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Préambule |
La fonction publique fédérale continue d'évoluer en
offrant des services de qualité aux Canadiens et en répondant aux
besoins d'une économie axée sur le savoir. Un des éléments clés d'une
fonction publique moderne est sa capacité à attirer, retenir et
perfectionner une main-d'oeuvre efficace. Les ministères et organismes
fédéraux appliquent à des degrés divers la gestion axée sur les
compétences (GAC), ce qui leur permet plus facilement de nommer les
personnes appropriées aux fonctions qui leur conviennent au moment
opportun. |
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Depuis l'instauration de la GAC dans le cadre de la
réforme de la dotation en 1989, des mesures concertées ont été prises
pendant certaines périodes pour faire une plus grande place à ce type de
gestion. C'est toutefois grâce aux essais effectués dans des
ministères et des organismes que l'on a pu tirer des conclusions et
mettre en place les meilleures pratiques. Dans les ministères et
organismes fédéraux, le mouvement est décentralisé et les modèles de
GAC sont aussi diversifiés que les organisations auxquelles ils
fournissent des services. Malgré les nombreuses possibilités d'application,
au coeur de chaque initiative couronnée de succès existe un langage de
compétence particulier au travail appuyé par une excellente stratégie
globale. |
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Plusieurs organisations au sein de la fonction publique
fédérale se font remarquer pour les risques qu'elles ont prises et le
travail qu'elles ont fait pour élaborer et appliquer la GAC. Les
dirigeants de ces organisations ont opté pour l'utilisation des
compétences comme outil stratégique puissant leur permettant de
clarifier la reddition de compte des employés individuels et de la relier
aux résultats organisationnels. Ils ont créé des compétences qui sont
nettement devenues des normes comportementales facilement mesurables par l'organisation. |
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Certaines organisations ont fait le choix stratégique de
pratiquer la GAC comme une méthode entièrement ou partiellement
intégrée de gestion des employés. Elles notent un plus grand
enthousiasme parmi les employés, qui ont utilisé les compétences pour
mieux gérer leur carrière de manière autonome, et les superviseurs, qui
ont assumé un rôle beaucoup plus direct dans la gestion des employés.
Elles y sont parvenues en respectant les dispositions législatives et
réglementaires régissant la gestion des employés dans la fonction
publique fédérale. |
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D'après les résultats signalés, la pratique de la GAC
contribue à :
- Raffermir et à faire connaître le mandat des organisations
- Améliorer les modèles d'apprentissage continu
- Instaurer des programmes d'assistance professionnelle, de
leadership et d'encadrement
- Harmoniser les méthodes de rétroaction tous azimuts
- Mettre en place des programmes de relève et de planification de
carrière
- Favoriser l'utilisation de nouvelles stratégies de recrutement et
de dotation
- Faciliter la gestion du rendement des employés
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On continue de débattre des meilleurs moyens d'appliquer
la GAC à la gestion des ressources humaines dans des ministères et
organismes gouvernementaux particuliers. Des spécialistes de la GAC
signalent que cette méthode donne des résultats financiers intéressants
lorsqu'elle est utilisée pour une vaste gamme d'activités. D'autres
ont constaté qu'il faut recourir à une méthode sélective et que les
méthodes de GAC dont praticables, abordables et centrées sur les
solutions administratives choisies.(1) |
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Certains sont en faveur de l'utilisation de lexiques et
de modèles de compétences à l'échelle de l'administration
publique. Ils prévoient la réalisation d'économies dans la gestion
des employés et un accroissement de la mobilité des fonctionnaires
fédéraux entre les ministères. D'autres ont des réserves à l'égard
d'une approche uniforme de la GAC, qui à leur avis ne cadre pas avec
les pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines délégués
aux ministères et ne permettent pas d'adapter la GAC aux besoins
précis de ceux-ci. Le débat se poursuit et les principes de base de la
GAC font leur chemin dans l'administration publique fédérale, comme en
attestent des comptes rendus de ministères et d'organismes sur les
résultats financiers de ce type de gestion. Il faudra toutefois attendre
pour connaître les véritables résultats car la GAC continue de prendre
forme. |
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Comité interministériel de la gestion axée sur les
compétences |
Le Comité interministériel de la gestion axée sur les
compétences a été créé en 1996 pour mettre en commun des
observations, des modèles, des méthodes et des outils de GAC en vue de
préciser l'utilisation de cette méthode dans la fonction publique
fédérale.(2) |
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Ses membres, dont le nombre a fluctué entre dix et vingt
ministères et organismes, se sont constamment efforcés de faciliter la
réalisation de son mandat. Le Comité tient annuellement de six à neuf
réunions, à l'occasion desquelles il poursuit ses travaux, tient des
échanges de vues et encourage ses membres à continuer de mettre en
oeuvre la GAC dans leur ministère. Le Secrétariat du Conseil du Trésor
et la Commission de la fonction publique sont toujours représentés au
sein du Comité. Celui-ci est indépendant et ne dispose d'aucun pouvoir
dans la fonction publique à part celui dont ses membres font usage pour
influer sur la pratique de la GAC dans leur ministère ou organisme. La
plupart des membres du Comité sont des spécialistes des ressources
humaines. |
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Le mandat du Comité définit ses grandes orientations
jusqu'en 2006. Si le Comité adhère au mandat initial défini en 1996,
le présent document l'appelle toutefois à promouvoir plus activement
les applications stratégiques et administratives de la GAC et à
participer à l'élaboration d'une façon de procéder qui donnera des
résultats intéressants dans la fonction publique fédérale. |
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Objet |
Agir comme une tribune pour promouvoir la gestion axée
sur les compétences dans la fonction publique fédérale |
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Mission |
- Oriente et promeut aussi bien les applications stratégiques que
commerciales de la gestion axée sur les compétences dans la fonction
publique fédérale
- Assure le partage de l'information sur les méthodes, modèles,
outils et meilleures pratiques de gestion axée sur les compétences
entre les ministères et organismes
- Fournit des conseils aux organismes centraux, aux dirigeants des
ministères et aux autres comités interministériels de la gestion
axée sur les compétences
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Liens |
Le Comité fonctionne de manière indépendante, mais il
entretient et exploite des liens étroits avec les ministères et
organismes suivants :
- Secrétariat du Conseil du Trésor
- Commission de la fonction publique
- Centre canadien de gestion
- Conseil des ressources humaines
- D'autres groupes de travail de la fonction publique et comités
interministériels
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Membres |
Sont membres du Comité les ministères fédéraux qui
appliquent des mesures de gestion axées sur les compétences.
Normalement, un ministère n'occupe qu'un siège, mais il pourrait y
avoir des exceptions pour les ministères qui administrent de multiples
programmes en la matière, à la discrétion de la présidence. La
présidence peut aussi attribuer un siège à un comité
interministériel. La liste des membres sera revue au moins tous les ans
et à d'autres moments au besoin.
Les représentants des ministères (ou leurs substituts)
participent régulièrement aux activités de gestion axée sur les
compétences et contribuent activement à l'exécution du mandat du
Comité. Les représentants sont les porte-parole de leur ministère et
participent aux décisions du Comité. |
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Présidence |
La présidence est occupée, par mandats de deux ans, par
une personne choisie parmi les membres du Comité par les membres du
Comité. Il y a possibilité de renouvellement du mandat par réélection.
Quand il y a plus d'un candidat mis en candidature à la présidence, on
procède à des élections par scrutin secret à la réunion qui suit
immédiatement les mises en candidature. |
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Fonctions de la présidence :
- Approuver l'ordre du jour et les procès-verbaux des réunions
ainsi que d'autres documents du Comité
- Présider les articles à l'ordre du jour
- Approuver le plan d'action annuel
- Approuver les rapports annuels et spéciaux
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Fonctions de la présidence : (suite)
- Constituer des sous-comités et groupes de travail
- Faire office de porte-parole du Comité auprès des organismes
centraux et des comités interministériels
- Négocier le financement du plan d'action avec les ministères et
les organismes centraux, au besoin
- Confirmer la liste annuelle des ministères membres
- Ouvrir et clôturer les événements spéciaux du Comité comme des
conférences, des ateliers, etc.
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Plan d'action |
Le Comité prépare et distribue à chaque ministère
participant un plan d'action annuel dans lequel sont identifiées et
classées par priorité les activités du Comité afférentes à sa
mission. Le plan contient des calendriers d'exécution, précise la
provenance des ressources et les responsabilités des membres. Il est
approuvé et distribué en avril de chaque année fiscale. |
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Financement |
Le Comité fonctionne sans centre budgétaire spécifique.
Il négocie avec les ministères leur contribution en journées-personnes
et les besoins budgétaires afférents au plan d'action annuel. |
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Rapports |
Le Comité prépare et distribue à chaque ministère
participant un rapport annuel sur ses activités dans lequel il fait état
des réalisations observées dans la fonction publique en matière de
gestion axée sur les compétences influencées par ses propres travaux.
Le Comité complète au besoin son rapport annuel par des rapports
spéciaux sur des initiatives particulières publiés dans le courant de l'année.
Les ministères et les autres comités interministériels
peuvent s'adresser à la présidence du Comité pour demander des
renseignements complémentaires donnés verbalement sur les activités du
Comité, demandes qui sont étudiées au cas par cas. |
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Réunions du comité |
Le Comité se réunit au besoin pour voir à ses
activités. Il se réunit généralement toutes les six semaines. Ces
réunions sont parfois complétées par des activités parrainées d'information
ou d'éducation (voir ci-dessous). Tous les membres actifs reçoivent
deux semaines à l'avance l'ordre du jour de la réunion et dans les
deux semaines qui suivent, le procès-verbal, par voie électronique et
dans les deux langues officielles. |
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Les réunions sont organisées à tour de rôle par chacun
des ministères participants. L'hôte de la réunion est responsable des
éléments suivants :
- Préparation et distribution de l'avis de convocation et de l'ordre
du jour
- Salle de réunion
- Rafraîchissements
- Matériel pour les orateurs et présentateurs au besoin
- Préparation et distribution du procès-verbal de la réunion
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L'ordre du jour comporte deux sections, les articles à
l'ordre du jour et les questions d'information.
- Les articles à l'ordre du jour sont les mesures et décisions
dont le Comité doit discuter et sur lesquelles il doit se prononcer.
La présidence anime la discussion.
- Les questions d'information permettent de partager de l'information
et d'apprendre. Ils suscitent questions et discussions. Les
représentants des ministères proposent et animent ces sujets après
consultation de la présidence. Les ministères ou organismes qui
animent ces sujets doivent être disposés à donner suite aux
demandes qui leur seront formulées par les membres du Comité afin de
faciliter le travail d'autres parties prenantes.
Le ministère ou l'organisme hôte a le droit d'inviter
certains de ses employés à titre d'observateur. Les observateurs
peuvent assister aux discussions des articles à l'ordre du jour et des
questions d'information. L'hôte confirme sa liste d'observateurs
auprès de la présidence avant la réunion. |
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Activités parrainées |
Le plan d'action annuel précise habituellement les
autres activités et réunions parrainées par le Comité, en dehors des
réunions régulières, qui appellent la participation du Comité ou d'autres
intervenants de la fonction publique fédérale. Il peut s'agir entre
autres de séances d'information, d'activités d'apprentissage, de
colloques ou de conférences.
Les activités parrainées doivent être approuvées au
préalable par le Comité. |
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Sous-comités et groupes de travail |
Les membres sont encouragés à participer aux
sous-comités et groupes de travail qui appuient le plan d'action du
Comité. Les sous-comités et groupes de travail sont constitués par la
présidence et relèvent directement de celle-ci. |
