Résumé des constatations
Leadership stratégique
Les cadres supérieurs ont pris un engagement relatif à l'amélioration des pratiques de gestion moderne du Ministère. La sous-ministre et les cadres supérieurs ont lancé de nombreuses initiatives liées à l'amélioration de la gestion pour obtenir des résultats sur le fond et à long terme.
Les autorités fonctionnelles supérieures sont membres du Comité de direction et on estime qu'elles fournissent des conseils stratégiques pour les nouvelles initiatives.
Le Ministère ne se présente pas comme un fournisseur de services intégrés.
Le manque d'intégration fait obstacle aux relations avec la clientèle, à la planification, à la répartition des ressources et au partage du savoir.
Les liens entre les plans des directions générales et les priorités stratégiques ne sont pas toujours clairs.
Divers mécanismes de financement limitent l'utilisation et la répartition des ressources nécessaires aux priorités ministérielles.
On a recours aux partenariats dans le cadre du processus de prestation de services du Ministère. Toutefois, certains outils de gestion des partenariats ne sont pas officiels.
Les gestionnaires des niveaux inférieurs aux directeurs généraux ne sont pas toujours au courant du point de vue ministériel et des pratiques de gestion moderne.
Valeurs et éthique communes
Les employés font la prestation des services avec fierté, honnêteté et intégrité.
Le Ministère est reconnu par les autres ministères et organismes pour son cadre de valeurs et d'éthique.
Les gestionnaires perçoivent qu'une atmosphère de confiance mutuelle n'existe pas toujours à tous les niveaux.
Les employés reçoivent de la formation sur les valeurs et l'éthique. Toutefois, le niveau de compréhension des employés en ce qui a trait aux valeurs et à l'éthique au sein du Ministère n'est pas clair.
Gestion du risque évoluée
L'expertise en matière de gestion des risques est présente au sein du Ministère. Toutefois, cette expertise est axée sur les projets.
Le Ministère a élaboré un cadre de gestion intégrée des risques pour établir un profil de gestion du risque. Toutefois, la plupart des gestionnaires ne sont pas au courant de l'existence de ce document.
Quelques gestionnaires ont perçu le Ministère comme ayant une aversion pour le risque. Quelques gestionnaires ont estimé que leur direction générale doit être prudente étant donné la nature du travail.
On estime que les activités du Ministère sont limitées par des règlements et des lois.
Les gestionnaires sont d'avis que des mesures de contrôle ont été mises en place sans qu'on ait évalué le niveau de risque associé.
Gens motivés
La plupart des gestionnaires s'estiment compétents du point de vue technique. Toutefois, la majorité d'entre eux ne semble pas posséder un ensemble de compétences complet en matière de gestion.
Aucun sondage officiel auprès des employés n'a été élaboré pour l'ensemble du Ministère. Même si le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux a été effectué il y a trois ans, la majorité des gestionnaires n'étaient pas au courant que des plans d'action avaient été élaborés.
Les problèmes relatifs à la charge de travail sont courants, et la plupart des gestionnaires croient que la mauvaise répartition des ressources en est la source.
On ne saisit pas les occasions de favoriser le travail d'équipe et le partage d'information entre les directions générales.
Responsabilisation distincte
Les rôles et responsabilités au sein du Ministère sont bien compris, mais les rôles et responsabilités associés à plusieurs secteurs devraient être précisés :
- les régions relèvent d'un secteur d'activités précis même si elles font la prestation de services pour tous les secteurs d'activités;
- certaines directions générales offrent des services fonctionnels internes et des services hiérarchiques aux clients externes. Cette dualité est source de confusion sur le plan de la responsabilisation;
- puisqu'aucune direction générale n'est responsable des services ministériels, il existe une certaine confusion en ce qui a trait à l'organisation responsable de la prestation de services internes précis;
- la matrice relative à la gestion ne permet pas d'établir un cadre de responsabilisation distincte.
Les objectifs de rendement ne sont pas toujours diffusés au sein du Ministère.
Les gestionnaires ne croient pas que les employés reçoivent de la rétroaction sur leur rendement.
Les cadres supérieurs participent activement à l'établissement des rapports externes.
Information intégrée sur le rendement
L'information sur le rendement est « cloisonnée » et ne tient pas compte de l'ensemble du Ministère.
Divers systèmes, qui ne sont pas intégrés, servent à recueillir l'information.
Jusqu'à un certain niveau, la satisfaction de la clientèle et les normes de service sont mesurées par les directions générales.
Peu d'information sur l'évaluation est accessible.
La plupart des gestionnaires n'ont pas un sentiment d'appartenance à l'égard de l'information financière.
Il existe peu d'information sur la comptabilité par activités.
Gérance rigoureuse
Les principaux processus des directions générales sont consignés et bien compris.
Peu de points de repère sont établis, et le partage des meilleures pratiques est limité.
Les outils de gestion et les conventions comptables sont peu diffusés dans l'ensemble du Ministère.
Il n'existe pas de définition claire de la gestion des connaissances.
L'actif externe est géré de façon efficace en fonction du cycle de vie utile. La gestion de l'actif interne associé à la technologie de l'information (TI), y compris les principaux systèmes de TI qui fournissent l'infrastructure pour les services offerts à l'échelle du gouvernement, ne tient pas compte du remplacement ou de l'amélioration de l'infrastructure.
Les vérifications internes sont perçues comme étant utiles, même si on croit qu'elles sont trop axées sur la conformité plutôt que sur les résultats.
Le Bureau du vérificateur général et la Direction générale de la vérification et de l'éthique entretiennent une relation positive et des liens de communication ouverts.
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