Le plan d'action
| TPSGC doit améliorer le service à la clientèle en éliminant les structures verticales existantes et en intégrant la prestation de services. |
TPSGC ne néglige aucun effort pour mettre en œuvre, depuis 1998, des initiatives de la fonction de contrôleur moderne. En misant sur ces assises solides et sur l'EPGM du Ministère, on adopte un principe réfléchi et soutenu pour respecter les engagements relatifs à la fonction de contrôleur moderne. Pour permettre à l'organisme d'agir d'une manière éclairée et de se tourner vers l'avenir, la direction et les employés devront, à tous les échelons hiérarchiques, adopter la vision ministérielle de changement, de même que l'ensemble des principes et des valeurs essentielles connexes. Ce plan d'action décrit la situation actuelle des pratiques de la fonction de contrôleur moderne à TPSGC et les plans du Ministère pour l'amélioration et les activités essentielles. Le plan d'action détaillé pour la fonction de contrôleur moderne, qui comporte des mesures, des résultats, des responsabilités, des délais et des estimations de ressources précis, est reproduit ci-joint à l'appendice 3.
Le rapport du Groupe de travail sur la prestation de services a confirmé que pour que le Ministère continue à être utile dans le cadre du programme du gouvernement du Canada et pour améliorer la prestation des services, nous devons créer un « guichet unique » pour les services communs du gouvernement. L'intégration de la prestation des services et, par conséquent, la définition, pour les clients, d'un ensemble unique de valeurs et de normes constituent notre nouveau modèle de prestation de services. Ce modèle appuie sans réserve le programme de prestation de services du gouvernement.
À court terme, l'initiative de TPSGC dans le cadre de la fonction de contrôleur moderne porte essentiellement sur la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur la prestation de services, qui permettront au Ministère d'aller de l'avant. Ces recommandations prévoient notamment une restructuration interne, qui permettra au Ministère de mieux s'adapter et d'être en mesure d'offrir des services intégrés de qualité supérieure.
Mesures et progrès
Le Ministère concentrera d'abord ses efforts aux quelques secteurs clés suivants :
- Gestion des rapports avec la clientèle : Le Ministère mettra en pratique tous ses plans de réorganisation avec de mieux intégrer ses services.
- Gestion des ressources : On tentera notamment d'appliquer les résultats de l'évaluation ministérielle, ainsi que de mettre en œuvre un cadre de gestion, d'améliorer les données financières et d'évaluer les questions de développement durable des ressources humaines.
- Cadre intégré de contrôle de gestion : On tentera notamment d'appliquer la gestion intégrée des risques, de préciser les fonctions et les attributions, d'intégrer les activités de planification et de produire un rapport du Programme d'assurance de la qualité afin de régler les questions découlant de l'examen du Programme des commandites.
Voici un aperçu des mesures essentielles, des progrès accomplis et les étapes suivantes proposées pour chacun des vecteurs et des piliers du cadre de la fonction de contrôleur moderne.
Leadership stratégique
Dans ce secteur, TPSGC consacrera essentiellement ses efforts à deux grandes initiatives : l'application des recommandations du Groupe de travail sur la prestation de services et une évaluation ministérielle.
Groupe de travail sur la prestation de services
On a créé le Groupe de travail sur la prestation de services pour qu'il :
- détermine les principaux obstacles — à la fois structuraux et organisationnels — liés à la prestation de services et comment les surmonter;
- appuie l'adoption d'un cadre de prestation de services qui est plus intégré, plus stratégique et davantage axé sur la clientèle;
- recommande des moyens d'assurer l'efficacité de la prestation de services.
Pour répondre à ces attentes, le Ministère doit adopter deux mesures importantes :
- intégrer la prestation de services pour que les clients n'aient pas à utiliser des modes de prestation de services distincts, chacun ayant des approches, des normes de prestation de services et un financement différents;
- établir des relations étroites avec les clients, en leur offrant un ensemble complet de services et de solutions novateurs pour leur permettre de réaliser leurs programmes et leurs initiatives.
Le succès remporté dans la réalisation de ces étapes devrait produire les principaux avantages suivants :
- des moyens permettant aux clients d'avoir plus facilement accès aux services ministériels, grâce à une meilleure intégration des services;
- une meilleure réceptivité aux problèmes propres aux ministères et à l'ensemble du gouvernement;
- une doctrine commune améliorée, qui déborde le cadre des secteurs d'activité;
- un meilleur équilibre entre les fonctions opérationnelles, de gestion de programme et ministérielles;
- des obligations de rendre compte et des responsabilités plus claires pour la prestation de services, les services internes et la gestion des fonctions de l'ensemble du gouvernement;
- l'amélioration de la capacité d'élaboration des politiques, de l'assurance de la qualité et de la gestion des risques;
- l'augmentation du volume d'affaires pour les services consultatifs stratégiques actuels et nouveaux grâce aux partenariats créés avec les clients par les équipes de service à la clientèle;
- des obligations de rendre compte plus claires dans la réalisation des programmes;
- un meilleur encadrement fonctionnel pour le personnel opérationnel;
- des relations hiérarchiques plus complètes;
- l'amélioration des choix offerts aux employés pour l'évolution de leur carrière et leur perfectionnement professionnel.
L'Évaluation ministérielle
L'Évaluation ministérielle est une activité complémentaire de l'Intégrité des programmes. Il s'agit de l'une des six initiatives comprises dans le document Des résultats pour les Canadiens. En mars 2002, le Comité de direction du Ministère a reconnu que TPSGC avait épuisé sa capacité d'absorption des pressions exercées sur les prix et le volume des activités. Par la suite, ce comité a recommandé de procéder, dans le cadre d'une consultation auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), à une évaluation ministérielle avant de déposer d'autres présentations de financement au Conseil du Trésor.
Cette évaluation consiste à examiner la capacité du Ministère à assurer les services de manière durable et à définir des options visant à corriger les lacunes de capacité. Elle permettra aussi à TPSGC d'établir un programme commun avec le SCT, de montrer qu'il fait preuve de gérance rigoureuse et de définir les obligations de rendre compte pour ce qui est de l'intégrité des programmes et de la durabilité.
Jusqu'à maintenant, l'Évaluation ministérielle a permis d'établir les mesures à prendre pour assurer la durabilité et de cerner les obstacles qui se dressent contre la réalisation de cet objectif.
Les étapes suivantes consistent notamment à lancer des examens plus vastes et à réaffecter les ressources au niveau des directions générales. Toutes les priorités non financées et sous-financées des directions générales seront regroupées et présentées au Comité chargé de la répartition des ressources (CRR), pour l'établissement des nouvelles priorités.
Valeurs et éthique communes
Les politiques et les activités qui appuient concrètement la gérance éthique des ressources publiques et qui donnent la priorité aux pratiques de la fonction de contrôleur moderne sont cruciales. Dans le cadre de la surveillance de son Programme d'éthique, TPSGC a réalisé un sondage dont les résultats ont été intégrés dans le plan d'affaires annuel du Bureau de l'éthique. Ce dernier examinera la mesure dans laquelle ce sondage constitue la méthode la plus efficace et adéquate pour surveiller le Programme d'éthique. Les employés et les gestionnaires ont désormais accès à des activités de sensibilisation à l'éthique et de formation sur les conflits d'intérêts; ces activités seront actualisées dans les cas nécessaires en fonction de l'évolution des politiques et des directives du SCT.
Les étapes suivantes consistent à harmoniser les processus, les pratiques et les modèles de prise de décisions avec l'Énoncé des valeurs morales, de même qu'à élaborer et à mettre en œuvre une stratégie de communication à jour pour faire connaître le Programme d'éthique.
Gestion du risque évoluée
TPSGC fait actuellement le nécessaire pour s'assurer qu'il existe des mesures visant à recenser, évaluer, comprendre, corriger et diffuser les problèmes de risque globalement et systématiquement. Le Ministère a publié, au début de 2001, son Cadre de gestion intégrée des risques (CGIR) et, en août 2002, une politique sur les risques, qui s'inspire du CGIR. Chacune des directions générales du Ministère est maintenant dotée de méthodes de gestion des risques établie d'après le CGIR. On élabore actuellement des outils d'apprentissage de la gestion des risques, ainsi qu'un programme de formation d'une demi-journée et des didacticiels sur le Web.
Pour donner suite aux problèmes découlant de la vérification de l'ancien Programme de commandites de TPSGC, le Ministère met actuellement en œuvre un programme d'assurance de la qualité pour améliorer les contrôles financiers. Ce programme prévoit :
- des rapports trimestriels à l'intention du Comité de direction;
- une formation financière, notamment dans le domaine des valeurs et de l'éthique connexes, pour tous les employés, comme condition préalable à la délégation des pouvoirs financiers;
- l'assurance à donner en vertu de l'article 34 de la LGFP;
- la mise à jour et l'examen trimestriels des formulaires de délégation des pouvoirs;
- l'application des lois et des règlements dans la passation des marchés publics.
Les étapes suivantes consistent à élaborer une stratégie de communication visant à améliorer la sensibilisation aux risques et la culture ministérielle de gestion des risques.
Gens motivés
TPSGC sait qu'il est essentiel de surveiller l'ambiance de travail des employés et les relations syndicales et de gérer judicieusement les efforts du personnel pour permettre de soutenir la viabilité du Ministère. Il analysera les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SFF) de 2002 et prévoit d'intégrer ses conclusions dans ses plans d'affaires pour 2003-2004. La Direction générale des communications a élaboré une proposition pour coordonner les sondages d'opinion publique et la recherche sur la satisfaction des employés. On sondera les employés pour connaître leurs commentaires à intervalles réguliers et en continu, surtout pendant la période de transition avec la prestation des services intégrés.
Pour permettre aux employés de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle, TPSGC a examiné et élaboré des activités de formation—dont il fait actuellement la promotion—dans des secteurs comme le télétravail, la planification des travaux et la gestion des conflits et du stress. Les gestionnaires ont accès à la formation sur la planification des travaux et à des outils de soutien du rendement dans la planification des travaux. TPSGC a élaboré un Cadre de gestion des ressources humaines et un Cadre national de recrutement et de maintien en poste.
Le Ministère tâchera essentiellement de veiller à ce que ses employés soient parfaitement en mesure de mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne. Pour ce faire, il se penchera sur les compétences des gestionnaires et des collectivités de spécialistes dans l'ensemble de la fonction publique. Dans le cadre d'un projet réalisé grâce au Fonds d'innovation du SCT, on a commencé à élaborer une norme de compétence pour la collectivité fédérale des acheteurs, des gestionnaires de matériel et des agents de services immobiliers. Cette norme de compétence fera état d'un ensemble uniforme de techniques, de connaissances, de formation, d'expérience et d'aptitudes pour les spécialistes fonctionnels et les gestionnaires opérationnels à tous les échelons du Ministère.
Les étapes suivantes consistent à appliquer les leçons apprises et élaborer des lignes directrices générales pour appuyer un Cadre de gestion de la charge de travail (CGCT). On a défini quatre secteurs prioritaires, qui sont nécessaires à la promotion du programme du CGCT : le leadership, les facteurs externes et internes et la régie.
Responsabilisation distincte
Pour assurer la clarté des responsabilités et des obligations de rendre compte dans l'ensemble de l'organisme, TPSGC appliquera les recommandations du Groupe de travail sur la prestation de services et en évaluera l'incidence sur le cadre de régie du Ministère et sur le Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR). On a élaboré et mis en œuvre une stratégie de gestion du changement pour appuyer le regroupement des cultures des directions générales et pour instituer une culture de service à la clientèle pendant la période de transition vers la prestation des services intégrés. Les employés ont désormais accès à des services d'orientation professionnelle individuels et collectifs, à des diagnostics collectifs établis d'après un modèle de mieux-être organisationnel élaboré à l'interne et à des séances et à des outils d'orientation individuels et collectifs.
Les étapes suivantes consistent à élaborer des modèles organisationnels qui facilitent l'échange de l'information, ainsi que la promotion et la prestation des services à la clientèle, au sein du Ministère et à l'extérieur.
Information sur le rendement intégrée
TPSGC révisera son Cadre de gestion du rendement en fonction de sa nouvelle structure organisationnelle et les risques prévus et pour mieux tenir compte des résultats ministériels clés.
Les autres activités nécessaires à l'intégration de l'information sur le rendement consisteront à intégrer l'évaluation ou la gestion par résultats et les cadres de responsabilisation. Les cadres intégrés serviront d'outils pour appuyer les efforts de gestion consacrés au suivi et au compte rendu du rendement effectif et aideront les décideurs à évaluer objectivement les résultats des programmes, des politiques et des initiatives. En outre, on améliorera l'efficacité des rapports financiers.
Pour appuyer la prise de décisions au Ministère à l'aide de l'information financière et non financière intégrée, on a élaboré un Cadre de gestion des coûts (CGC), on a publié une politique ministérielle provisoire et on a mis sur pied un centre d'expertise pour appuyer la mise en œuvre de ce cadre.
Les étapes suivantes consistent à faire approuver, par le Comité de direction, la politique sur le CGC et à réaliser un certain nombre de projets pilotes, en plus de travailler en collaboration avec les directions générales pour élaborer un plan de mise en œuvre détaillé.
Gérance rigoureuse
La gérance rigoureuse comporte de nombreuses pratiques importantes au Ministère, dont la gestion des connaissances (GC), la gestion des biens et la fonction de vérification.
L'aménagement d'une plaque tournante pour la gestion des connaissances (GC) au Ministère permettra d'améliorer la diffusion des connaissances. TPSGC mettra en œuvre sa vision et sa stratégie de GC en créant un Bureau de gestion des connaissances (BGC), un ensemble d'outils communs de GC et les principes communs pour les initiatives de GC. On élabore actuellement un site Web ministériel sur la GC, et on a lancé les premiers travaux de recherche sur les outils et les technologies de la GC.
Le Ministère constate qu'une gérance rigoureuse oblige à gérer et à utiliser les biens avec efficience, d'après la méthode du cycle de vie, à mettre à jour correctement les relevés de biens et à enregistrer les biens selon la méthode de la comptabilité d'exercice. En novembre 2000, TPSGC a adopté une politique ministérielle intitulée Gestion et compte rendu des immobilisations. On a mis en œuvre deux outils distincts pour le suivi des biens :
- Peregrine, qui permet de suivre tous les biens en fonction de leur numéro;
- le Système automatisé d'information de gestion sur le matériel (SAIGM), qui permet de transférer directement, dans le Système financier ministériel commun (SFMC), l'information sur la gestion des biens.
On a mis en œuvre un processus de contrôle mensuel de concordance pour les deux systèmes afin de s'assurer que tous les biens sont comptabilisés.
Le secteur de la vérification et de l'éthique veillera à élaborer une analyse de rentabilisation pour un modèle de certificateur et à faire appel à la vérification interne pour évaluer l'éthique et les valeurs comme facteurs de risque dans la planification des missions éventuelles de vérification, d'après l'évaluation des risques dans les secteurs de réalisation des programmes.
Les étapes suivantes consistent à officialiser la mission et le rôle du BGC comme service consultatif central et à mieux faire connaître la politique ministérielle sur la gestion des biens.
Surveillance, évaluation et comptes rendus
| TPSGC s'engage à définir des objectifs stratégiques en mettant l'accent sur les résultats et en mesurant le rendement objectivement et à intervalles réguliers. Le Ministère apprendra à partir de cette information et remaniera ses pratiques de gestion dans les cas nécessaires. |
TPSGC a mis au point une stratégie qui constitue un élément important de la fonction de contrôleur moderne et grâce à laquelle il surveillera et évaluera les résultats et en rendra compte. Cette stratégie décrit un modèle d'activités et d'extrants et les résultats à court et à long terme de l'IMFC, ainsi que le délai provisoire pour l'obtention des résultats souhaités. Les vecteurs (leadership stratégique, gens motivés et responsabilisation distincte) et les piliers (information sur le rendement intégrée, gestion du risque évoluée, valeurs et éthique communes et gérance rigoureuse) de la fonction de contrôleur moderne sont repris dans l'ensemble de cette stratégie de surveillance, d'évaluation et de comptes rendus, qui vise à aménager une infrastructure adéquate pour mesurer les progrès accomplis dans la mise en œuvre de l'IMFC et à apporter de l'information utile aux décideurs, sans mobiliser exagérément les ressources.
Le modèle décrit ci-après et dans l'appendice 2 s'inspire de la version provisoire du Cadre de responsabilisation et de gestion axés sur les résultats (CRGR) du SCT. Il sera finalisé une fois que le SCT sortira la version finale du CRGR.
Activités et extrants
Le Ministère exercera des activités de deux types en général :
Établissement et surveillance de l'IMFC : cette activité consiste à établir les structures des projets, à élaborer les structures de régie, à financer l'IMFC, à affecter les ressources et à surveiller les progrès accomplis. Cette initiative consiste également à repérer les lacunes dans les pratiques et à élaborer des plans d'action pour corriger les lacunes jugées prioritaires par le Ministère.
Mise en œuvre de l'IMFC et soutien des pratiques de la fonction de contrôleur moderne : il s'agit d'exercer les activités nécessaires et prévues dans le plan d'action.
Résultats à court et à long terme
En instituant avec succès les vecteurs et les piliers de la fonction de contrôleur moderne à TPSGC, on aidera les cadres supérieurs et les gestionnaires à tous les échelons hiérarchiques à participer à la pratique de la fonction de contrôleur moderne. En particulier :
- l'information financière et non financière intégrée sur le rendement sera utilisée dans la prise de décisions;
- le comportement et les considérations éthiques entreront en ligne de compte dans la prise de décisions;
- les risques seront gérés et les décisions ne seront prises qu'après avoir analysé rigoureusement toutes les options;
- les ressources et les biens publics seront gérés et comptabilisés en bonne et due forme.
L'appendice 2 dresse la liste détaillée des résultats par rapport aux vecteurs et aux piliers de la fonction de contrôleur moderne.
Délais pour la réalisation des résultats prévus
Exercices financiers 2002-2003 à 2005-2006 : Mise en place des principaux extrants et réalisation de certains résultats à court terme.
Dans la première année de la mise en œuvre, le Ministère est sur la bonne voie pour réaliser ses objectifs relatifs à l'IMFC. On a établi une structure pour les projets et la régie, on a procédé à une évaluation de la capacité et on a élaboré un plan d'action pour corriger les lacunes et respecter les priorités. À la fin des trois premières années, TPSGC s'attend à ce que la majorité des principaux extrants soient en place et à ce que certains résultats à court terme soient évidents. Au cours de cette période, on surveillera les progrès accomplis dans le cadre du plan d'action, et on présentera des comptes rendus annuels dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Vers la fin de cette période, le Ministère devrait songer à faire une évaluation détaillée pour examiner les progrès accomplis à ce jour et pour remanier les plans en conséquence.
Exercices financiers 2006-2007 à 2009-2010 : Les résultats à court terme sont réalisés et certains résultats à long terme sont évidents.
Au cours de cette période, les éléments des piliers de la fonction moderne de contrôleur commencent à se faire sentir. Les valeurs et l'éthique communes devraient être bien établies, et les vecteurs devraient être enchâssés plus solidement dans la culture ministérielle. En 2009-2010, tous les piliers devraient être en évidence au Ministère. On continuera de surveiller l'IMFC et d'en rendre compte.
Dans huit ans et pendant les années suivantes : Les résultats à long terme sont évidents.
Après huit ans, les pratiques de la fonction de contrôleur moderne devraient constituer des méthodes ministérielles normales. On cessera de rendre compte chaque année de l'IMFC ou on fera de ce compte rendu un rapport annuel sur la situation de la gestion ministérielle en général.
Stratégie pour la mesure continue du rendement
L'objectif d'une stratégie pour la mesure continue du rendement consiste à instituer un plan pour la collecte régulière de l'information, la surveillance de la réalisation des résultats planifiés et le suivi des tendances de l'évolution du rendement à la longue. Pour ce faire, on doit définir l'information essentielle et les indicateurs de rendement clés.
Dans ce cas, les indicateurs du rendement du Ministère mettront l'accent sur les progrès accomplis dans la réalisation des résultats.
Stratégie pour l'établissement des rapports
| Des rapports continus permettront de s'assurer que l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur continue d'avoir une priorité absolue dans le programme de modernisation de TPSGC. |
Le Secrétariat du Conseil du Trésor oblige les ministères à déposer un rapport annuel sur la situation de la fonction de contrôleur grâce au RMR. Le SCT a l'intention de diffuser deux rapports sur les progrès accomplis dans le cadre de l'IFCM : l'un en décembre 2002, et l'autre, en mars 2004. TPSGC devra donc présenter une évaluation générale descriptive des progrès accomplis et de l'importance du succès remporté dans la mise en œuvre de l'IMFC et des pratiques connexes. On mettra en évidence les principales réalisations dont on n'a pas fait état auparavant. On parlera en particulier des résultats des projets réalisés grâce au Fonds d'innovation de la fonction moderne de contrôleur. Parallèlement, on mettra en évidence tous les obstacles majeurs qui empêchent de mettre en œuvre l'IMFC.
Les rapports mettront l'accent sur les activités relatives à l'IMFC; toutefois, en définitive, les RMR porteront surtout sur la situation de la gestion en général lorsque les pratiques de la fonction moderne de contrôleur seront parfaitement intégrées dans les méthodes administratives du Ministère. Dès le début de l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur, la plupart des rapports mettront l'accent sur les activités et les extrants, sauf dans les cas où TPSGC a démontré qu'il existe déjà une certaine capacité, par exemple pour ce qui est des valeurs et de l'éthique. Les indicateurs liés aux activités et aux extrants et les indicateurs de rendement sont actuellement en voie de préparation.
Rapports trimestriels et rapports sur le Programme d'assurance de la qualité
TPSGC surveillera la mise en œuvre de ce plan d'action grâce à des rapports trimestriels de situation qui seront déposés auprès du Comité de direction. On fournira également des renseignements supplémentaires sur les contrôles de gestion financière et sur les risques ministériels. Le rapport trimestriel de situation s'articulera autour des sept éléments de la fonction de contrôleur moderne. Par exemple, les contrôles de gestion financière pourraient faire partie des rubriques « Gérance rigoureuse » ou « Responsabilisation distincte ». On mettra au point un modèle provisoire pour le rapport trimestriel de situation afin de s'assurer qu'on présentera uniformément les résultats d'un trimestre à l'autre.
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