Mise en oeuvre de la fonction de contrôleur moderne à Santé Canada - Une stratégie de gestion moderne

Produit par le Bureau de la fonction de contrôleur moderne,
Direction de la planification et des projects spéciaux,
Direction générale des services de gestion

7 mai 2002

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Table des matières

• Avant-propos
• Introduction
  • 1. Qu'est-ce la fonction de contrôleur moderne ?
  • 2. Création d'un centre d'intérêt à Santé Canada
    • 2.1 Bureau de la fonction de contrôleur moderne
    • 2.2 Auto-évaluation de la fonction de contrôleur moderne
    • 2.3 La vision de Santé Canada au sujet de la fonction de contrôleur moderne
    • 3. Éléments de contrôle moderne - « s'atteler à la tâche »
      • 3.1 Leadership stratégique
      • 3.2 Gens motivés
      • 3.3 Valeurs et éthique communes
      • 3.4 Information intégrée sur le rendement
      • 3.5 Gestion du risque évoluée
      • 3.6 Gérance rigoureuse
      • 3.7 Responsabilisation claire
    • 4. Aller de l'avant - Les prochaines étapes
      • 4.1 Leadership et coordination
      • 4.2 Communications et sensibilisation
      • 4.3 Formation
      • 4.4 Contrôle et rapports
      • 4.5 Sommaire des prochaines étapes
    • Annexes
      • Annexe A - Plan d'action visant à donner suite aux principales conclusions de l'auto-évaluation
      • Annexe B - Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF)
      • Annexe C - Établissement des coûts de la fonction de contrôleur moderne
      • Annexe D - Inventaire des pratiques de la fonction de contrôleur moderne à Santé Canada

Avant-propos

La fonction de contrôleur moderne a pour objet de mettre en ouvre des pratiques modernes de gestion dans le but d'aider les gestionnaires à atteindre leurs objectifs.

La fonction de contrôleur moderne ne commence pas et ne finit pas par un plan d'action. Elle commence lorsque les gestionnaires et le personnel adoptent les concepts et principes de gestion moderne et les intègrent à leurs tâches quotidiennes. « Les personnes font la différence »; et pour que la fonction de contrôleur moderne ait du succès à Santé Canada, le personnel doit adopter des attitudes et des comportements appropriés à tous les niveaux de l'organisation.

Notre vision de la fonction de contrôleur moderne est celle d'une organisation moderne qui se préoccupe, à tous les niveaux, de la gestion efficace des ressources pour obtenir des résultats probants tout en se conformant à une éthique et à des valeurs clairement définies et acceptées de tous.

Le présent document décrit notre stratégie visant à mettre en ouvre des pratiques modernes de gestion au sein du Ministère. L'excellente participation des gestionnaires partout au Canada, à l'auto-évaluation de notre capacité d'exercer la fonction de contrôleur nous a donné les outils pour aller de l'avant. Nous travaillons actuellement à mettre en place des assises solides - c'est-à-dire des leaders engagés envers l'atteinte de résultats - des personnes motivées qui contribuent à l'atteinte des objectifs et qui travaillent dans un milieu d'apprentissage stimulant et enrichissant, ainsi qu'un ensemble clair de valeurs communes qui régit notre façon de travailler.

La communication, la formation et le dialogue constants, assurés partout au Ministère, contribueront à notre succès. Nous continuerons à rendre compte des progrès réalisés et chercherons activement à connaître les « meilleures pratiques » que d'autres pourront adopter.

_______________________________
Patrick Borbey
Sous-ministre adjoint
Direction générale des services de gestion
Champion de la gestion moderne

Introduction

Le gouvernement du Canada est actuellement sujet à de rapides et importants changements de son exploitation et de sa gestion. Les défis que posent la répartition de ressources rares et la réalisation du meilleur rendement pour l'argent dépensé, amènent le gouvernement à chercher des moyens d'améliorer sa gestion et la responsabilisation du secteur public. L'un des principaux moyens recommandés pour améliorer le rendement consiste à moderniser la fonction de contrôleur au sein du gouvernement.

Pour mieux atteindre cet objectif, le gouvernement a mis sur pied un Groupe d'examen indépendant, chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur. Le rapport de ce Groupe, « Modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale », publié en 1997, faisait état d'un projet de modernisation de cette fonction partout dans le gouvernement du Canada.

En juin 1997, le Conseil du Trésor, devenu conseil de gestion du gouvernement du Canada, a reçu le mandat d'aider les ministères et organismes à améliorer leurs pratiques de gestion. Il fournit les directives et les orientations générales de la modernisation de la fonction de contrôleur et est responsable d'établir, partout dans la fonction publique, des normes que les ministères et organismes peuvent adapter à leurs besoins particuliers.

En mars 2000, à la suite du dépôt du document intitulé : « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada », la modernisation de la fonction de contrôleur est devenue l'une des six grandes priorités du programme gouvernemental de modernisation de la gestion. Les autres priorités sont : le gouvernement en direct, l'intégrité des programmes, l'amélioration des rapports au Parlement, le développement d'un milieu de travail modèle et la prestation de services axés sur le citoyen.

Santé Canada s'est engagé à mettre en ouvre des méthodes de gestion modernes au sein du Ministère et, en mars 2000, est devenu l'un des quinze ministères à participer au projet pilote de modernisation de la fonction de contrôleur. Dans le cadre de ce processus de renouvellement de la gestion, les ministères sont tenus de procéder à une auto-évaluation de leurs pratiques de gestion actuelles en fonction des pratiques et principes reconnus comme étant les meilleurs.

Santé Canada a terminé son auto-évaluation en juillet 2001. Les gestionnaires ont cerné les possibilités et les défis que présentent les meilleures façons de procéder à la modernisation des pratiques de gestion au Ministère. Les conclusions détaillées de l'auto-évaluation, dans un document intitulé « Évaluation des capacités-fonction de contrôleur », ont été présentées au Comité exécutif ministériel (CEM), le 17 octobre 2001. Il énonce la vision que propose Santé Canada d'une organisation moderne de la fonction de contrôleur, il décrit les éléments de la fonction de contrôleur moderne et les mesures que le Ministère prend pour les aborder, et il propose des occasions à saisir et des mesures à prendre pour améliorer la fonction de contrôleur moderne.

1. Qu'est-ce la fonction de contrôleur moderne ?

La fonction de contrôleur moderne est une transformation de la gestion qui suppose des changements dans les attitudes et dans la culture ministérielle. C'est une fonction qui mise sur les capacités et sur l'expertise actuelles en matière de gestion et vise à améliorer les façons de gérer et de prendre des décisions. Au gouvernement, le terme « fonction de contrôleur moderne » est synonyme de « pratiques de gestion modernes ».

La fonction de contrôleur moderne a une portée plus vaste que la fonction de contrôleur traditionnelle qui, elle, est surtout axée sur l'information financière. Elle met l'accent sur « l'obtention de résultats au moyen d'une saine gestion des ressources et d'un processus décisionnel efficace ».

La fonction de contrôleur moderne s'appuie sur un leadership stratégique, et sur des gens motivés qui ont des valeurs et une éthique communes. Dans les organisations efficaces, elle fournit aux gestionnaires la meilleure information financière et non financière sur le rendement; une saine approche à la gestion des risques et des systèmes de contrôle appropriés qui, ensemble, optimisent le rendement opérationnel et l'élaboration de politiques/stratégies.

La fonction de contrôleur moderne repose sur un certain nombre d'initiatives gouvernementales clés visant l'amélioration de la gestion : la Stratégie d'information financière, le Cadre de gestion intégrée du risque, les politiques révisées concernant la Vérification interne et l'évaluation, la Politique sur les paiements de transfert, la Politique sur la surveillance active et la Modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Le Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF) de Santé Canada contribue aussi à ce processus en visant à renforcer la capacité de gestion financière du Ministère en fonction des principes et des pratiques de gestion moderne. (Voir l'Annexe B pour les faits saillants du PAGF).

2. Création d'un centre d'intérêt à Santé Canada

2.1 Bureau de la fonction contrôleur moderne

En mars 2000, Santé Canada a mis sur pied, dans la Direction de la planification et des projets spéciaux de la DGSG, un Bureau de la fonction de contrôleur moderne. Le Bureau est un point d'accès unique pour le Conseil du Trésor et les autres ministères.

Depuis, le Bureau a créé un site Web pour communiquer ses informations et rendre compte de ses progrès; il a aussi lancé une série de conférences, des présentations et une vidéo sur la fonction de contrôleur moderne pour mieux sensibiliser les employés. On a aussi élaboré un nouveau cours à l'intention des gestionnaires intitulé « Gérer en vue des résultats ».

2.2 Auto-évaluation de la fonction de contrôleur moderne

La première étape pour améliorer les pratiques de gestion à Santé Canada consiste à déterminer « où nous en sommes » en procédant à une « auto-évaluation de la fonction de contrôleur moderne ». L'auto-évaluation établit une comparaison des pratiques actuelles et des pratiques de gestion moderne préconisées par le Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur. Elle vise à réunir l'éventail complet des capacités dont une organisation a besoin pour mettre en ouvre la fonction de contrôleur moderne. Une fois complétée, elle sert de point de départ pour aller de l'avant.

Santé Canada a procédé, avec le concours de la société d'experts-conseils Deloitte & Touche, à son auto-évaluation, de mars à juin 2001. Des ateliers ont eu lieu dans chaque région et chaque direction générale et on y a mené des entrevues avec les sous-ministres adjoints et le sous-ministre associé. Les ateliers avaient pour objectif :

• d'accroître la compréhension des gestionnaires face aux divers éléments de la fonction de contrôleur moderne, les conscientiser davantage sur la nécessité d'utiliser des méthodes de gestion saines;
• de procéder à une auto-évaluation de la fonction de contrôleur moderne dans chaque direction générale/région;
• d'identifier les principaux enjeux et les facteurs de succès;
• d'établir une compréhension globale des principaux éléments à améliorer (principales conclusions) qui serviront de fondement au plan d'action.

Les gestionnaires de Santé Canada ont appuyé pleinement les ateliers. Les résultats ont indiqué qu'il y avait une « excellente participation partout dans le Ministère, dans les directions générales et les régions et à tous les niveaux de gestion ». Le point de vue des gestionnaires constitue un élément fondamental de l'élaboration de la vision de Santé Canada.

2.3 La vision de Santé Canada au sujet de la fonction de contrôleur moderne

La fonction de contrôleur moderne exige une évolution fondamentale de la « culture » d'une organisation et l'engagement de toutes les personnes qui en font partie. Pour que cette transformation s'opère, il faut que les éléments fondamentaux de la gestion moderne soient bien compris et qu'ils soient traduits en un énoncé de vision simple.

Le Comité exécutif du Ministère de Santé Canada a adopté, en octobre 2001, une vision de la fonction de contrôleur moderne qui doit servir de fondement pour les besoins d'une modernisation constante de la gestion dans le Ministère.

La mise en ouvre de pratiques modernes de gestion à Santé Canada est une tâche à long terme qui doit se dérouler en permanence. Pour ce faire, il faut focaliser constamment sur la vision et assurer que tous les employés renouvellent en permanence leur façon d'améliorer les méthodes de gestion en milieu de travail.

Une telle organisation se caractérise par les éléments de pratiques de gestion modernes qui suivent :

Le fondement d'une gestion efficace - Les résultats dépendent de ce qui suit :

• Leadership stratégique : les gestionnaires supérieurs s'engagent à une gestion axée sur les résultats
• Gens motivés : les employés compétents ont la possibilité de contribuer aux résultats et s'attendent à travailler dans un environnement d'apprentissage, stimulant et enrichissant
• Valeurs et éthique communes : un ensemble de valeurs et une éthique claires régissent le comportement, les attitudes et les décisions des gestionnaires et des employés

Les piliers d'une gestion efficace - Résultats

• Information intégrée sur le rendement : systèmes d'information qui intègrent les résultats et l'utilisation des ressources financières pour les fins de la prise de décisions efficace
• Gestion du risque évoluée : prise de décisions, planification et contrôle fondés sur l'identification et la gestion des risques
• Gérance rigoureuse : niveaux de contrôles appropriés mis en place pour protéger les biens publics sans nuire aux opérations et à l'atteinte des résultats
• Responsabilisation claire : autorités compétentes, définition claire des rôles et des responsabilités, des attentes et des mesures du rendement; incitatifs et sanctions; et rédaction de rapports internes et externes sur les résultats

L'auto-évaluation de la fonction de contrôleur moderne a été effectuée en fonction des sept éléments ci-dessus pour les 13 ateliers. Les résultats, qui ont été regroupés au niveau du Ministère, ont permis d'identifier un certain nombre de conclusions importantes où il était nécessaire d'apporter des améliorations. Les conclusions font l'objet de tout le présent document. L'annexe A fournit les mesures que l'on prévoit prendre afin de donner suite à chacune des principales conclusions.

3. Éléments de contrôle moderne - « s'atteler à la tâche »

Pour réussir à créer une organisation moderne, il faut que la vision de Santé Canada, les principes et les valeurs connexes soient adoptés par le personnel à tous les niveaux.

Le leadership stratégique exige une planification stratégique efficace pour que les résultats obtenus dans les plans d'affaires puissent être contrôlés en fonction des priorités stratégiques. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP), ainsi que le processus connexe, constituent le principal moteur de planification stratégique à l'intérieur du Ministère. L'auto-évaluation indique que Santé Canada doit améliorer les liens qui existent entre la planification stratégique du Ministère et le processus de planification stratégique de chaque direction générale.

Il faudra aussi mieux coordonner les processus de planification d'affaires et d'établissement des budgets.

Le succès de la dimension « Leadership stratégique » sera mesuré en s'assurant que :

• les enjeux stratégiques sont identifiés et priorisés;
• les plans stratégiques et les plans d'affaires sont intégrés, et les objectifs du plan d'affaires reliés aux priorités stratégiques;
• les plans d'affaires tiennent compte des priorités stratégiques et des facteurs de succès;
• les hypothèses sont périodiquement remises en question afin d'assurer qu'elles demeurent pertinentes.

3.2 Gens motivés
Les employés compétents qui ont la possibilité de contribuer aux résultats et qui s'attendent à travailler dans un milieu formateur, stimulant, et enrichissant

Dans une organisation caractérisée par la fonction de contrôleur moderne, les personnes sont traitées avec valeur et respect et ont un important sens du travail en équipe. Santé Canada a résolu d'améliorer le milieu de travail des employés. Pour ce faire, il faut créer un milieu de travail qui incite les personnes à faire de leur mieux et où ces personnes croient fermement au succès de l'organisation. Dans l'environnement de travail moderne en constante évolution, les compétences doivent être renouvelées continuellement. Cela signifie qu'il faut investir dans le perfectionnement des personnes, dans la formation en cours d'emploi et dans l'apprentissage continu.

La « santé en milieu de travail » constitue une priorité pour Santé Canada. Le sous-comité du CEM de la santé en milieu de travail et des ressources humaines a récemment adopté le Programme d'excellence progressive en milieu de travail sain afin de promouvoir et de mettre en ouvre des objectifs de milieu de travail sain partout au Ministère.

Le Ministère remanié favorise une culture organisationnelle fondée sur un travail d'équipe solide, le partage de l'information et l'apprentissage continu des employés. Au début, les directions générales nouvellement formées ont dû amalgamer des cultures différentes et rebâtir une nouvelle culture fondée sur les principes de l'organisation moderne. La reconstruction peut être longue. Ainsi, l'objectif principal est de faire de Santé Canada un milieu de travail de choix.

L'auto-évaluation indique que les employés cherchent des réponses aux préoccupations soulevées dans les sondages auxquels ils ont répondu. Les questions de satisfaction des employés demeurent une priorité à Santé Canada. Le Ministère a en place une structure qui répond aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et il participe à un sondage auprès des employés sur l'équilibre entre le travail et la vie familiale.

Santé Canada s'est engagé à adopter un processus d'apprentissage et d'amélioration continus. Les programmes d'apprentissage et de perfectionnement de carrière du Ministère ont reçu la mention « organisation ayant les meilleures pratiques » dans l'Étude de référence réalisée par l'Université Carleton d'Ottawa. La plupart des gestionnaires qui ont participé à l'auto-évaluation indiquent que le Ministère facilite la participation à d'excellents cours de formation en gestion. Le Ministère a ainsi pris des mesures pour combler des lacunes au niveau des compétences et de la formation à l'intention des spécialistes et gestionnaires fonctionnels et a mis récemment sur pied un programme d'apprentissage continu.

Les spécialistes fonctionnels aident les gestionnaires en leur fournissant des renseignements et des analyses techniques à valeur ajoutée permettant d'aider la prise de décisions, ce qui contribue en fin de compte à obtenir de meilleurs résultats. L'auto-évaluation indiquait également qu'il était nécessaire d'améliorer le niveau global de soutien par les spécialistes.

On mesurera le succès de la dimension « Gens motivés » en reconnaissant l'apport de chacun et en s'assurant que :

• les personnes à Santé Canada sont traitées avec valeur et respect;
• l'on favorise activement une culture d'apprentissage continu;
• les compétences de gestion sont renouvelées constamment;
• l'on fait les investissements nécessaires pour le perfectionnement et la formation des personnes.

3.3 Valeurs et éthique communes
Un ensemble de valeurs et une éthique claires qui régissent le comportement, les attitudes et les décisions des gestionnaires et des employés

Le rapport du Comité d'examen indépendant sur la Modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada a reconnu les « Valeurs et l'éthique » comme fondement des responsabilités de gestion. Les valeurs se rapportent aux croyances, déterminent l'attitude et guident la pensée, la prise de décisions et le comportement. L'éthique reflète le degré ou la façon dont le comportement correspond aux valeurs indiquées. Des valeurs et une éthique communes dans la fonction publique constituent des éléments essentiels d'une saine gestion.

En 1996, la fonction publique a ordonné la création d'un groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique. Le rapport du groupe de travail intitulé De solides assises, énonçait les mesures à prendre qui permettraient à la fonction publique de « redécouvrir et comprendre ses valeurs fondamentales ». Il propose que l'on élabore un énoncé de principes global permettant d'établir une orientation générale pour tous les fonctionnaires. On procède actuellement, dans la fonction publique, à des consultations générales afin d'élaborer ces principes.

Les ministères ont besoin de directives en matière d'éthique spécialement adaptées à leurs défis et à leurs circonstances. Dans le cadre du plan d'amélioration de la gestion financière, le Ministère a examiné l'actuel code régissant les conflits d'intérêt et l'après-mandat en fonction de l'étude concernant la fonction de contrôleur moderne.

En octobre 2001, Santé Canada a établi un « Centre d'éthique en milieu de travail » dans le Bureau de vérification et de la responsabilisation. Le Centre tient actuellement des sessions de dialogue dans tout le Ministère sur les valeurs et l'éthique afin de définir, décrire et communiquer les valeurs fondamentales de Santé Canada. Au 31 mars 2002, plus de 700 personnes de partout au Canada ont participé aux sessions d'une journée. Le but visé consiste à inciter les employés de Santé Canada à adopter les « normes éthiques les plus élevées » dans l'exécution de leurs tâches à l'intérieur d'un cadre donné de valeurs et d'éthique.

Le succès de la dimension «Valeurs et éthique communes » sera mesuré par un comportement qui démontre que l'on respecte les normes éthiques les plus élevées dans les pratiques et les activités organisationnelles en fonction :

• d'un énoncé de principes général respecté par tous les fonctionnaires;
• des lignes directrices et principes de Santé Canada au sujet des valeurs et de l'éthique;
• d'une large communication et d'une compréhension uniforme de ces valeurs.

Fonction de contrôleur moderne - Les piliers

3.4 Information intégrée sur le rendement
Systèmes d'information qui intègrent les résultats et l'utilisation des ressources financières pour les fins de la prise de décisions efficace

Les gestionnaires recherchent l'information qui leur permettra de mieux gérer et de mieux rendre compte du rendement. L'idée du rendement se rapporte à la qualité d'exécution des tâches. « La qualité d'exécution » se rapporte au fait que l'on a ou non atteint les résultats prévus, que le tout a été accompli sans dépasser le budget et que le même rendement peut être maintenu ou amélioré. Étant donné que le rendement se rapporte à un certain nombre d'idées, il n'est pas aisé de déterminer les aspects précis du rendement qu'il faut mesurer.

Afin de mesurer le rendement, il faut évaluer le rendement réel par rapport à une norme ou un niveau de rendement attendu. L'établissement de ces normes exige des énoncés clairs des résultats prévus que l'on peut mesurer. Cela exige également des estimations précises des coûts et des ressources nécessaires pour atteindre les résultats en question.

Afin d'être efficace, la mesure du rendement doit fournir des renseignements utiles aux décideurs et donner lieu à de meilleures décisions et à des résultats améliorés. Dans la fonction de contrôleur moderne, les renseignements sur le rendement sont reliés ou intégrés aux renseignements financiers pertinents, et ce, dans le but d'améliorer la prise de décisions, améliorer la gestion des ressources et assurer l'atteinte des résultats.

Pour obtenir de bonnes informations sur le rendement, il faut un niveau de gestion financière poussé, des systèmes intégrés d'information modernes et de solides contrôles financiers ainsi qu'un système de reddition de comptes approprié. Les mesures de rendement efficaces se fondent sur ces éléments. Cependant, pour les réaliser il faudra du temps. Ainsi, on met actuellement en place les différents éléments :

• Le Secrétariat du Conseil du Trésor, grâce à son rôle de gestionnaire, est responsable de l'établissement de normes appropriées en matière de rapports intégrés sur le rendement, de budgets financiers et non financiers, de reddition de comptes et de contrôle. Les ministères devront respecter ces normes au fur et à mesure de leur établissement.
• La Stratégie d'information financière (SIF) a été conçue dans le but de moderniser la comptabilité du gouvernement et de l'aligner avec les meilleures pratiques du secteur privé. La SIF constitue l'une des principales composantes de la fonction de contrôleur moderne. Elle favorise une meilleure gestion financière et comprend une comptabilité d'exercice qui permet aux gestionnaires de voir tous les coûts et non seulement les coûts au comptant. L'autre aspect de la comptabilité d'exercice vise l'affectation des budgets et des crédits suivant la comptabilité d'exercice, ce qui peut être long à mettre en ouvre.
• La fonction de contrôleur moderne demande un système pleinement intégré de rapports et d'établissement des budgets pour chaque exercice financier. Les ministères sont également pris avec des problèmes complexes supplémentaires que présente la préparation du budget des dépenses du gouvernement en fonction d'autres modalités que les renseignements contenus dans les états financiers ministériels.
• Dans le cadre du Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF) le Ministère améliore actuellement ses méthodes de planification et d'établissement des budgets. On a procédé à des améliorations majeures des systèmes et on travaille actuellement à compiler le type de renseignements requis par les décideurs pour mesurer le rendement.
• Santé Canada vise surtout l'amélioration de son système d'établissement des rapports, c'est-à-dire le rapport ministériel sur le rendement et le rapport sur les plans et les priorités. Le Conseil du Trésor introduit actuellement de nouvelles mesures visant l'amélioration de la rédaction des rapports de rendement. Avec le temps, l'expérience acquise permettra d'améliorer la mesure du rendement aux plus bas échelons de l'organisation.
• De solides évaluations des programmes peuvent aider à concevoir et élaborer des systèmes fiables de mesure du rendement. L'évaluation des programmes peut aider les gestionnaires à suivre le rendement des programmes et à rendre des comptes, en fournissant des évaluations périodiques de l'efficacité des programmes. Les évaluations constituent le meilleur moyen de mesurer les réalisations.

Santé Canada travaille actuellement à améliorer le cadre de gestion visant la fonction d'évaluation. L'auto-évaluation appuie la nécessité d'introduire des mesures beaucoup plus rigoureuses d'évaluation des grands programmes au sein du Ministère.

La gestion financière constitue une composante intégrale de la fonction de contrôleur moderne. Le modèle de capacité de gestion financière du Vérificateur général décrit les principales capacités de gestion financière que les ministères devraient tenter d'acquérir. Par ailleurs, le Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF) de Santé Canada est aligné sur ce modèle et propose des mesures qui permettent de renforcer et d'améliorer la gestion financière dans le Ministère.

En fonction du SIF, Santé Canada élabore actuellement une structure financière qui assure des contrôles efficaces et fournit une meilleure information en réponse aux besoins quotidiens. La mise en ouvre des systèmes intégrés a augmenté la précision et l'à-propos des données financières et assure une meilleure capacité d'appui de la prise de décisions.

Le Ministère élabore actuellement un nouveau système de rapports financiers et un système de rapports à l'intention de la direction afin d'améliorer la rapidité de publication et l'utilité des informations transmises aux gestionnaires. Dans le cadre du PAGF, les commentaires fournis par les gestionnaires ont servi à établir le type de renseignements et de rapports opérationnels qui leur seraient utiles. Les rapports à l'intention de la gestion continueront d'évoluer à mesure que les systèmes s'amélioreront et que les gestionnaires recevront la formation nécessaire et se familiariseront avec les nouveaux systèmes. Le SIF offre davantage que la production d'états financiers. Les systèmes modernes sont conçus pour être utilisés en direct et tous les jours par les gestionnaires. Dans le cadre du PAGF, on a analysé les besoins de formation relatifs aux nouveaux systèmes et on a dispensé une formation au personnel financier et non financier. L'auto-évaluation relève la nécessité d'accorder davantage de formation sur l'utilisation du Système des Applications de gestion intégrée des ressources (SAGIR) et la nécessité d'améliorer la reddition de comptes pour les fins de la prise de décisions.

L'intégration de l'information comprend notamment la compilation et l'utilisation des renseignements non financiers ou d'exploitation pour la prise de décisions. Les documents fournis peuvent varier, compte tenu des besoins et de l'utilisation des renseignements par l'utilisateur. L'information doit se rapporter aux besoins et intérêts des gestionnaires spécifiques et aussi appuyer les responsabilités du Ministère en matière de rapports du rendement.

La première étape vise à identifier les renseignements requis et assurer que les éléments nécessaires sont mis en place. L'auto-évaluation indique que de meilleurs systèmes sont requis au sein de Santé Canada pour capturer les données d'exploitation qui doivent appuyer la prise de décisions des gestionnaires.

Par le passé, le sous-comité du CEM sur l'affectation des ressources était responsable d'attribuer les ressources et de résoudre les problèmes de financement se rapportant aux priorités changeantes du Ministère. Celui-ci doit toujours faire face à des pressions concernant les ressources, et les réaffectations de fonds constituent une bonne source de financement.

Il sera nécessaire de mettre en ouvre de meilleurs mécanismes permettant de faire des choix entre les différentes priorités et d'établir un processus ouvert et souple. L'auto-évaluation indique qu'il sera nécessaire d'établir une meilleure façon de réaffecter les ressources à l'intérieur du Ministère afin de répondre aux priorités d'affaires. Comme suite à cette conclusion clé, en décembre 2001, le CEM a mis à l'essai un processus de réaffectation des ressources basé sur les priorités. Ce processus sera évalué à la fin de l'exercice financier 2002-2003.

Le document intitulé Remaniement de Santé Canada pour mieux servir la population canadienne d'avril 2000, vient renforcer le choix du Ministère de mieux servir le public en améliorant les éléments suivants :

• l'accent mis sur les secteurs dans lesquels le Ministère est le plus efficace;
• la capacité de faire face aux risques pour la santé avant qu'ils ne surviennent ou d'agir rapidement, au besoin;
• favoriser l'intégration et la cohérence dans nos relations;
• la réceptivité et la transparence du Ministère dans le processus de prise de décisions et la prestation des services;
• l'objectivité et l'excellence en sciences et preuves à l'appui du travail du Ministère;
• la santé et la sécurité des Canadiens.

L'auto-évaluation faite par les gestionnaires indique que le Ministère doit rechercher les possibilités d'améliorer, de recueillir et de contrôler les résultats faisant état de la satisfaction des clients et ce, auprès d'une clientèle beaucoup plus vaste.

En mai 2000, le Conseil du Trésor a approuvé le Programme d'amélioration du service qui visait à améliorer la satisfaction du client face aux services gouvernementaux. Les Canadiens souhaitent obtenir un meilleur accès plus transparent aux services gouvernementaux et un meilleur niveau de qualité et de rendement dans la prestation des services.

En 2000-2001, Santé Canada est devenu l'un des six principaux ministères à adopter le Programme d'amélioration des services. En réponse au Sondage « Les Citoyens d'abord », qui a eu lieu en mai 2001, le Ministère a mis en ouvre une méthode ciblée d'améliorer la prestation de ses renseignements sur la santé et a identifié cinq projets qui devaient faire partie de son programme d'amélioration des services :

• le Réseau canadien de la santé qui fournit un accès aux renseignements de la santé par le Web;
• « C'est votre santé », des publications qui fournissent aux Canadiens des renseignements généraux au sujet des questions en matière de santé;
• le Service de renseignements sur la lutte antiparasitaire qui fournit l'accès unique pour les demandes de renseignements;
• le Centre national d'exception des stupéfiants pour les services de santé non assurés, qui améliore la prestation des services de santé non assurés aux patients des Premières nations et inuits;
• les lignes 1-800 de renseignements généraux qui fournissent un accès immédiat aux renseignements sur les produits et services offerts par Santé Canada.

Le Ministère contrôle les commentaires reçus des clients, effectue des sondages sur la façon d'améliorer les services à la clientèle et tente de découvrir des façons d'augmenter les services d'information sur la santé pour la gestion des urgences en santé. Le Ministère a également élaboré un petit document d'explication permettant de procéder à des sondages auprès de la clientèle. Les améliorations sont effectuées en fonction des commentaires des clients.

Le succès de la dimension « Information intégrée sur le rendement » sera mesuré selon les indices suivants :

• les gestionnaires intègrent la gestion financière dans leurs opérations en vue de la prise de décisions;
• des systèmes de rapports financiers et de gestion améliorés;
• les gestionnaires et le personnel ont reçu une pleine formation au sujet de l'utilisation des systèmes améliorés;
• l'amélioration des systèmes permettant de contrôler le progrès vers l'atteinte des résultats;
• l'application des principes d'évaluation de programme;
• une méthode simple d'affectation des ressources;
• le suivi et l'amélioration de la satisfaction des clients grâce à l'information recueillie par Santé Canada.

3.5 Gestion du risque évoluée
Prise de décisions, planification et contrôle fondés sur l'identification et la gestion des risques

Les organisations ont besoin d'un cadre permettant de gérer et contrôler les risques importants qui pourraient nuire à la réalisation des résultats et des objectifs. Une gestion évoluée du risque exige une approche organisée et systématique qui permet de déterminer la meilleure ligne de conduite en cas d'incertitude. Cela suppose l'identification des risques; l'évaluation des conséquences de ces risques, la prise des mesures nécessaires et la communication efficace des questions se rapportant aux risques. Il s'agit d'une part essentielle d'une saine gestion et d'une bonne prise de décisions à tous les niveaux de l'organisation. Une bonne gestion du risque suppose aussi que les personnes qui prennent les décisions sont responsables des conséquences qui en découlent.

La fonction de contrôleur moderne se fonde sur de bonnes méthodes de gestion du risque dans tous les aspects d'une organisation. La fonction de contrôleur moderne comporte la mise en place d'un cadre de gestion intégrée du risque qui est intégré à la planification, à la prise de décisions et au contrôle.

Le Conseil du Trésor a mis en ouvre un Cadre de gestion intégrée du risque (CGIR) conçu pour aider les ministères à mieux gérer le risque en intégrant la gestion du risque dans un processus efficace de prise de décisions. Ce Cadre appuie également la délégation de l'autorité au niveau approprié afin d'obtenir les bons résultats.

À Santé Canada, la gestion du risque est une priorité permanente en ce qui a trait aux risques pour la santé. En 1993, Santé Canada a publié un cadre officiel qui décrivait de manière structurée l'évaluation des risques et le processus de gestion du risque en ce qui concerne les risques pour la santé. En 1997, le Ministère a procédé à un examen fondamental des services de protection de la santé et le cadre de gestion du risque est devenu un cadre de prise de décisions qui permettait de tenir compte d'applications ministérielles plus vastes.

Le Cadre de prise de décisions fournit une base globale de prise de décisions en matière de gestion du risque partout au Ministère et permet de prendre des décisions fondées sur des données probantes en ce qui concerne les questions de risque pour la santé. Le cadre fournit des directives sur l'évaluation des risques pour l'environnement, les analyses socio-économiques, la communication des risques, la participation du public, l'intégration de la prise de décisions portant sur la santé des populations et la gestion du risque et l'élaboration de mesures ou l'établissement de priorités fondées sur la santé. Le Ministère a mis sur pied un sous-comité du CEM sur la gestion du risque qui assure le leadership et vise à faire en sorte que l'ensemble des directions générales et organismes de Santé Canada participent activement aux fonctions reliées à la gestion du risque. Le sous-comité a mis en ouvre un processus officiel d'évaluation et de règlement des questions de risques sérieuses et est appuyé par les comités de gestion du risque propres à chaque Direction générale.

Le CGIR du Conseil du Trésor porte sur la gestion des risques à l'intérieur des secteurs d'activités, surtout en ce qui a trait à la prestation des programmes et services. À cet égard, Santé Canada continue d'améliorer ses méthodes de gestion du risque tout en respectant les initiatives prises par le Conseil du Trésor. Le plan d'amélioration de la gestion financière de Santé Canada énonce la nécessité de procéder à une évaluation du risque dans les secteurs d'activités du Ministère conformément aux principes et contrôles de la fonction de contrôleur moderne. L'évaluation du risque, effectuée par Deloitte et Touche, doit être utilisée comme fondement permettant d'élaborer des plans de vérification pluriannuels à compter de l'année financière 2002-2003. La politique du Conseil de Trésor sur la surveillance active fait appel à la détection précoce et au préavis de risques inacceptables, de pertes de contrôle et de vulnérabilité de la gestion. Santé Canada a répondu à cette politique en créant un organisme d'assurance de la qualité.

L'auto-évaluation confirme de plus que Santé Canada possède un très bon cadre de gestion du risque pour la gestion des risques en matière de santé et de technologie et que le Ministère devrait adopter un cadre de gestion du risque dans les secteurs d'affaires.

Une saine gestion du risque appuie la délégation de l'autorité au bon niveau de responsabilité. L'auto-évaluation indique que les gestionnaires sont « globalement satisfaits » des niveaux d'autorité actuels dans le Ministère. Les gestionnaires sont d'avis qu'ils ont suffisamment d'autorité pour assurer une prestation efficace des programmes.

Le succès de la composante « Gestion du risque avisée » sera mesuré de la façon suivante :

• un cadre de gestion du risque appuyé par les preneurs de décisions et utilisé de façon uniforme pour la prise de décisions;
• des employés qui comprennent bien et respectent leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte face à la gestion du risque.

3.6 Gérance rigoureuse
Niveaux de contrôles appropriés mis en place pour protéger les biens publics sans nuire aux opérations et à l'atteinte des résultats

Les gestionnaires du gouvernement se voient confier les ressources publiques qui doivent servir à la prestation des programmes et services. Ils sont responsables de l'administration de ces ressources et doivent rendre compte de la façon dont ils les utilisent, au moyen de rapports opérationnels et financiers opportuns et fiables. La fonction de contrôleur moderne appuie une « gérance rigoureuse » et saine de ces ressources. Cela comprend la responsabilité face à la gérance des biens publics, l'élaboration et l'utilisation des principaux systèmes de contrôle, la mise en ouvre de processus de gestion efficace, le maintien de normes et d'infrastructures nécessaires et l'évaluation du succès.

La fonction de contrôleur moderne maintient une approche équilibrée de gérance rigoureuse qui met l'accent sur les résultats et les valeurs. Le bon équilibre est possible lorsque les meilleures valeurs sont obtenues des ressources publiques et que la valeur des dépenses gouvernementales peut être mesurée selon les résultats.

L'administration rigoureuse des ressources exige la présence de systèmes efficaces d'information et de rapports sur la gestion, appuyés par des politiques et méthodes de vérification interne et d'évaluation sûres et une technologie de l'information perfectionnée.

Le modèle de la capacité de gestion financière du Vérificateur général fournit les repères qui permettent d'améliorer les pratiques de gérance. Le Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF) de Santé Canada énonce les mesures précises à prendre qui permettent d'améliorer les pratiques de gérance au sein du Ministère.

À Santé Canada, la mise en place du SIF et des systèmes d'information moderne (SAP et SAGIR) ont permis d'établir de meileurs contrôles qui permettaient d'améliorer la gestion des ressources au Ministère. Santé Canada fut l'un des six ministères à respecter l'ensemble des exigences et des jalons (systèmes, personnes et politiques) établis par les organismes centraux à la fin de février 2001. La capacité de rapport du Système des Applications de gestion intégrées des ressources (SAGIR) a fait l'objet de mises à l'essai et d'améliorations, ce qui a permis d'accroître sa fiabilité.

Dans le cadre du PAGF, le Ministère a mis sur pied une Unité d'assurance de la qualité qui a pour objet d'assurer le respect des politiques, directives et principes de comptabilité des organismes centraux et du Ministère. Dans le contexte de la fonction de contrôleur moderne, Santé Canada a renforcé la gestion de ses programmes de subventions et de contributions. Le Ministère a mis sur pied un Comité directeur des subventions et contributions, un cadre de contrôle amélioré ainsi qu'un plan d'action permettant d'assurer des contrôles efficaces des dépenses de subventions et contributions.

Santé Canada a aussi procédé à un examen de ses méthodes d'attribution de contrats et a élaboré des mesures d'amélioration. Le Ministère met actuellement en ouvre un Plan cadre d'intervention en matière de gestion de contrats pour renforcer ses méthodes de gestion en conformité avec les pratiques de la fonction de contrôleur moderne.

On a aussi mis sur pieds un Conseil financier du Ministère pour s'assurer que ce dernier puisse répondre aux défis que présente la gestion efficace de ses ressources. Santé Canada a aussi renforcé ses capacités de vérification par la création d'un Bureau de vérification et de responsabilisation afin d'améliorer la reddition de compte. Le sous-comité du CEM sur la vérification et l'évaluation assure le leadership et le soutien au Bureau.

La fonction de contrôleur moderne a par ailleurs donné lieu à des changements dans les domaines de la délégation, de l'habilitation et de la responsabilisation. La responsabilisation des gestionnaires et du personnel nécessite un cadre qui énonce ce qu'on attend d'eux dans la prestation des programmes et services. Dans le cadre du PAGF, Santé Canada définit actuellement le cadre de gestion et de contrôle financier qui sera communiqué à tout le personnel en temps opportun.

Santé Canada possède une technologie bien établie visant le partage des renseignements dans certains domaines; cependant, la plupart des secteurs tiennent leurs propres banques d'information. Le Ministère a donc mis sur pied un groupe d'intégration de gestion des connaissances afin de réaliser sa vision et sa stratégie de la gestion des connaissances et mettre en place les activités fondées sur son modèle d'affaires. L'auto-évaluation fait état de la nécessité d'améliorer les bases de données de renseignements, que tout le Ministère peut consulter, en utilisant les technologies favorisant le partage des connaissances.

Le succès de la composante « Gérance rigoureuse » se mesure de la façon suivante :

• amélioration des systèmes de suivi des données qui assure une souplesse de rédaction des rapports pour l'utilisateur final;
• les outils d'appui à la prise de décisions qui intègrent les renseignements financiers et non financiers;
• une gestion améliorée des dossiers et des systèmes de saisie et d'extraction des données qui favorisent le partage des connaissances partout au Ministère;
• introduction des cadres de contrôle qui appuient les principes et pratiques de la fonction de contrôleur moderne;
• capacités de vérification et d'évaluation efficaces qui assurent une bonne utilisation des ressources publiques.

3.7 Responsabilisation claire
Autorités compétentes, définition claire des rôles et des responsabilités, des attentes et des mesures du rendement; incitatifs et sanctions; et rédaction de rapports internes et externes sur les résultats

Les mesures prises récemment par le gouvernement fédéral visent à fournir plus d'autorité aux gestionnaires. Les responsabilités de gérance en matière de prestation des programmes et services gouvernementaux comportent une recherche d'équilibre constante entre l'atteinte de l'efficience et des résultats et la responsabilisation adéquate. La responsabilité claire est un principe fondamental de la fonction de contrôleur moderne et le Ministère est engagé à fonds envers ce principe.

Une responsabilisation claire des gestionnaires suppose une transparence accrue, un sens de la propriété de la part des gestionnaires et la confiance dans les cadres de responsabilisation qui servent de paramètres à la gestion. Cela suppose des rôles et responsabilités clairement définis, des attentes précises en matière de rendement quant aux résultats à atteindre et la présence des autorités et ressources appropriées qui permettent d'atteindre ces résultats. Cela suppose aussi une rétroaction régulière sur le rendement et comporte des incitatifs ou des sanctions en fonction des résultats obtenus.

Santé Canada travaille à assurer que tous les employés comprennent clairement de quelle façon leurs objectifs de rendement sont alignés sur le mandat et les stratégies. De plus, le Ministère a entrepris divers projets en vertu de l'initiative fédérale de responsabilisation, et collabore avec plusieurs partenaires en santé sur la responsabilisation et la reddition de comptes.

Le Ministère a lancé un certain nombre de projets conçus dans le but d'améliorer et de renforcer ces cadres de responsabilisation, y compris le cadre de responsabilisation à l'intention des SMA/DGR qui vise à éclaircir les rôles et responsabilités, les initiatives de responsabilisation de chaque Direction générale et l'élaboration d'un protocole d'entente entre les régions et les directions générales de l'AC. Le Ministère a examiné et renforcé la structure des sous-comités exécutifs afin d'assurer un meilleur soutien et une orientation qui répondent bien aux divers éléments de son cadre de gestion. À compter de 2002-2003, tous les accords de rendement des cadres supérieurs prévoient une évaluation des mesures prises pour mettre en oeuvre les initiatives gouvernementales, dont la modernisation de la fonction de contrôleur. Le Ministère a de plus mis en place des cadres de contrôle visant la gestion des subventions et contributions et des contrats, et rédige actuellement un document sur le cadre de gestion et de contrôles financiers. Le Bureau de vérification et de responsabilisation récemment mis en place procédera aux examens de responsabilisation dans le cadre de son mandat.

L'expression responsabilisation sous-entend le fait de rendre des comptes à l'extérieur, soit au Parlement et au public. Dans le cadre du PAGF, l'établissement des rapports sur les comptes publics a été amélioré et de nouvelles procédures ont été mises en ouvre pour assurer à l'avenir l'uniformité du traitement des comptes publics. L'auto-évaluation faite par les gestionnaires indique que Santé Canada produit constamment les renseignements financiers et non financiers utiles et crédibles sous une forme conviviale pour les besoins de ces rapports externes. D'ailleurs, le Conseil du Trésor a souvent cité Santé Canada comme exemple de rédaction de rapports de qualité.

Santé Canada met actuellement l'accent sur l'amélioration des cadres de responsabilisation pour les gestionnaires supérieurs. Par la suite, on apportera des améliorations à tous les niveaux de gestion. L'auto-évaluation indique qu'il est nécessaire de clarifier certains rôles dans les régions et d'améliorer les accords de rendement.

Le succès de la composante « Responsabilisation claire » se mesure par :

• les accords de rendement reliés aux objectifs ministériels, y compris les résultats financiers;
• l'examen périodique des accords de rendement permettant de tenir compte des changements de priorités organisationnelles;
• les objectifs et les buts des employés reliés aux priorités et aux objectifs de rendement énoncés dans les accords de responsabilisation.

4. Fonction de contrôleur moderne - Aller de l'avant - Les prochaines étapes

4.1 Leadership et coordination

À Santé Canada, la mise en oeuvre de la fonction moderne de contrôleur mettra l'accent sur la mise en place d'une fondation solide, comme il est décrit à la section 3 - leadership stratégique, gens motivés et valeurs et éthique communes. Le succès de la fonction de contrôleur moderne dépend de cette fondation.

Tous les gestionnaires ont un rôle clé à jouer dans le succès de la stratégie de gestion moderne. Ils sont eux-mêmes responsables d'adopter des pratiques de gestion qui reflètent les principes de la gestion moderne. Chaque gestionnaire doit s'efforcer de prendre des décisions qui font appel à la gestion des risques et à une saine gestion des ressources en vue de l'atteinte de résultats, en conformité avec les valeurs et les normes d'éthique communes.

En retour, le Ministère a l'obligation de fournir aux gestionnaires un environnement qui favorise la pratique des principes de gestion moderne, notamment par la mise en place de divers outils ou cadres, tels ceux qui sont proposés dans le Plan d'action. La priorité et le défi immédiats consistent à accroître la perception et la compréhension de la vision de la gestion moderne, grâce à la formation, au dialogue et à la collaboration à tous les niveaux du Ministère.

Pour assurer ce leadership, le Ministère a confié au Sous-Comité du CEM sur les opérations (CEM-Opérations) la responsabilité de superviser la mise en oeuvre de la gestion moderne. Ce sous-comité veillera à ce que les Directions générales et les Régions incorporent les principes de gestion moderne dans leur organisation, y compris l'imputabilité des cadres supérieurs, et identifient les mesures appropriées pour faire rapport des résultats.

Le Ministère maintiendra également en place le Bureau de la fonction de contrôleur moderne, sous la Direction générale de la planification et des projets spéciaux, DGSG, pour assurer le leadership et la coordination du projet et fournir au CEM-Opérations le soutien nécessaire pour les questions reliées à la stratégie de gestion moderne. Le BFCM coordonnera le suivi et les rapports sur l'avancement des activités prévues dans le Plan d'action (Annexe A). Le BFCM veillera également à ce que les meilleures pratiques ou initiatives de gestion soient partagées et reconnues au sein du Ministère et dans la communauté de la Fonction moderne de contrôleur.

4.2 Communications et sensibilisation

Le BFCM, de concert avec la DGPSC (Communications) et le SCT établira et coordonnera une stratégie de communication visant à accroître la sensibilisation et la compréhension de la fonction de contrôleur moderne et de la stratégie de gestion moderne du Ministère. La stratégie de communication a pour objectif d'établir un dialogue sur la gestion moderne et de créer des occasions pour le partage et l'apprentissage.

En priorité pour 2002-2003, le BFMC offrira des présentations aux comités de gestion et à d'autres groupes cibles dans le Ministère et offrira des services d'appui et des conseils en vue d'inclure la gestion moderne à l'ordre du jour des réunions de planification, des retraites ou des activités d'apprentissage qui seront organisées dans le Ministère.

Le BFCM tiendra à jour le site web de la Fonction de contrôleur moderne en y ajoutant régulièrement des informations sur les activités reliées à la mise en oeuvre de la stratégie de gestion moderne. Le BFCM assurera également la liaison avec le SCT et la communauté de la Fonction moderne de contrôleur dans la fonction publique en vue de partager les meilleures pratiques et les leçons apprises.

4.3 Formation

Le développement des gestionnaires est essentiel au succès de la modernisation de la fonction de contrôleur. Le BFCM, en collaboration avec le Centre d'apprentissage, établira une stratégie de formation visant à intégrer la fonction moderne de contrôleur dans la stratégie d'apprentissage continu du Ministère, l'objectif ultime étant de développer un programme moderne de formation à l'intention des gestionnaires.

En parallèle, les directions de la DGSG qui offrent des services spécialisés continueront d'offrir de la formation spécifique sur les fondements de la gestion, comme le SIF, les contrats, les subventions et contributions et la gestion de projets. La DGSG continuera également de participer à la livraison du cours "Gestion axée sur les résultats" qui a été développé en vue de donner aux gestionnaires une vue intégrée des principaux processus administratifs de gestion des ressources humaines, de gestion financière, de gestion des biens et de l'information, en vue de les aider à atteindre de meilleurs résultats.

4.4 Contrôle et rapports

Le contrôle et les rapports continus sur le progrès permettront d'assurer que la fonction de contrôleur moderne demeure une priorité élevée dans le plan d'amélioration de la gestion du Ministère. Aussi, des rapports seront présentés régulièrement au CEM-Opérations. Le plan d'action présenté à l'annexe A fera l'objet d'un examen annuel et sera mis à jour afin de tenir compte des progrès réalisés et de toutes les étapes à poursuivre pour assurer le renouvellement de la gestion. Les activités prévues qui exigent une orientation précise de la part du CEM - Opérations seront déposées aux fins de discussion et d'instructions par le bureau de première responsabilité.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor met au point un cadre de responsabilisation et de rapports qui sera utilisé par les ministères afin de surveiller er de faire rapport sur les résultats obtenus. Ce cadre sera éventuellement intégré dans la structure de gérance du Ministère en ce qui a trait à la fonction de contrôleur moderne.

Les directions générales/régions du Ministère doivent faire rapport régulièrement sur le progrès de la mise en ouvre de la stratégie de gestion moderne. Les meilleures pratiques signalées seront identifiées et diffusées partout au Ministère. L'annexe D fournit un aperçu des meilleures pratiques de gestion en place au Ministère, qui sont présentées selon la forme proposée par le SCT. Chaque année, le Ministère fera rapport de ses priorités et plans de modernisation de la fonction de contrôle au Conseil du Trésor, au Vérificateur général et au Parlement au moyen du rapport ministériel sur le rendement.

4.5 Sommaire des prochaines étapes

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Annexes

Annexe A - Plan d'action visant à donner suite aux principales conclusions de l'auto-évaluation

A. Historique

En mars 2000, Santé Canada s'est joint à 14 autres ministères et organismes fédéraux qui menaient un essai pilote du programme de fonction de contrôleur moderne lancé par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Dans le cadre de leur engagement envers cette initiative, tous les ministères devaient procéder à une auto-évaluation de leur capacité de gestion moderne par rapport aux sept éléments de la fonction de contrôleur moderne.

À Santé Canada, l'auto-évaluation a été réalisée par une équipe conjointe de Santé Canada et de la firme de consultants Deloitte et Touche. On a ensuite procédé à des entrevues avec les sept SMA et sept ateliers ont eu lieu à l'AC, un pour chaque direction générale, et six ateliers dans les régions. Les résultats ont été consolidés pour tout le Ministère et la pondération et les conclusions de certains sous-éléments ont été validées auprès des bureaux de première responsabilité. Le document final a été rédigé en août 2001 et publié sur le site Web de la fonction de contrôleur moderne. En fin de compte, 13 principales conclusions ont été identifiées comme priorité afin de prendre les mesures pertinentes.

B. Aperçu du plan d'action

En octobre 2001, le rapport détaillé de l'auto-évaluation des capacités a été déposée devant le Comité exécutif ministériel (CEM) qui a également approuvé les principales conclusions, la vision de la fonction de contrôleur moderne et un processus d'élaboration d'un plan d'action visant à donner suite aux principales conclusions.

Comme l'a ordonné le CEM, et en collaboration avec les bureaux de première responsabilité, (c-à-d. les gestionnaires hiérarchiques et fonctionnels), le Bureau de la fonction de contrôleur moderne a élaboré les mesures à prendre pour donner suite aux principales conclusions.

Ce plan d'action regroupe les principales conclusions de l'auto-évaluation et identifie les mesures qui doivent être prises pour y donner suite. Il reflète l'information recueillie au cours de la période de décembre 2001 à février 2002 et présente, pour chacun des éléments de la fonction de contrôleur moderne, les activités prévues, l'état de la situation, le bureau de première responsabilité et la date prévue d'achèvement. Dans les cas où il n'y a actuellement aucune tâche prévue dans le plan (en général parce qu'il n'y a pas de bureau de première responsabilité unique) le plan d'action identifie une marche à suivre recommandée. Le plan sera mis à jour afin de tenir compte des progrès et des mesures appropriées au fur et à mesure que le tout se déroule. Le CEM - Opérations assure la supervision du plan d'action et les rapports d'étape seront coordonnés par le BFCM.

Annexe A - Plan d'action visant à donner suite aux principales conclusions de l'auto-évaluation

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Annexe B - Plan d'amélioration de la gestion financière (PAGF)

La vision de Santé Canada au sujet de la fonction de contrôleur moderne requiert une gestion financière efficace à tous les niveaux de l'organisation. Le plan d'amélioration de la gestion financière de Santé Canada vise à renforcer et intégrer davantage des méthodes de gestion financière efficaces dans le Ministère, en accord avec les principes de la fonction de contrôleur moderne et de la stratégie d'information financière.

Le PAGF est aligné sur le modèle de la capacité de gestion financière du Vérificateur général, qui identifie les secteurs essentiels qui visent l'amélioration de la gestion financière d'une organisation. Le PAGF vise à améliorer la gestion financière à l'intérieur du Ministère et à mettre en place une structure financière qui assure des contrôles rentables et une meilleure information, et répond aux besoins quotidiens des gestionnaires.

Depuis le début de l'année financière 1999-2000, le PAGF a permis d'identifier bon nombre d'améliorations apportées à la gestion moderne à Santé Canada, y compris :

• Une capacité de vérification améliorée et des plans de vérification pluriannuels fondés sur l'évaluation du risque se rapportant aux lignes d'affaires du Ministère, réalisée par Deloitte et Touche.
• Des mesures améliorées de responsabilisation prises avec les partenaires de la santé.
• Un examen des principales valeurs et l'établissement d'un centre d'éthique en milieu de travail pour assurer un dialogue constant sur « les valeurs et l'éthique ».
• La documentation/communication du cadre de contrôle de gestion de Santé Canada.
• La mise en ouvre des principales améliorations du système financier et la formation du personnel sur le SIF.
• La pose des premiers jalons visant l'intégration des données financières et non financières dans le cadre des mesures de rendement et de l'amélioration des rapports d'information.
• La mise en ouvre dans la Direction générale des services de gestion de l'Initiative des services à la clientèle.
• La certification par le SCT de la conformité du SIF»
• L'examen organisationnel des opérations de comptabilité et la mise en ouvre des recommandations en vue d'une amélioration.
• Directive sur la gestion budgétaire révisée, nouvelles lignes directrices sur la planification opérationnelle et approbation par le CT du cadre de planification, de rapport et de responsabilisation.
• La mise en place d'une unité de l'assurance de la qualité qui doit assurer le respect des politiques, lignes directrices et principes de responsabilisation de l'organisme central et du Ministère.
• L'élaboration d'une politique stratégique sur le recouvrement des coûts.

En date de novembre 2001, la plupart des mesures prises dans le cadre du PAFG étaient soit terminées ou respectaient le calendrier et seront terminées à court terme.

Annexe C - Établissement des coûts de la fonction de contrôleur moderne

La fonction de contrôleur moderne se fonde sur un certain nombre de mesures de gestion importantes prises à l'échelle du gouvernement, notamment la stratégie de l'information financière. Une bonne partie des travaux effectués au sujet de la fonction de contrôleur moderne appuient d'autres objectifs comme la modernisation des systèmes financiers et l'amélioration de la rédaction des rapports financiers dans le cadre du SIF, et le respect des exigences des politiques du Conseil du Trésor nouvelles ou révisées.

Les coûts distincts se rapportent à la mise en ouvre de la fonction de contrôleur moderne à Santé Canada, comprennent les coûts du Bureau de la fonction de contrôleur moderne, l'évaluation de capacité de la fonction de contrôleur et les tâches de communication/formation qui permettent d'accroître la sensibilisation et l'acceptation du personnel. Le Ministère continue de contrôler ces coûts distincts.

La fonction de contrôleur moderne vise un changement de la culture de gestion. Le Conseil du Trésor reconnaît que l'effort qu'il faut pour changer les pratiques de gestion se prêtent moins facilement à l'établissement des coûts que d'autres changements plus ordinaires au processus de gestion. Les rapports provenant de tout le gouvernement au sujet des coûts reliés à la mise en ouvre de la fonction de contrôleur moderne seront sujets aux directives provenant du Conseil du Trésor, y compris les définitions claires des coûts à surveiller et les exigences de rapports pertinentes.

Annexe D - Inventaire des pratiques de la fonction de contrôleur moderne à Santé Canada (janvier 2002)

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