Au niveau stratégique du commandement et de l’activité, les impératifs de l’efficacité opérationnelle sont tels que les leaders principaux et leurs états majors sont seuls responsables du maintien et du développement des systèmes et des capacités dont ont besoin les FC pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de défense maintenant et dans l’avenir, c’est-à-dire pour exploiter les capacités nécessaires pour accomplir les objectifs du gouvernement. C’est ce qu’on entend par « diriger l’institution ».

CRÉER LES CONDITIONS NÉCESSAIRES AU SUCCÈS DE LA MISSION

L’univers des leaders supérieurs est particulièrement exigeant parce qu’il est extrêmement complexe : responsabilités plus vastes, horizons d’action plus longs, davantage d’incertitudes, un réseau de relations interpersonnelles à gérer. Qui plus est, en raison de leurs vastes responsabilités, les leaders supérieurs évoluent dans un environnement social peuplé de collaborateurs où les intérêts et les points de vue contradictoires abondent et où ils doivent exercer une influence tous azimuts.

C’est aux leaders supérieurs qu’incombe la responsabilité de voir à ce que les CF répondent aux besoins de la politique de sécurité nationale du gouvernement et à ce qu’elles soient prêtes à parer à toute éventualité pouvant survenir dans un environnement incertain. Les FC ne doivent pas être prises au dépourvu. Par conséquent, les leaders supérieurs n’ont pas d’autre choix que de jouer le rôle d’agents de changement.Afin de maintenir en tout temps la capacité opérationnelle,ils doiventavoir une excellente compréhension de l’environnement dans lequel ils évoluent et de ce que cet environnement sera dans cinq, dix et vingt ans. Ils doivent évaluer de façon fiable et précise les menaces à la sécurité. Ils doivent bien connaître la nature et les causes des nombreux conflits sociaux et militaires auxquels les FC sont susceptibles de participer. Ils doivent connaître les rouages des alliances internationales et se garder au fait des avancées technologiques dans le domaine militaire.Ils doivent avoir une connaissance approfondie de la culture et des valeurs canadiennes et maintenir des liens solides avec la société. Finalement, ils doivent comprendre les politiques et les priorités du Gouvernement et agir conformément à ces dernières tout en tentant, dans la mesure du possible, de les influencer.

Pour répondre aux nombreuses exigences du monde de l’après-guerre froide, les FC ont adopté une approche fondée sur les capacités, à titre de principal outil de planification stratégique.Le sens ordinairement donné au mot capacité dans les dictionnaires est : habileté, aptitude à faire quelque chose. Pour définir ce qu’est la capacité requise, on doit se poser la question suivante : « Quelles capacités devons-nous acquérir pour assurer notre efficacité opérationnelle et le succès de notre mission, compte tenu, entre autres, des nombreuses tâches militaires réelles et potentielles, des intérêts et des priorités en concurrence, des ressources limitées dont nous disposons et des inévitables risques liés à tout plan? » Développer la capacité requise signifie mettre en place les conditions nécessaires au succès dans une multitude de circonstances connues et inconnues. Le principal avantage de cette approche est qu’elle nous permet d’être prêts à faire face à diverses situations plausibles. Cet aspect du leadership stratégique est un excellent exemple d’influence indirecte : en jetant ainsi des ponts, les leaders stratégiques façonnent des éléments habilitants et influent sur ces derniers,mais ne les verront peutêtre jamais à l’oeuvre pendant leur mandat.

Bien que l’on s’attende à ce que les officiers qui occupent les postes les plus élevés des FC se concentrent sur la capacité stratégique, il importe, pour assurer un rendement maximal, que les états-majors qui travaillent pour eux partagent leur perception et leur vision du monde. Conformément à l’intention et aux directives stratégiques des leaders supérieurs,eux aussi dirigent,dans une certaine mesure, l’institution et devront à l’occasion exercer une influence sur leurs subordonnés, leurs pairs et leurs supérieurs. Le leadership institutionnel est lui aussi partagé jusqu’à un certain point.

En plus de soutenir et de développer des capacités fonctionnelles, les leaders supérieurs ont des responsabilités particulières en ce qui concerne le maintien des capacités professionnelles. Les leaders supérieurs ne doivent pas seulement incarner les qualités professionnelles, ils doivent également assumer, de par leur statut, de vastes responsabilités afin de favoriser et d’assurer le maintien d’une culture fondée sur le professionnalisme militaire. Cela signifie que, afin d’assumer la responsabilité qu’a la profession envers la société, et conformément à la primauté accordée au succès de la mission dans le cadre d’efficacité des FC, les leaders supérieurs doivent voir à ce que les FC disposent des capacités appropriées et à ce que les opérations se déroulent de façon professionnelle. Dans le même ordre d’idées, afin de maintenir l’expertise militaire, obligation découlant de notre responsabilité envers la société et de notre statut juridique privilégié, les leaders supérieurs doivent constamment repousser les limites de la profession. Le soutien des programmes d’histoire par les leaders supérieurs, de même que leur présence aux événements et aux cérémonies commémoratives, font partie intégrante du processus d’affirmation de l’identité professionnelle.Finalement,pour façonner la culture, les leaders supérieurs doivent voir à ce que les recrues soient sensibilisées efficacement et adéquatement au système de valeurs de l’éthos des FC et à ce que les systèmes de régulation juridique etéthique fonctionnent comme prévu. De façon plus générale, ils doivent s’assurer que les politiques et les méthodes administratives sont alignées sur les valeurs véhiculées par l’éthos. De cette façon, la légitimité des FC et la confiance des Canadiens envers elles en tant qu’institution nationale sont préservées.

En somme, les leaders supérieurs façonnent la capacité requise et crée les conditions nécessaires au succès opérationnel et professionnel de quatre façons :

• en adaptant les systèmes et les FC au monde extérieur, par le biais de la planification stratégique et de l’instigation et de la mise en oeuvre de changements stratégiques;
• en exerçant une influence sur le monde extérieur par des avis directs, une influence directe, des activités d’affaires publiques, des partenariats stratégiques et des réseaux professionnels;
• en harmonisant les différents systèmes et soussystèmes organisationnels par une constante communication de l’objectif stratégique, l’officialisation de la politique et de la doctrine, le contrôle des activités et des ressources et la gestion du rendement;
• en assurant la gérance de la profession par la solidification de la culture et des capacités professionnelles.

RESPONSABILITÉS DES LEADERS

Au niveau stratégique du commandement et des activités d’état-major, l’influence qui est exercée sur le rendement organisationnel est largement indirecte. Les leaders stratégiques contribuent de façon unique à l’efficacité des FC par l’intégration interne et la gestion des systèmes organisationnels et par le positionnement favorable des FC dans leur environnement.

Quoique les leaders supérieurs des FC soient responsables du développement et du maintien des capacités nécessaires au succès aux niveaux tactique et opérationnel du commandement, ils sont eux aussi guidés par les mêmes valeurs que les leaders des niveaux tactique et opérationnel. Les leaders supérieurs ont des responsabilités institutionnelles dans toutes les cinq dimensions de l’efficacité militaire et professionnelle.

Succès de la mission.

Pour favoriser le succès de la mission, les leaders du niveau supérieur doivent conjuguer les rôles de visionnaires, d’entrepreneurs et de conseillers politiques.À titre de visionnaires,ils doivent prévoir l’avenir d’une manière à la fois réaliste et imaginative et formuler une orientation stratégique globale et à long terme pour les FC. Dans leur rôle d’entrepreneurs, ils doivent fixer des objectifs réalisables, allouer les ressources en fonction des buts et des priorités et cultiver les capacités opérationnelles défensives d’aujourd’hui et de demain, y compris notamment la prochaine génération de leaders. En tant que conseillers, ils doivent savoir gagner la confiance des hauts dirigeants militaires et civils et leur fournir des conseils judicieux sur le déploiement et l’utilisation des ressources militaires, tout en tenant compte des besoins et des capacités.

Intégration interne.

À l’appui de l’intégration interne, les leaders du niveau supérieur doivent communiquer leur intention stratégique et leurs directives au moyen d’un corpus de politiques cohérentes et de doctrines de pointe. Ils sont aussi des porte-parole et des gestionnaires de systèmes.En tant que porte-parole, ils doivent transmettre une image homogène de la réalité en sachant bien utiliser les symboles à leur disposition et les médias et ils doivent s’acquitter de fonctions protocolaires et représenter les FC devant le public. À titre de gestionnaires de systèmes, ils assurent le fonctionnement coordonné et intégré des divers systèmes habilitants des FC (matériel, personnel et finances) et veillent à ce qu’on les évalue périodiquement afin d’en déterminer l’efficacité et l’utilité.

Bien-être et engagement des membres.

Sur le plan institutionnel, les leaders du niveau supérieur doivent assurer le bien-être et l’engagement de leurs subordonnés en se faisant leurs champions. Pour cela, ils doivent comprendre parfaitement les principes du contrat social, s’efforcer de mettre en place des conditions de service satisfaisantes et prévoir des mécanismes équitables d’examen des préoccupations des membres quant à la façon dont ils ont été traités. Ils doivent gérer les attentes personnelles des membres tout en les incitant à servir à l’aide de systèmes de récompense et de reconnaissance. Les leaders supérieurs doivent aussi tendre à un équilibre entre les obligations du service militaire et les besoins individuels.

Adaptation au monde extérieur.

Pour assurer l’adaptation au monde extérieur des FC, ce qui constitue une responsabilité vitale sur le plan stratégique, les chefs supérieurs doivent assumer les rôles d’agent et de catalyseur du changement. En tant qu’agent du changement, le leader doit établir et gérer les relations externes avec le gouvernement,les ministères (particulièrement le MDN) et organismes centraux, avec d’autres forces armées et avec des organismes privés et publics. Pour renforcer l’influence des FC et leur capacité de conclure des ententes de collaboration, les chefs supérieurs doivent très bien comprendre la société canadienne et ses institutions et être en mesure d’expliquer la nature des FC au gouvernement, aux organismes centraux et externes et au peuple canadien. Les liens officiels ainsi que les réseaux personnels sont tous deux très importants à cet égard. En tant qu’agent du changement, le chef supérieur développe et met à profit les capacités à l’aide d’analyses à moyen et long termes et peut ainsi anticiper les forces du changement et tirer des avantages concurrentiels des projets de transformation.

Éthos militaire.

Parmi les nombreuses responsabilités qui leur incombent en tant que gardiens de leur profession, les leaders supérieurs ont celle de promouvoir des politiques et des programmes qui contribuent à la santé de la profession, particulièrement dans les domaines du perfectionnement professionnel, de l’histoire et du patrimoine, de la justice militaire et de la discipline. Sur le plan de l’éthos militaire, notamment, cette responsabilité repose à la fois sur l’exemple personnel, l’instruction systématique et le renforcement du point de vue de l’institution. En d’autres mots, le leader doit donner l’exemple d’une conduite professionnelle irréprochable; établir des