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Cadre d'analyse du risque pour faire face aux risques en matière de santé des animaux, de protection des végétaux et de salubrité des aliments au sein de l'Agence canadienne d'inspection des aliments

Annexe I

Dossier n^° :

FORMULE DE DEMANDE D'ÉVALUATION DU RISQUE
(remplie par la division à programmes)

INFORMATION ADMINISTRATIVE

À :

De :

Priorité :

Soumis le :

Date de retour souhaitée :

Date de retour estimative :

PROFIL PRÉLIMINAIRE D'ANALYSE DU RISQUE

Scénario ou danger lié à un secteur/produit à analyser :

Bref historique et contexte de la demande :

Valeur(s) potentiellement en péril :

Conséquences négatives potentielles :

Perception publique du ou des risque(s) :

Producteur-bénéficiaire du risque :
Quel groupe au Canada profite de la prise du risque?

Groupe exposé au risque :
Quel groupe est à risque et profiterait d'une gestion du risque?

Distribution des risques et des avantages :
Décrire la distribution des risques et des avantages dans la société canadienne.

Options d'internalisation et d'autogestion volontaire du risque :
Décrire comment des groupes ou des particuliers au Canada pourraient volontairement gérer le risque.

Caractéristiques connues du risque :

Caractéristiques connues du producteur du risque :

Caractéristiques connues du groupe exposé au risque :
Formule de demande d'évaluation du risque (suite)

Dossier n^° :

PROFIL DU PRODUIT :

Nature :
De quel scénario ou produit est-il question exactement?
Quel volume et quelle distribution sont prévus?

Où :
Définir aussi précisément que possible le point ou la situation de départ et d'arrivée.

Comment :
Exposer brièvement comment le produit et censé être choisi, récolté, transformé, stocké, distribué et préparé, incluant les épreuves et les mesures de contrôle de la salubrité des aliments.

Quand :
Décrire les échéanciers prévus.

Pourquoi :
Noter pourquoi le produit est transformé, son utilisation prévue au Canada, et quel impact il pourrait avoir sur l'économie canadienne
Objectifs à court, moyen et long terme du plan.
Marché prévu et potentiel de l'entreprise (échéancier)
Emploi prévu et potentiel au sein de l'entreprise (échéancier)
Avantages prévus et potentiels pour le public canadien.

Connaissance courante et équivalence substantielle :
Est-ce que la division à programmes a une bonne connaissance de cette situation (produit/mécanisme/maladie)?
Degré de similarité avec d'autres situations que la division a déjà eu à traiter?
En quoi, selon la division, cette situation est-elle significativement différente des précédentes et justifie-t-elle une évaluation du risque?

Accords commerciaux internationaux :
Décrire les restrictions (le cas échéant) découlant des accords commerciaux internationaux.

__________________________
Agent responsable - Nom Date

__________________________
Directeur de la division programme

Annexe II

Priorisation des demandes d'analyse du risque

INTRODUCTION

Le personnel des programmes sectoriels de l'ACIA est constamment appelé à élaborer ou à modifier les systèmes d'inspection ou les services connexes. On dispose souvent de beaucoup d'informations quant aux répercussions générales de tels changements sur les divers groupements touchés de l'industrie et sur les consommateurs mais, souvent, on connaît moins bien leur incidence sur la santé des humains, des animaux et des végétaux. Pour cette raison, des approches formelles d'analyse du risque peuvent être nécessaires pour appuyer l'élaboration et l'évaluation des changements proposés.

Les analyses formelles du risque pouvant exiger beaucoup de ressources, il y a lieu d'établir l'ordre de priorité des diverses demandes afin de décider dans quel ordre les traiter. Cette tâche relève des programmes sectoriels, avec participation appropriée des Opérations et d'autres employés de l'ACIA. On a défini le processus suivant pour permettre l'établissement des priorités à l'intérieur de chacun des trois grands domaines de responsabilité, soit : santé des animaux, protection des végétaux et salubrité des aliments - autrement dit, il n'est pas question de comparer les préoccupations en matière de santé des animaux à celles qui concernent la santé des gens ou la protection des végétaux dans le but d'établir un ordre de priorités dans les activités d'analyse du risque.

Comme la mission de l'ACIA consiste à protéger les réserves alimentaires, les végétaux et la santé des animaux dont dépendent la salubrité et la qualité élevée des aliments au Canada, il serait prudent d'accorder une priorité appropriée aux demandes faisant état de préoccupations immédiates touchant la santé des humains, des animaux ou des végétaux. (Soulignons que les situations d'urgence sont normalement traitées au moyen d'un mécanisme d'intervention d'urgence et ne sont pas assujetties à ce processus d'établissement des priorités.) Lorsque l'on reçoit plus d'une demande du genre, la priorité peut se fonder sur l'impact relatif prévu du scénario sur la santé des humains, des animaux ou des végétaux. Lorsque deux scénarios ont un même impact à cet égard, on peut assigner la priorité en se fondant sur d'autres valeurs mises en péril, par exemple les préoccupations de l'industrie, les enjeux commerciaux, l'incidence sur l'ACIA, etc.

Dans la plupart des situations, les menaces pour la santé ne constituent pas une préoccupation immédiate, la demande d'analyse du risque se rapportant à l'examen d'un scénario d'importation particulier ou d'une modification proposée à un élément particulier d'un programme. Dans de tels cas, on peut tenir pour acquis que le processus d'analyse du risque permettra de bien gérer tout risque décelé dans le scénario. La priorité se fonde alors sur l'incidence du scénario sur d'autres valeurs mises en péril. Il peut s'agir de la mesure dans laquelle les tenants et opposants de l'activité pourraient être touchés, de l'incidence d'une telle activité sur l'ACIA, des répercussions commerciales, etc. Par exemple, lorsque l'on compare la priorité relative d'une demande portant sur l'importation d'un petit lot de produits carnés provenant d'un établissement d'un pays donné et une autre consistant à ouvrir la frontière à tous les produits animaux du même pays, il va de soi que cette dernière aurait une incidence nettement plus forte sur tous les intervenants. Dans les deux propositions, les risques zoosanitaires pourraient être exactement identiques, mais le processus d'analyse du risque les évaluera et s'y attaquera en définissant des options de gestion du risque qui guideront la prise de décision.

Ce système est conçu pour aider l'ACIA à établir les priorités des ressources qu'elle affecte à l'analyse du risque et non aux activités de gestion du risque. Autrement dit, il ne s'agit pas ici de répartir les ressources entre ces dernières en fonction du risque.

Enfin, comme on l'a mentionné plus haut, il peut surgir des questions nécessitant une attention immédiate. Elles pourront avoir préséance sur l'ordre de priorité établi par ce processus, mais il faut prévoir un mécanisme pour permettre leur prise en compte. Le processus suivant se veut simplement un outil pour aider les programmes sectoriels à classer leurs demandes par ordre de priorité, et il doit être suffisamment souple pour qu'on puisse le modifier au besoin.

MÉTHODE

La priorité de chaque proposition relative à une analyse du risque est déterminée à l'aide d'un système pondéré et cumulatif de notation. Celui-ci est décrit ci-après.

Dans le cas des demandes où il est fait état d'une menace immédiate pour la santé des humains, des animaux ou des végétaux, la priorité est accordée en fonction de la gravité du risque. À priorité égale, d'autres facteurs (énumérés ci-après) interviennent pour permettre de classer les demandes par ordre de priorité.

Une note de 0 à 10 est attribuée aux facteurs suivants afin de décrire leur impact relatif (positif ou négatif) dans l'hypothèse où les changements proposés seraient mis en oeuvre. Les programmes étant de nature variée, les adjectifs relatifs employés dans la notation de ces facteurs, p. ex. grave, grand, important, ne sont pas spécifiquement définis. En effet, il revient au personnel des programmes sectoriels de définir plus précisément ces facteurs pour les appliquer dans sa sphère de responsabilité. On a pondéré chaque facteur (de 1 à 10) en fonction de son importance relative. Chaque note est multipliée par sa pondération respective, et l'on additionne tous les facteurs pondérés de façon à créer un indice global pour chaque demande d'analyse du risque. On classe ensuite les demandes par ordre descendant d'indice, et les activités d'analyse du risque sont menées dans cet ordre.

FACTEURS

1. PRÉOCCUPATION IMMÉDIATE POUR LA SANTÉ

2. AVANTAGES POUR LE SECTEUR/GROUPE DEMANDEUR

3. PERTES POUR LE SECTEUR/GROUPE OPPOSÉ

4. MODIFICATION DU COMMERCE EXTÉRIEUR

5. IMPACT ÉCONOMIQUE/SOCIAL SUR LA POPULATION

6. IMPACT SUR L'ACIA

7. URGENCE

8. PRÉOCCUPATIONS PARTICULIÈRES

ATTRIBUTION D'UNE NOTE DE 0 À 10 AUX FACTEURS

1) PRÉOCCUPATION IMMÉDIATE POUR LA SANTÉ

Note

Quelle est la gravité de la menace immédiate pour la santé dont la demande fait état? Les risques réels pour la santé seront évalués dans le cadre du processus d'analyse du risque, mais la priorité doit aller aux demandes visant des risques considérables ayant un caractère immédiat. Donner la note zéro s'il n'y a pas de risque immédiat, par exemple si la demande porte sur l'autorisation d'importer un produit, mais que la décision à cet égard doit être prise au terme du processus d'analyse du risque. Donner la note 10 si un impact considérable sur la santé est prévu à moins que l'on ne procède à une analyse pour déterminer le risque et élaborer des approches d'atténuation appropriées.

2) AVANTAGES POUR LE SECTEUR/GROUPE À L'ORIGINE DE LA PROPOSITION

Note

Dans quelle mesure le succès de la proposition est-il important pour les secteurs/groupes en cause?

3) PERTES POUR LE SECTEUR/GROUPE OPPOSÉ

Note

Dans quelle mesure le succès de la proposition serait-il préjudiciable aux secteurs/groupes opposés? La notation suppose la gestion réussie du risque sanitaire visée par la proposition.

4) MODIFICATIONS DU COMMERCE

À moyen ou à long terme, y aura-t-il une évolution marquée des tendances du commerce si la proposition est menée à bien? Le commerce pourrait comprendre ici à la fois les échanges nationaux et internationaux.

Note

Une note élevée indique un gros changement dans les tendances du commerce pour les industries touchées, un net virage (c.-à-d. important) des importations aux exportations ou vice versa. Une note de « 0 » indique qu'aucun changement n'est prévu en ce qui touche les tendances du commerce.

5) IMPACT ÉCONOMIQUE/SOCIAL SUR LA POPULATION

Y aura-t-il un gain ou une perte d'emplois, un renforcement ou un affaiblissement de l'économie, une montée ou une baisse des prix à la consommation, ou une variation de la qualité de vie au Canada?

Note

Note élevée si la proposition comporte un avantage ou un préjudice marqué pour la population.

6) INCIDENCE SUR L'ACIA

Y aura-t-il une incidence considérable sur les ressources à l'intérieur de l'ACIA, par exemple nette augmentation ou diminution de ses besoins en ressources si la proposition est menée à terme.

Note

Note élevée si le « succès » de la proposition comporte une forte incidence sur l'utilisation des ressources de l'ACIA.

7) URGENCE

Note

Note élevée si la période au cours de laquelle il est possible d'intervenir est courte pour cette proposition particulière.

8) PRÉOCCUPATIONS PARTICULIÈRES

Certaines propositions peuvent traiter de questions à l'égard desquelles des particuliers ou groupements d'intérêt spéciaux ont déjà exprimé des inquiétudes, par exemple la protection de l'environnement, le bien-être des animaux, l'utilisation d'additifs alimentaires, la durabilité, etc., qui ne sont pas spécifiquement reliés aux risques sanitaires en cause. Ces questions seraient normalement abordées au moment de la formulation et de l'étude des options de gestion du risque.

Note

Note élevée si la proposition traite de questions susceptibles de mobiliser des groupements d'intérêt spéciaux.

On peut utiliser le tableau suivant comme modèle pour comparer entre elles les demandes d'analyse du risque.

Priorisation des demandes d'analyse du risque

Priorisation des demandes d'analyse du risque (Exemple)

Annexe III

CADRE DE GESTION DU RISQUE

Introduction

La gestion du risque est essentiellement un processus qui consiste à prendre et à mettre en oeuvre des décisions conçues pour atténuer les risques découlant de dangers. Le présent cadre de gestion du risque se veut un outil pour appuyer de telles décisions; il fournit une méthodologie efficace et efficiente pour résoudre les problèmes et les questions, et il s'applique à tous les produits et facteurs de risque. Ce cadre fournit en outre un moyen d'améliorer le processus de prise de décision, de le rendre plus transparent et objectif, et de justifier l'affectation des ressources de l'ACIA. Son utilisation favorise d'autre part une meilleure compréhension du système à l'intérieur duquel l'ACIA évolue, permettant ainsi aux gestionnaires de déceler et de corriger ses lacunes et de prévenir ou de réduire le plus possible les problèmes futurs.

À la fin de l'annexe, on a répertorié un certain nombre de valeurs qui ont été jugées importantes dans le contexte de l'élaboration du cadre suivant de gestion du risque.

ÉTAPES DU PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE

Dans l'élaboration du processus suivant de gestion du risque, on présuppose que la portée du problème ou du scénario a été convenablement définie, c'est-à-dire qu'un profil d'analyse du risque a été établi. On tient en outre pour acquis que l'évaluation du risque a été menée à terme et qu'un agent de l'ACIA s'est vu confier la responsabilité de mettre en branle une mesure pour l'atténuer.

Le processus suivant décrit les activités qui peuvent être menées par une personne ou plusieurs, suivant la complexité du problème. La seule mise en garde ici est que la responsabilité ultime du choix et de la mise en oeuvre de la ou des option(s) de gestion du risque revient à l'ACIA. Il est souvent approprié et souhaitable de recourir à des groupes consultatifs, à des comités d'orientation, à des groupes de travail, etc., pour appuyer ce processus, mais l'ACIA ne saurait se départir de sa responsabilité de prendre les décisions à l'intérieur de ce cadre.

1. Revoir la définition du problème

   L'agent responsable de l'ACIA examine le problème (le scénario) tel qu'il est décrit dans les documents pertinents, incluant le profil d'analyse du risque, afin de s'assurer que la définition du problème pour lequel on demande une gestion du risque est claire. On accorde une importance particulière aux valeurs mises en péril, à la distribution des risques et des avantages, et aux autres renseignements qui aident à déterminer qui devrait participer à l'activité subséquente de gestion du risque.

2. Mettre sur pied un groupe de gestion du risque

   L'agent responsable de l'ACIA met sur pied un groupe de travail (le groupe de gestion du risque) et décide quels intervenants en feront partie immédiatement et lesquels seront mis à contribution par le biais du processus de communication du risque (consultation). Le groupe de gestion du risque a pour tâche d'examiner toute l'information pertinente, de prodiguer des conseils de nature technique ou autre et de formuler des recommandations quant à l'approche de gestion du risque à envisager par l'ACIA.

   La plupart des problèmes peuvent être facilement résolus par une petite équipe comprenant du personnel du programme sectoriel approprié et d'autres employés de l'ACIA, par exemple des gens des Opérations, des techniciens. Pour d'autres problèmes, il est souhaitable d'obtenir la participation directe d'un groupe multidisciplinaire, y compris d'intervenants clés.

   Les avantages d'une participation directe, notamment l'adhésion des intervenants qui en résulte, sont comparés aux coûts du processus, incluant le temps et l'effort requis pour gérer des groupes non homogènes.

   Aux fins du présent document, le terme« groupe de gestion du risque » désigne les groupes, petits et grands, qui participent à ce processus. Les étapes suivantes s'appliquent à tous les groupes de gestion du risque et sont conçues pour assurer une approche uniforme et transparente. Dans tous les cas, il faut tenir compte des ramifications juridiques des décisions

3. Élaborer un plan de communication du risque

   Le groupe de gestion du risque dresse un plan de communication du risque pour faire en sorte qu'il y ait consultation et échange d'information appropriés avec les intervenants. Le fait de disposer d'un plan de communication écrit favorise des échanges d'information efficaces, aspect essentiel au succès du processus de consultation/négociation. Il ne faudrait pas tarder à dresser ce plan, en se rappelant toutefois qu'on devra y apporter des modifications au fur et à mesure que progressera le processus de gestion du risque pour tenir compte de l'éventualité que d'autres intervenants soient touchés par les options à l'étude.

4. Définir un mandat

   Le groupe de gestion du risque établit son mandat en vue de sa participation au processus de gestion du risque. À la lumière de l'information contenue dans le profil de risque, l'évaluation du risque et d'autres documents, il détermine ses rôles et responsabilités propres, la portée de ses activités, les décisions à prendre, etc. Des documents appropriés étayant tous les aspects de son travail sont nécessaires pour établir une piste vérifiable de ses activités.

5. Formuler des objectifs

   Soucieux de son mandat et des responsabilités de l'ACIA, le groupe de gestion du risque établit des buts ou des objectifs qui sont spécifiques, concrets et mesurables, par exemple, « réduire le nombre d'échantillons d'oeufs en coquille qui réagissent positivement aux épreuves de dépistage de Salmonella spp. », « réduire le nombre de cas de salmonellose imputables à l'ingestion d'oeufs de consommation » ou toute autre formulation comprenant des paramètres mesurables. S'il existe des normes pour un danger donné, elles peuvent constituer un objectif à atteindre pour la gestion du risque. Diverses normes de salubrité, p. ex. la tolérance nulle, des limites maximum de danger, un niveau de risque aussi faible que possible (ALARA), peuvent s'appliquer aux divers produits en cause. Les normes de santé et de sécurité pour les humains relèvent de Santé Canada.

   Il est important d'éviter d'utiliser comme objectif ce qui constitue en fait une option de gestion. Procéder de la sorte réduit immédiatement la gamme des solutions. Par exemple, « réduire le nombre d'échantillons du milieu positifs aux épreuves de dépistage des salmonelles dans les établissements de ponte » constitue un objectif; « lancer un programme d'éducation sur la lutte contre les salmonelles à l'intention des aviculteurs » constitue une option de gestion.

   L'équipe devrait travailler de concert, en tenant compte du point de vue des intervenants, conformément au plan des communication du risque, de façon à formuler un objectif auquel tous les membres pourront souscrire. Cette responsabilisation accroît la détermination et la solidarité de l'équipe. Si, dès cette étape, la meilleure ligne de conduite est évidente, il n'y a pas lieu de poursuivre le processus de prise de décision.

6. Définir les options de gestion du risque

   Un certain nombre de techniques sont disponibles pour aider le groupe de gestion du risque à définir des options. Lorsque des mesures de gestion du risque sont déjà en cours, on les examine pour déterminer si elles pourraient constituer l'assise d'une option de gestion du risque. Au besoin, on demande la participation des partenaires au processus de définition des approches de gestion du risque.

7. Choisir une ou des option(s)

   On utilise un processus officiel de décision pour aider à évaluer et à choisir une option ou une combinaison d'options en vue de s'attaquer au problème. Il existe un certain nombre de techniques officielles de prise de décisions pour aider le groupe de gestion du risque à choisir la ou les options appropriées pour atteindre les objectifs.

   Voici l'information à prendre en compte dans l'évaluation des options :

   • Quelles sont les hypothèses sous-jacentes à chaque option?

   • Quelles sont les incertitudes liées à chaque option?

   • Quels sont les risques résiduels (santé des humains, économie, santé des animaux et des végétaux, environnement, répercussions juridiques, répercussions sociales) liés à chaque option? (Les risques résiduels sont ceux qui subsistent après l'application de la ou des option(s) de gestion du risque.)

   • Est-ce que l'option introduit de nouveaux risques?

   • Quels sont les avantages (bienfaits) liés à chaque option?

   • Quels sont les coûts associés à chaque option? Ceux-ci comprennent les besoins en ressources et en temps, en plus de l'argent. Quelles incidences les besoins en ressources auront-ils sur les autres programmes de l'ACIA?

   • Coût et facilité de renverser la situation si les choses s'aggravent?

   • Dans la plupart des cas, on choisira la ou les options qui nécessitent le moins de ressources et restreignent le moins le commerce, tout en permettant d'atteindre l'objectif fixé par le groupe de gestion du risque.

   Il est souvent possible d'éliminer bon nombre d'options après un examen rapide de leur faisabilité, de leurs coûts, etc. Dans certains cas, le choix parmi les options restantes est évident. En d'autres occasions, plusieurs options semblent avoir des avantages et inconvénients plus ou moins comparables. Il faut alors définir des critères observables, mesurables que le plan de gestion du risque doit respecter. On attribue aux critères en question une cote élevée (doit être respecté), moyenne (il est souhaitable ou préférable que l'option choisie le respecte) et faible. On évalue chaque option en regard des critères et toute option qui ne satisfait pas aux critères ayant la cote élevée est éliminée. Parmi les options restantes, on retient celle qui satisfait le mieux les critères moyens et faibles. (Si aucune option viable n'est découverte, le groupe de gestion du risque revient à l'étape 4, examine de nouveau le problème, produit un nouvel objectif et poursuit le processus de gestion du risque.

   Dans certains cas, on définit un certain nombre d'options qui ne sont pas mutuellement exclusives. Il s'agira le plus souvent de problèmes complexes pour lesquels il faut tenir compte non seulement des aspects techniques, mais aussi des préoccupations sociales, juridiques et économiques. On peut alors regrouper les options sous des rubriques telles que mesures réglementaires, éducation, technologie etc., et choisir la meilleure dans chaque catégorie.

   On envisage souvent l'introduction progressive des options d'atténuation, par exemple mise en oeuvre d'options coûteuses à court terme pour maîtriser immédiatement une situation, suivie d'options moins coûteuses à long terme, pour les activités de contrôle subséquentes.

   À noter que la décision finale sur le choix de l'option de gestion du risque à retenir revient aux agents de l'ACIA. Si l'agent de l'ACIA qui dirige le groupe de gestion du risque éprouve le moindre doute sur l'acceptabilité de certaines options, il devrait demander conseil auprès du comité décideur approprié de l'ACIA, p. ex. le comité de gestion des Programmes.

8. Élaboration d'un plan de mise en oeuvre

   La mise en application efficace et en temps opportun des options de gestion du risque choisies nécessite habituellement une participation coordonnée des programmes sectoriels, des Opérations et d'autres employés de soutien. Pour cette raison, les responsables de la mise en oeuvre directe des options font partie du groupe de gestion du risque. Selon la situation, on modifiera la composition de ce dernier pour inclure une plus grande représentation des personnes chargées de mettre en oeuvre la ou les option(s).

   On établit un plan de mise en oeuvre comportant des mesures spécifiques et, pour chacune d'elle, un responsable et un échéancier. L'équipe définit des jalons précis liés à l'atteinte de l'objectif et précise ce qui se produira si les résultats prévus à chaque étape ne sont pas obtenus.

9. Mise en oeuvre et évaluation

   L'agent responsable à l'ACIA sera chargé de veiller à ce que l'option de gestion du risque soit appliquée de façon appropriée conformément au plan de mise en oeuvre décrit plus haut et qu'une évaluation de ses répercussions suive.

   Une évaluation du programme de contrôle du risque est essentielle. Elle fournit une rétroaction qui permet d'améliorer le processus de gestion du risque et aide à garder le projet dans la bonne voie. Les jalons définis dans le plan de mise en oeuvre fournissent un mécanisme pour l'évaluation périodique de ce dernier. Il pourrait se révéler nécessaire de modifier le plan ou encore les mesures de mise en oeuvre si les jalons ne sont pas franchis. Souvent, les activités de gestion du risque permettent d'obtenir des données supplémentaires sur la nature et l'ampleur de celui-ci. Il va de soi que l'évaluation du risque elle-même peut être remise en cause à mesure que de l'information supplémentaire devient disponible. À terme, une fois le processus de réglementation mis en oeuvre, la nature du danger et l'ampleur du risque devraient évoluer dans le bon sens.

Établissement des documents

L'établissement des documents est une procédure opérationnelle qui assure la transparence lorsque l'on fait le suivi des dossiers. Il aide à rendre le processus objectif et répétable. Les documents énumérés ci-après fournissent un registre utile du processus et constituent un bon outil pour aborder les problèmes futurs. L'agent responsable de l'ACIA doit veiller à ce que les documents soient conservés dans un registre unique et à ce qu'ils demeurent aussi simples et concis que possible, des tableaux ou un style télégraphique étant utilisé au besoin.

La liste des documents comprend :

• le profil d'analyse du risque; ou encore une description distincte du problème, incluant la nature du danger, les produits en cause, les intervenants identifiés, les procédures de gestion du risque déjà en place, etc.;

• l'évaluation du risque;

• la composition de l'équipe de gestion du risque;

• le mandat et les objectifs de l'équipe de gestion du risque;

• le plan de communication;

• les options de gestion du risque définies;

• les avantages, inconvénients, coûts, incertitudes et hypothèses liées à chaque option;

• les décisions de gestion du risque, y compris leur justification;

• le plan de mise en oeuvre (y compris des plans d'urgence, le cas échéant);

• le plan d'évaluation.

VALEURS SOUS-JACENTES AU PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE

Dans l'élaboration de ce cadre d'analyse du risque et, en particulier de la partie traitant du processus de gestion du risque, on a tenu compte des valeurs suivantes :

1. Il devrait y avoir une séparation fonctionnelle entre l'évaluation du risque et sa gestion

   Dans le processus d'analyse du risque, l'évaluation du risque et sa gestion sont décrits comme deux processus distincts. La séparation fonctionnelle de ces deux éléments est essentielle pour maintenir l'intégrité scientifique du processus. L'évaluation du risque, comme outil de prise de décision, est un processus scientifique qui n'a pas à tenir compte des considérations sociales, économiques ou politiques. Ces aspects de l'analyse du risque sont traités dans le processus de gestion du risque.

   Bien que ces activités soient distinctes sur le plan fonctionnel, il existe une interaction nécessaire et planifiée entre les évaluateurs du risque et les gestionnaires du risque afin de veiller à ce que l'évaluation des risques tienne compte des besoins de ces derniers. Une interaction préalable à l'évaluation du risque s'impose pour élaborer et étayer la politique d'évaluation du risque, c.-à-d. des énoncés spécifiques qui fournissent des orientations sur la façon de traiter les jugements de valeur et les choix de principe qui peuvent survenir dans le processus d'évaluation du risque, par exemple pour décider quelle population devrait être considérée à risque, comment les normes spécifiques de sécurité devraient s'appliquer¹⁰.

   Plus tard dans le processus, les évaluateurs du risque et les gestionnaires du risque peuvent avoir d'autres interactions dans le but d'évaluer les options de gestion du risque proposées ou de raffiner les évaluations de risque à la lumière des modifications apportées aux objectifs ou à la portée du processus de gestion du risque.

   Il est important, lorsqu'une telle interaction est nécessaire, de veiller à ce que le processus de décision soit transparent et étayé par les documents. L'objectivité et l'impartialité du processus doivent primer sur les distinctions entre évaluateur et gestionnaire.

2. Les intervenants devraient avoir voix au chapitre dans le processus de gestion du risque

   Un intervenant est défini comme un personne ou groupe qui a un intérêt important et légitime dans une situation donnée de gestion du risque. La vaste gamme des problèmes que le personnel de l'ACIA doit gérer fait que le nombre d'intervenants potentiels est considérable, allant des producteurs primaires aux consommateurs, en passant par les transformateurs, les importateurs et les exportateurs, à quoi s'ajoutent une myriade d'administrations internationales, fédérales, provinciales, territoriales et municipales.

   Il faut faire participer les intervenants au processus de prise de décision dans la mesure où cela est pratique et raisonnable. Au minimum, on devrait établir des stratégies de communication appropriées pour tenir les intervenants au courant. Dans certains cas, il convient d'inviter les intervenants à faire partie du groupe de gestion du risque. Plus souvent, la participation des intervenants prend la forme de communications réciproques permanentes. Le degré de participation des intervenants dépend de l'ampleur du risque, de la mesure dans laquelle leurs intérêts sont en cause, de l'existence de personnes et de groupes pouvant efficacement défendre ces intérêts, des connaissances, de la compétence et de l'autorité de ces représentants, des ressources financières disponibles pour les consultations, ainsi que du temps imparti pour prendre et mettre en oeuvre la décision de gestion du risque.

   Une participation efficace des intervenants nécessite une stratégie proactive de communication du risque. Il faudrait, avant que le besoin devienne urgent, établir un réseau de communications avec les intervenants potentiels fondé sur une approche concertée du règlement des problèmes. Un plan de gestion du risque comprend toujours un plan de communication précisant comment l'information sera échangée à l'intérieur de l'équipe de gestion et parmi les autres intervenants, et définissant clairement le rôle et les responsabilités de chaque membre de l'équipe en matière de communications.

3. La gestion efficace du risque suppose une approche d'équipe

   Une approche d'équipe est une condition essentielle de réussite en gestion du risque, car personne n'a l'autorité ou les connaissances nécessaires pour prendre et mettre en oeuvre des décisions efficaces de gestion du risque. Chaque membre de l'équipe devrait pouvoir, à titre de représentant d'un groupe ou d'un organisme, mettre ses connaissances, son expérience et ses ressources (pas nécessairement financières) aux services de l'effort de gestion du risque.

   Un autre avantage de la gestion en équipe est qu'elle élargit le cadre de référence à l'intérieur duquel le problème est géré. Un particulier ou une organisation perçoit inévitablement le problème selon son propre cadre de référence, ce qui conduit à des perspectives étroites et biaisées et réduit le nombre d'options de gestion du risque définies. La participation de divers intervenants élargit donc le cadre de référence et augmente les chances d'en arriver à une solution efficace, pourvu que l'impulsion soit maintenue et que tous travaillent dans la même direction. Alors que certains intervenants aborderont le problème principalement sous un angle technique, d'autres le définiront en termes sociaux, économiques ou politiques.

   L'exigence la plus fondamentale pour une équipe efficace est l'engagement de chacun à l'atteinte d'un but commun. Cet engagement favorise la synergie de l'équipe, laquelle facilitera grandement le processus de gestion du risque.

4. Distribution du risque

   Ce cadre fait ressortir la nécessité de décrire clairement la distribution des avantages et des coûts liés au risque. La distribution du risque représente un facteur important lorsque l'on détermine qui devrait gérer le risque et qui devrait assumer le coût des activités de gestion du risque. On entend par « producteurs de risque » les intervenants dont les actions sont à l'origine du risque. Les bénéficiaires du risque correspondent aux particuliers ou groupes qui profitent des actions qui sont à l'origine du risque. Enfin, le groupe exposé au risque englobe les intervenants qui assument les risques liés découlant des conséquences négatives de ces actions. Dans certains cas, le même groupe d'intervenants est à la fois le producteur du risque, son bénéficiaire et/ou le groupe qui y est exposé, tandis que dans d'autres, ces rôles sont dévolus à divers groupes d'intervenants. Par exemple, les principaux avantages découlant de l'importation d'un animal peuvent aller à un producteur donné, et les principaux risques être assumés par l'ensemble d'un secteur, par exemple les producteurs laitiers.

   Les groupes exposés au risque sont les plus susceptibles de percevoir celui-ci comme inacceptable, en particulier lorsque le même groupe ou particulier est à la fois à l'origine du risque et celui qui en bénéficie. Ceux qui comptent bénéficier d'une mesure comportant un risque seront vraisemblablement en faveur de la prise de ce risque, tandis que ceux qui y sont exposés s'y opposeront vraisemblablement.

   Une question liée à la distribution du risque est celle de savoir quels intervenants assument la responsabilité de la maîtrise du risque. Elle comporte deux aspects. Le premier consiste à déterminer quel intervenant est à l'origine du risque, et le second de décider quel intervenant est le mieux placé pour maîtriser le risque. Les importateurs d'animaux et de végétaux sont bien placés pour atténuer la plupart des risques liés aux importations, mais les coûts afférents pourraient être excessifs. Les consommateurs sont les mieux placés pour réduire certains risques liés aux aliments, mais non tous les risques. Lorsqu'un intervenant tire avantage de la prise d'un risque mais n'en assume pas les conséquences négatives, il pourrait être tenu responsable des coûts de l'atténuation du risque ou avoir à prouver que le risque ne dépasse pas des limites acceptables (fardeau de la preuve).

5. Établissement des coûts

   Les mesures de gestion du risque mobilisent inévitablement des ressources. Comme le coût représente un facteur important lorsque l'on cherche à déterminer la faisabilité d'une option de gestion du risque, le processus d'évaluation comprend l'établissement du coût de chacune des options. Le fait de déterminer les coûts à l'avance réduit au minimum la possibilité de s'enliser dans des projets et des programmes qui consomment davantage de ressources qu'ils ne rapportent de dividendes.

   L'établissement des coûts dans ce contexte ne nécessitera pas toujours un inventaire détaillé de tous les postes de coût possibles, pourvu qu'une estimation raisonnable des fonds, du matériel et des ressources humaines soit fournie. Il est important d'inclure les coûts à moyen et à long terme, et non seulement ceux à court terme, de façon à éviter les stratégies de gestion du risque qui offrent une solution attrayante dans l'immédiat mais se révèlent très onéreuses à la longue. L'établissement des coûts fournit en outre un outil pour évaluer la mise en oeuvre du plan de gestion du risque.

   Un plan complet de gestion du risque peut comprendre l'utilisation de plusieurs options - par exemple une mesure ou plus à court terme, potentiellement onéreuse, suivie d'autres à plus long terme, moins onéreuses.

Annexe IV

CADRE DE COMMUNICATION DU RISQUE

Introduction

Cette partie a pour objet de baliser l'application des principes de la communication du risque tout au long du processus d'analyse du risque.

L'ACIA évolue dans un contexte international et national qui exige des communications efficaces et nombreuses avec les divers intervenants. À mesure qu'ils acquièrent de l'expérience en analyse du risque, les organismes d'inspection reconnaissent de plus en plus le rôle crucial de la communication du risque. Sans une bonne communication du risque, l'opinion des intervenants (en particulier l'opinion publique) peut infléchir l'affectation des ressources de gestion du risque dans des directions peu efficaces. Sans une participation efficace des intervenants, des options de gestion du risque pourraient être oubliées ou mal évaluées. Une mauvaise communication du risque compromet ou empêche la mise en oeuvre de programmes rationnels de gestion du risque.

Définition de la communication du risque

La communication du risque est définie comme « un processus interactif d'échange d'informations et d'opinions sur le risque entre les évaluateurs du risque, les gestionnaires du risque et d'autres parties intéressées ».

La communication du risque est probablement l'aspect de l'analyse du risque qui est le moins compris et le moins souvent scruté. Elle comprend un échange bilatéral ou multilatéral d'informations et d'idées entre les agents de réglementation et les intervenants. Il ne s'agit pas d'une diffusion d'information à sens unique visant à « éduquer » le public ou à persuader les intervenants de souscrire à une approche particulière de gestion du risque. La communication du risque comprend des échanges interactifs d'idées entre tous les intervenants qui peuvent être touchés par les décisions prises aux diverses étapes du processus d'analyse du risque.

Objectifs de la communication du risque

Le cadre de communication du risque de l'ACIA vise à faire participer les intervenants au processus d'analyse du risque, du début à la fin. Ses principaux objectifs sont les suivants :

1. Établir et maintenir des canaux de communication en vue d'obtenir de l'information sur les connaissances, attitudes et perceptions des intervenants au sujet des problèmes à l'étude, et de l'intégrer dans le processus d'analyse du risque.

2. Fournir aux intervenants l'occasion d'examiner et de commenter les politiques d'analyse du risque de l'ACIA, y compris les méthodes et normes d'évaluation du risque qu'elle utilise. Les intervenants de l'industrie ont le droit de savoir et de comprendre quel sera le fardeau réglementaire éventuel avant d'investir des ressources dans les activités réglementées. De même, le public a le droit de connaître et de comprendre les normes et les politiques qu'utilise l'ACIA pour préserver la santé des humains, des animaux et des végétaux.

3. Fournir aux intervenants une occasion d'examiner et de commenter des politiques et des programmes particuliers de gestion du risque au sein de l'ACIA. Les intervenants ont le droit de connaître les justifications de tels programmes et politiques, et quelle sera leur incidence sur eux.

Avantages d'une communication efficace du risque

1. Une participation accrue des intervenants améliore la qualité des décisions de gestion du risque, car elle élargit le corps de connaissances sur lequel elles se fondent et permet la formulation d'options de gestion du risque plus constructives.

2. Une plus grande participation des intervenants durant tout le processus d'analyse du risque se traduit par un soutien accru et une meilleure collaboration de leur part dans l'application des décisions de gestion du risque.

3. Les communications efficaces et réciproques favorisent la mise en place de réseaux de partenaires qui faciliteront grandement le traitement des problèmes futurs de gestion du risque, en particulier les situations de crise.

4. Conjuguée à un bon plan de gestion du risque, une communication efficace du risque permet aux gestionnaires du risque de maîtriser la situation avec plus de confiance. Sans l'éliminer nécessairement, elle peut atténuer la mauvaise publicité et l'opposition des intervenants et permet d'y faire face plus facilement.

Principes d'une communication efficace du risque

1. La communication efficace du risque nécessite de la bonne foi de la part de tous les participants. Celle-ci n'est possible que si l'on croit sincèrement à la valeur d'un processus de communication interactif avec les intervenants. La communication efficace du risque ne suppose pas nécessairement une divulgation complète de l'information, mais il faut, dans les circonstances, que ce qui est communiqué aux autres intervenants soit digne de confiance.

2. Les techniques de communication du risque ne sauraient compenser une évaluation médiocre du risque ou des options médiocres de gestion du risque. L'information transmise doit constituer une assise raisonnable pour résoudre le problème. Le plan de communication du risque le plus soigneusement préparé et le plus habilement mis en oeuvre sera de peu d'utilité si les autres volets du programme d'analyse du risque ne sont pas à la hauteur.

3. La communication efficace du risque est interactive. Elle suppose que l'on habilite les gens consultés à exercer une influence sur la décision finale. Il faut donc réagir à l'information fournie et aux opinions exprimées, et non seulement diffuser de l'information. La communication efficace du risque repose sur une reconnaissance implicite que l'apport de tous les participants est important.

4. La communication efficace du risque est proactive et continue. Elle établit des liens avec les intervenants avant qu'il y ait un besoin urgent de tels liens. Cette approche proactive facilite le processus d'analyse du risque en favorisant la bonne volonté et la confiance chez les intervenants et en leur donnant l'occasion de se familiariser avec le traitement des problèmes d'intérêt commun.

5. La communication efficace du risque établit un équilibre entre la spontanéité et la mise en place de structures. La planification et l'organisation sont essentielles à une communication efficace du risque, mais la structure ne devrait pas être rigide au point de nous empêcher de réagir rapidement et de façon compétente aux situations imprévues qui surgissent inévitablement.

6. Les communications internes, c'est-à-dire les communications à l'intérieur de chaque groupe d'intervenants, constituent un élément essentiel d'un programme efficace de communication du risque. Les représentants de ces groupes doivent veiller à ce que leurs membres soient bien informés ou consultés durant le processus d'analyse du risque. Ce sont souvent ces membres qui sont les plus touchés par l'application d'une option de gestion du risque.

7. La communication efficace du risque exige une reconnaissance de la diversité des perspectives que les intervenants apportent dans l'étude d'un risque donné. Comme chacun d'eux perçoit les faits à sa façon, il se peut que le même problème de gestion du risque soit abordé par chaque intervenant de façon différente.

8. La tenue à jour d'un inventaire des ressources et compétences en communication (incluant les liens de communication actuels avec les divers intervenants, le matériel et les outils de communication disponibles, les compétences et la formation en communication du personnel et les services de soutien des communications disponibles) permet à l'ACIA de maintenir et d'améliorer sa capacité de communication du risque et de réagir rapidement et efficacement aux situations de crise.

9. Il se peut qu'une communication efficace du risque n'élimine pas toutes les divergences de vue entre les groupes d'intervenants. Mais elle leur permettra peut-être de mieux comprendre leur position respective et d'améliorer les chances d'en arriver à des options de gestion du risque qui soient acceptables pour tous ou pour la plupart d'entre eux. Rappelons qu'il existe souvent, dans les perspectives et les objectifs des intervenants, des différences fondamentales que la communication du risque ne fera pas disparaître.

10. Même après la mise en place de méthodes efficaces d'analyse du risque, y compris une bonne communication du risque, il faut s'attendre à des critiques et à du mécontentement de la part des intervenants. Comprendre la validité et l'importance de ces commentaires aide à placer ces critiques en perspective et à répondre de façon judicieuse aux préoccupations.

Consultation - Une approche de la communication du risque

La consultation consiste à demander à quelqu'un des conseils ou de l'information, ou encore des orientations. Elle constitue l'un des moyens par lesquels les organismes de réglementation se renseignent sur les connaissances, les attitudes et les perceptions du risque des intervenants. Pour jouer ce rôle crucial dans la communication du risque, les consultations doivent être planifiées et mises en oeuvre efficacement.

Les rouages du processus de consultation varieront avec chaque situation, mais les principes généraux décrits ci-après valent pour toutes les consultations des intervenants.

Principes d'une consultation efficace

1. Une consultation efficace suppose des politiques et des plans de consultation clairs et cohérents.

2. La consultation devrait être authentique et non pas fallacieuse.

3. L'objectif de la consultation et le protocole de consultation devraient être établis et communiqués à tous les participants avant le début du processus de consultation.

4. Il y a lieu d'établir des balises en précisant dans quelle mesure la consultation pourra influer sur les décisions de réglementation. Comme tout autre organisme gouvernemental, l'ACIA a des mandats et des responsabilités dont elle ne saurait légalement se départir lorsqu'ils entrent en conflit avec les voeux ou les demandes de groupes particuliers d'intervenants.

5. Pour favoriser l'adhésion des intervenants au processus de gestion du risque et aux décisions qui en découlent, on devrait prévoir des consultations le plus tôt possible dans le processus d'analyse du risque.

6. Aucun processus de consultation ne répond aux besoins de tous les intervenants et ne convient à toutes les situations.

7. Les intervenants devraient avoir accès à l'information sous-jacente aux activités d'analyse du risque, sauf lorsque la divulgation d'une telle information viole les règles de sécurité ou de confidentialité.

8. Bien que la consultation des intervenants puisse faire épargner du temps et de l'argent à long terme, elle nécessite au départ un investissement de temps et de ressources dont il faut tenir compte lorsqu'on établit la stratégie de communication du risque.

9. Le processus de consultation n'est pas un exercice de relations publiques où seule de l'information positive est présentée. Le fait de ne présenter que les aspects positifs d'un enjeu mine le processus en suscitant du cynisme et en amenant les intervenants à douter de l'authenticité de la consultation.

10. Une participation active des intervenants, dans un cadre qui favorise la transparence, est préférable à une participation passive.

11. Une rétroaction sur les résultats de la consultation devrait toujours être fournie aux participants.

Quand et qui consulter

Il y a lieu d'inclure dans le processus de consultation les intervenants qui sont directement concernés par la décision de gestion du risque. Lorsque des valeurs sociales importantes sont en cause ou lorsqu'une décision de gestion du risque a une incidence directe sur un groupe particulier d'intervenants publics, il y a lieu de consulter le grand public.

On devrait utiliser les critères suivants pour décider s'il y a lieu de consulter ou non, déterminer l'ampleur des consultations et choisir les intervenants à consulter :

• le degré de préparation organisationnel de l'Agence, incluant l'expérience et les connaissances de son personnel dans le domaine des consultations;

• la mesure dans laquelle les intervenants sont prêts à s'engager dans un processus de consultation avec l'Agence;

• le temps dévolu pour prendre la décision de gestion du risque;

• les ressources disponibles (argent, ressources humaines, compétences) pour les consultations.

Dans les situations où il existe un besoin urgent d'action immédiate, la ligne de conduite optimale est évidente, le problème est entièrement ou principalement technique, ou encore de nature courante et de portée réduite, de sorte que procéder à des consultations avant d'agir pourrait être inutile ou inapproprié. Une communication étendue du risque pourrait alors ne pas constituer une option viable.

On devrait procéder à des consultations uniquement lorsqu'il existe une possibilité que ses résultats influent sur la décision de gestion du risque. Si l'on n'a pas vraiment l'intention de permettre aux intervenants d'influer sur le processus d'analyse du risque, il est peu pertinent de les consulter. Dans de telles situations, la stratégie de communication devrait faire en sorte que les intervenants soient informés de la façon appropriée.

Un cadre de consultation des intervenants

Le mécanisme de consultation proposé est décrit dans le tableau suivant. Ce cadre prévoit une participation des intervenants tout au long du processus d'analyse du risque. Comme les situations de risque varient considérablement, tout cadre générique doit être adapté aux besoins particuliers de chaque situation.

¹⁰ Les lecteurs peuvent également consulter le rapport de la consultation d’experts de l’OMS qui a eu lieu à Kiel en Allemagne en mars 2000 sur l’ interaction entre les évaluateurs et les gestionnaires des risques microbiologiques dans le domaine alimentaire, dont la version anglaise est diffusée sur le site Web suivant : http://www.who.int/foodsafety/publications/micro/march2000/en/