dépenses d'exploitation ou pour rembourser des dettes. Les taux d'intérêt varient, à concurrence de 10 % par année, et la période du prêt n'excède pas cinq ans. Le principal est remboursé au ministère de l'Industrie et des Ressources de la Saskatchewan, l'association conservant les intérêts pour payer ses coûts administratifs. Les entreprises ne peuvent obtenir d'emprunts de plus d'une association si le montant total des emprunts est supérieur à 10 000 $. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prêts d'un montant maximum de 10 000 $. Autres produits et services fournis Le programme a pour seul objet de fournir du financement, mais des services consultatifs sont souvent offerts aux entreprises par l'une des organisations fondatrices des associations (bien souvent, une SADC). Critères d'admissibilité Les associations évaluent les entreprises en fonction de leur capacité de créer des emplois et de fournir des services additionnels aux collectivités. Elles viendront en aide, notamment, aux entreprises qui ont de la difficulté à obtenir du financement par les moyens conventionnels. La capacité d'une entreprise d'obtenir du financement auprès d'une banque ou d'une caisse de crédit est l'un des facteurs pris en compte, étant donné que le programme a pour but d'aider les entrepreneurs qui, sinon, risquent de ne pas pouvoir lancer leur entreprise. Les entreprises menant directement des activités agricoles primaires, les entreprises d'exploration (extraction de minerai et d'hydrocarbures, etc.), les entreprises dans le domaine de l'immobilier résidentiel, les entreprises de commercialisation à paliers multiples ainsi que les organismes de bienfaisance ne sont pas admissibles. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Le ministère de l'Industrie et des Ressources accorde à chaque association une avance de fonds sans intérêt d'un montant maximum de 100 000 $. Les garanties fournies par l'emprunteur sont cédées par l'association à ce ministère. Des frais administratifs de 30 $ sont également applicables au titre des frais d'exploitation. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Les capitaux confiés à chaque association s'élèvent à 100 000 $. Profil des investissements Depuis le lancement du programme jusqu'en 2003, 279 associations ont été mises sur pied. En 2001-2002, ces associations ont accordé des prêts totalisant plus de 3,4 millions de dollars à 495 entreprises, soit une moyenne d'un peu moins de 7 000 $ par entreprise. Depuis 1989, des prêts de plus de 42,5 millions de dollars ont été accordés à plus de 8 000 entreprises nouvelles et existantes. 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle La structure varie d'une association à l'autre; étant donné la participation fréquente des SADC, c'est ce modèle qui tend à être le plus fréquent. Processus décisionnel en matière d'investissement L'association qui reçoit un formulaire de demande rempli, un plan d'affaires et un billet à demande accompagné d'un contrat de sécurité générale examinera la demande d'emprunt et décidera de l'approuver ou non. Lorsqu'une demande est approuvée, l'association la transmet à l'administration provinciale pour approbation finale. Par exemple, la SADC de South Central gère quatre fonds de prêt aux petites entreprises dans la région :
Budget d'exploitation et ressources Les dépenses d'exploitation du programme sont acquittées à même les intérêts tirés des prêts. Contrôle communautaire La structure générale d'une association (constitution en personne morale d'au moins quatre groupes d'intérêts communautaires) permet aux collectivités d'exercer un contrôle important. 4. Résultats Incidence sur les entreprises Les clients sont des entreprises en démarrage ou en expansion qui, à défaut de ces prêts, ne pourraient mener leurs activités. Incidence sur les collectivités Au cours de 2002-2003, il y a eu plus de 1 100 emplois créés ou maintenus, principalement dans des régions rurales. Depuis 1989, près de 17 000 emplois ont été créés.
4.22 Social Capital Partners (Toronto, Ontario)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Social Capital Partners (SCP) est établi à Toronto, mais cet organisme a un mandat de portée nationale, de sorte qu'il ne limite pas ses interventions à des collectivités ou à des régions géographiques données. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument La création de SCP est attribuable dans une grande mesure à Bill Young, son président, qui fut un homme d'affaires prospère pendant 20 ans avant de fonder l'organisme. Il s'est intéressé au concept d'entreprise sociale et à la possibilité d'atteindre ainsi de façon efficace des objectifs de développement à la fois économique et social. Historique et date de création SCP a été mis sur pied au début de 2001 dans le but de réaliser une vision de changement social à grande échelle grâce à des investissements dans des organismes à but non lucratif entrant dans la catégorie des entreprises sociales. La stratégie d'investissement appliquée au départ reposait sur le concept de philanthropie d'entreprise. Dans le cadre de cette vision, SCP devait devenir un vecteur central en vue de la mise en place des conditions permettant aux entreprises sociales de prospérer au Canada. Objet et mandat SCP a pour mission d'investir dans des entreprises sociales produisant un revenu et fournissant des emplois à l'extérieur des grands centres économiques du Canada, ainsi que de favoriser l'incubation de ces entreprises. Une attention particulière est accordée aux entreprises capables de croître, d'atteindre l'autonomie financière, de produire des résultats d'ordre social et de contribuer à l'autonomie financière des gens à qui elles fournissent de l'emploi. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument Outre un large éventail de solutions de financement, l'organisme offre différentes formes d'aide non monétaire. Cette aide est adaptée en fonction des besoins et de l'étape de développement des organisations auxquelles elle est offerte. 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Les modalités de financement offertes par SCP sont très souples, de manière à répondre aux besoins particuliers des organisations selon leur taille, la portée de leurs activités et leur étape de développement. L'aide financière peut être fournie sous une ou plusieurs des formes suivantes : subventions; prêts assortis d'un taux d'intérêt bas; titres de participation ou titres de créance assimilables à des titres de participation (créances de second rand ou créances convertibles). Les montants peuvent varier, mais ils se situeront généralement à l'intérieur des fourchettes suivantes :
Autres produits et services fournis SCP fournit une vaste gamme de services d'aide non financière, par exemple : l'élaboration d'une stratégie ou d'un plan d'affaires; des analyses financières et des analyses de marché; des services d'examen et de conseil; une aide à la mobilisation de fonds; des services d'aide juridique; un soutien au recrutement de l'équipe de direction; la planification des activités du conseil; l'intégration de la mission sociale. Ces services sont fournis conformément à un modèle d'intervention en trois phases : chaque phase est assortie d'un ensemble particulier d'objectifs et de résultats attendus. La phase 1, qui concerne la viabilité, doit permettre à SCP d'évaluer la faisabilité du plan d'affaires de la personne demandant une aide financière ainsi que d'établir une relation à long terme. La phase 2, qui consiste à examiner et à formuler une stratégie, dure de trois à six mois et met l'accent sur l'orientation stratégique de l'entreprise sur le plan à la fois social et financier. La phase 3, qui concerne le soutien permanent, peut durer jusqu'à cinq ans et a pour but d'aider l'entreprise à mettre en œuvre sa stratégie de croissance. Une grande partie de l'aide non financière fournie par SCP est rendue possible par le partenariat conclu avec la Monitor Company, entreprise internationale de conseil en stratégie, mise sur pied par Michael Porter et ses collaborateurs. Critères d'admissibilité Les deux catégories d'organisations suivantes peuvent recevoir l'aide de SCP : (1) les entreprises sociales, c'est-à-dire les entreprises qui offrent de l'emploi à des membres de groupes devant surmonter d'importants obstacles pour trouver du travail et qui offrent un environnement de travail favorable aux groupes à risque; (2) les entreprises de développement économique communautaire, c'est-à-dire les entreprises qui créent de l'emploi dans les collectivités géographiques éprouvant des difficultés économiques. Ces dernières sont particulièrement utiles en ce qui touche le dossier de l'accès au capital dans les collectivités rurales et éloignées. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Les dons privés, notamment du fondateur de SCP, constituent la principale source de revenu à la fois pour les investissements et pour le paiement des dépenses d'exploitation. Capitaux mobilisés et effet de levier financier On estime à 10 millions de dollars le capital pouvant servir à effectuer des investissements et à payer les dépenses d'exploitation. On ne dispose d'aucune information pour le moment au sujet des capitaux mobilisés grâce aux activités de SCP. Profil des investissements Bien que son mandat ne le lui interdise pas, SCP n'a pas encore investi dans des entreprises sociales ni dans des entreprises de développement économique communautaire situées dans des régions rurales ou éloignées. Jusqu'ici, SCP a investi 540 000 $ sous forme de prêts, de subventions et de prises de participation, et son portefeuille comprend six entreprises sociales. Le tableau suivant donne des précisions sur les investissements effectués par SCP jusqu'ici :
3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle SCP est un organisme à but non lucratif enregistré, mais qui n'a pas été en mesure jusqu'ici de se conformer aux exigences applicables aux organismes de bienfaisance enregistrés. Il mène ses activités depuis un petit bureau situé à Toronto, et son personnel comprend notamment un président, un directeur des investissements sociaux, un directeur du rendement social et quelques employés de soutien administratif. SCP a conclu un partenariat officiel avec le Monitor Group, qui fournit une orientation générale ainsi que des conseils spécialisés portant sur tous les aspects des services d'aide et de soutien offerts aux entreprises sociales. SCP comprend en outre deux organes consultatifs, soit un conseil consultatif et un groupe consultatif de jeunes. Composé de chefs de file du milieu communautaire et du monde des affaires, le conseil consultatif fournit des conseils à propos de projets de financement particuliers. Pour sa part, le groupe consultatif de jeunes veille à ce que les besoins des jeunes, en particulier ceux qui sont dans une situation difficile et qui vivent dans une collectivité défavorisée, soient pris en compte dans la définition des priorités et des activités de l'organisation. Processus décisionnel en matière d'investissement Pour obtenir du financement et d'autres formes d'aide de SCP, les entreprises sociales doivent se soumettre à un processus de sélection rigoureux. Un contrôle préalable est effectué au moyen d'un processus officiel en plusieurs étapes. Une fois le financement approuvé, il est prévu que SCP et les membres compétents de l'entreprise bénéficiaire se rencontrent au moins une fois par mois. SCP tient compte pour l'essentiel des qualités du promoteur ou du propriétaire de l'entreprise sociale, et il fondera également sa décision sur l'existence d'un plan d'affaires qui, d'une part, énoncera la mission sociale, économique et financière de l'entreprise, et d'autre part, démontrera la faisabilité du projet. Pour avoir droit à une subvention, l'entreprise sociale doit mener ses activités en coordination avec un organisme de bienfaisance enregistré. Des critères particuliers s'appliquent pour les autres types de financement. Contrôle communautaire Étant donné son organisation et la nature de ses activités, SCP ne comporte pas à proprement parler de mécanisme de contrôle communautaire. Cela dit, le fait qu'il ait recours à deux organes consultatifs pour définir son orientation générale et obtenir des conseils sur des projets particuliers indique qu'il est bien conscient des enjeux rattachés aux groupes communautaires de l'ensemble du pays. Structure redditionnelle Du fait que son capital provient essentiellement de dons privés et que l'organisation ne dépend pas d'un financement public ou de fonds provenant de sources multiples, aucun processus redditionnel officiel n'existe. 4.23 Waterloo Ventures (Waterloo)1. Contexte et données de base Environnement communautaire Étant donné que Waterloo Ventures (WV) préconise une intervention directe auprès des entreprises dans lesquelles il investit, il ne se penchera que sur des projets situés dans la région de Waterloo ou à proximité, soit à peu près entre London et Guelph. Les entreprises situées à l'extérieur de cette région, mais prêtes à y transférer leurs activités, peuvent également présenter une demande. Waterloo fait partie de ce que les autorités locales appellent le « triangle technologique », qui correspond à une région située à quelque 70 milles au sud-ouest de Toronto et comprenant Kitchener, Waterloo et Guelph, où vivent environ 325 000 personnes. Les principaux employeurs de la ville sont des sociétés d'assurances, dont certaines des plus importantes au Canada. C'est au cours des années 1980 que la haute technologie a commencé à y jouer un rôle important, en raison surtout de deux grandes universités de la région, soit l'Université de Waterloo et l'Université Wilfrid-Laurier. Raisons justifiant la création du mécanisme ou de l'instrument Injecter davantage de capitaux de lancement dans la collectivité. Historique et date de création Waterloo Ventures a été créé en septembre 1999 par le Fonds de relance canadien, un fonds national existant depuis dix ans et dont les investissements totalisent plus de 500 millions de dollars; cette création s'est effectuée dans le cadre du programme ontarien des fonds locaux d'investissement dans les petites entreprises. Aux termes des lois provinciales, les fonds d'investissement communautaire doivent être parrainés par une municipalité ou par un établissement d'enseignement. L'Université Wilfrid-Laurier et le collège Conestoga ont accepté de parrainer conjointement WV. Ce fonds est administré actuellement par Tech Capital Partners, société privée d'investissement. Objet et mandat La mission de WV consiste à aider les entrepreneurs à mettre sur pied des entreprises technologiques concurrentielles à l'échelle internationale. Il fournit du financement à des entreprises de haute technologie aux premières étapes de leur développement dans la région de Kitchener-Waterloo; pour qu'une entreprise puisse avoir droit à ce financement, la valeur totale de ses revenus et de ses actifs doit être inférieure à 1 million de dollars, et l'entreprise doit compter moins de 50 employés. Nature et portée du mécanisme ou de l'instrument L'accent est mis principalement sur les entreprises aux premiers stades de leur développement dans les domaines de la technologie sans fil, de l'Internet et de la photonique. WV porte un intérêt particulier aux entreprises qui se spécialisent dans l'Internet et la réseautique. Les premiers investissements ne dépassaient pas 250 000 $. Au départ, WV prévoyait investir dans des sociétés « affiliées » à l'Université de Waterloo, à l'Université Wilfrid-Laurier et au collège Conestoga, c'est-à-dire des entreprises utilisant des technologies mises au point à ces établissements d'enseignement, fournissant de l'emploi à leurs diplômés ou ayant des liens avec leurs professeurs (on ne sait pas au juste si cette condition s'applique encore). Le fonds ne peut investir plus de 20 % de ses actifs dans un seul projet. L'administrateur du fonds de WV, Tech Capital, s'attend en général à investir entre 1 et 3 millions de dollars dans une entreprise, ce qui inclut le capital de démarrage et les tours de table suivants (à même les fonds de Waterloo Tech Capital). WV s'intéresse de façon générale aux secteurs technologiques, mais il limite ses investissements dans les secteurs particuliers où son expérience et son réseau de personnes-ressources s'avéreront les plus utiles. Il est ainsi peu susceptible d'investir dans des secteurs comme la biotechnologie, le matériel médical, les entreprises de services ou les entreprises de développement de produits de consommation. WV est, aux termes de la réglementation fédérale, un fonds d'investissement de travailleurs qui prévoit notamment que les fonds de capital de risque de travailleurs n'ont pas à payer d'impôt de pénalité s'ils ne peuvent pas respecter les échéances applicables relativement aux investissements de fonds publics (les fonds de travailleurs sont conçus dans le but de répondre aux besoins des entreprises qui sont de trop petite taille pour obtenir du financement auprès des grands investisseurs de capital de risque et des autres bailleurs de fonds conventionnels). 2. Caractéristiques financières du mécanisme ou de l'instrument Types de produits et services de financement Prises de participation. Autres produits et services fournis Tech Capital joue un rôle actif dans le développement des entreprises en déterminant si un actif relevant de la propriété intellectuelle peut être commercialisé en aidant à la transformation de cet actif en une technologie commercialisable et en mettant ses compétences en marketing et en finance au service de l'entrepreneur. Les partenaires collaborent avec l'entrepreneur sur des aspects comme le recrutement des membres de l'équipe de direction, la définition plus poussée de la stratégie, la planification financière, l'établissement d'alliances commerciales et le règlement des problèmes administratifs. WV met à profit un réseau étendu de personnes-ressources, notamment des avocats, des spécialistes du recrutement, des comptables, des entreprises de services financiers et des partenaires technologiques éventuels. Lorsque l'entreprise est prête pour un nouveau tour de table, WV aide également à trouver des partenaires prêts à investir du capital de risque. Critères d'admissibilité WV sera peu enclin à investir dans des technologies dont la commercialisation demandera plus d'une année ou deux. Comme tout fonds de capital de risque, WV a une durée d'existence limitée et doit fournir un rendement à ses investisseurs à l'intérieur de cette période. WV souhaite investir dans des entreprises comptant sur une équipe technique de première force, mais il n'exige pas, et même ne souhaite pas vraiment, qu'elles aient une équipe de direction complète. L'un des volets de sa tâche consistera à aider l'entreprise à faire appel aux services de gens compétents. Méthodes de mobilisation de capitaux et de paiement des dépenses d'exploitation Investisseur principal : Fonds de relance canadien Inc. Capitaux mobilisés et effet de levier financier Fonds de départ : 5 millions de dollars 3. Caractéristiques organisationnelles du mécanisme ou de l'instrument Structure opérationnelle Les six membres du conseil d'administration de WV représentent les entités suivantes :
5. ANALYSE DES OBSERVATIONSDans le présent chapitre, nous nous penchons sur les conclusions que l'on peut tirer de la description des mécanismes et instruments de financement qui se trouve aux chapitres 3 et 4. Il convient de faire ici une importante mise en garde : l'échantillon des mécanismes et instruments de financement décrits dans le présent rapport n'est pas forcément représentatif de l'ensemble des instruments de financement visés par le projet. Ces exemples ont été choisis en fonction de critères touchant l'efficacité, le contrôle communautaire, le processus décisionnel, le renforcement des capacités et l'innovation, ainsi que cela est expliqué au chapitre 2. C'est pourquoi les considérations générales et les comparaisons présentées ici doivent être interprétées de façon prudente, leur objet étant essentiellement d'alimenter les discussions sur les méthodes qui s'avèrent efficaces ou non ainsi que sur le contexte particulier dans lequel elles sont employées. 5.1 Typologie des mécanismes et instruments de financementLa figure 1 donne un aperçu des principales caractéristiques des mécanismes et instruments décrits. L'accent est mis sur les aspects suivants : le type de financement fourni; la population cible; la structure opérationnelle; et la valeur ainsi que la source des capitaux. Ces aspects fonctionnels sont commentés dans la présente section, exception faite de la source des capitaux, dont nous traitons plutôt dans les sections suivantes, qui portent sur le degré d'efficacité avec lequel les mécanismes ou les instruments parviennent à mobiliser des capitaux. L'examen de chacun de ces aspects permet de faire certaines observations utiles. Types de financement Dans l'ensemble, la majorité des mécanismes étudiés ont recours principalement au financement par capitaux d'emprunt. En effet, près de 70 % de tous les mécanismes fournissent des capitaux d'emprunt, et près de la moitié d'entre eux offrent uniquement ce type de financement. Cette observation concorde avec les études sur le sujet qui soulignent que les petites et moyennes entreprises ainsi que les travailleurs autonomes (qui constituent un important groupe cible pour la majorité des mécanismes examinés) préfèrent ce genre de financement - probablement parce que cela leur permet de conserver le contrôle et la propriété de leur entreprise. Au total, 61 % des mécanismes examinés offrent du financement sous forme de capitaux propres, mais seulement trois des vingt mécanismes en question offrent exclusivement ce type de financement, dont deux sont des fonds de capital de risque américains, ce qui laisse penser que le niveau des investissements spécialisés de capital de risque de cette nature est relativement limité au Canada, du moins dans les collectivités rurales et du Nord. Les garanties de prêt sont un autre type de financement offert, quoique plus rarement. Seulement six des trente-trois mécanismes décrits (18 %) proposent ce type de financement, ce qui est quelque peu surprenant, étant donné que les spécialistes du développement économique communautaire considèrent que les garanties de prêt constituent des instruments importants sur le plan stratégique pour mobiliser les fonds existants au profit des microentreprises, des petites et moyennes entreprises ainsi que des travailleurs indépendants qui ne peuvent offrir aucune garantie, ou si peu (Réseau canadien de DEC, 2003). Observation encore plus intéressante, peut-être : un seul des mécanismes, le groupe BCA, de Sydney (Nouvelle-Écosse), propose tous les types de financement (en privilégiant les prises de participation). Cela donne à croire qu'il est sans doute difficile pour les organisations locales ou pour celles qui visent les marchés financiers locaux et régionaux de parvenir à une masse critique de ressources et d'expertise nécessaires à la diversification et à la souplesse opérationnelle. Bien qu'il dispose d'un capital relativement peu élevé et qu'il mène ses activités sur un marché local de petite taille, le groupe BCA est en mesure d'offrir un plus large éventail de produits financiers : (1) en ayant recours à des bénévoles locaux disposant de compétences techniques -- professeurs universitaires en finances, en droit, etc.; (2) et en assurant la concordance entre cette structure opérationnelle duelle et la nature des investissements dans lesquels il se spécialise, l'un des volets du groupe mettant l'accent sur les investissements immobiliers, l'autre sur des entreprises plus spéculatives d'ordre commercial et industriel.
Population cible On peut voir à la figure 1 les populations cibles des mécanismes de financement examinés. Étant donné les critères utilisés pour choisir les exemples instructifs et les exemples pertinents, huit des dix exemples instructifs accordent beaucoup d'importance aux clients des régions rurales ou nordiques. En outre, trois de ces huit mécanismes offrent de l'aide uniquement aux clients de ces régions. Les mécanismes figurant parmi les exemples pertinents ont tendance à cibler les clients relevant de différentes administrations publiques, étant donné qu'ils sont de portée nationale ou régionale, ou qu'ils mènent leurs activités dans des provinces ou des États hautement urbanisés. À l'opposé, la plupart des exemples dits instructifs sont situés dans des provinces ou des États à prédominance rurale. Il convient de remarquer que très peu des mécanismes décrits (à l'exception du Programme de prêts d'initiative locale et du programme des obligations de développement rural du Manitoba, du service de développement des microentreprises de la NLFC, du programme SBLA de la Saskatchewan et du Kilkenny County Enterprise Board de l'Irlande) choisissent leur clientèle exclusivement dans les régions rurales et éloignées. Cela signifie qu'il est plus difficile pour un mécanisme donné de répondre exclusivement aux besoins financiers de clients des régions rurales et nordiques, la raison étant peut-être que la demande insuffisante empêche toute économie d'échelle et rend plus difficile l'accès à des ressources spécialisées. Structure opérationnelle Les mécanismes de financement examinés adoptent des structures très variées pour s'acquitter de leur mission, ce qui n'a rien de surprenant. Cela dit, les données sur la structure opérationnelle à la figure 1 permettent de formuler quelques observations. D'abord, la plupart des mécanismes décrits sont relativement spécialisés, du fait qu'ils ont dès le départ un mandat d'investissement et de financement clairement circonscrit. Les fonds d'investissement et de prêts communautaires et les cercles d'emprunt, qui représentent près de la moitié des mécanismes examinés, font partie de cette catégorie. Dans la mesure où ces mécanismes parviennent à s'acquitter de leur mandat, cette constatation laisse penser qu'il est peut-être plus efficace d'établir des entités hautement spécialisées pour combler des besoins financiers spécifiques, au lieu de confier à ces entités un mandat de portée plus générale. Également, la majorité des mécanismes examinés, qu'il s'agisse d'exemples instructifs ou d'exemples pertinents, sont des organismes à but non lucratif, qu'il s'agisse de fonds d'investissement communautaire (la structure opérationnelle la plus fréquente), d'organisations de développement économique communautaire, de groupes d'investisseurs providentiels ou de cercles d'emprunt. Cette constatation concorde avec la nature du mandat de ces organisations, mandat qui est souvent étroitement lié à l'atteinte d'objectifs de développement économique et social (sans but lucratif). À cet égard, il peut être utile d'envisager plusieurs des mécanismes de financement les plus spécialisés à titre de fonds de développement, par opposition à des fonds d'investissement au sens strict. Pour ces derniers, la viabilité financière est la grande priorité, tandis que les fonds de développement intégreront généralement à leur mandat l'atteinte d'objectifs sociaux et économiques. Bien sûr, plusieurs des fonds d'investissement décrits ont également des objectifs de développement, mais les résultats financiers demeurent le facteur déterminant. Au contraire, pour plusieurs fonds de développement, le financement n'est qu'un des différents produits et services fournis, et ces fonds ne prévoient pas nécessairement tirer un bénéfice ou dégager un excédent grâce à leurs activités d'investissement. Ces fonds comptent généralement dans une plus large mesure sur le financement de l'État, et certains observateurs ont soutenu qu'il n'est pas raisonnable d'attendre d'eux qu'ils parviennent à l'autonomie financière (nous reviendrons sur ce point à la section suivante). Capital Comme on peut le voir à la figure 1, le capital des mécanismes décrits peut varier de 140 000 $ pour le Réseau Accès Crédit du Québec à 174 millions de dollars pour le Fonds de placement Crocus (ce montant ne correspond toutefois pas aux investissements de Crocus dans les entreprises des régions rurales et du Nord). Étant donné la taille de leur marché et la région que couvrent leurs activités, les mécanismes américains sont ceux qui disposent des capitaux les plus importants et qui tendent à effectuer les investissements les plus élevés en moyenne. Si l'on examine uniquement les mécanismes canadiens qui mettent essentiellement l'accent sur les régions rurales et nordiques, notamment le groupe BCA, le Programme de prêts d'initiative local, le Programme des obligations de développement rural, Northeastern Community Investments et le programme SBLA, il ressort clairement que les mécanismes de financement spécialisés menant leurs activités dans les collectivités rurales et du Nord du Canada tendent à être très petits (à l'exception du programme SBLA, qui compte sur un financement de l'État). Cela semble confirmer la rareté du capital destiné spécifiquement aux petites et moyennes entreprises dans les régions rurales et nordiques, si l'on ne tient pas compte des sources traditionnelles de capitaux. 5.2 Efficacité des mécanismes de financement en matière de mobilisation de capitauxIl semble ressortir de la figure 1 que très peu des mécanismes décrits dépendent entièrement de sources publiques en ce qui touche leur capitalisation. Ainsi, au Canada, seul le PARO (nord de l'Ontario), la Women's Enterprise Initiative Association de l'Alberta et le programme Small Business Loans Association de la Saskatchewan sont dans cette situation. Cela dit, si l'État n'est pas l'unique ni même la plus importante source de capitaux pour plusieurs mécanismes, il fournit néanmoins très souvent des fonds de base ainsi que du financement pour des projets donnés; autrement dit, l'État demeure une source de capitaux importante, mais il n'est certes pas la seule source disponible. Les mécanismes de financement qui font partie des exemples instructifs sont généralement plus à même de diversifier leurs sources de capitalisation que les mécanismes constituant des exemples simplement pertinents. L'État peut contribuer pour une part importante à leur capital, mais il demeure que la majorité des mécanismes faisant partie des exemples instructifs ont également accès à d'autres sources. Cela dit, les sources privées de capitaux, y compris les particuliers et les entreprises privées, ne sont pas exploitées très à fond au Canada. Cette caractéristique est observable pour la quasi-totalité des mécanismes constituant des exemples pertinents. Il n'est pas surprenant que plusieurs des mécanismes de financement qui dépendent entièrement de sources privées pour leur capital soient des groupes d'investisseurs providentiels. Ces groupes ne mènent pas vraiment d'activités de mobilisation de capitaux, étant donné que leur fonction première consiste à faciliter la conclusion de transactions ou à mettre en relation les investisseurs et les entreprises souhaitant obtenir des capitaux. Hormis ces groupes, rares sont les organisations qui ont tiré parti de l'épargne des particuliers à l'échelle locale en vue de constituer leur capital. C'est le cas, notamment, du groupe BCA, du Programme des obligations de développement rural et de Northeastern Community Investments; leur capacité d'accès à l'épargne locale semble attribuable en grande partie aux incitations offertes aux investisseurs sous la forme de crédits d'impôt(6). L'autonomie financière : un objectif réalisable? L'autonomie financière est un enjeu particulièrement important pour les mécanismes et instruments de financement communautaire de petite taille qui ne peuvent compter sur un soutien financier gouvernemental au titre de leurs coûts. Quelques mécanismes, notamment le groupe BCA de Sydney et les sociétés émettrices d'obligations de développement communautaire du Manitoba, mènent leurs activités sans faire appel à des employés rétribués, mais il est plus fréquent que des ententes de prestation de services à contrat soient conclues avec différents ministères provinciaux et fédéraux, qui assument ainsi une partie des coûts. L'un des éléments cruciaux de la problématique de l'autonomie financière est le fait que, toutes proportions gardées, les coûts de transaction (préparation et évaluation des propositions, évaluation du risque, contrôle préalable, etc.) sont beaucoup plus élevés dans le cas des petits investissements que dans celui des investissements plus importants. Une façon pour les fonds d'investissement menant leurs activités dans des régions rurales et éloignées de résoudre ce problème difficile est de bien connaître les entreprises dans lesquelles ils investissent et de se fier essentiellement à leurs réseaux sociaux pour évaluer la réputation des personnes demandant du financement. En effet, la proximité est un facteur qui peut réduire sensiblement le coût d'accès à l'information, diminuer le risque, du fait que les investisseurs connaissent personnellement les personnes demandant du financement, et, en bout de ligne, limiter les pertes. Ce point a été corroboré par les résultats d'études récentes sur l'investissement communautaire. Par exemple, dans son étude portant sur l'investissement communautaire au Canada en 2003, l'Association pour l'investissement responsable soulignait qu'il s'est avéré très difficile pour les fonds d'investissement communautaire d'acquitter leurs coûts opérationnels à partir uniquement des intérêts produits par leurs opérations d'investissement et des frais administratifs imposés. L'Association indique également que de nombreux fonds d'investissement déploient des efforts constants pour se constituer un fonds de fonctionnement, ce qui a pour effet de menacer leur stabilité et de les empêcher de se consacrer plus à fond à des activités de prêt. Ainsi que l'indique l'Association (2003), l'une des solutions s'offrant aux fonds régionaux et locaux à cet égard consiste à devenir des organismes de bienfaisance, de manière à pouvoir obtenir des fonds de fondations de bienfaisance et à fournir aux particuliers des reçus aux fins d'impôt. Une autre solution a consisté à faire appel aux compétences de bénévoles pour l'évaluation de projets et les activités de contrôle préalable. 5.3 Capacité des mécanismes de financement de fournir des capitaux aux petites et moyennes entreprisesOn peut considérer plusieurs indicateurs lorsque l'on veut évaluer le degré d'efficacité avec lequel les mécanismes de financement décrits sont en mesure de fournir des capitaux aux petites et moyennes entreprises, mais aucun de ces indicateurs ne saurait dépeindre la situation dans son ensemble. Par exemple, le ratio d'investissement peut nous donner une idée de la capacité des mécanismes d'investir l'ensemble de leur capital. Malheureusement, le manque de données nous empêche de formuler quelque considération générale que ce soit à partir de ce seul indicateur (se reporter à la figure 2 concernant ces données).
Âge Dans le cas des mécanismes pour lesquels on dispose de l'information requise, les résultats varient. Si l'on considère, par exemple, les activités de microcrédit de Crédal, le ratio d'investissement est de 61 %, ce que l'organisation juge bas, attribuant la chose à la difficulté d'obtenir du cofinancement et au manque de motivation personnelle. Les ratios d'investissement d'Adena Ventures, en Ohio, et de Bridges Community Ventures, au Royaume-Uni, sont inférieurs à 25 %, ce qui peut toutefois s'expliquer par le fait qu'il s'agit d'organisations relativement nouvelles. Au Canada, le Community First Development Fund de Saskatoon, Filaction, le Réseau Accès Crédit et le programme SBLA présentent également des ratios d'investissement peu élevés. Si la chose peut s'expliquer dans les trois premiers cas par la création relativement récente de ces organisations, il semble bien dans le cas du programme SBLA que la demande de la part des petites et moyennes entreprises des régions rurales de la Saskatchewan ne suffise tout simplement pas pour que la totalité du capital disponible puisse être utilisée. Différentes mesures du rendement des fonds, par exemple, les pertes sur prêts, le taux de manquement ou les arriérés sur prêts, sont d'autres indicateurs possibles de la capacité des mécanismes de fournir efficacement du capital à leurs clients. Ici encore, la difficulté qu'il y a à obtenir des renseignements adéquats sur les résultats des fonds rend impossible la formulation de conclusions générales. Néanmoins, ainsi qu'on peut le voir à la figure 2, certains des mécanismes au sujet desquels nous disposons de données, dont le groupe BCA, le Programme des obligations de développement rural, le Programme de prêts d'initiative locale, VanCity, la Women's Enterprise Initiative et Coast Capital Savings, ont comme caractéristique commune des taux de manquement relativement élevés. Dans certains cas, cela tient au risque plus élevé qui est associé à une clientèle défavorisée, cette clientèle étant celle visée par les mécanismes en question. Il convient à cet égard de remarquer que, à une exception près, ces mécanismes offrent peu d'aide technique ou autre. Ce fait laisse penser qu'une aide technique, des services de conseil et de mentorat ainsi que d'autres formes de soutien peuvent contribuer efficacement à améliorer les résultats des activités d'investissement. D'ailleurs, les études menées au Canada et ailleurs sur l'investissement communautaire confirment ces observations. Il ressort des activités de microcrédit menées dans d'autres pays que la plupart des programmes et institutions de microcrédit reconnus présentent des taux de manquement très bas, et ce, même si leur clientèle comporte certains des groupes les plus défavorisés qui soient. Leur réussite est attribuable en grande partie à l'existence de services d'aide de nature non financière. Une précision doit être apportée concernant le Programme des obligations de développement rural. Le taux de manquement relativement élevé enregistré par ce programme peut s'expliquer en partie par l'absence d'incitation à obtenir des résultats, étant donné que tant les investisseurs que les entreprises recevant des capitaux n'assument absolument aucun risque financier. Il s'ensuit que les mécanismes d'investissement à l'égard desquels le risque financier est partagé entre les parties prenantes locales et d'autres parties, notamment les administrations publiques, peuvent avoir de meilleures chances de réussite que dans les cas où c'est le gouvernement qui assume seul le risque financier. Mentionnons enfin que, même si les mécanismes et instruments de financement de nature coopérative ne constituent pas un sujet prioritaire dans le cadre du présent projet (étant donné que ces mécanismes et instruments ne mettent généralement pas l'accent sur le développement des petites entreprises), plusieurs mécanismes financés ou parrainés selon des principes coopératifs jouent un rôle actif dans le financement ou le soutien des entreprises non coopératives. Des exemples comme Crédal (en Belgique), le réseau québécois des SOLIDE (auquel le Mouvement Desjardins a fourni une part importante de son capital de départ), le Small Business Financing Program et, peut-être le plus pertinent, le service de développement des microentreprises de la NLFC, donnent du poids à la notion selon laquelle les coopératives peuvent jouer un rôle actif et important dans le financement des petites entreprises en développement dans les collectivités rurales et éloignées. 5.4 Conditions nécessaires à la réussiteDans son étude des instruments de financement à l'appui du développement rural et communautaire, Ninacs (2003) a abordé plusieurs facteurs qui expliquaient les bons résultats (perçus) des mécanismes de financement qu'il décrivait. Il est utile de récapituler ces facteurs, car ils peuvent contribuer à mettre en lumière les caractéristiques des mécanismes de financement efficaces.
Dans le document intitulé Capital, communautés et emploi, préparé en 1998 par le Centre canadien du marché du travail et de la productivité (nom que cet organisme portait alors), on énonce plusieurs conditions nécessaires à la réussite des mécanismes de financement local. Voici quelques observations qu'il convient de mentionner :
On peut se demander de quelle manière ces observations s'appliquent aux exemples décrits dans le présent rapport. Si l'on considère principalement la figure 2 et que l'on met l'accent sur les exemples les plus instructifs, les observations qui suivent donnent une meilleure idée des facteurs et conditions qui sous-tendent la réussite ou le caractère innovateur des mécanismes de financement exposés. Efficacité Il existe de nombreuses manières de mesurer l'efficacité; dans la présente étude, nous avons employé à titre d'indicateurs le ratio des pertes sur prêts (ou le taux de manquement, tout dépendant des données disponibles), le ratio d'investissement et l'effet de levier financier (nous avons déjà traité des résultats obtenus par les fonds ainsi que du ratio d'investissement). Bien que nos données soient quelque peu sommaires, l'une des principales constatations que l'on peut en tirer est que la prestation de services de soutien aux clients et le partage du risque financier rattaché aux investissements constituent des éléments importants pour obtenir un taux de remboursement élevé. Pour leur part, les ratios d'investissement dépendent bien sûr de la durée de vie des mécanismes de financement ainsi que de la capacité des emprunteurs et des entreprises d'obtenir tout le capital disponible (masse critique). Les études de cas ne fournissent pas suffisamment de données pour qu'il soit possible de formuler des conclusions concernant l'effet de levier financier; toutefois, on remarquera à cet égard que les mécanismes les plus efficaces, dont le groupe BCA, le service de développement des microentreprises de la NLFC et les SOLIDE, ont le plus souvent conclu des partenariats officiels avec des organisations locales de manière à offrir à leurs clients un accès plus direct à des sources additionnelles de financement et(ou) d'aide technique. Contrôle communautaire et dimension locale du processus décisionnel Le profil des personnes siégeant au conseil d'administration des mécanismes, la manière dont les administrateurs sont choisis ainsi que la source des capitaux dont disposent les mécanismes sont autant de facteurs qui revêtent de l'importance sous l'angle du contrôle communautaire. Ainsi, parmi les dix mécanismes présentés à titre d'exemples instructifs, un seul, soit le Programme des obligations de développement rural, n'a pas un conseil d'administration vraiment représentatif des parties prenantes; considérant le taux de manquement élevé enregistré par ce programme, on peut en conclure qu'un conseil représentatif est un important facteur de réussite. Le mode de sélection des membres du conseil d'administration ne semble pas importer autant que la composition même du conseil, car on n'y a accordé une importance élevée que dans un seul cas, soit celui des SOLIDE. Ce n'est pas tant la manière dont les membres du conseil d'administration sont choisis que la mesure dans laquelle le conseil est représentatif des parties prenantes et est en mesure de répondre à leurs besoins qui compte vraiment. Nous avons déjà abordé le troisième point pouvant être rattaché au contrôle communautaire, soit la source des capitaux. Nous avons indiqué que, si la majorité des mécanismes constituant des exemples instructifs étaient parvenus dans une certaine mesure à obtenir des capitaux de sources multiples aux fins de leur capitalisation, la chose semble avoir eu peu d'incidence sur leur efficacité mesurée par le ratio des pertes, l'effet de levier financier ou le ratio d'investissement. L'importance de la dimension locale dans le processus décisionnel et la mesure dans laquelle les décisions prises tiennent compte des priorités locales peuvent expliquer la capacité, ou au contraire l'incapacité, des mécanismes de financement décrits à atteindre leurs objectifs. Il semble que le point commun soit l'importance accordée à la représentativité communautaire. Dans un bon nombre des exemples instructifs, on semble s'efforcer de faire en sorte que les groupes cibles soient représentés et de mettre à profit les compétences techniques appropriées dans le cadre du processus décisionnel. L'exemple du PARO constitue un cas limite, les emprunteurs prenant la plupart des décisions en matière de prêts et étant représentés sur une base paritaire au sein du conseil d'administration. Renforcement des capacités On aura compris que la question du renforcement des capacités doit être examinée et commentée sous l'angle à la fois de l'offre et de la demande. En ce qui touche la demande, les mécanismes de financement qui offrent des services d'aide technique et d'autres formes de soutien non financier à leurs clients peuvent obtenir un taux de réussite plus élevé. De ce fait, plus la clientèle est défavorisée, plus il semble important de lui offrir des services non financiers. Dans certains des exemples (service de développement des microentreprises de la NLFC et PARO, notamment), l'accès des microentreprises à des capitaux n'est d'ailleurs pas la priorité absolue pour les clients. Ceux-ci accordent plus d'importance à la capacité d'obtenir un accès à des réseaux commerciaux et sociaux, à des services d'aide technique, à des modalités de soutien permanent ainsi qu'à d'autres moyens permettant de combler les besoins essentiels. Dans le cas particulier du microcrédit, le taux de réussite peut chuter brutalement si ce service de financement ne s'inscrit pas dans un contexte plus holistique de développement communautaire et de développement des entreprises. Dans l'optique de l'offre, nombreux sont ceux qui considèrent que la possibilité de compter sur le labeur de bénévoles et sur des compétences locales - grâce, par exemple, à une présence au sein du conseil d'administration des entreprises bénéficiant des investissements - constitue la meilleure approche stratégique, voire la seule approche possible, pour renforcer les capacités à l'interne au moyen de l'acquisition de compétences spécialisées et du partage de telles compétences à un coût très bas, ou même nul. L'exemple du groupe BCA est particulièrement pertinent à cet égard, tandis que le Programme des obligations de développement rural montre comment une capacité interne insuffisante d'évaluer les projets et d'assurer un suivi adéquat se traduit par des taux de manquement relativement élevés. Certains des mécanismes de financement décrits ici ont cherché à combler leurs lacunes en la matière en faisant appel dans une large mesure à des partenaires externes en ce qui touche les compétences techniques ou les produits financiers spécialisés dont leurs clients avaient besoin et qu'ils ne pouvaient fournir eux-mêmes. Les SADC et d'autres organismes de développement local ont joué un rôle important sous ce rapport, et il pourrait être approprié pour les administrations publiques de favoriser la conclusion de partenariats locaux et régionaux auxquels participeraient par exemple des SADC ou des programmes et institutions de financement provinciaux. 6. CONCLUSIONIl ressort clairement des commentaires précédents ainsi que de l'examen des caractéristiques propres aux exemples les plus instructifs qu'il n'existe aucune approche universelle garantissant la conception et la mise en place d'un mécanisme ou d'un instrument efficace pour assurer le financement des petites et moyennes entreprises dans les collectivités rurales et du Nord. Cela dit, les observations faites dans le cadre de la présente recherche pourraient nous aider à déterminer les conditions permettant de hausser le taux de réussite des mécanismes et instruments de financement menant leurs activités dans ces collectivités. On a pu voir que, dans la perspective de l'offre, les capitaux d'emprunt sont la forme de financement la plus fréquente et que rares sont les organisations qui fournissent exclusivement du financement sous forme de prises de participation, même si cette forme de financement constitue également une composante importante des activités de nombreux mécanismes. Les garanties de prêt semblent être relativement peu utilisées, malgré le fait qu'elles peuvent générer un puissant effet de levier financier au regard des sources de financement de base. La plupart des mécanismes ont généralement tendance à limiter l'éventail des produits et services de financement qu'ils offrent, ce qui peut dénoter soit un manque de ressources, soit certaines préférences relativement au modèle d'entreprise en place. Dans ce contexte, l'un des rôles utiles des administrations publiques consiste à évaluer soigneusement les besoins de financement au niveau local ou régional avant d'opter pour des catégories de produits de financement particulières. La plupart des mécanismes circonscrivent jusqu'à un certain point leurs activités de financement à des collectivités données, mais la situation particulière de chacun semble laisser place à une certaine marge de manœuvre dans les décisions d'investissement. L'important, à cet égard, est d'intégrer des critères d'affaires pertinents au processus décisionnel, tout en tenant compte des besoins particuliers ainsi que des conditions associées à la demande dans de tels environnements. La structure organisationnelle adoptée varie nettement d'un mécanisme à l'autre, mais la situation la plus fréquente dans les exemples examinés ici comprend une orientation à but non lucratif jumelée à un mandat relativement spécialisé. Il pourrait donc être utile d'opter pour le modèle organisationnel le plus à même de mettre à profit les capacités locales pour la fourniture de produits et services financiers et non financiers spécialisés, en conformité avec les impératifs de développement social et économique. Autre enseignement clé pour les administrations publiques : la mobilisation de l'épargne locale pour la capitalisation des fonds d'investissement actifs dans les collectivités rurales et du Nord est certes un objectif louable, mais qui a peu de chance d'être réalisé en l'absence d'incitations efficaces, notamment des crédits d'impôt, pour influer sur le comportement des investisseurs. Ainsi que l'ont démontré des études antérieures, l'existence de telles incitations peut être gage d'un rendement financier positif, mais des recherches complémentaires seront nécessaires, notamment des analyses des coûts et des avantages d'ordre financier, avant qu'il ne soit possible de prendre des décisions à ce sujet. En bout de ligne, les exemples décrits ici attestent de l'esprit d'initiative et de l'innovation des organisations, des groupes et des particuliers qui, au Canada comme ailleurs, veulent vaincre les obstacles à l'acquisition de capitaux. Les mécanismes, instruments et modèles traités dans la présente étude offrent un enseignement et une orientation utiles aux administrations publiques, aux groupes locaux et aux autres parties prenantes qui s'efforcent de créer un effet de levier financier et de le canaliser davantage à l'appui du développement économique et social des collectivités rurales, éloignées et du Nord du Canada. Nous espérons que ces considérations pourront être l'amorce d'un débat et engendreront des réactions constructives de la part des intervenants en développement dans les régions rurales et du Nord. BIBLIOGRAPHIEArora, Ashish, Richard Florida, Gary J. Gates et Mark Kamlet (2000), Human Capital, Quality of Place, and Location, Pittsburgh, Carnegie Mellon University. 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Calgary Angel Network Canadian Alternative Investment Cooperative's Community Venture Fund C-CAP CEI Community Ventures Community First Development Fund Coopérative de crédit alternatif Deal Generator Filaction Fonds de développement économique communautaire de Co-operators Fonds de placement Crocus Initiative Rising Tide de Coast Capital Savings Investors' Circle Kilkenny County Enterprise Board Murex Investments New Markets Growth Fund Northeastern Community Investments Incorporated PARO (fonds d'emprunt communautaire pour les femmes du Nord-Ouest de l'Ontario) Programme de capital d'appoint ConneXion de l'APECA Programme de prêts d'initiative locale (Affaires intergouvernementales Manitoba) Programme des obligations de développement rural du Manitoba Programme Small Business Loans Association Réseau Accès-Crédit Réseau d'investissement social du Québec (RISQ) Service de développement des microentreprises de la NLFC Small Business Financing Program (Développement économique Nouvelle-Écosse) Social Capital Partners Sociétés locales d'investissement dans le développement de l 'emploi VanCity Savings Credit Union Waterloo Ventures 1 Centre canadien du marché du travail et de la productivité (CCMTP), Capital, communautés et emploi - Des solutions
trouvées localement pour promouvoir l'investissement et l'emploi dans la nouvelle économie canadienne, Ottawa, 1998.
2 Les municipalités régionales de comté (MRC) sont des entités administratives qui regroupent des villes et des
municipalités occupant un territoire commun. Il en existe actuellement 86 dans la province.
3 Mentionnons par exemple les fonds d'intervention régionale du Québec et les fonds d'aide aux entreprises. Les fonds de
solidarité régionaux du Fonds de solidarité du Québec ont également été créés durant cette période.
4 Les centres de développement local ont été mis sur pied par l'administration publique du Québec; leur mandat consiste à
promouvoir ainsi qu'à appuyer financièrement ou par d'autres moyens utiles le développement des collectivités, des
entreprises et de l'économie dans l'ensemble de la province. De même pour l'essentiel que les centres d'aide aux
entreprises, ces centres mènent leurs activités à partir d'une région géographique donnée; en bout de ligne, ces activités
s'étendent à la plus grande partie de la province.
5 Développement économique Canada, Profil socio-économique des fonds de développement local et régional au Québec,
B. Lévesque, M. Mendell et S. Van Kemenade, Montréal, mai 1997.
6 Il faudra voir si ces crédits d'impôt peuvent être considérés comme étant de « bons investissements » sous l'angle de la politique publique. Compte tenu du
taux de manquement relativement élevé associé au Programme des obligations de développement rural et du coût financier qui en découle pour le
gouvernement, il semble difficile de conclure à l'efficacité des incitations fiscales; cela dit, dans une étude portant sur les investissements des fonds
d'investissement de travailleurs (qui peuvent tirer parti des crédits d'impôt dans la même mesure que les mécanismes de financement commentés ici),
Jackson et Lamontagne (1995) ont constaté que les investissements rapportaient un rendement financier positif après une période relativement courte. Cette
observation pourrait s'appliquer également aux crédits d'impôt inhérents aux activités du groupe BCA et de Northeastern Community Investments.
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