Introduction
Contexte—pan-gouvernemental
Les modes de fonctionnement et les choix de gestion de l'administration fédérale
subissent des changements rapides et considérables. Cette transformation passe
obligatoirement par la modernisation de la fonction de contrôleur. La transition d'une
perspective surtout financière à une perspective de gestion plus large est au coeur de
ce thème. Le document Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de
gestion pour le gouvernement du Canada (mars 2000) marque le début de la modernisation de
la gestion publique afin de répondre à la mutation des attentes et des priorités de la
population canadienne.
Plusieurs politiques et activités connexes mises en place sous l’impulsion du
Conseil du Trésor pourraient se répercuter sur l’Agence :
- La stratégie d’information financière (SIF) offre l’occasion
d’améliorer la gestion financière. L’Agence a adopté la comptabilité
d’exercice le 1er avril 2000.
- Le Cadre de gestion intégrée du risque, du Conseil du Trésor (avril 2001), est en
voie d’être mis en œuvre dans l’ensemble de la fonction publique. Il vise
à renforcer les pratiques de gestion du risque au sein de la fonction publique.
- La Politique sur la vérification interne (avril 2001) a pour but de renforcer les
fonctions de vérification interne et de fournir des ressources suffisantes pour effectuer
les vérifications.
- Le projet de prestation des services axée sur le citoyen vise à améliorer
l’accès aux services et la satisfaction des clients. Les ministres du Conseil du
Trésor ont établi un objectif d'accroissement d'au moins 10 % du taux de
satisfaction des Canadiens à l'égard de la prestation des principaux services
gouvernementaux d'ici 2005.
Contexte de l’étude
- L’évaluation des capacités de modernisation de la fonction de contrôleur à
l’ACIA fait partie d’une série d’évaluations menées auprès de divers
ministères et organismes fédéraux, dans le cadre de l’initiative de modernisation
de la fonction de contrôleur dans l’administration fédérale.
- Il est de plus en plus reconnu que la « fonction de contrôleur moderne » est synonyme
de bonnes pratiques de gestion. C’est pourquoi cette évaluation a porté sur « les
pratiques de gestion moderne » en s’appuyant plus généralement sur les sept
éléments de l’outil « Évaluation des capacités ».
- 41 cadres supérieurs ont contribué à l’évaluation des capacités.
- En préparation pour l’étude, les cadres supérieurs appelés à y participer
directement ont reçu une formation sur la fonction de contrôleur moderne, y compris sur
l’outil « Évaluation des capacités ». Une fois les entrevues
terminées, une équipe conjointe regroupant six à huit cadres supérieurs de l’ACIA
et des représentants de KPMG Consulting en a regroupé les résultats et évalué les
pratiques de gestion (cernées lors des 41 entrevues) à la lumière des critères de
l’outil « Évaluation des capacités ». Une séance de suivi est prévue
avec l’équipe de cadres supérieurs, pour valider les constatations. Il faut donc
considérer le présent rapport comme une auto-évaluation des gestionnaires, et non comme
une vérification.
- Aucun plan d’action détaillé n’a encore été dressé, puisque les
gestionnaires devront fixer la priorité relative des possibilités d’action
recensées par l’évaluation.
Objectifs de l’évaluation des capacités en matière de
pratiques de contrôleur modernes
- Évaluer l’état des pratiques liées à la fonction de contrôleur moderne
de l’Agence en regard d’une norme commune. Évaluer les pratiques de
gestion actuelles à la lumière des meilleurs principes et pratiques reconnus, comme
prévu dans le rapport du Groupe d’examen indépendant.
- Comparer aux meilleures pratiques. L’outil d’évaluation des
capacités repose sur les meilleures pratiques d’autres organismes de premier plan,
et permet donc aux organismes qui l’utilisent de se situer par rapport à ces
pratiques.
- Dresser un plan de mise en œuvre. Souligner les possibilités
d’agir hautement prioritaires, et dresser un plan global visant à améliorer les
pratiques de gestion de l’Agence.
Méthodologie
- L’évaluation s’est déroulée sous la conduite d’un comité directeur
formé de Tom Beaver, John Jones et Gordon White.
- L’ACIA a temporairement recruté un chargé de projet (Harry Crowe, consultant)
pour la durée de l’évaluation, et pour aider à l’élaboration des projets de
mise en œuvre.
- L’exercice d’évaluation des capacités a été exécuté à contrat par KPMG
Consulting. Michael Kelly, Garry Sears et Jeff Moffett faisaient partie de l’équipe.
- L’évaluation a été conjointement financée par l’Agence et par le Bureau de
la modernisation de la fonction de contrôleur, du SCT.
- On a interviewé 41 gestionnaires de l’Agence, choisis selon les critères figurant
à l’annexe A.
- Le rapport a été préparé avec l’aide d’un groupe de cadres supérieurs de
l’Agence. Nous tenons à les remercier de leur concours et du temps qu’ils ont
consacré à l’évaluation; leur contribution s’est avérée indispensable au
bon déroulement des travaux.
Cadre de fonctionnement de l’ACIA
- L'Agence a vu le jour en 1997 à la suite de l'adoption de la Loi sur l'Agence
canadienne d'inspection des aliments. Il s'agit d'un établissement public qui a le statut
d'employeur distinct et qui figure dans l'annexe II de la Loi sur la gestion des finances
publiques. Le président, qui est nommé par le gouverneur en conseil pour un mandat ne
dépassant pas cinq ans, relève du ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire.
- L’Agence est issue de la fusion de composantes d’Agriculture et
Agroalimentaire Canada, de Santé Canada et de Pêches et Océans Canada, en 1997. Elle a
pour principale responsabilité d'appliquer les normes de salubrité des aliments de la
santé animale et la protection des végétaux décrites dans la loi. Pour y arriver, elle
dispense des services d'inspection, notamment l’homologation des établissements de
transformation, l'inspection des aliments importés et produits au Canada, la
certification des exportations ainsi que des services de quarantaine.
- Le siège de l'Agence est à Ottawa; ses programmes sont exécutés dans l’ensemble
des provinces et des territoires. Elle compte quatre centres opérationnels et 18 bureaux
régionaux. Ses quelque 5300 employés sont répartis en 26 bureaux de secteur, 185
bureaux locaux et 408 établissements tiers (des abattoirs par exemple), ainsi que 22
laboratoires et établissements de recherche.
- Les dépenses prévues pour l’exercice 2002-2003 s’élèvent à 463,1 millions
de dollars, dont 47,4 millions $ en recettes disponibles.
- La loi portant création de l'Agence en fait un employeur distinct aux termes de la Loi
sur les relations de travail dans la fonction publique. Les employeurs distincts font
partie de la fonction publique fédérale et leurs employés restent des fonctionnaires,
rémunérés à même les fonds publics. Les employeurs distincts reçoivent les pouvoirs
assumés traditionnellement par le Secrétariat du Conseil du Trésor, qui les autorisent
à négocier des conventions collectives et à établir les conditions d'emploi de leur
personnel. De concert avec les autres parties, l'Agence établit ses propres systèmes de
rémunération et de classification et ses propres politiques sur, notamment, le
réaménagement des effectifs et les voyages. Elle collabore avec les syndicats pour
trouver des modes de fonctionnement souples sur le plan des conditions de travail de
manière à mieux répondre aux demandes de l'industrie.
Notes au lecteur
- Ce rapport représente le consensus des représentants de l’ensemble de
l’Agence sur l’évaluation des pratiques de modernisation de la fonction de
contrôleur.
- Dans toute la mesure du possible, nous présentons des exemples de pratiques de gestion
en vigueur à l’Agence.
- Les principales informations, questions d’intérêt et possibilités d’action
présentées reflètent les points de vue prédominants des cadres supérieurs. Les
justifications sous-tendant l’évaluation sont basées sur l’information mise de
l’avant par ces derniers, le consultant jouant un rôle de remise en question.
- L’étude porte sur les capacités de l’ACIA, c’est-à-dire son aptitude
effective ou potentielle à exécuter le travail. Le processus d’évaluation des
capacités mesure le niveau des aptitudes de gestion nécessaires à l’évolution de
l’organisation. Les « capacités » englobent une diversité
d’éléments : gens, compétences, processus, technologie, politiques, engagement,
cadre de gestion, ressources.
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