Pratiques de gestion
Qu'est-ce que le cadre de resposabilisation de gestion ?
Le Secrétariat du Conseil du Trésor a adopté le  Cadre de Responsabilisation de Gestion (CRG) en 2003 afin de clarifier les attentes de gestion des sous-ministres et des gestionnaires de la fonction publique et de présenter plus clairement comment toutes les initiatives d'amélioration de la gestion s'agencent les unes aux autres. Le CRG énonce dix attentes de gestion, une pour chacun des éléments clés des responsabilités en matière de gestion. Il comprend aussi une série d'indicateurs de succès.
Une vision constante de la gestion moderne dans la fonction publique
- Des organisations intégrées et disciplinées qui sont en mesure d'affecter les ressources publiques en se fondant sur des résultats démontrables, des valeurs saines et la confiance envers l'innovation;
- Des décisions de gestion qui tiennent compte de façon équilibrée et intégrée des risques, des contrôles, des ressources humaines et de la reddition de comptes;
- Des gestionnaires de la fonction publique qui s'efforcent d'améliorer continuellement la qualité de leurs analyses et de comprendre les besoins des Canadiens et Canadiennes.
But à long terme
À long terme, la mise en oeuvre du CRG permettra de fournir aux ministres du Conseil du Trésor de l'information cohérente, factuelle et à jour sur l'état des pratiques et des capacités de gestion et sur le rendement. Cette information constituera un apport essentiel au processus d'élaboration des politiques au Cabinet, à l'affectation des ressources par le Conseil du Trésor ainsi qu'à la gestion des risques dans l'ensemble du gouvernement. Les sous-ministres pourront s'assurer, et assurer leur ministre ainsi que la population canadienne, de l'efficacité et du contrôle de leur organisation, faisant en sorte que les parlementaires puissent voir davantage la qualité de la gestion de la fonction publique.
Le CRG comme outil d'évaluation des ministères
Depuis 2003-2004, le Secrétariat du Conseil du Trésor a évalué un certain nombre de ministères en fonction des indicateurs du CRG. Ces évaluations servent de contexte pour discuter des priorités et des défis de gestion lors de rencontres bilatérales entre les sous-ministres et le Secrétaire du Conseil du Trésor. Ces rencontres sont pour eux une occasion de s'entendre sur des mesures à prendre et des responsabilités à l'égard des priorités du ministère et du gouvernement.
De la fonction des contrôLeur moderne au cadre de responsabilisation de gestion
En 2000, Santé Canada a adhéré à l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur dirigée par le Secrétariat du Conseil du Trésor et a créé son Bureau de la Fonction de Contrôleur Moderne. En mai 2002, après avoir complété une auto-évaluation de sa capacité de gestion moderne, la Stratégie de Gestion Moderne et un plan d'action ont été approuvés par le Comité exécutif du Ministère. La stratégie est basée sur une vision "d'une organisation moderne qui se préoccupe, à tous les niveaux, de la gestion efficace des ressources pour obtenir des résultats probants tout en se conformant à une éthique et à des valeurs clairement définies et acceptées de tous".
La Stratégie inclut également un plan d'action qui mise sur les possibilités d'amélioration au niveau:
- des valeurs et de l'éthique,
- de l'évaluation du rendement,
- de la gérance,
- des rapports financiers et des rapports sur les opérations,
- de la gestion du risque,
- de la gestion du savoir et
- de la responsabilisation.
Le mise en oeuvre du Plan d'Action de gestion moderne a amené des progrès importants dans l'amélioration des processus de gestion et le renforcement de la responsabilisation au Ministère.
Parmi les réalisations les plus importantes:
- notons un énoncé de valeurs et éthique pour le ministère,
- un plan d'action pour améliorer la santé en milieu de travail et la gestion des ressources humaines,
- de nouveaux cadres de gestion pour les subventions et contributions et les contrats ainsi que des rapports financiers améliorés.
Les fondements
À Santé Canada, la fonction de contrôleur moderne doit s'appuyer sur un leadership stratégique et sur des gens motivés qui ont des valeurs et une éthique communes. Pour bâtir ces fondements, il faut que:
- les gestionnaires s'engagent à axer leur démarche sur les résultats,
- nous disposions d'employés compétents, qui ont la possibilité de contribuer aux résultats et qui s'attendent à travailler dans un environnement propice à l'apprentissage, stimulant et enrichissant et, enfin,
- nous ayons des valeurs et une éthique claires, régissant le comportement, les attitudes et les décisions des gestionnaires et des employés.
Les piliers
Une information intégrée sur le rendement, une gestion intégrée du risque, une gérance rigoureuse et une responsabilisation claire sont les quatre piliers de notre stratégie.
- Information intégrée sur le rendement : des systèmes d'information qui intègrent les résultats et l'utilisation des ressources financières pour appuyer la prise de décisions
- Gestion intégrée du risque : des processus de décisions, de planification et de contrôle fondés sur l'identification et la gestion des risques
- Gérance rigoureuse : des niveaux de contrôle appropriés pour protéger les biens publics sans nuire aux opérations et à l'atteinte des résultats
- Responsabilisation claire : des autorisations appropriées; une définition claire des rôles et responsabilités, des attentes et des mesures du rendement; des incitatifs et des sanctions; des rapports internes et externes sur les résultats.
Un pas en avant avec le CRG
Grâce aux progrès réalisés dans la mise en oeuvre de la Stratégie de Gestion Moderne, Santé Canada était prêt à adopter le Cadre de Responsabilisation de Gestion pour poursuivre l'amélioration de ses pratiques de gestion.
Un premier exercice de schématisation des processus ministériels et des initiatives d'amélioration en fonction des dix éléments du CRG a permis de démontrer que les fondements de pratiques de gestion moderne étaient bien en place. Cet exercice a aussi permis d'identifier les secteurs où d'autres améliorations pourraient être apportées. Aucune lacune grave ne pourrait empêcher la mise en oeuvre de notre vision de la gestion moderne.
Soutien de la haute direction
Un des facteurs de succès de l'amélioration continue de la gestion est le soutien de la haute gestion.
Le Sous-comité exécutif sur les opérations (CEM-Ops) joué un rôle important de soutien en surveillant et en approuvant d'importants changements dans les pratiques de gestion du ministère. À l'automne 2004, le CEM-Ops a lui-même adopté le CRG comme guide pour l'établissement de l'ordre du jour de ses réunions, s'assurant ainsi que les plus importants problèmes opérationnels seraient bien résolus dans la perspective de répondre aux attentes du CRG.
En décembre 2004, l3 CEM-Ops a également approuvé la création du Réseau du CRG dans le but d'accroître la capacité du ministère de répondre aux exigences du CRG, telles qu'énoncées par le Conseil du Trésor.
Unité des pratiques de gestion
Le rôle du bureau de projet de la fonction de contrôleur moderne a évolué depuis sa création. Maintenant que le CRG est bien ancré comme cadre de gestion pour la fonction publique, le bureau de projet devient un bureau permanent sous le nom de Unité des Pratiques de Gestion (UPG) dans la Division de la Planification et des Projets Spéciaux.
Qu'est-ce que la Fonction de contrôleur moderne?
La fonction de contrôleur moderne est une transformation des pratiques de la gestion qui suppose des changements dans les attitudes et dans la culture ministérielle. C'est une fonction qui mise sur les capacités et sur l'expertise actuelles en matière de gestion et vise à améliorer les façons de gérer et de prendre des décisions. Au gouvernement, l'expression "fonction de contrôleur moderne" est synonyme de "pratiques de gestion modernes".
La fonction de contrôleur moderne va au-delà de la notion de contrôle traditionnelle, qui elle, est surtout axée sur les processus, les contrôles et les renseignements financiers. Elle met l'accent sur " l 'obtention de résultats au moyen d'une saine gestion des ressources et d'un processus décisionnel efficace" .
La fonction de contrôleur moderne nécessite un leadership stratégique et des gens motivés qui ont des valeurs et une éthique communes. Dans les organisations efficaces, elle fournit aux gestionnaires la meilleure information financière et non financière sur le rendement, une saine approche de la gestion des risques, et des systèmes de contrôle appropriés, autant d'éléments qui optimisent le rendement opérationnel et l'élaboration des politiques et des stratégies.
Cette initiative découle des recommandations du Groupe d'examen indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur, qui a conclu qu'une philosophie et une approche nouvelles étaient nécessaires au sein du gouvernement du Canada pour intégrer la fonction de contrôleur à tous les niveaux de gestion.
En mars 2000, à la suite du dépôt du document intitulé: "Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada", la modernisation de la fonction de contrôleur est devenue l'une des six grandes priorités du programme gouvernemental de modernisation de la gestion. Les autres priorités sont : le gouvernement en direct, l'intégrité des programmes, l'amélioration des rapports au Parlement, le développement d'un milieu de travail modèle et la prestation de services axés sur le citoyen.
Pour en savoir plus, consultez le site Web du Conseil du Trésor.
Rapports et publications
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