Agence canadienne d'inspection des aliments
Planification, rapports et responsabilisation

Évaluation des capacités de modernisation des pratiques de gestion

16 septembre 2002

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Table des matières - Sommaire | Introduction | Aperçu de la méthode d'évaluation des capacités
Résumé des constatations et des possibilités d'agir | Possibilités d'amélioration et plans d'action
Constatations détaillées et possibilités d'amélioration | Annexe A - Choix des personnes interviewées

• La haute direction est généralement déterminée et intéressée à mettre en œuvre les pratiques de gestion modernes (p. ex. le Programme d’excellence dans la prestation du service), quoique des problèmes de ressources viennent compromettre la mise en œuvre des initiatives. On a beaucoup réfléchi à l’identification et à l’étude des problèmes et des priorités de leadership/gestion.
• On organise régulièrement des réunions fonctionnelles entre les gestionnaires (gestionnaires et spécialistes).
• On observe actuellement une tendance à régler les « problèmes du jour ». Les décisions sur les problèmes sont maintenant prises de façon plus centralisée, pour des raisons d’uniformisation ainsi qu’en raison de la structure organisationnelle et de la nécessité d’atténuer les risques.
• Il n’y a pas toujours manifestement un climat d’ouverture.
• On n’observe aucune stratégie « globale » harmonisant les diverses orientations opérationnelles de l’organisation. Cependant, les priorités stratégiques sont généralement claires et bien connues du personnel.
• L’infrastructure d’information et de gestion ne supporte pas la prise de décisions sur l’allocation des ressources.
• Les gestionnaires insistent de plus en plus sur la nécessité d’améliorer les rapports sur le rendement.
• Il faut faire preuve de leadership face à la question du Réseau des Programmes.

• La haute direction reconnaît la nécessité d’améliorer les pratiques de gestion et est déterminée à agir. Des mesures ont été prises pour améliorer les pratiques de gestion dans plusieurs domaines (p. ex. planification, mesure du rendement). Les processus et les systèmes de gestion sont toujours en voie de peaufinage, puisque l’Agence est une organisation relativement jeune (quatre années d’existence).

• De nombreux gestionnaires sont déterminés à se tenir au fait de l’évolution des pratiques de gestion modernes et agissent de façon proactive.
• Les gestionnaires sont mieux à même de travailler en équipes.
• L’organisation a amélioré ses capacité de gestion, ses aptitudes et ses orientations.
• La Direction des laboratoires a instauré de nombreuses initiatives individuelles pour promouvoir les pratiques de gestion modernes.
• La nécessité de gérer les crises au jour le jour vient souvent compromettre la volonté d’appliquer des pratiques de gestion modernes.
• Le personnel cadre est composé de gestionnaires dont l’expérience et la formation varient grandement, et qui doivent s’efforcer de concilier leur savoir-faire scientifique et administratif et les priorités de l’organisation.
• On observe d’importantes carences dans les compétences de gestion financière; les gestionnaires sont moins à l’aise à l’égard des questions de gestion financière.

• Les gestionnaires estiment que la gestion fait intrinsèquement partie de leurs responsabilités. Dans leurs décisions, ils tiennent compte des conséquences sur la gestion.

• L’équipe de direction de l’Agence compte des spécialistes fonctionnels supérieurs.
• Le processus des « dossiers chauds » est un exemple de bonne utilisation des spécialistes fonctionnels
• Toutes les propositions majeures sont revues par les autorités fonctionnelles.
• Des centres de services ont été établis dans des domaines spécialisés (finances, approvisionnements, etc.).
• Le niveau d’appui des autorités fonctionnelles (p. ex. les RH) varie entre l’Administration centrale et les centres opérationnels/bureaux régionaux.
• Les principaux services hiérarchique (p. ex. Direction générale des opérations) ont établi des postes spécialisés pour la planification des ressources et des finances (p. ex. DSG, agents de planification et des ressources). À l’avenir, à mesure que s’affermiront les rôles confiés à ces postes dans l’organisation, ils devront plus activement exercer une fonction de remise en question auprès des gestionnaires dans l’évaluation de la rentabilité des décisions opérationnelles — il y a actuellement une certaine hétérogénéité à ce sujet dans l’organisation.
• Certaines autorités fonctionnelles centrales (p. ex. contrôleur, RH) sont perçues comme exerçant un rôle de contrôle plutôt que de facilitation ou de consultation stratégique. À l’échelle régionale, on semble insister davantage sur la facilitation que sur le contrôle.
• Pour les capacités de consultation financière, on constate un écart entre l’administration centrale et le Réseau des Programmes, sur le terrain. L’administration centrale a récemment mis en place des capacités financières pour commencer à contrer ce problème.
• De nombreux gestionnaires ne sont pas à l’aise en gestion financière et avec les responsabilités qui en découlent (comparativement à la gestion des ressources humaines, par exemple).

• Les autorités fonctionnelles supérieures font partie de l’équipe de direction et offrent des conseils stratégiques. Cependant, ce n’est pas la norme partout dans l’organisation (centres opérationnels et bureaux régionaux). Les autorités fonctionnelles pourraient également jouer un rôle plus affirmé pour ce qui est de remettre en question l’efficience/l’efficacité de la prestation des services et des pratiques de gestion.

• Il faut confirmer les priorités stratégiques à plus long terme (cinq ans) et réexaminer les priorités organisationnelles qui doivent être réalignées avec la stratégie.
• Les agents de planification et des ressources et les DSG doivent davantage participer à la planification et à l’allocation des ressources dans les régions, pour relier plus étroitement la planification et la budgétisation.
• Poursuivre les travaux en cours visant à améliorer le cycle et le processus de planification, en insistant plus particulièrement sur :
  • les liens entre d’une part la planification et d’autre part la gestion des ressources, la mesure du rendement et l’analyse des risques;
  • les mécanismes permettant aux Directions générales de faire une planification conjointe au niveau pan-organisationnel, et à celui des secteurs d’activité/programmes;
  • les mécanismes visant à corréler la planification opérationnelle aux priorités stratégiques et aux priorités des programmes au niveau national;
  • les rôles des postes-clés de planification, comme le gestionnaire de programme, le gestionnaire des inspections, les DSG, les agents de planification et des ressources;
  • la formation du personnel en planification et en mesure du rendement.
• Passer en revue les liens devant être établis dans les systèmes d’information (p. ex. SGR, PAM) afin de produire des renseignements pour la planification locale/nationale.

• Il faut raffermir un certain nombre de liens au niveau pan-organisationnel (p. ex. planification stratégique et opérationnelle, budgétisation financière, planification des programmes et des opérations).

• La Loi sur l’ACIA comporte des exigences précises de planification et de rapport pour l’Agence.
• Le premier plan d’entreprise de l’Agence a été préparé pour la période 1997-2000. Il a été actualisé en septembre 2000, avec la mise à jour de 2000-2002.
• Les objectifs d’entreprise de l’Agence figurent dans le cadre de responsabilisation et d'information sur le rendement, qui expose les résultats-clés que l’Agence s’engage à obtenir.
• Un certain nombre de Directions générales (Programmes, Opérations, Ressources humaines et Affaires publiques et réglementaires) ont dressé de solides plans stratégiques. Les plans de travail des centres opérationnels et des bureaux régionaux sont amalgamés au sein d’un plan national des Opérations.
• Un processus de planification intégrée de l’exécution des programmes est en cours depuis deux ans, les DG des Opération et des Programmes travaillant à l’établissement de « tables de planification » pour chacun des 14 programmes, en vue d’élaborer conjointement des résultats, des stratégies et des activités.
• Le nombre et la fréquence des situations d’urgence, des rappels d’aliments et des signalement de maladies animales et végétales a augmenté. Il est très difficile de planifier les situations d’urgence, qui sont imprévues et gourmandes en ressources.
• Vu l’absence de secteur d’activité administratif pour l’entreprise, il est important d’intégrer les RH, la GI/TI, la gestion financière et la planification des biens aux plans des secteurs d’activité.
• L’interaction Programmes/Opérations est source de confusion quant à la répartition des responsabilités de planification.
• Les liens entre les priorités stratégiques et les plans des secteurs d’activité ne sont pas toujours évidents, n’incluent pas les ressources de tous les secteurs spécialisés fonctionnels (p. ex. RH, GI/TI) et ne sont pas surveillés en regard des priorités stratégiques.

• Élaborer un outil d’allocation pan-organisationnel qui aiderait à concilier les plans stratégiques et les plans détaillés. Cet outil pourrait permettre :
  • d’uniformiser les règles du jeu, pour homogénéiser l’allocation des ressources entre tous les programmes;
  • de répartir les fonds entre les projets/groupes de travail selon les priorités;
  • de faire corréler la demande de l’industrie avec les ressources disponibles;
  • de raffermir les liens entre les coûts engagés et les recettes engendrées par les mêmes activités.
• Évaluer les rôles joués dans l’allocation des ressources par les Directions générales des programmes et des opérations lorsque les ressources s’avèrent insuffisantes.
• Examiner le dossier du temps supplémentaire par une analyse de rentabilisation approfondie.
• Envisager de réviser les lignes directrices pour constituer à l’Agence un fonds de partage des frais pour l’investissement.

• Il y a des mécanismes au plus haut niveau, mais ils ne se répercutent pas partout dans l’organisation. Les décisions sur l’allocation des ressources sont prises isolément, au niveau micro. Il faut corréler plus étroitement l’allocation des ressources avec la planification, au moyen de modèles de planification stratégique des ressources qui feront correspondre les ressources avec les priorités stratégiques.

• Les niveaux de ressources sont revus périodiquement, ils sont ajustés selon les nouveaux programmes et les nouvelles activités, et un sous-comité exécutif a été formé pour déterminer la priorité relative des demandes de ressources au moyen d’un processus officiel de budgétisation.
• La répartition des services votés entre les Directions générales se fait principalement selon les niveaux historiques.
• Quand les ressources s’avèrent insuffisantes, on s’attend à ce que les Directions générales fassent une étude interne et soumettent ensuite un formulaire de demande de ressources au sous-comité exécutif des finances, en présentant à l’appui une analyse de rentabilisation.
• On a constitué un fonds central, constitué à même les montants reportés et inutilisés. Entre 2 et 5 % des fonds sont retenus pour les situations d’urgence.
• Tout au long de l’année, le sous-comité des finances détermine la priorité relative des demandes de ressources et puise au fonds central. Il est coprésidé par le Président et le contrôleur. Les vices-présidents de toutes les grandes Directions générales siègent au sous-comité.
• Les demandes spéciales de financement (p. ex. pour les situations d’urgence) font l’objet d’une requête au Conseil du Trésor.
• Les membres du comité exécutif sont informés des décisions concernant l’allocation des ressources. Les comptes rendus des réunions du Sous-comité des finances sont acheminés aux cadres supérieurs, qui en informent ensuite les gestionnaires qui relèvent d’eux.
• Il existe à la DG des opérations un Système de gestion des ressources, qui n’est pas utilisé partout dans l’Agence. Une bonne partie des données qu’on y trouve sont incomplètes ou périmées, et il est difficile d’y accéder par voie électronique.

• Il existe de nombreux partenariats (p. ex. avec les provinces, d’autres ministères fédéraux, des universités, des organismes internationaux, le secteur universitaire).
• Ces partenariats sont gouvernés par une grande diversité d’ententes officielles et officieuses (accords de recherche concertée, protocoles d’entente, etc.), selon la nature de la collaboration.
• Des accords clairs sous-tendent la conclusion des protocoles d’entente au niveau provincial, et des accords-cadres sont en place pour les partenariats avec les autres ministères fédéraux.
• Au niveau provincial, la DG des opérations chapeaute les ententes sur le partage des tâches. D’autres relations avec les provinces sont « incorporées » au mandat de la DG des programmes.
• On recense quelque 1 500 protocoles d’entente, y compris avec d’autres pays.

• Il existe des partenariats de haut niveau avec d’autres organismes à mandat réglementaire. Étant donné sa vocation réglementaire, l’Agence ne devrait pas nouer de tels partenariats au niveau opérationnel.

• La Loi sur l’ACIA établit les rôles et responsabilités juridiques de l’Agence et de Santé Canada. Un protocole d’entente officiel circonscrit les grandes lignes des rôles et responsabilités du gouvernement fédéral, et définit les mandats du Comité de l’innocuité des aliments et du Comité de la nutrition. Un comité sous-ministériel examine les enjeux d’intérêt mutuel pour Santé Canada et l’Agence, et chapeaute quatre sous-comités.
• L’ACIA et SC ont conclu plusieurs ententes particulières sur des thèmes comme les communications, l’Agence de réglementation de la lutte antiparasitaire, les interventions d’urgence en sécurité alimentaire, etc.
• Au niveau opérationnel, il existe un certain nombre de relations de collaboration de longue date entre l’ACIA et Agriculture et Agroalimentaire Canada ( AAC). Plusieurs ententes de services ou protocoles d’entente officiels sont en place (ou en gestation) entre l’Agence et AAC.
• AAC fournit divers services techniques, administratifs et stratégiques, par exemple : soutien et entretien des systèmes financiers; services financiers; SGRH; services de gestion de l’information; soutien informatique; Bibliothèque canadienne de l’agriculture, ect.
• L’ACIA et AAC collaborent sur un certain nombre de dossiers conjoints touchant les politiques et ont conclu des protocoles d’entente considérés partie intégrante du portefeuille d’ AAC.
• Pêches et Océans Canada donne des directives à l’ACIA pour ce qui est de l’importation de poissons vivants.
• Des groupes de travail techniques ont été formés avec Environnement Canada, sur des sujets touchant le développement durable et la biotechnologie.
• L’ACIA et le MAECI collaborent étroitement sur les questions relatives à la négociation des accords internationaux et au commerce international.
• L’ACIA a conclu un protocole d’entente exhaustif avec l’Agence canadiennes des douanes et du revenu au sujet des initiatives frontalières.
• L’ACIA a également conclu des partenariats avec TPSGC, Justice Canada, DRHC, l’Agence canadienne d’hygiène et de sécurité au travail, le Bureau de la traduction et des organismes centraux (SCT et BCP).
• L’Agence fait partie du Groupe de mise en oeuvre du système canadien de l'inspection des aliments, un comité interministériel/intergouvernemental chargé de promouvoir l’établissement d’un système d’inspection pleinement intégré.
• La réalisation des projets communs (p. ex. pour le développement durable) est quelquefois entravée par les différences de mandat entre l’Agence (qui a un rôle réglementaire) et les autres ministères (dans leur rôle de promotion ou d’établissement de politiques).
• Au niveau bilatéral, des protocoles d’entente cadres ont été signés ou sont en négociation avec la majorité des provinces et territoires. Certains de ces protocoles sont assortis d’accords auxiliaires détaillés sur certains enjeux ou produits alimentaires. Les compressions budgétaires opérées au niveau provincial exacerbent les pressions exercées sur l’ACIA pour la fourniture de services d’inspection, ce qui change la nature des partenariats.
• Deux autres comités fédéraux/provinciaux/territoriaux, dont le mandat est semblable à celui du Groupe de mise en oeuvre du système canadien de l'inspection des aliments, ont également contribué au succès des activités fédérales-provinciales : le Comité fédéral-provincial-territorial de l’inspection, et le Comité fédéral/provincial/territorial de la politique de salubrité des aliments.
• L’hétérogénéité interprovinciale des approches réglementaires complexifie la gestion des relations. Plus d’une trentaine de ministères et organismes gouvernementaux (de niveau fédéral, provincial et municipal) administrent 80 lois touchant l’inspection des aliments.
• La sécurité alimentaire est une responsabilité conjointe fédérale-provinciale, et nécessite donc une concertation dans la formulation des politiques et l’exécution des programmes.
• L’Agence entretient des bonnes relations avec l’industrie, principalement via une trentaine d’associations de producteurs et de transformateurs. L’ACIA a conclu d’autres partenariats avec le secteur privé, par exemple le partenariat avec l’Université de Guelph et le Partenariat canadien pour la salubrité des aliments.
• Le Partenariat canadien pour la salubrité des aliments a été conclu avec Santé Canada et vingt autres groupes intéressés.
• L’ACIA a collaboré avec le secteur des fruits et légumes frais pour fixer les principes d’un programme international de règlement des différends découlant de l’ALENA, appliqué par l’industrie.
• Le Réseau canadien de santé animale relie les différents partenaires s’intéressant à ce dossier.

• La nature réglementaire du mandat de l’Agence limite l’étroitesse des liens qu’elle peut entretenir avec sa clientèle. Pour cette raison, et parce qu’il faut se préoccuper des perceptions publiques, on doit soigneusement assurer la transparence des liens et bien gérer les consultations avec les clients. « Les clients savent qui contacter. »
• La Direction générale des laboratoires s’est dotée d’une fonction spéciale de liaison avec la clientèle.
• Les commentaires formulés via Internet sont régulièrement analysés, spécialement au sujet de l’information sur les rappels d’aliments (la liste d’avis de rappel compte 5000 adresses).
• Dans chacun des bureaux régionaux, les coordonnateurs fédéraux-provinciaux facilitent la gestion des relations avec la clientèle. Au niveau national, l’ACIA copréside les comités de la salubrité des aliments et de la santé animale.
• Il n’existe pas de mécanisme officiel de rétroaction qui facilite le cheminement de l’information vers l’amont de la chaîne organisationnelle.
• Les liens avec les consommateurs sont ténus (p. ex. avec les associations de consommateurs).
• La capacité consultative de l’Agence peut excéder la capacité de l’industrie d’être consultée —l’industrie peut souffrir de « consultationnite ».

• Les relations avec la clientèle doivent être maintenues au niveau macro, vu la nature réglementaire du mandat de l’Agence— la « capacité actuelle » et la « capacité visée » doivent donc se situer au niveau 2. Les consultations sur les modifications réglementaires sont un élément-clé de la gestion des relations avec la clientèle, et pourraient donc être menées de façon plus concertée pour prévenir l’excès de consultation.

• L’organisation a la réputation de pouvoir compter sur un personnel dévoué, hautement intègre, qui a à cœur le mandat de l’organisation et qui croit à ses responsabilités vis-à-vis de la population canadienne.
• Après avoir consulté le personnel, l’ACIA s’est dotée d’une série de valeurs centrales et de principes d’exploitation qui, ensemble, constituent la « charte » qui unit toute l’organisation. Dès la naissance de l’Agence, on a accordé beaucoup d’attention aux valeurs et à l’éthique.
• Ce noyau de valeurs englobe le milieu de travail, les gens, l’emploi, le leadership et la gestion. Un code d’éthique est en gestation.
• L’éthique de travail est fortement influencée par la présence de nombreux professionnels habitués à respecter scrupuleusement des codes de conduite professionnelle.
• Certains groupes professionnels (p. ex. les VM) font face à des dilemmes déontologiques touchant l’autorité fonctionnelle/la supervision. On a commencé à aborder ces problèmes.
• On craint que le comportement ne reflète pas les valeurs et l’éthique. Il existe des problèmes de transparence et de conciliation travail-vie.
• La classification du groupe GE a soulevé des problèmes éthiques.

• Les valeurs et l’éthique sont perçues comme d’une importance cruciale pour l’organisation. On pourrait mieux les intégrer aux processus de l’Agence. On pourrait instituer des mécanismes (formation, ateliers, discussion d’études de cas) pour mieux promouvoir et communiquer les valeurs, en permanence. On pourrait également mener des enquêtes mesurer les conditions de base.

• On a fait de bons progrès quant à la répartition des compétences partout dans l’organisation, fonction par fonction, mais les compétences ne sont pas toujours exploitées de manière optimale. On observe une certaine méconnaissance du concept de compétence. Cette question pourrait faire l’objet d’une formation.
• De la formation est offerte, mais la limitation des ressources restreint la capacité des gens à la suivre. Par ailleurs, on dénote certaines incohérences dans la formation offerte au personnel.
• Il n’existe pas de mécanisme officiel de suivi de la formation. Il faudrait instaurer un tel mécanisme pour attester de l’atteinte individuelle des objectifs en matière de compétences.
• L’Agence est en train d’élaborer des cours standards, pour l’acquisition de compétences générales en gestion. Les gestionnaires accueillent favorablement cette mesure.
• Des plans de formation sont en préparation dans de nombreux secteurs de l’organisation.

• Les compétences ont été en grande partie définies. Des plans de formation ont été dressés. Une formation est offerte au personnel, notamment pour l’acquisition de compétences générales en gestion. Il faut mieux arrimer les compétences avec les autres processus et programmes de RH, et axer la formation sur les principales lacunes.

• Il faut mesurer les conditions de base, pour juger de l’amélioration du niveau de satisfaction. Le cinquième anniversaire de l’organisation semble un moment opportun pour mener un tel sondage.
• Poursuivre les efforts entrepris pour mesurer et évaluer la satisfaction du personnel, en effectuant des sondages-pilotes dans certains secteurs (p. ex. auprès des gestionnaires de l’inspection), en vue ultimement de mener un sondage pan-organisationnel sur le climat de travail.
• Envisager recourir à d’autres méthodes de consultation pour mesurer la satisfaction du personnel (groupes témoins, réunions du personnel).
• Mettre la priorité sur la résolution des problèmes de classification.

• L’ACIA recourt couramment à un style de gestion participative faisant appel à la consultation du personnel. Par exemple, la haute direction tient souvent des réunions régionales/nationales avec les gestionnaires.
• L’organisation possède un bon esprit d’équipe. Aucune autre organisation gouvernementale n’est en mesure de former aussi efficacement des équipes d’urgence. Le personnel est très dévoué.
• L’alourdissement de la charge de travail partout dans l’organisation engendre une fatigue chez le personnel. Le moral semble s’effriter; pour compenser la pénurie de ressources, de nombreux employés se sentent obligés de recourir au temps supplémentaire et aux fins de semaine pour travailler et faire leurs déplacements.
• Le manque de locaux fait problème dans la région de la capitale nationale.
• Cinq mille griefs ont été déposés pour le groupe des inspecteurs, dont bon nombre sont reliés aux récentes initiatives de classification.
• En raison des nombreuses heures de temps supplémentaire requises pour répondre aux cas d’urgence (avec les conséquences qui en découlent pour ressources), il est difficile de remplacer les personnes qui devraient quitter temporairement leurs fonctions pour suivre de la formation.
• De nombreux employés ne peuvent régulièrement pas prendre toutes leurs vacances.
• Il n’existe actuellement aucun plan de communications interne, mais un tel plan soit en gestation.

• Bon esprit d’équipe, personnel hautement dévoué, consultation intensive du personnel, forte utilisation de groupes de travail interfonctionnels et communications transparentes, tant à l’interne qu’à l’externe avec les intervenants. La problématique de la classification et de la rémunération est abordée sous le critère « Satisfaction du personnel ».

• Assurer la mise en place de plans de relève partout dans l’organisation, spécialement dans les secteurs où le savoir-faire scientifique repose sur un nombre limité d’individus.
• Continuer de faire valoir la nécessité d’une bonne gestion de carrière, spécialement pour les employés plus jeunes ou moins expérimentés.
• S’assurer d’allouer des ressources aux programmes de RH qui soutiennent l’effectif. Continuer d’élaborer la stratégie et l’analyse de rentabilisation concernant les RH, pour améliorer les pratiques de maintien en poste et de recrutement visant à retenir les travailleurs plus âgés et à attirer du sang neuf.
• Continuer d’élaborer des programmes de formation en leadership et en gestion, en sciences et en technologie, en compétences techniques, en santé/sécurité professionnelles, en gestion de carrière et en langues officielles, conformément au plan d’action en ressources humaines de l’Agence.
• Envisager la possibilité d’établir des modalités d’emploi divergeant de celles de la fonction publique fédérale, pour améliorer la compétitivité de l’Agence.

• Les gens sont bien sensibilisés à cette problématique. Des programmes et des initiatives de planification de la relève ont été lancés au niveau national et local. Une analyse démographique est en cours pour évaluer l’étendue du problème. Il faut poursuivre les efforts pour étoffer les plans de relève, promouvoir la gestion de la carrière, appliquer des plans de ressources humaines pour soutenir l’effectif, et élaborer des programmes d’apprentissage.

• Une grande partie du personnel sera admissible à la retraite d’ici cinq à sept ans. Il sera difficile de combler le fossé de connaissances entre les nouvelles recrues et le personnel plus expérimenté.
• En raison des processus opérationnels et des niveaux de ressources actuels, on ne peut planifier la relève de façon cohérente. Au Canada, la population est vieillissante et approche l’âge de la retraite; il en est de même au sein de l’Agence.
• Dans de nombreux domaines, le bassin de compétences se résume à une seule personne. Il y a une pénurie de savoir-faire ou une absence de masse critique dans certains secteurs essentiels. Il est souvent difficile de recruter ce type de compétences au Canada. Les nouvelles recrues ont besoin d’au moins une à deux années (quelquefois cinq) de formation en cours d’emploi.
• Comparativement avec l’ensemble de la fonction publique, l’Agence compte une plus grande proportion d’employés de plus de 45 ans, et une proportion moindre d’employés appartenant aux groupes de relève.
• Même si le personnel reçoit une formation technique, il faut continuer de cerner les besoins de formation et de perfectionnement. À cause de l’absence de formation et de perfectionnement « stratégique », il n’y a pas de plan de relève pour le personnel cadre.
• L’insuffisance des possibilités de formation nuira à la conservation du personnel scientifique; autrement dit, pour suivre l’évolution de son domaine de spécialisation, le personnel scientifique doit avoir accès à des activités de formation et de perfectionnement (conférences).
• Les conditions de travail actuelles n’encouragent pas les travailleurs plus âgés à demeurer à l’emploi de l’Agence. Le nombre de retraites augmentera au cours des cinq prochaines années (28 % simplement pour le personnel scientifique).
• On a instauré plusieurs programmes pan-organisationnels pour mieux planifier la relève (Stratégie de placement des diplômés, Programme de formation des agents, Programme de stages d’étudiants).

• L’Agence a conçu et institué des programmes de gestion de la carrière et de récompense/reconnaissance. Les programmes de récompense/reconnaissance (p. ex. les Prix du président) sont très visibles et bien connus, et sont généralement bien perçus par le personnel.
• Lors de la création de l’Agence, l’amalgame de plusieurs organisations avait créé des problèmes tels que l’assimilation des cultures et la délimitation des rôles et responsabilités. La fusion des organisations a permis l’apport de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences, mais a également eu pour effet de regrouper les obstacles individuels, organisationnels et institutionnels au changement.
• L’ACIA s’est attaquée au problème de la diversité au travail. La représentation des francophones est passée de 13 à 24 % dans le groupe de la direction, et de 25 à 26 % dans les autres groupes.

• Solides programmes de reconnaissance et de récompense; solide participation du personnel; solide esprit d’équipe; beaucoup d’échanges et de discussions au moyen de réunions nationales et régionales des gestionnaires; transparence dans l’échange d’information. Pour rehausser les capacités, il faudrait davantage insister sur l’apprentissage continu, sur le partage des nouvelles idées et méthodes et sur le perfectionnement du personnel.

• Adopter une approche mieux intégrée face aux risques scientifiques (p. ex. santé publique) et aux risques d’investissement/d’affaires plus traditionnels.
• Élargir et coordonner les opérations d’analyse de la conjoncture et de renseignement.
• Officialiser davantage le processus de détermination des risques pour l’Agence au niveau du Comité de la haute direction, et communiquer ces priorités au personnel. Déterminer la priorité relative des évaluations de risques qu’il reste à faire.
• Continuer d’améliorer le processus d’analyse des risques.
• Appliquer des mécanismes visant à améliorer la formation du personnel et à encourager la mise en commun de l’information dans l’analyse du risque.
• Introduire des processus plus officiels de surveillance et de signalement des risques.
• Acquérir des compétences dans l’évaluation du risque pour les technologies de transformation des aliments, et explorer la possibilité de partenariats dans ce domaine.

• Des processus bien établis de gestion du risque (p. ex. analyse du risque) sont en place pour les programmes réglementaires. Il serait possible d’intégrer davantage la gestion du risque au niveau de l’organisation, en amalgamant la gestion des risques scientifiques et les risques d’entreprise plus traditionnels. Pour cette fin, il faudrait dresser le profil des risques pan-organisationnels, communiquer les niveaux acceptables de tolérance au risque et officialiser davantage le processus de surveillance et de signalement des risques.

• L’Agence a récemment dressé un plan de vérification interne. Des vérifications sont menées périodiquement dans plusieurs domaines (cartes d’achat, recettes, etc.). L’Agence vérifie régulièrement la qualité des programmes.
• Le système financier en place (SATURN) permet de contrôler les budgets et les affectations budgétaires. Les agents de planification et des ressources exercent un contrôle quant à l’information financière. Le concept des centres de services (comptabilité, approvisionnements) améliore les contrôles et l’homogénéité des services.
• Des processus d’analyse du risque sont établis pour l’exécution des programmes. Le processus de traitement des dossiers chauds est un exemple de mécanisme de gestion du risque dans l’exécution des affaires courantes.
• L’Agence utilise un instrument de délégation des pouvoirs.
• Le SGR offre des contrôles détaillés sur les activités opérationnelles.
• Les laboratoires ont une certification ISO.
• Les mesures d’assurance de la qualité sont inconstantes dans l’organisation, bien que la situation puisse changer. Il n’y a pas toujours de mesures clairement documentées, comprises et suivies par tout le personnel.
• La structure de gouvernance de la TI assure un contrôle sur la gestion du parc matériel en TI. Il faudrait davantage interrelier les systèmes d’information pour intégrer les données financières et non financières.

• On a mis en place des contrôles financiers, des instruments de délégation des pouvoirs et un programme de vérification. Des processus d’analyse du risque ont été établis pour l’exécution des programmes. Cependant, les systèmes ont besoin d’une meilleure interface/intégration. Il faut homogénéiser la méthode d’assurance de la qualité partout l’organisation.

• La mise en place de mécanismes de gouvernance des centres opérationnels a permis d’améliorer la participation, la communication et la coordination horizontales dans les régions. Le gestionnaire des inspections assume des responsabilités de gestion de plus en importante.
• Il existe différentes visions quant aux rôles des Opérations et des Programmes, ce qui complique la conception des programmes et la détermination de la priorité relative des activités de réglementation lorsque les ressources ne suffisent pas à respecter les normes de conception des programmes. La responsabilité ultime de donner suite aux priorités fixées n’est pas toujours bien définie.
• Le concept du Réseau des Programmes (organisation matricielle) s’avère un peu plus onéreux en raison de l’interaction entre les programmes et les opérations, du double emploi et de la prise de décisions. L’approche sous-tendant la structure du Réseau des Programmes est inconstante dans l’ensemble de l’organisation, en partie à cause de divergences dans la structure des programmes. On dénote une confusion quant aux responsabilités exactes qui ont été transférées, en matière de politiques, au Réseau des Programmes.
• On trouve du personnel scientifique dans quatre secteurs de la structure organisationnelle responsable des produits au détail, ce qui complique la coordination de la fonction scientifique (p. ex. pour la recherche).
• Il faut clarifier la responsabilité de certains secteurs horizontaux (p. ex. l’étiquetage). Les priorités touchant tous les programmes sont particulièrement imprécises.
• Certaines structures de comité sont peu optimales et peuvent entraver le processus décisionnel. Il faut accroître l’efficacité des processus et des structures sous-tendant les comités.

• Dans l’ensemble, les rôles et les responsabilités sont clairement définis, et il y a un bon esprit d’équipe. Une certaine confusion entoure le rôle du Réseau des Programmes et ceux des Programmes et des Opérations dans la planification et la détermination de la priorité relative des activités lorsque les ressources sont insuffisantes. En outre, certains considèrent que la répartition des activités scientifiques dans l’Agence est floue et source d’inefficacité.

• L’ACIA conserve les principes de responsabilité ministérielle et fait rapport au ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire.
• Même si le Ministre est responsable de l’orientation générale de l’Agence, le président supervise et oriente l’activité et le personnel de l’Agence.
• La structure de reddition de comptes de l’Agence est définie dans la Structure de rendement, de rapport et de responsabilité.
• On a créé un conseil consultatif de 12 membres, chargé de conseiller le Ministre sur toute question relevant de l’Agence, y compris les questions de planification, d’élaboration de politiques, opérationnelles et administratives.
• L’ACIA a appliqué un nouveau cadre de gouvernance de la GI/TI.
• L’ACIA a négocié des protocoles d’entente avec AAC pour certains services particuliers de surveillance financière et de gestion des installations.
• L’ACIA a établi des centres de services nationaux pour la gestion des biens, les comptes fournisseurs et les comptes débiteurs.
• Un certain nombre de modifications organisationnelles ont été apportées à l’Agence depuis sa création. On s’est efforcé d’éliminer le chevauchement interministériel qu’elle a hérité dans des domaines comme l’inspection, l’application des lois, la gestion du risque et les services de laboratoire.
• L’intégration des services et des fonctions issus de quatre ministères a engendré des problèmes tels que l’assimilation des cultures et la délimitation des rôles et des responsabilités. L’examen des ressources a mis au jour des chevauchements ou des lacunes de responsabilisation dans certains domaines.
• La mise en œuvre du Réseau des Programmes a créé des difficultés. Ainsi, dans certains cas, le personnel des Programmes joue davantage un rôle opérationnel qu’un rôle de conception de programme. L’inverse est également vrai.

• L’Agence a mis au point (mais non appliqué complètement) un Programme d’examen du rendement.
• La majorité des cadres supérieurs ont conclu des accords de rendement qui précisent les attentes en la matière, y compris les résultats/engagements clés et permanents.
• Une certaine incohérence caractérise l’évaluation du rendement dans l’ensemble de l’organisation.
• Des mesures de surveillance, de rétroaction et de contrôle sont prises quotidiennement, mais le processus d’examen du rendement ne s’est pas répandu dans tous les secteurs de l’organisation.

• Des accords de rendement sont en place pour les cadres supérieurs. Un Programme d’examen du rendement a été mis en place pour l’ensemble de l’Agence, mais il n’est pas encore pleinement mis en œuvre. On pourrait homogénéiser davantage l’application du processus d’évaluation du rendement. En outre, il semble possible de mieux répartir les objectifs de rendement aux différents paliers de l’Agence.

• Le Réseau des Programmes signale des lacunes dans le soutien fourni par les services fonctionnels, comme les Finances. À l’origine, les Opérations devaient offrir un soutien fonctionnel, mais ce concept s’est effrité au fil du temps.
• Dans le cas de certains services, le degré de service/réponse dépend partiellement du poste et de l’emplacement géographique (p. ex. service de RH dans la RCN comparativement au service régional).
• Certaines Directions générales obtiennent un soutien à la fois de l’administration centrale et d’unités locales, quand le service de l’administration centrale est jugé inadéquat. La chose varie selon le service.
• Les Services informatiques semblent améliorer leur prestation. Le modèle de gouvernance des TI est considéré comme un pas dans la bonne direction.
• Aucun commentaire n’a été formulé sur le soutien réglementaire et intergouvernemental, le recouvrement des frais, l’accès à l’information et la protection des renseignement personnels, les relations avec le Cabinet ou les communications.

• Il faut davantage uniformiser la qualité et le niveau des services de soutien fonctionnel comme l’informatique, les finances et les ressources humaines. L’Agence a besoin de s’assurer que tous les groupes (p. ex. le Réseau des Programmes) reçoivent un soutien adéquat, et que les services de soutien d’entreprise sont offerts de façon optimale, considérant leur emplacement actuel dans la structure organisationnelle de l’Agence. La cote de « capacité actuelle » pourrait varier selon le secteur fonctionnel.

• Malgré les réserves du BVG concernant le rapport annuel de l’Agence, les organismes centraux et les intervenants externes estiment généralement qu’elle produit des rapports externes utiles et crédibles. La « capacité visée » est influencée par le fait que l’Agence, de par son mandat réglementaire, est fortement tenue de rendre des comptes au public.