Guide de viabilité de la télésanté et du dossier électronique de
santé
Préparé par :
TecKnowledge - une division de ADCOM
Videoconferencing
Pour le Bureau de la santé et l'inforoute, Santé
Canada Août 2002
Si vous avez besoin d'aide pour accéder aux formats de rechange, tels que PDF, MP3 et fichiers WAV, visitez la section d'aide sur les formats de rechange.
(8,558K)
Table des matières
- Introduction
- Principaux éléments de la viabilité
- Valider la mission et la vision et déterminer les orientations futures
- Exploiter et communiquer les avantages
- Transformer les structures de gestion et de direction du projet
- Accroître l'adoption et l'utilisation en maintenant l'accent sur les besoins cliniques
- Définir les besoins en ressources humaines et élaborer un plan de ressources humaines
- Définir les besoins techniques et élaborer un plan de développement technique
- Définir les besoins financiers et élaborer une stratégie de financement
- Recenser et résoudre les problèmes d'interopérabilité
- Recenser et résoudre les problèmes liés aux politiques, aux lois et aux règlements
- Cadre et fiche de vérification de la viabilité
- Liste des annexes :
- Annexe A - Aperçu du plan de viabilité
- Annexe B - Exemple de grille des prévisions financières
- Annexe C - Ressources
Introduction
Le Programme de partenariats de l'infostructure canadienne de la
santé (PPICS) est un programme d'encouragement à coûts partagés doté
d'un budget de 80 millions de dollars qui vise à soutenir la
collaboration, l'innovation et le renouvellement des pratiques liées à la
prestation des soins de santé par l'utilisation des technologies de
l'information et des communications (TIC). Le PPICS finance présentement
29 projets d'application de modèles partout au Canada dans deux domaines
stratégiques : la télésanté et les dossiers électroniques de santé (DES).
En prévision de la fin du financement du PPICS, en mars 2004,
l'objectif du présent document est de servir de guide aux 29 projets
financés par le PPICS pour la planification de leur viabilité continue.
Aux fins du présent document, la viabilité est définie comme suit : les
activités et les buts qui sont nécessaires pour assurer la réussite du
projet après la fin de la contribution du PPICS.
Même si beaucoup de temps et d'efforts sont souvent consacrés à la
planification et à la mise en oeuvre des projets de TIC dans le secteur de
la santé, peu de temps et de ressources ont été consacrés jusqu'à
maintenant à la question de la viabilité. Ceci est reflété dans la
documentation sur les projets de télésanté et de dossier électronique de
santé, dans laquelle les facteurs de réussite de la mise en oeuvre sont
bien analysés1,
mais on y trouve peu de chose au sujet de la viabilité à la suite de la
mise en oeuvre2
Cette absence d'attention à l'égard de la viabilité explique en partie
pourquoi de nombreux projets de TIC échouent ou s'affaiblissent après
l'étape du projet pilote ou lorsque la subvention prend fin3.
Conscients de cette situation, certains organismes de financement ont
commencé à exiger que les bénéficiaires soumettent des plans stratégiques
concernant la viabilité4,
et les projets et organismes de soins de santé ont entrepris des activités
de planification liées à la viabilité.
S'appuyant sur les meilleures pratiques en matière de viabilité qui
peuvent être tirées de la documentation et les preuves anecdotiques
découlant de l'expérience des auteurs auprès de projets de TIC de longue
date dans le domaine de la santé, le présent document énumère les
principaux éléments et les défis courants de la viabilité et offre un
cadre, des outils et des stratégies visant à faciliter la transition de la
mise en oeuvre vers l'intégration et la continuité des opérations.
1 Yellowlees, P.
(1997) 2 Par exemple, une recherche dans MEDLINE/PubMed
à l'aide de mots clés a permis de générer 4 998 références pour «
telehealth/telemedicine » et 560 références pour « Electronic Health
Record ». Lorsque le mot « sustainability » a été ajouté à la recherche
seulement 10 références liées à « telehealth/telemedicine » et ont été
générées et aucune concernant le dossier électronique de
santé. 3 Alverson, D (2002)
4 Office
for the Advancement of Telehealth, Strategic Plan for Telemedicine
Programs: Guidelines for the Submission of the Telemedicine
Strategic/Financial Planning Documents for the class of 2000 grantees http://telehealth.hrsa.gov/pubs/stratplan-guidelines.htm
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Principaux éléments de la viabilité
Pour qu'elles soient efficaces, la planification et les activités de
viabilité doivent survenir à l'échelon du projet dans son ensemble ainsi
qu'à l'échelon des sites participants locaux.5
Chacun des éléments abordés ci-dessous devrait être considéré en fonction
de ces deux perspectives afin d'assurer, dans l'ensemble du projet, le
degré élevé d'engagement, d'activités et d'intégration qui est nécessaire
à la viabilité. Il devrait y avoir un plan et un cadre général de
viabilité du projet ainsi que des plans particuliers pour les sites
participants et partenaires qui indiquent la façon dont les objectifs du
projet peuvent bénéficier aux partenaires et comment ces derniers peuvent
les appuyer. Des structures de gestion et de direction devront également
être établies pour veiller à ce que les plans soient réalisés et
surveillés.
La première étape de la planification de la viabilité consiste à mettre
sur pied un comité de planification de la viabilité ou une structure
similaire afin d'assurer l'orientation et la direction des activités de
planification de la viabilité et le maintien de la participation et de
l'appui des principaux intervenants au-delà de la mise en oeuvre du
projet. Dans la plupart des cas, le comité de planification de la
viabilité sera intégré à un comité consultatif, un comité de direction ou
un sous-comité du projet déjà établi. Toutefois, il pourrait être
nécessaire de créer un comité de planification si une structure adéquate
n'est pas déjà en place ou si la structure du comité existant est trop
lourde aux fins de la planification de la viabilité. Tous les partenaires
du projet devraient être représentés et le comité devrait être composé des
chefs de la direction et des services cliniques, techniques et
opérationnels. De plus, il pourrait être avantageux d'établir un mécanisme
de renouvellement des membres par rotation afin de permettre que des idées
et des perspectives nouvelles soient prises en compte dans le cadre du
processus de planification de la viabilité. Une équipe de base sur la
viabilité du projet, relevant du comité, devrait être mise sur pied pour
coordonner les activités de planification, recueillir et analyser
l'information, élaborer des modèles de viabilité et réaliser le plan de
viabilité. Des équipes internes de viabilité devraient aussi être mises
sur pied par les partenaires et participants afin d'appuyer les activités
générales de viabilité du projet et de déterminer les mesures qui devront
être prises pour favoriser la viabilité au sein de chaque organisme
partenaire.
Les principaux éléments de la planification de la viabilité sont les
suivants :
- valider la mission et la vision et déterminer les orientations
futures;
- exploiter et communiquer les avantages;
- transformer les structures de gestion et de direction du
projet;
- accroître l'adoption et l'utilisation en maintenant l'accent sur les
besoins cliniques;
- définir les besoins en ressources humaines et élaborer un plan de
ressources humaines;
- définir les besoins techniques et élaborer un plan de développement
technique;
- définir les besoins financiers et élaborer une stratégie de
financement;
- recenser et résoudre les problèmes d'interopérabilité;
- recenser et résoudre les problèmes liés aux politiques, aux lois et
aux règlements.
Chacun de ces éléments devrait être pris en compte dans le cadre du
processus de planification de la viabilité et le plan de viabilité devrait
énoncer les possibilités et les recommandations s'y rapportant. Une fois
que les partenaires/sites du projet en sont venus à une entente, un plan
de transition devrait être élaboré afin de déterminer les rôles et les
responsabilités de chaque partenaire et site ainsi que les tâches et les
échéanciers se rapportant à la réalisation du plan de viabilité. Il
devrait également y avoir un document officiel au sujet de l'accord de
viabilité entre les partenaires et sites sous la forme d'une lettre
d'engagement, d'un contrat ou d'un autre type d'accord juridique signé par
le chef de la direction de chaque organisme ou un autre signataire
autorisé.
5 Yellowlees, P. (1997); Office for the
Advancement of Telehealth (2000); Australian New Zealand Telehealth
Committee (2000)
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Valider la mission et la vision et déterminer les
orientations futures
Les projets viables ont une vision, une mission et des objectifs précis
axés sur les besoins en matière de soins de santé et les mandats et les
valeurs des participants. La mission, la vision et les objectifs du projet
devraient servir à guider d'une manière cohérente le processus interne de
prise de décisions et la promotion externe. La mission et la vision
constituent un cadre permettant de recenser les activités stratégiques et
de prendre des décisions au sujet de l'affectation des ressources. Seules
les activités qui contribuent à la mission, aux objectifs et aux valeurs
qui ont été énoncés devraient être réalisées, assurant ainsi une gestion
efficace des ressources limitées du projet6.
Étant donné que les projets de télésanté et de dossier électronique de
santé sont mis en oeuvre dans des milieux qui ne sont pas statiques, il
est important de revoir les objectifs du projet durant la période de mise
en oeuvre et d'une façon régulière par la suite. Il n'est pas rare que les
projets de TIC dans le domaine de la santé soient lancés avec un objectif
ou un mandat particulier pour découvrir pendant ou après la période de
mise en oeuvre qu'il n'est pas réalisable, ou que le contexte ou les
besoins ont changé7.
Dans de nombreux cas, le projet initial est un projet pilote et la
viabilité repose sur l'analyse de ce qui a été appris et sur la
possibilité de déterminer la façon dont le projet peut évoluer au cours de
la phase suivante. Il est important de déterminer les domaines qui peuvent
jouer un rôle stratégique dans l'évolution du projet et sa viabilité
future et d'évaluer leurs retombées à court terme et à long terme sur la
mission, la vision et les objectifs. La mission et la vision devraient
être tournées vers l'avenir et refléter la façon dont le projet évoluera
au cours des trois à cinq prochaines années.
S'appuyant sur ce qui a été appris jusqu'à maintenant dans le cadre du
projet, les données de l'évaluation, l'information particulière des
partenaires et sites, la proposition ou le plan initial du projet et toute
autre information pertinente au projet, la mission, la vision et les
objectifs du projet devraient être revus pour déterminer les éléments du
projet qui devraient être maintenus, les nouveaux éléments qui devraient
être ajoutés au terme de la période de financement et les problèmes qui
devraient être réglés afin d'assurer la viabilité du projet. Les projets
devraient également effectuer un examen externe des initiatives similaires
dans leur région, ainsi qu'à l'échelle nationale et internationale, afin
de déterminer s'il existe des possibilités de collaboration et d'alliance.
Une fois que la mission et la vision ont été révisées ou réaffirmées,
elles devraient servir de cadre et de critères pour guider les activités
de planification de la viabilité et évaluer les possibilités.
6 O'Malley, G. & Liebow, E.
(2002) 7 Watcher, G. (2001)
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Exploiter et communiquer les avantages
L'exploitation et la communication des avantages de la télésanté et des
dossiers électroniques de santé à l'aide d'analyse comparative et de
l'évaluation sont des aspects cruciaux de la viabilité pour un certain
nombre de raisons : (1) elles fournissent les preuves permettant aux
organismes de financement, aux dirigeants, aux fournisseurs de soins de
santé, aux patients et à la collectivité de justifier le soutien continu
du projet; (2) elles fournissent une information valable pour éclairer la
prise de décisions; et (3) elles contribuent à l'adoption d'initiatives
liées à la télésanté et aux dossiers électroniques de santé dans le cadre
de la pratique générale des soins de santé. Cette troisième raison est
particulièrement pertinente dans le contexte de la télésanté puisque
l'absence de lignes directrices et de normes cliniques, opérationnelles et
techniques constitue un obstacle important à l'utilisation courante de la
télésanté8.
Deux éléments doivent être pris en compte : (1) l'évaluation et
l'atteinte des objectifs du projet et (2) la communication continue des
résultats, des progrès et des avantages du projet. Les indicateurs de
résultats et la méthodologie d'évaluation des résultats qui ont été
élaborés pour la mise en oeuvre du projet devraient être évalués en
fonction de la vision et des objectifs révisés afin de déterminer les
éléments de l'évaluation qui devraient être maintenus et de repérer toute
lacune dans la collecte et l'analyse des données. Par exemple,
l'intégration à un autre projet peut être un objectif de viabilité, mais
qui n'a pas été énoncé comme un indicateur de résultats de la mise en
oeuvre du projet. Par contre, la faisabilité technique peut avoir été
énoncée comme un indicateur de résultats de la mise en oeuvre, mais après
avoir été réalisée, il n'est plus nécessaire de la mesurer d'une façon
continue. Les modifications de ce genre devront être reflétées dans le
plan d'évaluation. En outre, il sera peut-être nécessaire de modifier les
méthodes de collecte des données à la lumière des objectifs de viabilité.
Par exemple, durant la mise en oeuvre d'un projet il semble y avoir un
degré de tolérance plus élevé par rapport à la nécessité de remplir
régulièrement des formulaires d'évaluation ou des questionnaires dans le
cadre des activités du projet. Toutefois, cette méthode de collecte des
données pourrait être trop lourde dans le contexte des opérations
courantes et constituer un obstacle à la viabilité en augmentant le
fardeau de travail et en compliquant le processus. Un examen des méthodes
de collecte des données, d'évaluation, d'amélioration continue de la
qualité et d'analyse comparative des organismes partenaires devrait être
effectué afin de déterminer les économies d'échelle et d'effort qui
peuvent être réalisées.
Les résultats, les progrès et les avantages du projet doivent être
diffusés et communiqués de façon continue afin de maintenir un degré élevé
de soutien et d'assurer que les participants disposent de l'information
dont ils ont besoin pour accomplir les tâches courantes. Chaque projet et
chaque site partenaire devront élaborer un plan de communication au sujet
de la viabilité comportant les détails suivants :
- les objectifs de communication (p. ex., prise de décisions
éclairées, promotion du projet, maintien et accroissement du soutien,
etc.);
- l'information et les messages clés devant être communiqués;
- les groupes cibles et l'information requise par chacun
d'eux;
- les moyens et les méthodes servant à communiquer
l'information;
- le moment et la fréquence des communications;
- les rôles et les responsabilités de la collecte, de la gestion et de
la diffusion de l'information;
- les coûts liés aux activités de communication.
Même si les projets utilisent une grande variété de stratégies de
communication, la clé de la réussite est une communication
bidirectionnelle, fréquente et cohérente, faisant appel à des moyens qui
sont efficaces auprès de chaque groupe cible. Les moyens courants visant à
partager et à diffuser l'information sur le projet comprennent
notamment :
- les sites Web du projet, de l'organisme partenaire ou de l'organisme
affilié;
- les communiqués et les activités à l'intention des médias;
- les réunions publiques et les séances de sensibilisation au sujet du
projet;
- les bulletins d'information et les mises à jour régulières sur la
situation;
- les réunions de comités et de la direction;
- les exposés et la participation à des conférences et des forums
locaux, régionaux, nationaux et internationaux;
- la diffusion par courrier électronique;
- les registres de transactions et les rapports du service de
dépannage;
- les rapports trimestriels et annuels;
- les brochures et la documentation sur le projet;
- les forums Internet et les groupes d'abonnés;
- l'enseignement médical continu (EMC), l'enseignement permanent en
soins infirmiers (EPSI) et d'autres activités éducatives;
- les journées portes ouvertes;
- les boîtes à suggestions et commentaires (électronique ou
papier);
- les séances d'orientation;
- les groupes de discussion et les retraites.
8 Loane, M. & Wooton, R (2002).
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Transformer les structures de gestion et de direction du
projet
Un facteur critique de la viabilité des projets de télésanté et de
dossiers électroniques de santé est la mise en place et la mise à jour de
structures efficaces de direction et de gestion. Dans la plupart des cas,
les structures de gestion doivent être réparties adéquatement afin d'être
sensibles aux besoins particuliers du site ou de la collectivité, tout en
offrant un certain degré de coordination afin d'assurer que les objectifs
généraux du projet soient atteints, les connaissances soient partagées, et
les économies d'échelle soient réalisées lorsque cela est possible9.Les
modèles de direction et de gestion les mieux réussis ont un certain nombre
d'éléments communs, dont les suivants :
- un soutien solide et une bonne représentation des cadres de tous les
partenaires (p. ex., gouvernement, organismes de soins de santé,
collectivités, etc.);
- un rôle de direction important pour les cliniciens, et en
particulier les médecins;
- une fonction de coordination qui assure la participation à la prise
de décisions et la représentation des divers partenaires requis pour
assurer la réussite du projet;
- une intégration aux structures et aux fonctions organisationnelles
existantes;
- une capacité de démontrer le succès du projet;
- un mandat et un but précis.
Les structures existantes de direction et de gestion devraient être
évaluées en fonction de la mission et de la vision afin de déterminer si
un changement est nécessaire pour tenir compte des objectifs de viabilité.
Certains des facteurs qui rendraient le changement nécessaire sont
énumérés ci-dessous.
- La nécessité d'ajouter de nouveaux intervenants ou partenaires qui
n'étaient pas présents pendant la mise en oeuvre du projet, mais qui
joueront un rôle stratégique en fonction de la viabilité du projet. Il
peut s'agir d'un organisme ou d'un particulier. Par exemple,
l'interopérabilité avec un autre réseau exige l'établissement de
relations au niveau organisationnel avec l'autre réseau, tandis que
l'expansion à une autre maladie, telle que les troubles cardiaques,
d'une application mise au point pour la gestion du diabète exige que
l'expertise en gestion des soins cardiaques soit ajoutée à l'équipe du
projet.
- Les structures existantes sont inefficaces ou trop
encombrantes.
- La nécessité d'intégrer les opérations à un autre projet ou à
plusieurs projets.
- La modification du degré et de la nature de l'engagement envers le
projet d'un ou de plusieurs intervenants ou partenaires.
Le choix d'un modèle particulier dépendra des structures existantes,
des ressources disponibles (humaines et financières) et de la nature et de
la portée du projet. Un certain nombre de possibilités peuvent être
envisagées. Les exemples courants sont décrits dans le tableau présenté
ci-après ainsi que les avantages et les limitations se rapportant à chacun
d'eux10.
9 Des exemples et des explications utiles
de l'importance de la direction sont présentés dans le document Telehealth
Projects - A Practical Guide, British Columbia Ministry of Health Planning
and Ministry of Health Services, August 2001.
(http://www.healthservices.gov.bc.ca/bctelehealth/pdf/practicalguide.pdf)
10 Un
exemple plus spécifique de la gestion liée à la viabilité est fourni par
Kevin MacNeill du Arizona Telemedicine Program dans la communication
intitulée The Membership Model - One Approach to Sustainability
http://aztel.radiology.arizona.edu/lectures/hesca2002/Membership%20Model%20-%20Winnipeg%20-%20Thurs.ppt
Tableau 1 : Modèles de gestion
Modèle |
Description |
Avantages |
Limitations |
Gestion décentralisée |
Chaque partenaire détermine de façon autonome son propre modèle
de gestion, son orientation stratégique et les éléments du projet
qui doivent être maintenus. Chacun assume la responsabilité de
fournir les ressources humaines, financières et techniques pour
assurer la viabilité du projet au sein de son organisme. |
- Degré élevé d'intégration au sein des organismes
partenaires.
- Degré élevé de prise en charge par les partenaires et les
participants.
- Sensible aux besoins des collectivités et des partenaires
particuliers.
- Aucuns frais d'administration et de dotation.
|
- Économies d'échelle et pouvoir d'achat et de négociation
limités.
- Le peu ou l'absence de normalisation entre les partenaires
peut limiter l'inter-opérabilité.
- Le peu ou l'absence de partage des connaissances peut donner
lieu à un dédoublement inutile et à des degrés variés de réussite.
|
Gestion répartie |
Les partenaires et les participants sont organisés en groupes
régionaux ou autres regroupements logiques qui fonctionnent comme
organismes décisionnels. Chaque groupe détermine son orientation
stratégique et la portée du projet. Les ressources sont
habituellement réparties au sein du groupe afin d'appuyer les
objectifs du projet. |
- Économies d'échelle et partage des connaissances au sein des
groupes.
- Sensible aux besoins des régions et des groupes.
- Degré élevé d'intégration et d'acceptation des régions et des
groupes.
- Les coûts de la viabilité sont partagés.
|
- Moins sensible aux besoins des collectivités locales.
- L'absence de normalisation entre les régions et les groupes
peut nuire à l'interopérabilité.
|
Gestion partagée ou en partenariat |
Les partenaires du projet fonctionnent comme un organisme
décisionnel central et disposent d'employés dans un bureau central
et à d'autres endroits. Il y a habituellement un budget partagé pour
le personnel et les activités du projet. |
- Économies d'échelle et partage des connaissances entre les
partenaires du projet.
- Personnel spécialisé qui appuie les objectifs du
projet.
- Les coûts de la viabilité sont partagés entre les partenaires.
|
- Moins sensible aux besoins particuliers des partenaires et des
participants.
- Processus décisionnel plus complexe.
|
Gestion centralisée |
Un organisme central désigné (p. ex., le ministère de la Santé)
détermine l'orientation stratégique et fournit les ressources
nécessaires à la viabilité du projet. Il y a habituellement un
personnel spécialisé de base au sein de l'organisation. |
- Économies d'échelle et partage des connaissances dans le cadre
du projet.
- Degré élevé de normalisation et d'interopérabilité.
- Gestion et prise de décisions simplifiées.
|
- Prise en charge limitée par les partenaires et les
collectivités.
- Plus difficile de réaliser un degré élevé d'intégration avec
les structures et les processus existants.
- Possibilité de disjonction entre les besoins et les objectifs
locaux et centraux.
- Le coût de la viabilité du projet incombe à un seul organisme.
|
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Accroître l'adoption et l'utilisation en maintenant
l'accent sur les besoins cliniques
Le rôle des champions cliniques dans la mise en oeuvre fructueuse des
projets de télésanté et de dossiers électroniques de santé est souvent
mentionné et bien expliqué dans la documentation. Il y a des preuves
évidentes pour appuyer la notion qu'un solide champion clinique peut
favoriser l'adoption et l'utilisation d'une application particulière de
télésanté ou de dossiers électroniques de santé au sein d'un
organisme11.
Toutefois, la viabilité des projets de télésanté et de dossiers
électroniques de santé au-delà de la période de mise en oeuvre exige un
large soutien clinique et une masse critique sur le plan de l'adoption. Le
fait de compter trop lourdement sur ceux qui en ont fait l'adoption dès la
première heure et un nombre limité de champions cliniques rend la
viabilité vulnérable en cas du roulement ou de la perte de ces
champions12.
Les efforts concernant la viabilité doivent mettre l'accent sur la
conservation, le maintien et l'accroissement de l'enthousiasme initial des
premiers champions cliniques, tout en recrutant d'autres leaders d'opinion
du milieu clinique et membres du personnel dans le but d'approfondir le
soutien nécessaire envers le projet au sein de l'organisme ou des
organismes participants. L'accroissement de l'adoption et de l'utilisation
exigera d'étendre la portée initiale à d'autres domaines cliniques ou
secteurs de compétence.
La clé pour susciter l'intérêt du personnel clinique, à tous les
niveaux, et promouvoir l'engagement consiste à mettre l'accent sur les
besoins cliniques. L'information et les connaissances cliniques doivent
éclairer la prise de décisions et les activités continues doivent porter
sur les domaines dans lesquels les besoins cliniques sont les plus
importants, qui ont les retombées les plus importantes sur le processus
des soins de santé, et qui répondent aux besoins de la population13.
À cette fin :
- les dirigeants cliniques devraient constituer un élément de base des
structures de gestion et de l'organisation;
- les nouveaux besoins cliniques qui pourraient être satisfaits à
l'aide de la technologie devraient être recensés;
- de nouvelles applications devraient être mises au point, à la
lumière des besoins cliniques et des priorités stratégiques (ceci peut
être fait en s'appuyant sur l'infrastructure technologique existante ou
par le biais de la recherche et développement);
- les problèmes d'interopérabilité clinique, technique et
opérationnelle doivent être réglés afin de faciliter l'intégration aux
initiatives et aux systèmes existants et nouveaux.
Les facteurs cliniques courants qui suscitent une demande pour des
systèmes de DES sont énumérés ci-dessous14
- améliorer la capacité de partager l'information des dossiers des
patients entre les praticiens et les professionnels de la santé au sein
de l'entreprise;
- améliorer la qualité des soins;
- améliorer le processus clinique ou l'efficacité du déroulement du
travail;
- améliorer la saisie des données cliniques;
- réduire les erreurs médicales (améliorer la sécurité des
patients);
- assurer l'accès à distance aux dossiers des patients;
- faciliter le soutien des décisions cliniques;
- améliorer la satisfaction des employés et des médecins;
- améliorer la satisfaction des patients;
- améliorer l'efficacité à l'aide d'évaluations de la santé préalables
à la visite et d'activités d'éducation des patients après la
visite;
- appuyer et intégrer l'information des patients sur leur santé des
patients provenant des dossiers personnels de santé conservés sur le
Web.
Les facteurs cliniques courants qui entraînent le besoin de la
télésanté sont énumérés ci-dessous :
- améliorer l'accès à la prestation des soins de santé et à
l'éducation dans les collectivités rurales et éloignées;
- améliorer la gestion des soins aux patients par l'entremise de
l'éducation, du transfert de compétences et l'amélioration des
communications entre les fournisseurs des soins de santé;
- appuyer la rétention et le recrutement des fournisseurs des soins de
santé dans les collectivités rurales et éloignées;
- réduire les déplacements des cliniciens et des patients.
Dans le cadre de la planification de la viabilité, les besoins
cliniques existants et futurs devraient être évalués à l'échelon du projet
ou du site participant en examinant les caractéristiques et le volume de
des consultations afin de cerner les lacunes sur le plan des capacités
cliniques ou des soins, en organisant des groupes de discussion et des
réunions, et en examinant les données d'évaluation du projet et d'autres
documents pertinents. Les besoins recensés devraient être priorisés en
fonction de leur urgence, de leur portée et de leur pertinence par rapport
à la mission et aux objectifs énoncés. Après avoir priorisés les besoins
cliniques, l'étape suivante consiste à déterminer les éléments de
l'infrastructure clinique qui devraient être maintenus ou mis en place
afin de répondre à ces besoins, d'exploiter les avantages existants et
prévus, et de tenir compte des coûts et des économies connexes, de même
que des sources de financement existantes et possibles.
Dans le cadre du processus de planification de la viabilité, on devrait
aussi envisager l'élaboration de stratégies visant à susciter l'intérêt du
personnel clinique. Quelques exemples de stratégies réussies visant à
intéresser et à appuyer le personnel clinique sont énumérés
ci-dessous.
- Soutien et formation techniques - Veiller à ce que le soutien
technique soit en place afin d'assurer une interface technologique
harmonieuse dans le processus des soins et de résoudre les problèmes en
temps utile. Fournir également une formation souple sous différentes
formes aux nouveaux utilisateurs et lorsque la technologie est mise à
niveau ou modifiée. (Par exemple, une stratégie réussie utilisée par un
projet de dossiers électroniques de santé a consisté à former le
personnel des dossiers de santé pour qu'il assure la formation des
cliniciens. Étant donné que le service des dossiers de santé était
ouvert 24 heures sur 24, sept jours par semaine, la formation pouvait
être offerte au moment où elle était requise.)
- Communication - Utiliser les champions cliniques pour maintenir le
profil élevé du projet au moyen de la communication entre les pairs à
l'occasion de forums cliniques existants, tels que les comités
consultatifs médicaux, les activités d'EMC et d'EPSI, les réunions de
divisions, les tables rondes, etc.
- Amélioration du déroulement du travail et de la technologie - En
général, les cliniciens ont deux préoccupations principales : les soins
aux patients et le temps consacré aux patients. Les applications
cliniques les mieux réussies sont celles qui permettent au clinicien de
consacrer plus de temps aux patients et de fournir de meilleurs soins.
Toutefois, de nombreux projets de TIC dans le domaine de la santé ne
parviennent pas à satisfaire ce besoin, à accroître la productivité et à
diminuer la charge de travail du clinicien15.
En fait, c'est souvent le contraire qui se produit. Ceci s'explique par
les raisons suivantes : (1) la technologie exige que les utilisateurs
inscrivent plus d'information que cela n'était le cas auparavant; (2) la
nouvelle technologie n'est pas bien intégrée au travail clinique et au
flux d'information; (3) la technologie a une capacité limitée d'imiter
le processus clinique. La viabilité exige qu'un effort soutenu soit fait
au chapitre du réaménagement du déroulement du travail et du
développement de la technologie afin de satisfaire aux besoins
cliniques. Ceci peut être accompli d'un certain nombre de façons : en
intégrant les activités du projet aux initiatives existantes
d'amélioration continue de la qualité (ACQ) au sein de l'organisme ou
des organismes; en documentant et en surveillant le déroulement du
travail et les problèmes technologiques, en confiant la responsabilité
de l'amélioration du processus et du développement de la technologie à
un personnel spécialisé, et en assurant le leadership et la
représentation cliniques dans le cadre des forums opérationnels et
techniques.
11 Medical Records Institute Survey
(2002) 12 Alverson, D.
(2002) 13 Alverson, D. (2002); Smith, D. & Mancini
Newell, L. (2002) 14 Medical Records Institute
(2002) 15 Fontaine et al (2000)
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Définir les besoins en ressources humaines et élaborer un
plan de ressources humaines
Les limites sur le plan des ressources humaines constituent un risque
important à l'égard de la viabilité continue de tout projet de TIC dans le
domaine de la santé. La perte de ressources et de compétences clés en
raison du roulement de personnel, le manque de fonds et l'épuisement
professionnel sont les principales causes de l'échec d'un projet à la
suite de sa mise en oeuvre. Un plan de ressources humaines adéquat doit
être en place afin d'atténuer ce risque16.Le
plan de ressources humaines devrait toucher aux éléments suivants : (1) la
structure organisationnelle; (2) les tâches; (3) les besoins en
ressources; (4) le recrutement; (5) la rétention; (6) la succession.
Au cours de la mise en oeuvre d'un projet, une structure
organisationnelle est habituellement mise en place et des postes distincts
sont créés et financés à l'aide des fonds du projet. La plupart de ces
modèles organisationnels de projet ne sont pas viables à la fin du
financement du projet, mais certaines tâches accomplies dans le cadre des
postes qui ont été créés doivent être maintenues au-delà de la période de
mise en oeuvre afin d'atteindre éventuellement les résultats visés du
projet. Par exemple, dans le contexte de la télésanté, la documentation
indique que le rôle de coordonnateur du site est crucial dans
l'utilisation et le développement de la télésanté au sein des
organismes17.
Ainsi, l'engagement continu de l'organisme ou des organismes partenaires
du projet devrait prévoir, dans la mesure du possible, des fonds visant à
préserver après la mise en oeuvre certains des rôles qui ont été créés par
le projet.
Les principaux éléments du projet qui doivent être maintenus sont
déterminés lors de la validation de la vision et de la mission. À l'aide
de ce cadre, la première étape de l'élaboration du plan de ressources
humaines consiste à déterminer les tâches qui doivent être maintenues ou
créées pour assurer la viabilité du projet.
Les tâches habituelles qui doivent être maintenues pour assurer la
viabilité comprennent notamment :
- coordonner et gérer les partenaires du projet;
- coordonner et gérer les activités quotidiennes du projet et du
site;
- assurer la prestation de services de santé et d'information à l'aide
de la technologie;
- établir le calendrier des activités du projet;
- appuyer l'intégration de la technologie en surveillant le
déroulement du travail et les processus : ceci comprend la collaboration
avec les cliniciens afin de concevoir et de réviser les processus, au
besoin;
- répondre aux demandes de renseignements concernant le
projet;
- veiller à ce que les utilisateurs soient formés adéquatement et
qu'une formation soit offerte lorsque la technologie est modifiée ou
mise à niveau;
- déterminer les nouveaux besoins cliniques qui pourraient être
satisfaits à l'aide de la technologie;
- mettre au point de nouvelles applications à la lumière des besoins
cliniques et des priorités stratégiques : ceci peut comprendre la
modernisation ou le développement de l'infrastructure technique;
- assurer l'intégration à d'autres systèmes et projets - résoudre les
problèmes d'interopérabilité technique, clinique et
opérationnelle;
- réaliser des activités de sensibilisation et de promotion;
- vérifier régulièrement et entretenir ou remplacer l'équipement et
les systèmes afin d'assurer un fonctionnement optimal;
- maintenir un registre des transactions et des dossiers sur la
réparation et l'entretien de l'équipement et des systèmes;
- assurer la sécurité de l'équipement et des systèmes;
- surveiller, documenter et résoudre en temps utile les questions et
les problèmes des utilisateurs;
- surveiller et réviser les politiques et les procédures (p. ex.,
consentement, respect de la vie privée, confidentialité, etc.);
- préparer les budgets, surveiller les dépenses et préparer des
rapports sur les dépenses;
- recueillir les données essentielles aux fins de l'évaluation
continue et de la planification stratégique.
Une fois que les principales tâches ont été déterminées et convenues,
les besoins en ressources et les modèles organisationnels doivent être
élaborés afin d'appuyer les diverses tâches. Les modèles qui seront
élaborés dépendront dans une large mesure du modèle de gestion et de
direction qui aura été déterminé aux fins de la viabilité, des structures
existantes et des ressources disponibles. Chaque modèle proposé devrait
comprendre un organigramme, la répartition des ressources, la description
des postes (responsabilités, compétences et qualifications), les
indicateurs de rendement, les besoins pour chaque tâche, les besoins en
ETP et en traitement (salaires, avantages sociaux et incitatifs) pour
chaque tâche, et les coûts annuels prévus pour une période de trois à cinq
ans. Il est souvent utile aux fins du processus de prise de décisions de
créer un modèle idéal, comportant tous les éléments souhaités, et un
modèle de base répondant aux exigences minimales, et d'en évaluer le
coût.
Une fois que les tâches qui doivent être maintenues et que les modèles
organisationnels à l'appui ont été déterminés, la capacité des ressources
des organismes partenaires devrait être vérifiée afin de déterminer si des
ressources et des compétences supplémentaires sont nécessaires. Un
« inventaire » des ressources humaines devrait être établi afin
de déterminer si les compétences et les connaissances particulières
requises pour atteindre les objectifs du projet existent ou non au sein de
l'organisme ou des organismes, et d'évaluer la capacité des ressources à
répondre aux besoins existants et futurs.
Une stratégie de recrutement devrait être élaborée dans le but de
combler les lacunes recensées. La plupart des organismes du secteur de la
santé qui disposent d'un service des ressources humaines ont déjà des
politiques de recrutement et de rétention. Dans un premier temps, ces
stratégies devraient être examinées afin d'assurer que la stratégie à
élaborer soit conforme aux politiques existantes. Le volet recrutement du
plan de ressources humaines devrait comprendre les éléments décrits
ci-dessous.
- La mise sur pied d'un comité de recrutement et la description des
rôles et des responsabilités.
- La liste des postes à combler, les descriptions de tâches connexes
et un profil du « candidat idéal » pour chaque poste.
- L'identification du groupe cible et des moyens pour le recruter (p.
ex., sites Web d'associations professionnelles, réseaux professionnels
internes et externes, agences de placement, publicité dans divers
médias, etc.). Dans la plupart des cas, les postes devraient faire
l'objet d'un affichage interne et externe afin d'assurer une réserve
adéquate de candidats possédant les compétences nécessaires.
- La description de la stratégie de marketing pour chaque poste -
Qu'est-ce qui motiverait un candidat à poser sa candidature et de quelle
façon ces facteurs peuvent-ils être communiqués et pris en
compte?
- Les tâches et les échéanciers du processus de recrutement.
- La description détaillée des coûts des activités de recrutement.
Le recrutement et la rétention des ressources humaines constituent un
défi constant dans le domaine des soins de santé puisque les taux de
chômage sont bas, la demande est élevée et les pénuries sont courantes, en
particulier dans les collectivités rurales et éloignées18.
Une stratégie de recrutement qui devrait être envisagée consiste à établir
des liens officiels avec des établissements d'enseignement supérieur.
Grâce aux possibilités offertes par les stages et les programmes de
formation, les projets peuvent s'assurer d'une disponibilité continue de
personnes ayant les compétences nécessaires, repérer et évaluer des
candidats possibles pour les emplois, et informer les établissements
d'enseignement afin que les compétences acquises par les étudiants soient
pertinentes aux besoins du marché du travail.
Même si un plan de recrutement devra être élaboré pour répondre aux
besoins non satisfaits en matière de ressources, l'accent devrait surtout
porter, dans la mesure du possible, sur la planification de la rétention
et la succession. Le recrutement peut exiger beaucoup de temps et d'argent
et une main-d'oeuvre stable n'est pas assurée si les raisons sous-jacentes
au roulement élevé du personnel et à l'insatisfaction ne sont pas prises
en compte19.
Même si des salaires et des avantages sociaux concurrentiels sont
cruciaux, un bon milieu de travail est le facteur le plus important. En
plus de recevoir un salaire raisonnable, les employés doivent pouvoir
compter sur une sécurité d'emploi, une direction efficace, un travail
exigeant et utile, une reconnaissance et des récompenses régulières, et un
milieu de travail qui rehausse la qualité de vie professionnelle de chaque
employé20.
Si le milieu de travail est pauvre et la viabilité du projet est douteuse,
le personnel commencera à envisager d'autres possibilités d'emploi. Le
départ du personnel de base crée un effet d'entraînement qui exacerbe le
problème de la rétention et menace davantage la viabilité du projet.
Dans le cas des projets de TIC dans le domaine de la santé, une
attention particulière devrait être portée aux questions de la
satisfaction professionnelle et de l'épuisement professionnel. Dans les
organismes de petite taille, le personnel du projet peut consister en des
ressources non spécialisées qui assument des responsabilités dans le cadre
du projet en plus de leur emploi à temps plein ou à temps partiel
existant. Le sentiment d'isolement et l'impression « d'avoir à tout
faire seul » que ce genre de situation entraîne souvent peuvent
contribuer à l'épuisement professionnel et à la perte de ces ressources
clés. Les stratégies permettant de contrer avec succès cette situation
prévoient notamment les mesures suivantes :
- utiliser la technologie afin de favoriser le partage des
connaissances entre les ressources des organismes accomplissant des
tâches semblables et de mettre sur pied des réseaux de soutien à leur
intention (p. ex., dialogue par courriel et dans Internet,
téléconférences régulières, ateliers, etc.);
- appuyer la participation aux associations et organismes régionaux et
nationaux de la télésanté et de dossiers électroniques de santé (p. ex.,
la Société canadienne de télésanté (SCT), Healthcare Information and
Management Systems Society (HIMSS), etc.);
- parrainer des ateliers ou des réunions annuels donnant aux
ressources la possibilité de rencontrer leurs collègues et de partager
leurs connaissances et leurs expériences;
- recruter et former du personnel de relève pouvant être utilisé lors
des vacances, des congés et permettant des périodes de disponibilité
partagées;
Pour préserver les ressources qui collaborent déjà au projet, une
stratégie de rétention devrait être élaborée afin de prendre en compte les
éléments suivants :
- les avantages sociaux et la rémunération - p. ex., les salaires, les
vacances, les congés, les assurances, etc.;
- les récompenses et la reconnaissance - p. ex., les programmes de
reconnaissance des employés, les encouragements et les primes, les
augmentations salariales liées au rendement, et le perfectionnement
professionnel, etc.;21
- les mécanismes formels et informels de gestion et d'évaluation du
rendement - p. ex., les réunions régulières pour évaluer les objectifs
et le rendement, les évaluations annuelles du rendement, l'examen des
produits à livrer, etc.;
- la gestion de la vie professionnelle et de la vie privée - p. ex.,
les horaires de travail flexibles, les périodes de disponibilité, les
congés pour remplir des responsabilités de personnes soignantes,
etc.;
- les possibilités de formation et de perfectionnement - p. ex., les
plans de formation individuelle de chaque ressource en fonction de ses
besoins d'apprentissage et des exigences du poste, les indemnités
d'études, la participation à des conférences et à des ateliers, les
affectations des projets, l'encadrement professionnel, les congés ou
l'aide financière pour suivre des cours universitaires et de
perfectionnement, etc.
Comme dans le cas de la planification du recrutement, les politiques
organisationnelles existantes devront être examinées afin d'assurer que la
stratégie adoptée soit conforme aux politiques existantes. Le processus de
planification devra également tenir compte des limites budgétaires et du
contexte organisationnel. Par exemple, les possibilités peuvent être
différentes s'il s'agit d'un milieu de travail syndiqué ou non.
Enfin, la planification de la succession devrait faire partie du plan
de ressources humaines afin d'atténuer les problèmes liés au roulement et
à la transition du personnel22.
Des relèves devraient être recrutées et formées pour chaque ressource clé
afin d'assurer des ressources suffisantes et des possibilités d'avancement
pour les personnes prometteuses. La gestion du savoir, sous la forme de la
documentation du projet, de guides d'orientation et de formation, d'un
système commun de classement et de répertoires électroniques des fichiers
du projet, de guides des politiques et des procédures, d'une base de
données de personnes-ressources, etc., devrait aussi faire partie de la
planification de la succession afin que le savoir essentiel du projet ne
soit pas uniquement entre les mains de particuliers, mais qu'il soit une
ressource partagée.
16 Une grille utile de planification des
ressources humaines est disponible à : http://www.horizonmg.com/health.htm
17 Campbell, T.
Martel, R.F. (1999) 18 Canadian Institute for Health
Information (2001) 19 London, M.
(2002). 20 Roederer, C. (2001). 21 A
list of relevant web-sites is provided in Appendix
C. 22 Des outils et des modèles utiles de planification
de la succession sont accessibles à : http://www.multcolib.org/train/mentor/
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Définir les besoins techniques et élaborer un plan de
développement technique
Les besoins techniques des projets de télésanté et de dossiers
électroniques de santé comportent habituellement un certain nombre
d'éléments communs : (1) le matériel (p. ex., les ordinateurs, les
commutateurs et les unités de vidéoconférence); (2) les logiciels (p. ex.,
les applications qui permettent la saisie de l'information et des images,
et le traitement et l'analyse de l'information); (3) l'infrastructure de
réseau (p. ex., les serveurs, les relais de télécommunications, les
pare-feu); (4) le soutien technique (p. ex., le service de dépannage,
l'entretien, la réparation et le remplacement de l'équipement); et (5) la
formation (p. ex., les séances de formation, les guides des
utilisateurs).
La viabilité exige que tous ces éléments soient maintenus après la mise
en oeuvre du projet23.
La planification de la viabilité technique devrait commencer par
l'établissement de l'inventaire des ressources humaines et techniques
existantes qui sont nécessaires pour appuyer l'infrastructure technique du
projet. Une fois que l'inventaire a été dressé, les coûts liés à chaque
élément, y compris les coûts de fonctionnement, d'entretien et de
remplacement, doivent être calculés pour les trois à cinq prochaines
années. Selon les objectifs stratégiques établis plus tôt dans le cadre du
processus de planification de la viabilité, l'étape suivante consiste à
déterminer les éléments de la vision qui peuvent être réalisés en
s'appuyant sur l'infrastructure existante et ceux qui exigent un
développement plus poussé (capacité accrue, intégration ou nouvelle
technologie). Dans le cas des éléments qui exigent un développement plus
poussé, une analyse de rentabilité devrait être effectuée pour expliquer
la raison d'être et les avantages stratégiques de l'activité de
développement et les coûts connexes.
23 Fontaine et al (2000)
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Définir les besoins financiers et élaborer une stratégie de
financement
Une planification inadéquate de la fin du financement du projet est la
principale raison de son échec après la mise en oeuvre. Les coûts et les
avantages liés à la viabilité du projet doivent être déterminés et
calculés afin d'évaluer les besoins financiers du projet au cours des
trois à cinq prochaines années. Dans la plupart des cas, la fin du
financement du projet entraîne un manque à gagner important qui peut être
résolu d'un certain nombre de façons :
- en réduisant les activités;
- en transférant le projet à un programme et en l'intégrant aux
activités existantes et aux mécanismes de financement en
vigueur;
- en intégrant les activités à des projets, programmes ou organismes
qui sont financés, en obtenant des fonds supplémentaires, etc.
L'élaboration d'une stratégie de financement durable nécessite le
repérage des sources de financement actuelles et potentielles de chaque
élément maintenu. Il n'est pas rare que différents éléments d'un projet
soient financés de différentes façons. Par exemple, les services et
l'infrastructure cliniques sont habituellement financés par le biais d'une
combinaison de mécanismes : financement gouvernemental (honoraires
médicaux), fonds de fonctionnement d'un établissement ou d'un organisme
partenaire, autres modes de financement, paiement à la séance. Toutefois,
la recherche et le développement techniques sont habituellement financés
par l'entremise d'une fondation ou d'une subvention. Les sources de
financement ou de revenus habituelles comprennent notamment :
- le financement ou le soutien gouvernemental;
- le fonds de fonctionnement d'un établissement ou d'un organisme
partenaire;
- d'autres types de subventions;
- les autres modes de financement et la quote-part des
utilisateurs;
- les dons communautaires ou de bienfaisance;
- les partenariats privés et publics;
- les contributions non financières;
- les droits d'adhésion des membres du réseau;
- les droits versés par des tiers pour l'utilisation du
réseau;
- les subventions provenant d'autres projets ou initiatives
génératrices de revenus;
- la commercialisation et la vente de matériel et de logiciels (des
produits particuliers mis au point pour le projet).
Les projets ne devraient pas trop compter sur des subventions dans le
cadre de leur stratégie de financement durable. Ils devraient plutôt
limiter la dépendance à l'égard des subventions aux activités d'expansion
et de développement. La viabilité devrait reposer sur une évaluation
précise des avantages et des coûts actuels et prévus du projet et sur
l'engagement de chacun des partenaires et sites à faire des efforts
raisonnables dans le but de maintenir leurs projets et à assumer les coûts
déterminés ou raisonnablement prévus.
Pour déterminer les besoins financiers et élaborer une stratégie de
financement, il est important de tenir compte non seulement des coûts, des
prévisions financières et des sources de financement, mais aussi des
fonctions financières qui doivent être maintenues. Les fonctions à
considérer comprennent notamment :
- la surveillance et la recherche des sources de financement;
- la préparation et la surveillance des budgets de fonctionnement et
d'immobilisations;
- les rapports financiers;
- l'établissement et le maintien d'ententes de partenariat, de
protocoles d'entente, de contrats, etc.
Selon le modèle de gestion et le modèle organisationnel retenus, ces
fonctions peuvent être réparties entre les partenaires ou centralisées au
sein d'un organisme. Un certain nombre de décisions doivent être prises
afin de déterminer les fonctions qui seront retenues.
- Les fonds seront conservés par quelle(s) entité(s)?
- Qui sera responsable des fonctions financières?
- Qui préparera les rapports financiers et qui approuvera le budget
annuel?
- Quel processus sera utilisé pour le transfert des fonds (de
l'organisme central vers les établissements ou organismes, ou des
organismes membres vers l'entité centrale) consacrés à la formation, au
soutien technique, aux mises à niveau de la technologie, à la dotation,
etc.?
- Quel sera le modèle de financement du partenariat? (Déterminer un
modèle approprié pour les contributions des partenaires en fonction du
nombre de sites, de l'utilisation ou d'autres facteurs.)
- De quelle façon les fonds reportés seront-ils gérés?
- De quelle façon les rapports financiers de partenaires multiples
seront-ils gérés?
- Quel processus sera utilisé pour les approvisionnements et les
achats?
- Qui assurera le soutien administratif des fonctions financières et
quelle sera la nature de ce soutien administratif?
Ces décisions devraient être expliquées dans le plan de viabilité et
être reflétées dans tout accord entre les partenaires afin d'assurer une
compréhension commune des rôles, des responsabilités et des procédures sur
le plan financier après la mise en oeuvre.
Une analyse financière du projet devrait être effectuée afin de
déterminer les dépenses actuelles et prévues (y compris les dépenses
d'immobilisations et de fonctionnement et les frais d'adhésion possibles
au réseau) au cours des trois à cinq prochaines années, les avantages, les
économies sur le plan des coûts, et les sources de financement actuelles
et prévues. À la lumière de l'information générée à l'échelon du site et
du projet aux fins des activités de planification de la viabilité touchant
d'autres éléments, les prévisions financières devraient comprendre des
scénarios décrivant la meilleure situation, la situation prévue et la pire
situation établis en fonction de diverses hypothèses relatives à la
croissance et à l'utilisation du système ou du réseau, les coûts de
fonctionnement et les économies prévues sur le plan des coûts, les
avantages, les sources de revenus et les autres recettes.
Les coûts sont répartis dans deux catégories : (1) les coûts récurrents
(continus); et (2) les coûts non récurrents (ponctuels ou de démarrage).
Les coûts récurrents et non récurrents peuvent être subdivisés en coûts
fixes et coûts variables (ceux?ci sont les coûts qui varient en fonction
du nombre d'utilisateurs et de l'utilisation générale).
De façon générale, les coûts (actuels et futurs) qui doivent être pris
en compte sont énumérés ci-dessous.
Coûts récurrents
- Salaires et avantages sociaux, coûts de recrutement et de formation
du personnel;
- Équipe de gestion et personnel régional/de l'établissement -
services cliniques, opérationnels et techniques.
- Remboursement aux utilisateurs (si un régime d'honoraires à l'acte
n'existe pas).
- Coûts de télécommunications (fixes et variables).
- Entretien, mise à niveau et remplacement du matériel.
- Licences, entretien et mises à niveau des logiciels.
- Formation continue.
- Soutien technique.
- Fournitures et frais divers.
- Marketing.
- Déplacements.
Coûts non récurrents
- Personnel supplémentaire et honoraires d'experts-conseils se
rapportant à des améliorations particulières du projet ou du programme.
- Achat de matériel, de logiciels ou de réseau - nouvel équipement ou
infrastructure.
- Formation liée au nouvel équipement ou aux nouvelles applications.
- Commercialisation des produits (produits particuliers mis au point
pour le projet).
En plus des coûts, les avantages, tangibles (recouvrement possible des
coûts) et intangibles, devraient être calculés ou déterminés. Des exemples
d'avantages tangibles courants sont indiqués ci-dessous.
Avantages tangibles de la télésanté
- Économies en frais de déplacement pour les professionnels de la
santé.
- Économies au chapitre de la valeur du temps du personnel.
- Réduction des besoins en ETP.
- Diminution de la durée de l'hospitalisation.
- Réduction des coûts liés au rapatriement plus rapide des patients.
- Autres économies sur le plan administratif.
- Revenus indirects supplémentaires conservés dans l'établissement et
la collectivité.
Avantages tangibles du dossier électronique de santé
- Réduction des coûts de la tenue des dossiers.
- Économies au chapitre de la valeur du temps du personnel. (accès aux
dossiers et aux données, reproduction, transmission, etc.).
- Réduction des besoins en ETP.
- Autres économies sur le plan administratif (usage de papier,
locaux).
Pour élaborer une stratégie de financement fructueuse, les projets
doivent englober les objectifs de chaque source de financement actuelle ou
potentielle et déterminer la façon dont le projet peut atteindre ces
objectifs. Une grille devrait être créée afin de décrire en détail la
source de financement, les éléments qui seraient financés par cette
source, les objectifs de la source de financement, la façon dont le projet
tiendrait compte de ces objectifs et toute preuve recueillie à l'étape de
la mise en oeuvre démontrant la façon dont les objectifs ont été ou seront
atteints, et les mesures qui doivent être prises pour obtenir un
financement de cette source. Selon la source, l'obtention du financement
pourrait exiger la négociation d'une lettre d'engagement, la présentation
d'une proposition ou d'une analyse de rentabilité, l'élaboration d'un plan
de marketing, la mise en place d'une infrastructure pour appuyer les
activités de recouvrement des coûts ou de génération de revenus, la
négociation d'un partenariat avec une entité publique ou privée, ou un
autre projet, ou la réaffectation de fonds existants24.
24 Des ressources utiles à l'élaboration de
plans d'activités et de propositions sont accessibles à Bplans.com http://www.bplans.com/dp/ et Plan
Ware http://www.planware.org/index.html
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Recenser et résoudre les problèmes d'interopérabilité
Le principal but des projets de télésanté et de dossiers électroniques
de santé est de permettre la communication et l'échange d'information à
distance, et de donner la possibilité aux utilisateurs de contacter les
systèmes, les organismes et les personnes dont ils ont besoin et au moment
où ils le veulent. L'enthousiasme initial qui accompagne la mise en oeuvre
des projets de télésanté et de dossiers électroniques de santé peut
s'estomper rapidement si les utilisateurs ne sont pas en mesure d'accéder
aux services essentiels ou à l'information des systèmes et des
administrations hors de la portée initiale du projet en raison de
problèmes d'interopérabilité sur les plans clinique, technique ou
opérationnel. Ces problèmes peuvent être internes à l'organisme ou aux
partenaires (p. ex., un système exclusif de gestion de l'information de
laboratoire qui est incompatible avec le système de dossiers électroniques
de santé qui a été mis en oeuvre, ou les systèmes de vidéoconférence
existants de type RNIS qui ne peuvent communiquer avec les nouveaux
systèmes de vidéoconférence de type IP) ou externes (les dossiers
électroniques de santé qui ne peuvent être partagés par deux
administrations parce que le numéro d'identification personnel unique est
différent ou qu'il est possible que différents patients aient le même
numéro d'identification). De nombreux problèmes d'interopérabilité seront
résolus par l'évolution de la technologie vers des normes ouvertes.
Toutefois, l'élimination des obstacles cliniques et opérationnels qui
existent entre les organismes et les administrations prendra plus de temps
puisqu'elle exigera la négociation de nouvelles relations et
l'établissement d'un nouveau consensus sur les nouvelles façons de
procéder.
Même s'il y a un certain nombre d'organismes et d'initiatives au Canada
qui se penchent sur les problèmes et les normes d'interopérabilité de la
télésanté et des dossiers électroniques de santé25,
ce travail n'en est qu'à l'étape préliminaire. Entretemps, les projets
devront déterminer un processus et une stratégie visant à résoudre les
problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent. Dans le cadre du
processus de planification de la viabilité, il est important de déterminer
les systèmes et les organismes externes à la portée du projet qui seront
essentiels à la croissance et au développement futurs du projet, les
problèmes qui devront être résolus pour que l'interopérabilité soit
possible, et les mesures qui devront être prises pour résoudre ou atténuer
les problèmes. Des comités sur l'interopérabilité clinique, technique et
opérationnelle devraient être mis sur pied, et composés de représentants
des organismes concernés, pour évaluer et surveiller les problèmes
d'interopérabilité et soumettre des recommandations au comité de
planification de la viabilité.
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Recenser et résoudre les problèmes liés aux politiques, aux
lois et aux règlements
Le contexte politique, législatif et réglementaire peut avoir des
répercussions importantes sur la viabilité des projets. Par exemple, dans
les administrations où il n'existe pas de mécanismes de remboursement pour
les services de télésanté, les projets doivent déterminer des mécanismes
de rémunération de rechange ou mettre l'accent sur la prestation de
services qui ne nécessite pas le versement d'honoraires aux médecins (p.
ex., services paramédicaux, EMC, etc.)26.
Dans le contexte du dossier électronique de santé, des modifications aux
lois et aux politiques sur la protection de la vie privée et sur les
renseignements médicaux peuvent entraîner la nécessité d'adapter ou de
modifier la technologie afin de se conformer aux nouvelles dispositions
législatives. C'est pour cette raison que la planification de la viabilité
devrait comporter une évaluation des problèmes liés aux politiques, aux
lois et aux règlements et la répercussion de ces problèmes sur la
viabilité du projet. Tout problème recensé devrait être intégré au
processus de planification de la viabilité et des stratégies devraient
être élaborées pour l'atténuer. Des stratégies courantes qui peuvent être
envisagées sont énumérées ci-dessous.
- Inclure des représentants du gouvernement ou des associations aux
sein des comités de direction et consultatifs et d'autres groupes du
projet pour veiller à ce que le projet soit informé des nouveaux
développements et que les organismes chargés de l'élaboration des
politiques connaissent l'existence du projet.
- Confier la responsabilité de la surveillance et de l'analyse des
politiques et des lois à un membre de l'équipe du projet afin de pouvoir
réagir aux changements d'une manière proactive.
- Participer aux groupes de travail, aux comités et aux organismes qui
fournissent des conseils au sujet des politiques relatives aux TIC à
l'échelle provinciale et nationale.
- Établir des partenariats et des alliances avec des projets et des
initiatives semblables pour exercer des pressions sur les gouvernements
en faveur de modifications aux politiques et aux lois.
- Retarder la mise en oeuvre d'initiatives et d'éléments du programme
sur lesquels le contexte existant à des répercussions négatives (p. ex.,
absence de mécanismes de remboursement pour les médecins, accent sur la
mise en oeuvre de programmes et d'éléments du projet qui ne dépendent
pas des médecins ou qui n'exigent pas de remboursement, tels que les
services de réadaptation ou de laboratoire et l'EMC).
- Mobiliser le soutien de la collectivité en faveur du changement par
l'entremise des médias et de campagnes de sensibilisation.
25 La Société canadienne de télésanté a
présenté un atelier national sur l'interopérabilité en télésanté, en
février 2001. Un exemplaire du rapport est disponible à http://www.cst-sct.org/. L'initiative
nationale relative aux lignes directrices en matière de télésanté prépare
à l'heure actuelle un cadre pour l'élaboration de lignes directrices
nationales en matière de télésanté. Le Conseil consultatif sur
l'infostructure de la santé (CCIS)
a commandé un livre blanc sur l'interopérabilité des dossiers
électroniques de santé et il étudie présentement les questions liées aux
politiques et aux programmes qui auront des répercussions sur la mise en
oeuvre du dossier électronique de santé.
26 Au Canada,
les mécanismes de remboursement sont en constante évolution. Un document
de référence utile intitulé Fee-for Service Reimbursement for Telehealth
Across Canada1999/2000 est disponible à http://www.rohcg.on.ca/tao/docs/reimburse.pdf
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
Cadre et fiche de vérification de la viabilité
Le tableau présenté ci-dessous donne un aperçu des activités et du
processus suggérés de planification de la viabilité. Des outils
supplémentaires de planification de la viabilité sont fournis dans les
annexes.
Activité |
Responsable |
Échéance |
Confirmer le souhait de maintenir l'initiative et la volonté
d'étudier ce qui doit être fait pour sa viabilité. |
|
|
Établir un comité de planification de la viabilité :
- Demander à chaque membre ou organisme partenaire de nommer un
représentant (et un remplaçant).
- Veiller à ce que les membres soient à un niveau approprié au
sein de l'organisme afin d'en représenter adéquatement la
direction et à ce qu'ils soient des spécialistes des sujets
discutés en matière la viabilité.
- Déterminer le besoin d'une participation venant de l'extérieur
des organismes - experts-conseils, gouvernement, organismes de
réglementation, etc.
- Établir le mandat du comité et déterminer le processus
d'approbation finale du plan de viabilité.
|
|
|
Établir une équipe de planification de la viabilité :
- Constituer un groupe de base de ressources cliniques,
techniques, opérationnelles et administratives pour coordonner les
activités de planification, recueillir et analyser l'information
et élaborer le plan de viabilité.
- Inviter chaque organisme à mettre sur pied, en plus de
l'équipe de base, une petite équipe interne pour appuyer les
activités générales de viabilité et déterminer les mesures qui
doivent être mises en place pour favoriser la viabilité au sein de
leur organisme.
- Définir la portée des activités de l'équipe.
|
|
|
Faire un inventaire détaillé du projet pour déterminer les
paramètres de base de la viabilité. Ceci devrait comprendre une
évaluation critique des aspects suivants :
- les technologies déployées;
- l'infrastructure opérationnelle établie;
- l'utilisation et l'acceptation;
- l'évaluation des résultats obtenus à ce jour;
- les accords et les partenariats commerciaux;
- les structures de gestion et de responsabilité;
- les mécanismes de financement et de budget;
- le résumé des réussites, des échecs et des leçons apprises.
|
|
|
Déterminer les domaines qui doivent être améliorés et les
éléments qui sont stratégiques à la viabilité du projet et qui ne
faisaient pas partie de la portée initiale. |
|
|
Réviser la vision, la mission et les objectifs du projet et faire
d'autres révisions au besoin. |
|
|
Organiser des groupes de discussion avec les principaux
intervenants et les spécialistes du contenu dans le but de valider
la vision, la mission et les objectifs du projet et les éléments qui
doivent être pris en compte dans le cadre de l'élaboration du plan
de viabilité :
- Déterminer les domaines de consensus, les domaines de
désaccord et les questions qui doivent être étudiées.
- Définir clairement ce qui doit être maintenu.
- Considérer les aspects pratiques et visionnaires.
- Discuter de tous les aspects essentiels de la viabilité.
- Prioriser la liste des choses souhaitées.
- Garder l'accent sur l'utilisation, l'intégration et les
résultats cliniques, et non seulement sur les coûts et le
financement.
|
|
|
Effectuer une analyse des forces, des faiblesses, des
possibilités et des menaces à l'aide de l'information recueillie
lors des groupes de discussion et déterminer des stratégies de
gestion du risque. |
|
|
Créer différents scénarios et différentes possibilités de
viabilité liés à chacun des éléments clés ci-dessous et les mettre à
l'essai sur papier :
- la mission, la vision et l'orientation future;
- les besoins et les objectifs cliniques;
- la direction et la gestion;
- les ressources humaines et l'infrastructure opérationnelle;
- la technologie et l'infrastructure du réseau;
- les affaires et les finances;§ les prévisions des
coûts-avantages;
- l'évaluation et les communications;
- l'intégration et l'interopérabilité;
- les lois et les politiques.
|
|
|
Résumer les scénarios selon le meilleur scénario, le scénario
intermédiaire et le pire scénario et, dans chaque cas, établir les
modèles de coûts.
- Le meilleur scénario - p. ex., (financement suffisant ou
généreux, possibilités d'activités génératrices de revenus, bonnes
possibilités de recouvrement des coûts); croissance du réseau,
expansion des applications et personnel spécialisé.
- Le scénario intermédiaire - p. ex., (financement limité,
recouvrement des coûts limité); certaines améliorations au réseau
et au programme, personnel spécialisé limité.
- Le pire scénario - p. ex., (aucun financement externe);
maintien de l'infrastructure, aucune croissance ou évolution du
programme ou des applications, aucun personnel spécialisé.
Le modèle sera ultimement déterminé par le degré d'engagement des
organismes partenaires, les sources de financement externes
(ministère de la Santé, subventions, revenus provenant de
l'utilisation du réseau par d'autres, etc.), les résultats de
l'évaluation et la demande du public et des fournisseurs, mais les
projets devraient être prêts à fonctionner sous les trois
modèles. |
|
|
Créer un plan de viabilité (un aperçu modèle est présenté à l'annexe
A) :
- Documenter les scénarios et les possibilités.
- Élaborer des recommandations.
- Élaborer des modèles de protocoles d'entente et d'autres
accords commerciaux, y compris des contrats avec les fournisseurs.
- Recenser les sources de revenus et identifier les membres du
comité qui peuvent solliciter leur appui d'une façon proactive.
|
|
|
Présenter l'ébauche du plan de viabilité au comité de
planification de la viabilité pour qu'il soit discuté. |
|
|
Réviser le plan de viabilité et effectuer, avant son approbation
écrite, une dernière analyse de la conjoncture pour recenser les
sources de financement, cerner les obstacles législatifs et
réglementaires, réévaluer l'utilisation et les résultats obtenus à
ce jour, et donner suite aux stratégies de mise en oeuvre
(communications, changement à la direction, etc.) |
|
|
Obtenir l'approbation écrite du plan de viabilité par le comité
de planification de la viabilité. |
|
|
Élaborer et réaliser un plan de communication pour
« vendre » le plan de viabilité aux participants au
projet.
- Par exemple, exposés, forums sur la viabilité, matériel écrit,
etc.
|
|
|
Obtenir des lettres d'engagement des établissements ou des
organismes partenaires.
- Affirmer l'engagement à l'égard du plan stratégique et
financier qui a été élaboré et de la viabilité de projet au sein
de chaque organisme.
|
|
|
Élaborer un plan de transition dans le but de mettre en oeuvre
les recommandations énoncées dans le plan de viabilité. Déterminer
les tâches et les échéanciers et assigner la responsabilité de
chaque tâche. La responsabilité de la surveillance continue du plan
et les tâches qui s'y rapportent devraient être prévues. |
|
|
Présenter le plan de transition au comité de planification de la
viabilité et obtenir son approbation écrite. |
|
|
Communiquer et « vendre » le plan de transition vers la
viabilité aux organismes du projet. Veiller à ce qu'un engagement
soit pris à l'égard des tâches et des échéanciers prévus. |
|
|
Réaliser les plans de viabilité et de transition. Selon les
structures de gestion et de responsabilisation, la réalisation
peut-être coordonnée par un organisme central ou par les partenaires
locaux et sites participants. |
|
|
Surveiller la viabilité du projet et modifier les activités au
besoin.
- Les projets devront faire l'objet d'une surveillance continue
afin de recenser les réussites et les échecs et s'adapter à
l'évolution du milieu des soins de santé et des besoins cliniques
et opérationnels, aux progrès technologiques, à la demande sur le
plan de l'utilisation et aux défis posés par l'intégration. Les
résultats en matière de viabilité devraient être examinés et
évalués au moins une fois par année.
|
|
|
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
ANNEXE A - Aperçu du plan de viabilité
- I. Sommaire
- I. Introduction
- a. But du document
- b. Contexte
- c. Méthodologie
- III. Inventaire du projet
- a. Technologies et infrastructure du réseau
- b. Infrastructure opérationnelle
- c. Programmes et applications
- d. Utilisation et acceptation
- e. Évaluation des résultats à ce jour
- f. Accords et partenariats commerciaux
- g. Structures de gestion et de responsabilisation
- h. Mécanismes de financement et de budgétisation
- i. Réussites, échecs et leçons apprises
- IV. Possibilités en matière de viabilité et recommandations
- a. Mission, vision et orientation future
- b. Besoins et objectifs cliniques
- c. Direction et gestion
- d. Ressources humaines et infrastructure opérationnelle
- e. Technologie et infrastructure du réseau
- f. Affaires et finances
- g. Prévisions des coûts-avantages
- h. Évaluation et communications
- i. Intégration et interopérabilité
- j. Lois et politiques
- k. Analyses des forces, des faiblesses, des possibilités et des
menaces
- l. Plan de gestion du risque
- V. Résumé et conclusions
- Annexes :
- Modèles financiers et hypothèses
- Lettres d'appui des organismes partenaires
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
ANNEXE B - Exemple de grille des prévisions
financières
La grille présentée dans les pages qui suivent est fournie à titre
d'exemple. Toutefois, vous voudrez peut-être consulter une des ressources
indiquées ci-dessous pour obtenir d'autres exemples.
- The Office for the Advancement of Telehealth
Sustainability Plan Template and Guidelines:
http://telehealth.hrsa.gov/pubs/stratplan/stratplan-guidelines.htm
- The National Institutes for Health (NIH) Cost-Benefit
Analysis Guide for IT Projects:
http://irm.cit.nih.gov/itmra/cbaguide.html
- The U.S. National Archives and Records Administration
(NARA) Guidelines for the Analysis of Costs and Benefits for ERM/ERK
Projects:
http://www.archives.gov/records_management/policy_and_guidance/costs_and_benefits_erm_erk.html
Exemple de grille :
À remplir pour le meilleur scénario, le scénario attendu et le pire
scénario en tenant compte des hypothèses connexes.
Coûts récurrents :
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Salaires et avantages sociaux du personnel |
|
|
|
|
|
|
Remboursement aux utilisateurs |
|
|
|
|
|
|
Télécommunications |
|
|
|
|
|
|
Entretien, mise à niveau et remplacement du matériel |
|
|
|
|
|
|
Licences, entretien et mises à niveau des logiciels |
|
|
|
|
|
|
Formation continue |
|
|
|
|
|
|
Soutien technique |
|
|
|
|
|
|
Fournitures et frais divers |
|
|
|
|
|
|
Marketing |
|
|
|
|
|
|
Déplacements |
|
|
|
|
|
|
Coûts non récurrents :
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Personnel supplémentaire et honoraires d'experts-conseils |
|
|
|
|
|
|
Achat de matériel, de logiciels ou de réseau |
|
|
|
|
|
|
Formation liée au nouvel équipement ou aux nouvelles
applications |
|
|
|
|
|
|
Commercialisation des produits |
|
|
|
|
|
|
Total des dépenses =
Sources possibles de financement ou de
revenus :
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Financement ou soutien gouvernemental |
|
|
|
|
|
|
Fonds de fonctionnement d'un établissement ou d'un organisme
partenaire |
|
|
|
|
|
|
Autres subventions |
|
|
|
|
|
|
Autres modes de financement et quote-part des utilisateurs |
|
|
|
|
|
|
Dons communautaires ou de bienfaisance |
|
|
|
|
|
|
Partenariats privés et publics |
|
|
|
|
|
|
Contributions non financières |
|
|
|
|
|
|
Droits versés par des tiers pour l'utilisation du réseau |
|
|
|
|
|
|
Vente de matériel et de logiciels |
|
|
|
|
|
|
Total du financement et des revenus disponibles =
Surplus / manque à gagner :
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Surplus / (manque à gagner) brut |
|
|
|
|
|
|
Avantages tangibles :
Télésanté
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Économies en frais de déplacement |
|
|
|
|
|
|
Économies au chapitre de la valeur du temps du personnel |
|
|
|
|
|
|
Réduction des besoins en ETP |
|
|
|
|
|
|
Économies découlant de la diminution de la durée de
l'hospitalisation |
|
|
|
|
|
|
Économies découlant de la réduction des coûts liés au
rapatriement des patients |
|
|
|
|
|
|
Autres économies sur le plan administratif |
|
|
|
|
|
|
Revenus indirects supplémentaires conservés dans l'établissement
et la collectivité |
|
|
|
|
|
|
Dossier électronique de santé
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Réduction des coûts de la tenue des dossiers |
|
|
|
|
|
|
Économies au chapitre de la valeur du temps du personnel |
|
|
|
|
|
|
Réduction des besoins en ETP |
|
|
|
|
|
|
Autres économies sur le plan administratif |
|
|
|
|
|
|
Total des avantages tangibles =
Surplus / (manque à gagner) net :
Poste |
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
Année
4 |
Année
5 |
Total |
Surplus / (manque à gagner) net |
|
|
|
|
|
|
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
ANNEXE C - Ressources
Une liste complète des ressources est disponible sur le Centre de
ressources sur la cybersanté, le site Web du Bureau de la santé et
l'inforoute (BSI).
![Haut de la page](/web/20061210194301im_/http://hc-sc.gc.ca/images/hcs-sss/arrow_up.gif)
|