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SOMMAIRE EXÉCUTIF

Le parrainage d’entreprise est une relation commerciale permettant à deux entités d’échanger des éléments de valeur, y compris une manifestation publique de soutien. Cette valeur peut être financière, en nature, ou consister en des avantages liés à la visibilité ou à l’exposition, à la publicité ou à la portée du marché. Il importe de ne pas confondre le parrainage avec les dons (la bienfaisance), la publicité, ou avec des approches innovatrices à l’acquisition de biens et de services.

Le parrainage d’entreprise est une stratégie bien ancrée chez les responsables de programmes de l’administration fédérale qui désirent accroître leurs ressources financières, se procurer des formes de soutien en nature et surmonter certaines entraves juridiques et juridictionnelles, en échange de différents types d’avantages offerts aux entreprises parrainantes, ou « parrains ». Dans certains cas, le parrainage répond à un besoin essentiel; dans d’autres, il vient rehausser une activité.

Si le monde canadien de l’entreprise a de plus en plus recours au parrainage, seule une minorité d’entreprises y sont engagées et les activités sportives demeurent beaucoup plus attrayantes pour les entreprises parrainantes que d’autres domaines tels les arts et les causes sociales.

Le secteur du parrainage d’entreprise est extrêmement concurrentiel : les entreprises sont littéralement submergées de propositions. Il importe de les approcher avec de solides analyses de rentabilisation et de manière très professionnel. Si on leur donne satisfaction, les entreprises seront disposées à amorcer une relation à long terme, qui aura pour effet d’amortir sur une longue période les frais initiaux d’établissement d’un parrainage.

Par contre, un parrainage d’entreprise sollicité de façon inadéquate a pour effet de sacrifier des occasions fructueuses, de saborder des ententes et de mettre rapidement fin à ce qui aurait pu devenir des rapports à long terme.

Les diverses composantes du ministère du Patrimoine canadien pratiquent déjà le parrainage d’entreprise de plusieurs façons et à différents degrés. Certains programmes possèdent une longue expérience d’autres formes de coopération avec des organisations communautaires et avec d’autres entités à caractère commercial ou non. Pour ces programmes, le parrainage d’entreprise peut être une étape nouvelle mais tout à fait accessible.

Il existe beaucoup de modèles prometteurs, au sein du Ministère comme ailleurs dans l’administration fédérale, auxquels se référer pour la conduite de rapports de parrainage qui se déroulent à l’avantage de toutes les parties et qui demeurent conformes aux valeurs et aux contraintes du programme parrainé.

Il existe également plusieurs modes de partage des responsabilités entre un programme et des spécialistes en parrainage d'entreprise (que ceux-ci soient employés du Ministère ou engagés à contrat). Toutefois, il existe également certains risques et les responsables de programmes doivent veiller à conserver la responsabilité effective de leur portion de la relation de parrainage. En effet, la compétence du consultant associé au processus n'enlève rien à la responsabilité mutuelle des parties engagées dans ce qui demeure leur propre relation de parrainage.

Un programme gouvernemental doté d’une relation réussie de parrainage d’entreprise ne diffère pas beaucoup de tout autre programme bien géré. Il doit lui aussi bénéficier des atouts suivants :

• de solides objectifs, stratégies et plans d’activités;
• les compétences et autres ressources appropriées;
• de bons systèmes de communication et de surveillance;
• un soutien fiable des échelons supérieurs.

L’établissement d’un parrainage pour un programme gouvernemental ajoute à ces atouts de nouvelles exigences :

• une compréhension des besoins et de la culture propres au monde de l’entreprise;
• un surcroît de créativité, de souplesse et de confiance;
• un certain talent pour le marketing.

Des suggestions de nature pratique concernant divers aspects de la planification et de la conduite de parrainages d'entreprise sont présentées en annexe, dans un genre de « coffre à outils » d’instruments et de méthodes. C’est dire que ce document est de type évolutif, une sorte de recueil de meilleures pratiques issues de l’administration fédérale et d’autres secteurs.

Mais les instruments pratiques ne peuvent faire leur travail en l’absence de bonnes politiques d’encadrement. Les outils les mieux affûtés au monde demeurent inutiles entre les mains de gens qui ne savent pas ce qu’ils construisent ou qui n’ont pas de plan.

Pour qu’un parrainage d’entreprise réussisse, chacun doit d’abord être bien au fait de ses politiques, de sa culture et de ses programmes particuliers, ainsi que des objectifs et de la culture d’éventuelles entreprises parrainantes. Voilà les principes fondateurs de tout plan de parrainage, et c’est après cette étape que les outils deviennent utiles.

TABLE DES MATIÈRES

Introduction

Le concept de parrainage d’entreprise

Les fondements d’une approche constructive du parrainage d’entreprise

Les recommandations de principe

L’environnement politique : le climat propre au parrainage d’entreprise

Annexe A. Neuf raisons de chercher des parrains et des partenaires

Annexe B. Expérience et méthodes : Exemples de programmes de parrainage d’entreprise

Annexe C. Entrevues

Notes

INTRODUCTION

La présente étude, publiée à l’origine en 1998 sous le titre « Partenariats efficaces avec le monde canadien de l’entreprise », a pour objet d’aider le ministère du Patrimoine canadien à se lancer dans le parrainage d’entreprise ou à en faire un usage plus étendu pour rehausser la prestation de programmes et innover dans ce secteur.

Republiée aujourd’hui, elle constitue un des éléments duCadre de partenariat de Patrimoine canadien parce qu’elle se veut une solide base pour bien comprendre les questions générales relatives au partenariat pour les organismes de l’État. Les cinq recommandations formulées dans le chapitre sur les Fondements d’une démarche positive pour le parrainage d’entreprise constitueraient un bon point de départ pour tout ministère désirant élaborer une stratégie de partenariat.

L’étude avait pour objet d’aider le Ministère à élaborer un cadre stratégique pour le parrainaged’entreprise. À cette fin, le consultant a examiné la documentation sur le partenariat et le parrainage et interrogé trois douzaines d’intervenants dans ce secteur au sein du Ministère et ailleurs dans l’administration publique fédérale.

Le document propose une démarche stratégique reposant sur des facteurs internes et externes du « monde canadien de l’entreprise » et du gouvernement fédéral en général et du ministère du Patrimoine canadien en particulier. Il formule des recommandations stratégiques taillées sur mesure pour Patrimoine canadien tant à l’échelle du Ministère qu’à celui des programmes.

Les annexes renferment un exposé sur des conditions et des pressions que subissent les gestionnaires du gouvernement fédéral à qui on demande de trouver des parrains ou des partenaires, ainsi que des sommaires de plusieurs programmes du gouvernement fédéral qui offrent d’intéressants exemples de relations fructueuses avec des entreprises partenaires ou des parrains. Les gestionnaires peuvent s’en servir comme point de départ pour choisir l’orientation qui se prête le mieux à leur secteur de responsabilité.

LE CONCEPT DE PARRAINAGE D’ENTREPRISE

Une certaine confusion entoure les termes de parrainage et de partenariat, qui signifient différentes choses pour différentes personnes. Pour qu’un document comme celui-ci soit efficace et bien compris, il doit convenir d’un vocabulaire commun avec ses lecteurs.

Il est parfois plus aisé de préciser ce que ne signifient PAS certains mots. Le partenariat et le parrainage ne s’appliquent pas aux situations où les programmes du gouvernement fédéral fonctionnent de façon autonome. On parle d’autonomie pour les programmes qui possèdent la compétence pertinente et suffisamment de personnel et de pouvoir d’achat pour mener l’ensemble de leurs activités par eux-mêmes, tout en procédant au besoin à l’acquisition normale de biens et de services auprès de fournisseurs.

Inutile de préciser qu’une telle autonomie est devenue vraiment rare pour les programmes de l’administration fédérale. On voit plutôt la plupart des programmes devoir aujourd’hui s’allier avec d’autres entités. Ces autres entités peuvent être soit d’autres ministères et organismes fédéraux, soit des entités gouvernementales d’autres échelons, soit des organisations non gouvernementales, des entreprises commerciales ou sans but lucratif, ou des citoyens à titre individuel.

De telles alliances peuvent prendre plusieurs formes, dont le parrainage.

Le parrainage peut se développer pour devenir un partenariat. Les adeptes du parrainage considèrent qu’un rapport de parrainage idéal en est un où les deux entités entretiennent une relation à long terme d’ordre stratégique, qui les amène à se faire confiance et à contribuer réciproquement à leur planification d’activités.

Ce que n’est PAS le parrainage d’entreprise

Il faut reconnaître la similitude des notions de « parrainage » et de « partenariat ». S’il n’est pas essentiel de les distinguer de façon stricte dans le parler commun, il existe certains autres phénomènes qu’il faut distinguer clairement du parrainage d’entreprise.

DE LA BIENFAISANCE

Le parrainage n’est pas de la bienfaisance. L’activité philanthropique est un rapport univoque, alors que le parrainage est une relation réciproque, un échange.

Une forme habituelle de bienfaisance est le don d’argent, de biens ou de services, consentis sans attente d’un avantage quantifiable en échange. Cela peut se produire parce que le récipiendaire, ou demandeur, est incapable ou non désireux de remettre, en échange du don, autre chose qu’une forme limitée de reconnaissance, c’est-à-dire des remerciements, ou qu’il ne désire pas le faire. (Si le récipiendaire est reconnu comme oeuvre de bienfaisance par Revenu Canada, le donateur bénéficiera peut-être d’un crédit d’impôt pour la valeur du don.) L’autre forme habituelle de bienfaisance est le bénévolat, associé lui aussi à un don — habituellement celui d’un travail — sans attente d’un avantage quantifiable en retour.

(Il est clair que le gouvernement fédéral a raison d’encourager le bénévolat; dans certains domaines, comme celui des dons de trésors artistiques et historiques à des galeries d’art et des musées, le gouvernement a pour politique d’encourager les dons. De plus, les loteries organiséespar l’État se traduisent habituellement par des dons financiers à des causes d’intérêt public. Toutefois, on peut débattre de l’opportunité d’une politique généralisée de recherche active par le gouvernement fédéral de dons financiers pour des programmes publics spécifiques.)

DE LA PUBLICITÉ

Beaucoup de parrainages offrent à l’entreprise parrainante un créneau de communications en échange d’une compensation monétaire. En quoi cette situation diffère-t-elle de la publicité commerciale?

On peut noter au moins deux différences importantes. D’abord, le parrain manifeste son engagement à l’égard de la nature même du « bien » parrainé et il exprime habituellement cet engagement sur la place publique par un énoncé explicite du genre « Nous sommes fiers de parrainer.» Le parrain ne se contente pas d’un appui financier ou autre pour le bien parrainé, il lui prête également sa « bonne réputation » par une manifestation publique d’affiliation (mais non d’endossement d’un produit). Pour sa part, le commanditaire ne s’intéresse que passivement à ce qui sert de support à sa publicité : il se demande simplement si ce support rejoint l’auditoire promis et si l’efficacité potentielle de ses annonces n’est pas diminuée par quelque autre publicité ou par le contenu du média. Le publicitaire ne manifeste aucune fierté d’association, il ne fait que payer un tarif.

En deuxième lieu, le parrain est invité à participer à un rapport qui peut avoir bien plus de facettes que le simple fait de payer pour rejoindre un auditoire avec un message. Par exemple, il peut être invité à fournir également un soutien non financier (un prêt de personnel ou de matériel, par exemple). Il peut aussi tirer d’autres avantages de son association avec le bien parrainé, comme une motivation accrue de son propre personnel.

L’ ACHAT DE BIENS ET DE SERVICES

Enfin, le parrainage n’est pas une acquisition, c’est-à-dire un échange commercial entre un pourvoyeur (vendeur ou fournisseur) de biens ou de services et un client (acheteur). L’acheteur offre habituellement de l’argent mais il arrive parfois, dans le cas d’un troc, que des biens ou des services circulent dans les deux directions.

Du point de vue de l’administration fédérale, le parrainage d’entreprise peut ressembler beaucoup à de l’achat/vente ou à du troc, dans la mesure où un parrain fournit de l’argent, des biens ou des services en échange d’avantages tangibles ou intangibles¹.

Au lieu d’un tel objectif — une façon différente de défrayer des éléments de base — la fonction des rapports de parrainage devrait vraiment être l’optimisation des objectifs stratégiques et des résultats escomptés d’un programme, ainsi que l’apport au parrain d’autres avantages qu’une simple contre-partie en échange de sa contribution financière ou autre. (Pour ce faire, le programme doit disposer d’objectifs stratégiques bien articulés qui se prêtent à des rapports diversifiés et innovateurs avec des intervenants externes.)

LES FONDEMENTS D’UNE APPROCHE CONSTRUCTIVE DU PARRAINAGE

1. Engagement et cohésion à l’interne

La réalisation de ces objectifs exige des gestionnaires et des cadres supérieurs qu’ils s’informent au sujet des rapports de parrainage. Pour la plupart des hauts fonctionnaires, il s’agit d’un domaine encore inconnu; la première étape est de dissiper les attentes irréalistes et les inquiétudes non fondées.

2. Diversité et principes de base — et non uniformité

Les directives ministérielles devraient être réduites au minimum. Ces directives devraient renseigner le personnel quant à la portée et aux objectifs du parrainage d’entreprise au Ministère, et quant à l’autorité qui leur est déléguée. Elles devraient préciser le niveau de participation du Bureau du ministre à de tels parrainages. L’adoption de directives générales aide le personnel à traiter avec les entreprises de façon professionnelle; de telles directives favorisent des pratiques uniformes (c.-à-d. équitables), et elles permettent une réponse uniforme aux propositions de parrainage non sollicitées.

Les règles strictes actuelles en matière de propositions non sollicitées s’appliquent aux acquisitions et non au parrainage d’entreprise. Lorsqu’il se penche sur une suggestion non sollicitée de parrainage d’entreprise, le Ministère devrait simplement s’assurer qu’il traite defaçon équitable avec l’ensemble des parties intéressées et que l’État bénéficiera d’une juste valeur marchande ayant cours sur le marché libre.

Beaucoup d’accords de parrainage ont un caractère innovateur. Des directives trop détaillées auraient pour effet d’étouffer la créativité et l’esprit d’entreprise et d’initiative qui favorisent le développement du parrainage d’entreprise.

Les parrainages associés à un programme s’avéreront beaucoup plus stratégiques s’ils sont planifiés sur la base d’une perspective à long terme, intégrée à une perspective stratégique.

Comme en témoignent sans ambages l’expérience et la documentation associées au parrainage d’entreprise, la planification des parrainages coïncide en grande partie avec le plan d’activités du programme.

La connaissance de tous ces facteurs n’est qu’un élément d’une gestion efficace, comme le dit si justement la célèbre méthode de gestion du rendement : résultats, portée, ressources. Et cette même connaissance est la base qui permet d’évaluer la façon dont un parrainage ou un partenariat pourrait contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques du programme.

En d’autres mots : pour qu’un parrainage d’entreprise soit aussi satisfaisant et avantageux que possible pour chacune des parties, il doit être intégré dès le départ à la planification du programme ou de l’activité en cause.

Si les gestionnaires du programme en viennent à penser : « Qui sont tous les intervenants et que pourraient-ils vouloir apporter à la réalisation de ces objectifs de programme? », alors les parrains ou partenaires éventuels seront en mesure de contribuer à la conception et aux ressources du programme. Mais si le parrainage d’entreprise n’est envisagé que comme un ajout tardif à l’application du programme, certaines occasions seront sacrifiées et ceux des éventuels parrains qui se joindront au programme ne pourront y jouer qu’un rôle prédéterminé.

D’aucuns s’en trouveront peut-être minimisés et sous-valorisés. Par exemple, une société importante a affirmé qu’elle aurait pris une part plus active au Défi un million de drapeaux si elle avait été invitée à s’y joindre plus tôt. Elle a trouvé moins intéressante l’invitation lancée à la onzième heure de rescaper un programme qui éprouvait des problèmes.

Les responsables de programmes doivent également être certains des raisons qui les amènent à chercher des parrains ou des partenaires. Leur démarche à l’égard d’entités externes montrera s’il s’agit d’une situation de nécessité ou d’opportunité, pour ce qui est des revenus, des éléments de structure, ou des facteurs juridictionnels, juridiques ou politiques.

Les convictions et les attitudes des gestionnaires entrent également en ligne de compte.

S’ils ont un tempérament de « bâtisseurs » ou de « brasseurs d’affaires » (voir l’annexe A), il est alors plausible de chercher dans un parrainage d’entreprise un soutien structurel ou financier.

Mais si ce n’est pas le cas, mieux vaut s’en tenir à un modèle d’acquisitions et de production de recettes. Par exemple, si le gestionnaire d’un événement attrayant hésite à s’engager dans un rapport réciproque avec des entreprises, cette personne aurait tort de chercher des revenus dans un rapport de parrainage d’entreprise en échange de créneaux promotionnels. Mieux vaudrait créer une publication à l’occasion de l’événement et simplement y vendre de la publicité.

Les programmes doivent être réalistes au sujet des contraintes à imposer à la participation d’entreprises.

Si un programme porte sur un domaine trop délicat pour que les intervenants puissent être consultés au stade de l’élaboration des plans, il faut accepter que tout ce que ce programme peut offrir à des entreprises est la possibilité de fournir et de rendre public leur soutien financier à une activité déjà formulée.

Pour organiser un soutien non financier de nature plus complexe ou pour explorer la possibilité d’un rapport à long terme, les parrains éventuels ont besoin d’être intégrés au processus de planification. C’est pourquoi le parrainage d’entreprise et le partenariat peuvent tout simplement ne pas être appropriés aux programmes de nature particulièrement délicate.

Enfin, le Ministère doit mettre au point des solutions de rechange — financement par crédits ou réduction d’envergure ou abandon de l’activité — au cas où des programmes n’arriveraient pas à susciter le soutien de parrainage prévu.

4. Modèles de coopération

Voici une liste, non exhaustive, de modèles couronnés de succès dans lesquels le programme de l’administration fédérale :

offre l’avantage d’une association avec la programmation actuelle en échange d’un soutien financier ou autre à cette programmation (Journée pour l’élimination de la discrimination raciale, Défi un million de drapeaux, expositions internationales, etc); c’est le rapport le plus connu de parrainage d’entreprise;

offre l’avantage d’une association avec la programmation actuelle afin d’augmenter les ressources disponibles pour la programmation future (Musée national des sciences et de la technologie);

5. Choix organisationnels : qui fait quoi?

À un pôle : le programme entièrement autonome. Le personnel du programme s’occupe de tous les aspects du parrainage. C’est une situation inhabituelle, en ce que peu de programmes ont déjà investi le temps d’apprentissage et les ressources de soutien leur permettant d’atteindre ce stade d’autonomie.

À l’autre pôle : le programme entièrement confié à l’externe. Des consultants ou organismes de publicité, de relations publiques ou de marketing sont engagés pour fournir une solution clé en main. Bien que certaines entreprises de spécialistes soient extrêmement compétentes dans ce domaine et arrivent réellement à « livrer la marchandise », il existe certains pièges à éviter lorsqu’on s’en remet entièrement à des entrepreneurs. Les problèmes les plus souvent cités sont les suivants : un manque de compréhension ou de doigté de la part des entrepreneurs qui les amène à mal représenter le programme; une préparation insuffisante au sein du programme (notamment au plan de la pensée stratégique ou de la planification d’activités); et un malaise dans l’établissement d’un rapport à long terme avec les entreprises parrainantes lorsque des entrepreneurs agissent comme intermédiaires. (Cette question est traitée de façon détaillée dans L’ABC de la commandite.)

Une solution intermédiaire consiste à n’engager des fournisseurs externes que pour certaines portions de l’effort de parrainage, ou comme élément d’un processus d’apprentissage visant à rendre le programme autonome. Cette méthode semble se révéler très satisfaisante, à condition que les rôles du programme et de l’entrepreneur soient clairement établis et que les deux parties entretiennent de bonnes communications.

Une autre position intermédiaire, qui devient présentement la norme dans les musées et dans d’autres organismes culturels, est de créer un service interne de parrainage d’entreprise, ou service d’expansion commerciale (SEC). (On parlera aussi de marketing et de recherche de parrainage, d’alliances stratégiques, de relations extérieures, etc.) Les avantages d’un SEC ou de quelque autre service spécialisé en parrainage sont l’acquisition de connaissances avancées par quelques membres du personnel (ce qui minimise la formation à donner), ainsi que des rapports habiles avec le monde de l’entreprise, une politique stable et un point de contact unique pour les entreprises parrainantes.

Il existe toutefois certains risques :

• des problèmes de coordination entre le SEC et les programmes;
• des lacunes de réflexion stratégique chez le gestionnaire du programme;
• un désintéressement du gestionnaire à l’égard du rapport avec l’entreprise parrainante.

Cette formule a l’avantage de laisser aux gestionnaires de programme la responsabilité de leur programme politique et de leurs opérations.

Le rôle du SEC peut faire partie d’une perspective plus large, qui intègre l’ensemble des rapports entre les intervenants². Selon ce modèle, le parrainage d’entreprise n’est qu’un élément de l’ensemble des rapports légitimes qu’entretient un programme ou un ministère avec des intervenants. Une telle perspective rappelle aux décideurs de garder à l’esprit d’autres formes d’engagements, de solutions et d’intérêts lorsqu’ils envisagent des occasions de parrainage d’entreprise.

LES RECOMMANDATIONS DE PRINCIPE

Les présentes recommandations s’en tiennent aux questions générales soulevées dans le contexte de cette étude. Il ne faut pas y voir un ensemble complet de recommandations de principe.

Le ministère du Patrimoine canadien devrait :

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE : LE CLIMAT PROPRE AU PARRAINAGE D’ENTREPRISE

Le gouvernement fédéral possède une expérience longue et diversifiée des accords de partenariat et de parrainage⁴. Un sommaire préparé par le Bureau du Conseil privé, Groupes de travail des sous-ministres, intitulé : « De l’étude à l’action » (19 décembre 1996), faisait du partenariat un thème horizontal prioritaire. Quant au Secrétariat du Conseil du Trésor, il se montre enthousiaste à l’endroit du « partenariat entre les secteurs public et privé » comme mode différent de prestation de services. Les ministères ont maintenant beaucoup plus de latitude pour conserver les recettes qu’il produisent: la création de « comptes à fins déterminées » dans le but de conserver les recettes issues de parrainages est aujourd’hui devenue courante aux dires de ceux de nos répondants qui ont fait l’essai de cette formule.

Le partenariat crée de la valeur ajoutée lorsqu’il est effectué de façon appropriée. De nouvelles formes de partenariat avec l’entreprise privée ou avec d’autres gouvernements ont connu une expansion rapide au cours de la dernière décennie, attirant l’attention de l’Examen des programmes. Le parrainage d’entreprise est un « domaine porteur» dans l’administration fédérale, comme source de créativité et d’innovation.

Le partenariat et le parrainage peuvent rapprocher le gouvernement fédéral et d’autres acteurs sociaux. Cette formule peut servir à orchestrer les efforts communs d’une foule d’intervenants dans des causes communes comme celle de l’alphabétisation, d’où un succès accru pour certains objectifs communs et une plus grande unité sociale.

Le partenariat et le parrainage répondent à des impératifs et à des occasions d’ordre structurel et budgétaire. Il se peut que certains programmes n’aient pas accès à tout le financement ou les éléments structurels dont ils ont besoin, ou qu’ils ne disposent que du strict minimum. Le partenariat et le parrainage peuvent produire des ressources ou permettre d’en économiser ou de les dépenser plus efficacement. Ces formules peuvent également servir à contourner des obstacles d’ordre juridique ou juridictionnel, tout en contribuant à rendre plus acceptables au plan politique des initiatives du gouvernement fédéral. (On trouvera à l’annexe A un survol des conditions ou des pressions typiques qui font accroître l’intérêt pour le parrainage d’entreprise.)

Conditions favorables à Patrimoine canadien

L’expérience du Ministère au chapitre du partenariat et du parrainage est si étendue qu’elle rend impossible une énumération complète. On y trouve, notamment : une association avec des entreprises parrainantes dans les parcs nationaux et les sites historiques nationaux, dans le but d’appuyer des activités spéciales, d’offrir des produits exclusifs et de mettre en valeur des sites exceptionnels; la participation de sociétés privées aux programmes ministériels de formation à la diversité; une participation commerciale à la production et à distribution de matériel pédagogique concernant le Canada; la promotion d’alliances entre des intervenants clés associés au Ministère (tels des associations sportives, artistiques ou ethnoculturelles, des groupes d’échange jeunesse et des Centres d’accueil autochtones) et des entités parrainantes ou partenaires dans leurs communautés; une promotion coopérative du tourisme patrimonial; la participation d’entreprises à la présence du Canada lors d’expositions internationales; et beaucoup plus encore.

Ce tableau de réussites est plus fourni en certains secteurs du Ministère qu’en d’autres. Sport Canada et le secteur du Développement culturel et du Patrimoine ne participent pas directement à des parrainages, mais ils représentent des collectivités où le parrainage d’entreprise existe depuis longtemps sous différentes formes. Parcs Canada entretient des rapports de parrainage direct à l’échelon local, régional et national. C’est même un chef de file dans l’administration fédérale dans l’éducation au partenariat et dans la création de modèles innovateurs comme l’organisme Partenaires des parcs canadiens.

Par contre, la Direction de l’identité canadienne (DIC), et ses directions avec lesquelles elle travail en collaboration à la Direction générale, Participation des citoyens et Multiculturalisme, ont moins participé à des initiatives de parrainage. Toutefois, ces directions possèdent une solide tradition de rapports de coopération avec le secteur bénévole (organisations communautaires, associations ethnoculturelles, etc.). Ces formes de coopération partageaient certaines caractéristiques avec la relation de parrainage, même si leur terminologie était entièrement différente.

Dans cette perspective, on peut affirmer que la plupart des éléments du Ministère peuvent s’appuyer sur une expérience positive dans le domaine du parrainage d’entreprise et, plus généralement, du partenariat. Cette prise de conscience est particulièrement importante pour les secteurs de développement social et d’identité nationale du Ministère. Le développement de rapports de parrainage pourrait s’avérer tout aussi important que le travail effectué dans la perspective traditionnelle du développement social, pour des raisons analogues. Les entités commerciales font tout autant partie de la réalité du pays que les organisations bénévoles, les groupes communautaires et les citoyens. Il est légitime pour le personnel du Ministère de traiter la collaboration avec des entreprises comme une activité de base et non un simple ajout qui présenterait des risques importants et des résultats incertains.

En plus des réussites déjà accumulées, nos répondants signalent d’autres conditions favorables.

• Beaucoup de « biens » désirables attirent d’éventuels parrains au Ministère.
• On insiste de plus en plus au Ministère sur les résultats et sur la collaboration, notamment en raison d’une réduction des ressources disponibles.
• De nouveaux outils comme Intranet favorisent une collaboration à l’interne.
• Le personnel manifeste beaucoup d’expertise et de dévouement dans ces secteurs de programme.

Conditions défavorables dans l’administration fédérale

Les répondants ont signalé les sujets d’inquiétude suivants.

Il faut d’autres types d’instruments pour ouvrir la porte à l’investissement, aux ententes tripartites, aux relations d’aval, au partage des recettes et à d’autres besoins spécifiques aux rapports de parrainage.

Les entrevues révèlent une mise en oeuvre inégale des initiatives de partenariat et de parrainage au Ministère. On note beaucoup d’enthousiasme dans certains secteurs où le parrainage d’entreprise est mis en valeur et a été reconnu pour sa contribution au succès des politiques et des programmes du Ministère. Les gestionnaires et les agents qui participent directement à ces initiatives perçoivent leur travail comme motivant et non routinier et en tirent un surcroît de connaissances et de compétences.

Certains gestionnaires, par contre, manifestent de l’appréhension et des réticences. Il semble qu’une des raisons de leur attitude soit le fait de ne pas comprendre la façon dont le parrainage d’entreprise peut correspondre aux domaines d’activité, aux valeurs de base et aux principes du Ministère. Ces personnes n’arrivent pas à concilier l’engagement dans des rapports de parrainage et leur fidélité à l’égard des valeurs de la fonction publique et de « l’esprit » du Ministère.

D’autres gestionnaires se montrent bien disposés mais retenus par l’incertitude et l’insécurité. Ils hésitent au nom de ce qu’ils perçoivent comme une absence de cohérence au sein du Ministère quant aux politiques et aux pratiques ayant des incidences sur le parrainage; ils évoquent également les ressources, les structures et les attentes peu appropriées.

Les facteurs négatifs mentionnés par les répondants comprennent notamment :

Les résultats de ces problèmes sont non seulement une perte d’occasions intéressantes mais également des ruptures d’ententes. Un exemple : la multiplication d’échelons d’approbation et de diversions de dernière minute se traduit par l’impression en retard d’une brochure publicitaire qui sera distribuée trop tard pour rejoindre l’ensemble de l’auditoire promis au parrain du projet.

Le climat externe : les conditions favorables dans l’entreprise canadienne

L’expérience des praticiens du parrainage que nous avons rencontrés indique, tout comme les parutions et les recherches récentes du secteur privé en ce domaine⁵, qu’un soutien réel nous attend auprès d’entreprises intéressées au parrainage. Ce soutien peut être très lucratif si l’on sait harmoniser les programmes de marketing des deux parties. Un sondage mené récemment auprès de 60 grandes sociétés canadiennes a indiqué une hausse marquée des intentions de parrainage, en comparaison des résultats d’une recherche semblable effectuée en 1994. En matière de secteurs, on note que celui des sports gagne du terrain aux dépens de la commercialisation de l’art et de la culture, des questions communautaires et des causes humanitaires; les organisations sportives sont devenues hautement professionnelles dans leur sollicitation du secteur privé et elles offrent un accès à des auditoires qui intéressent les entreprises⁶.

Les parrainages font l’objet d’une concurrence féroce et le succès exige une préparation intégrale et une politique de suivi assidu. Voici quelques éléments clés.

Il n’existe que quelques facteurs ou conditions dans le secteur privé qui se révèlent, de façon générale, défavorables à l’établissement de rapports de parrainage avec des programmes fédéraux.

ANNEXE A. NEUF RAISONS DE CHERCHER DES PARRAINS ET DES PARTENAIRES D’ENTREPRISE

Le parrainage et le partenariat sont d’abord des types d’association. Mais pourquoi choisir d’associer des programmes du gouvernement fédéral à d’autres entités? On suggère habituellement trois motifs à cette démarche : des questions de compétence, la promotion d’une cohésion sociale accrue, et (de plus en plus) la réduction des ressources. Toutefois, les entrevues que nous avons menées révèlent dans l’administration fédérale une palette plus nuancée de motivations d’association qui répondent à toute une variété de conditions et d’impératifs :

1. Nécessité structurelle. Beaucoup de programmes publics ont un caractère complexe qui exige la collaboration de plusieurs intervenants. Ils sont par nature des phénomènes multi-agents (« Cela se fait à deux. »). Par exemple, le tourisme engage les secteurs des transports, de l’alimentation et de l’hébergement, des attractions, et souvent ceux de la sécurité et de la police. De plus, quel que soit le budget de communications d’un programme, il existe des auditoires qu’il ne pourra atteindre efficacement que s’il appuie sa démarche sur des entités qui rejoignent et influencent déjà ces groupes cibles ⁸.
2. Besoin de recettes. La structure de l’activité du programme empêche un financement de l’ensemble de ses éléments de base par les services votés du Ministère. Il faut donc, soit que des recettes soient produites par l’activité elle-même (p. ex. les frais d’entrée à beaucoup d’événements culturels), soit que d’autres participants cotisent à son budget de base (p. ex. le financement de la participation canadienne à des expositions internationales).
3. Contrainte juridictionnelle ou juridique. Un programme fédéral ne peut réaliser ses activités en l’absence d’un rapport avec d’autres compétences (p. ex. la production de biens ou de services pour des écoles de niveau primaire ou secondaire).
4. Occasion structurelle. Même s’il est en mesure de mener son activité de base de façon autonome, un responsable programme fédéral accueille favorablement une occasion de l’améliorer grâce à l’engagement responsable de d’autres entités (p. ex. un musée présentant une exposition sur les débuts de la téléphonie voit celle-ci enrichie par du matériel technologique de pointe fourni par des sociétés de télécommunications).
5. Occasions de recettes. Même s’il dispose de crédits votés suffisants pour compléter son activité de base conformément à son plan, imputer des frais pour ses produits, services ou autres avantages permet aux responsables d’un programme fédéral d’amasser des recettes pour d’autres activités actuelles ou futures (p. ex. le programme de parrainage d’entreprise du Musée national des sciences et de la technologie a pour objet d’accroître le budget de base de futures expositions).
6. Préférence stratégique ou politique. Des gestionnaires estiment qu’ils réaliseront davantage leurs objectifs s’ils coopèrent avec le milieu des affaires et avec d’autres secteurs (p. ex. les «conversations sur nos politiques» et l’application commune d’un programme, modèle multipartite favorisé par le Secrétariat national à l’alphabétisation, ou l’utilisation par Parcs Canada de parrainages pour étendre sa portée et pour profiter de l’expertise en marketing du secteur privé). Le parrainage ou le partenariat peuvent également être des façons de réaliser un objectif plus large, comme la cohésion sociale.
7. Différents des modes de prestation de services (DMPS). Cette formule peut contribuer à améliorer les résultats ou à réduire les coûts au moyen de nouveaux accords avec d’autres entités (p. ex. le partage de services administratifs et autres par les locataires des Terrasses de la Chaudière). La DMPS est un impératif qui est parfois une nécessité et parfois une occasion de développement.
8. Optique. Il arrive parfois qu’un programme tire avantage du fait de pouvoir démontrer qu’il reçoit un soutien venant d’autres secteurs que du seul gouvernement fédéral.
9. Effet d’entraînement. Certains gestionnaires peuvent penser : « Les leaders sont partisans de cette formule : mieux vaut l’adopter ou nous perdrons des points »; ou « Tant de gens le font, cela doit marcher. Essayons et nous apprendrons sur le tas. » Même si l’expérience est souvent un bon guide, il peut être désastreux de se jeter à l’eau sans préparation. Les spécialistes du parrainage d’entreprise au gouvernement fédéral et dans l’entreprise privée déplorent souvent l’absence de compétence et même de respect et de compréhension élémentaires que manifestent certaines personnes dans leur travail de représentation au nom de l’administration fédérale.

Les six premières de ces raisons reflètent des conditions objectives externes que vivent les gestionnaires. Les trois dernières correspondent davatange aux pressions externes qu’ils peuvent ressentir.

Cinq attitudes-types des gestionnaires de l’administration fédérale face au parrainage et au partenariat

Aux facteurs externes correspondent des facteurs internes, les attitudes des gestionnaires.

Certains gestionnaires s’adaptent de façon très constructive à ces conditions et pressions; d’autres gardent une attitude neutre; enfin, certains réagissent négativement. Malgré une foule d’états intermédiaires, il est possible de décrire sommairement — pour ne pas dire, caricaturer — les attitudes des gestionnaires en cinq « attitudes-types » particulières.

1. Le Brasseur d’affaires perçoit les occasions d’échanges de valeur, souvent dans des circonstances ou selon des modèles innovateurs, comme étant à l’avantage mutuel du parrain et du programme fédéral.
2. Le Bâtisseur aime créer à neuf avec d’autres partenaires dont l’intérêt et l’engagement vont au-delà de l’avantage mutuel. Réunis par des objectifs compatibles et par une vision commune, les partenaires se perçoivent comme mandats complémentaires d’un bien public important.
3. Le Résistant se laisse entraîner avec scepticisme, inquiet de ce que le parrainage soit trop risqué, trop peu rentable ou complètement inefficace.
4. L’Exploiteur formule des accords qui tirent profit des autres parties, sous-évaluent leur contribution ou délestent le gouvernement fédéral de ses responsabilités, ce qui amène les autres parties à se sentir exploitées. (Cela peut se produire par inadvertance, lorsqu’une ou plusieurs des parties ne comprend pas entièrement une entente ou ne révèle pas entièrement ses propres intérêts.)
5. Le Puritain, convaincu que « le parrainage est de la prostitution » et qu’il est contraire aux principes moraux de la fonction publique, se tient à bonne distance de tout parrainage d’entreprise⁹.

On voit bien que ces portraits sont caricaturaux. Ils ont pour but de mettre en relief les raisons, attitudes et motivations internes qui peuvent favoriser ou défavoriser le parrainage aux yeux des gens.

ANNEXE B. EXPÉRIENCE ET MODÈLES : EXEMPLES DE PROGRAMMES DE PARRAINAGE

Musée national des sciences et de la technologie : production de recettes sans interférence avec le programme

Synthèse d’une entrevue menée avec Mike Marta, directeur, Développement organisationnel, Société du Musée national des sciences et de la technologie, le 22 août 1997.

Le Musée national des sciences et de la technologie (MNST) est une société d’État. Il produit des recettes destinées à augmenter son budget de programmation (qui se compose surtout d’expositions). Le parrainage y est beaucoup plus important que le partenariat. La fonction de ce parrainage est d’abord de produire des recettes et, en second lieu, d’aider le MNST à réaliser ses objectifs au plan de l’histoire, de la pédagogie et de la fréquentation du Musée.

L’objectif stratégique du programme de parrainage est de produire des recettes à titre d’investissement dans la future programmation du Musée (c.-à-d. en accumulant du capital), plutôt que comme contribution à la programmation en cours.

Ces recettes proviennent de paiements effectués en échange du droit de s’associer à une exposition actuelle et elles sont versées dans un « compte à fins déterminées » réservé à la programmation future (et non à l’administration générale). Le MNST évite ainsi de dépendre de parrains pour ses projets en cours de planification. Les plans de travail sont adoptés en fonction de revenus connus et non dans l’espoir d’attirer le soutien de parrains. C’est dire que le MNST évite certains problèmes associés à l’autofinancement : incertitude au plan de la programmation, ou influence indue des entités parrainantes. Toutefois, on conserve une certaine souplesse dans la programmation courante : le fait d’ouvrir la porte aux suggestions des parrains au moment de la préparation d’une exposition est un volet légitime de recherche et de développement, qui contribue à favoriser l’engagement de ces entités. De plus le MNST accepte à l’occasion des formes légitimes d’enrichissement de ses programmes par des entités parrainantes.

Les recettes issues de l’attribution de licences ne sauraient être prises pour acquises. Le plan de travail de l’année en cours doit se limiter aux crédits votés de l’année, plus les recettes de parrainage de l’année précédente (ainsi que les autres recettes prévues, p. ex. les ventes à la cafétéria et au magasin). Il importe de ne rien planifier, du moins dans les activités essentielles, qui ne peut être payé de cette façon. Si la direction n’est pas en mesure de défrayer le coût d’une activité à partir de ressources connues, il ne s’agit pas d’une activité essentielle; demander au développement commercial de produire des recettes pour un projet en cours équivaut à transformer des spécialistes du parrainage en gestionnaires de programmes.

Les principaux défis relevés par le Service d’expansion commerciale sont les suivants : informer les gestionnaires et le personnel des organismes gouvernementaux quant à la nature et aux avantages potentiels du parrainage; avoir une participation suffisante au planning annuel de la programmation; intégrer aux communications concernant les expositions la participation de parrains présents dans d’autres communications du Musée; et harmoniser les accords de parrainage avec le cheminement et l’échéancier parfois irréguliers du développement de nouveaux biens.

Secrétariat national à l’alphabétisation : partenariats multipartites

Synthèse d’une entrevue menée avec Jim Page, directeur général, Secrétariat national à l’alphabétisation/Bureau des technologies d’apprentissage, Développement des ressources humaines Canada, le 2 juillet 1997.

Le programme bénéficie de l’engagement de collaborateurs issus de plusieurs secteurs : des gouvernements provinciaux et territoriaux, des associations professionnelles, des associations industrielles, des entreprises et d’autres ministères fédéraux. Il existe une foule de façons de faire progresser le dossier de l’alphabétisation. Le budget du Secrétariat a continué à grandir, même durant des périodes de restrictions.

Le Secrétariat a pour principe de se mettre au service de ses objectifs stratégiques, au lieu d’agir en propriétaire d’un programme à exécuter. Il lance donc largement ses filets de façon à pressentir et à engager des intervenants, dont il va même parfois jusqu’à susciter la « création ». Il leur confère autant d’autonomie que possible grâce à un processus de participation :

• des ressources sont affectées à un domaine spécifique, et le programme énonce un minimum d’objectifs stratégiques et de critères très larges;
• des intervenants se rassemblent autour de conversations stratégiques destinées à l’exploration des questions pertinentes;
• de concert avec les fonctionnaires, ces intervenants définissent les programmes, dont certains n’exigent peut-être pas de participation fédérale;
• pour les programmes où le fédéral s’engage, les fonctionnaires gèrent les choix de financement en fonction des priorités et des paramètres qui font consensus, de façon ferme mais explicite; le processus doit faire preuve de transparence et de franchise.

Même si ces collaborations comprennent des parrainages d’entreprise, leur nature est plutôt celle de partenariats. Le Secrétariat vise à créer des conditions qui permettent l’exercice du leadership par les intervenants les mieux situés, quels qu’ils soient. Cette politique conduit à un partenariat fondé sur la responsabilité commune du programme. « Les gens éprouvent une puissante motivation dans la mesure où ils ont l’impression d’être responsables d’au moins une partie du dossier. » De fait, beaucoup d’intervenants exercent ce leadership : tout le monde est co-responsable du dossier de l’alphabétisation. Une des convictions qui sous-tendent cette attitude est celle que la politique sociale n’est pas menée par des politiciens et par des bureaucrates mais par la population et pour la population. C’est dire que seule la communauté peut vraiment mettre en oeuvre les programmes sociaux. Le fonctionnaire agit donc comme coordonnateur, personne-ressource et catalyseur, mais non comme propriétaire. Dans ce modèle, les « valeurs d’échange » sont moins pertinentes que l’établissement de démarcations explicites entre les responsabilités individuelles dans une activité conjointe; chacune des parties bénéficie en fin de compte de la valeur qui résulte du succès de l’activité.

Centres d’amitié autochtones : favoriser des parrainages et des partenariats communautaires

Synthèse d’une entrevue menée avec Jim Lanigan, gestionnaire, Programmes autochtones, Direction de la participation des citoyens, le 21 juillet 1997.

« Les organisations que nous appuyons ont une longue expérience des partenariats parce que nous avons toujours exigé qu’elles bénéficient d’autres sources de financement. Un nouveau centre d’amitié doit exister depuis deux ans avant que nous lui accordions du soutien. Les centres reçoivent de nous en moyenne 35 p. 100 de leur budget et cette somme se limite aux frais d’infrastructure. Ils doivent établir des liens dans leurs collectivités afin de trouver un appui à leurs programmes et à leurs services aux clients. Résultats : ils définissent leur programmation à l’échelon local et non avec un bureaucrate d’Ottawa. ».

« Comparativement à d’autres organisations autochtones qui recherchent des fonds, les centres d’amitié ont toujours eu l’avantage de posséder un actif : ils sont propriétaires de leurs édifices. Au cours des dernières années, il est devenu plus facile de trouver des parrains et des partenaires. La hausse de leurs profits amène les entreprises à une plus grande conscience sociale et certaines d’entre elles perçoivent les Autochtones comme un nouveau marché. Par exemple, la plupart des banques gèrent ce qu’elles appellent des « portefeuilles autochtones ». Comme l’industrie des mines et d’autres industries d’utilisation des ressources, les banques veulent être perçues comme bien disposées à l’égard des Autochtones. »

« Les centres d’amitié tirent aussi des recettes de la prestation de services à des clientèles autochtones pour divers programmes du gouvernement (fédéral ou autre) et pour quelques entreprises. »

Secrétariat au tourisme patrimonial : co-investissement dans des objectifs communs et programmes de soutien réciproque

Synthèse d’une entrevue menée avec Margaret Archibald, directrice générale, Secrétariat du tourisme patrimonial, le 24 juillet 1997.

Les parcs nationaux et les lieux historiques nationaux apportent aux gens une occasion concrète de ressentir ce que veut dire être Canadien. Avec Parcs Canada, le Secrétariat au tourisme patrimonial complète d’autres secteurs du Ministère où l’identité canadienne joue un rôle d’importance. Il sert des demandeurs (en encourageant les voyageurs à visiter leur propre pays), alors que le secteur des arts et de la culture traite avec des producteurs. De plus, le Secrétariat au tourisme patrimonial s’occupe de programmation « ferme » et de biens tangibles en comparaison de ses collègues de l’Identité canadienne qui travaillent plutôt dans le domaine des idées et des attitudes.

Le tourisme est essentiellement une affaire de coopération; des secteurs aussi différents que les industries des attractions, du transport et de l’hébergement doivent travailler de concert. Les profits sont modestes et la concurrence, intense. Les exploitants d’entreprises touristiques en sont à chercher des partenaires non traditionnels.

Dans le programme du Secrétariat, on adresse certains messages aux Canadiens à titre individuel, mais notre priorité est avant tout de toucher les facteurs d’influence, vu leur effet sur les décisions des voyageurs. Le Secrétariat participe à des ententes commerciales multipartites en communications touristiques spécialisées. Par exemple, dans le cas d’un encart dans un journal national coordonné par la Commission de la capitale nationale, le programme a partagé une page de promotion avec la Commission canadienne du tourisme (CCT), étant donné la compatibilité de leurs messages, le format demi-page de nos annonces et la rentabilité d’un tel partage de coûts. Le Secrétariat au tourisme patrimonial investit conjointement avec la CCT et avec d’autres organisations avec lesquelles il collabore dans des instruments qui servent leurs objectifs communs.

Parcs Canada : partenaires des parcs canadiens

Synthèse d’entrevues menées avec plusieurs cadres et ex-cadres de Parcs Canada.

Partenaires des parcs canadiens (PPC) est une organisation-cadre nationale, à but non lucratif, qui représente des associations régionales coopérantes. Ces organisations locales d’« amis » contribuent à soutenir les efforts de Parcs Canada pour fournir aux Canadiens des occasions de participer à l’intendance de leur patrimoine national. Présentement, 41 associations sont actives dans 55 parcs nationaux et sites historiques nationaux dans l’ensemble du pays. Ces organisations de bienfaisance à but non lucratif regroupent environ 10 000 membres. PPC a été mis sur pied par les associations coopérantes à l’époque où le Conseil du Trésor ne permettait pas à Parcs Canada de conserver les recettes issues de l’attribution de licences ou de tout autre programme producteur de recettes.

Entre avril 1991 et mars 1994, PPC a reçu de Parcs Canada un financement visant la mise sur pied de partenariats durables et producteurs de recettes avec l’entreprise privée et le secteur bénévole. Un programme de commercialisation de cause commune a permis à PCC de devenir financièrement autonome en 1994. Il s’agissait d’une forme particulière de partenariat tripartite entre le gouvernement, le milieu des affaires et le secteur bénévole, visant à produire des recettes et à susciter un appui pour les parcs et pour les sites historiques. Ce programme a permis le développement de produits, de services et de parrainages d’entreprise qui, en plus de générer des recettes, ont joué un rôle de sensibilisation quant à la valeur des parcs et des sites, tout en contribuant à créer une base de soutien chez la population.

Les recettes produites ont été versées aux ressources suivantes : 1) le Fonds des parcs PPC qui soutient des projets dans les parcs nationaux et les sites historiques nationaux; 2) les activités de soutien direct aux membres de PPC, lesquels soutiennent en retour des parcs et des sites spécifiques; et 3) des activités nationales d’éducation et de collecte de fonds.

On a estimé que ce programme avait rejoint plus de sept millions de Canadiens et produit plus de deux millions de dollars en recettes et plus de cinq millions de dollars en appui non financier promotionnel et publicitaire. Jusqu’à maintenant, le Fonds a fourni 84 K$ de soutien à des projets menés à l’échelon local par des associations coopérantes dans des parcs nationaux et des sites historiques de l’ensemble du pays. Parcs Canada a tiré des bénéfices indirects de ce programme.

Même si le contrat-cadre de licence utilisé pour administrer ce programme de commercialisation de cause commune est terminé depuis décembre 1996, un certain nombre d’entreprises partenaires continuent à appuyer d’autres initiatives conjointes comme l’événement annuel « Fais une randonnée », une activité nationale de collecte de fonds et de promotion coordonnée par PPC.

Parcs Canada a reçu récemment l’autorisation de conserver toutes ses recettes et elle explore présentement les possibilités et la pertinence du parrainage d’entreprise. Durant cette phase de redéfinition de sa relation avec PPC, Parcs Canada a convenu de fournir à PPC un financement de transition jusqu’à ce que soit trouvé un nouveau moyen d’assurer sa stabilité financière. Le soutien financier de Parcs Canada aidera PPC à continuer la prestation de services aux associations membres, à mettre sur pied de nouvelles associations coopérantes et à créer un nouveau programme national de sensibilisation, intitulé « Jeunes aux parcs ».

Journée internationale pour l’élimination de la discrimination raciale : soutien financier et non financier des programmes en cours

Synthèse d’une entrevue menée avec Harvey Brodkin, gestionnaire, Éducation et promotion,Programme du multiculturalisme, le 15 juillet 1997.

Ce programme représente bien la norme à la Direction, en ce sens que tous les programmes du Multiculturalisme exigent des récipiendaires de fonds qu’ils démontrent leur collaboration avec d’autres intervenants capables de faire progresser la même cause. Cette exigence de partenariat tire sa source du modèle de développement social qui exige que l’on amène les gens à travailler ensemble. Toutefois, la collaboration avec des entreprises est un phénomène assez neuf au Multiculturalisme.

Le programme annuel de la Journée de lutte contre la discrimination raciale, le 21 mars, bénéficie à la fois d’un soutien financier et non financier. Sympatico a organisé un forum électronique et Panasonic a donné de l’équipement vidéo à distribuer en prix pour un concours de productions vidéo. Benneton a produit et affiché des chemises rappelant le thème de la journée. Quant à la Banque Royale, elle a fourni un financement. Les parrains ont eu l’occasion de démontrer publiquement leur engagement et de faire quelque chose de concret en faveur de l’égalité raciale.

(Nota : Cet exemple illustre la forme habituelle du parrainage, qui fait appel à un soutien essentiel ou additionnel pour un programme en cours. Il s’agit d’une activité à la fois rentable et risquée; elle est rentable parce que le programme s’enrichit des talents et des actifs des partenaires, mais risquée parce que le programme serait compromis en cas de difficultés de dernière heure avec un parrain ou advenant qu’un parrain dont la contribution est devenue essentielle commence à faire des suggestions inacceptables. Voilà pourquoi il est important d’associer les parrains au projet dès l’étape de la planification et d’établir avec eux une relation de confiance fondée sur des objectifs compatibles et des communications constantes.)

ANNEXE C. ENTREVUES

Direction générale de la participation des citoyens et du multiculturalisme
Scotti, Susan - Directrice générale

Direction de l’identité canadienne
Ouellette-Rogers, Micheline - Directrice
Roy, Jean-Paul - Cérémonial et promotion des symboles canadiens
Davidge, Doug -Alliance stratégique nationale
Fizet, William - Participation jeunesse et études canadiennes
Harrison, Joy
Indri, Mara
Russell, Roberta
MacLeod, Kevin - Initiatives nationales

Direction du multiculturalisme
Brodkin, Harvey
Claus, Erica

Direction de la participation des citoyens
Lanigan, Jim
McRae, Don
Young, Debra

Parcs Canada
Blackstock, Pam
Cargill, Sue
Fluke, Michelle
Good, John
Kush, Richard
Meleg, Lily
Middlebro, Tanya
Tiernay, Karen
Whytock, Kim

Événements internationaux et promotion
Bruce, Erika
Bertrand, Ellen
Hornby, Eileen

Autres secteurs de Patrimoine canadien
Archibald, Maragaret - Secrétariat au tourisme patrimonial
Fern, Robert - Services ministériels
Gravel, Micheline - Développement culturel et patrimoine
Ouellette, Roger - Sport Canada

Autres ministères et organismes
Clout, Kathryn - Citoyenneté et Immigration Canada
Levick, Peter - Commission de la capitale nationale
Marta, Mike - Musée national des sciences et de la technologie
Mazerolle, Guy - Bureau d’information du Canada
Murphy, Helen - Musée des beaux-arts du Canada
O’Keefe, Mary - Ressources naturelles Canada
Page, Jim -Alphabétisation, Développement des ressources humaines Canada
Stevenson, Lynn - Prix du Premier ministre pour l’excellence de l’enseignement, Industrie Canada

NOTES

1. Cet échange doit s’avérer équitable pour les deux parties. Il est soumis aux règlements de la Loi sur la gestion des fonds publiques et aux dispositions de la Politique du Conseil du Trésor sur les transferts non financiers. Par exemple, on doit obtenir une juste valeur marchande ayant cours sur le marché libre en échange de ce qu’offre le gouvernement fédéral, et l’on doit s’assurer que les échanges d’une valeur de plus de 100 000 $ soient inscrits dans les livres du Ministère.
2. Le modèle décrit ici est appliqué dans une certaine mesure à deux des unités de nos répondants — au sous-ministre adjoint, Partenariats (maintenant Services ministériels du SMA), à Citoyenneté et Immigration Canada, et au directeur, Relations extérieures, à Parcs Canada et, de façon plus complète dans le travail du Secrétariat national à l’alphabétisation, Développement des ressources humaines Canada.
3. La question de la recherche de dons financiers peut être présentée de la façon suivante : il existe plusieurs façons de donner des « cadeaux au Canada ». Mais certaines personnes voudraient limiter le niveau d’activité de sollicitation de tels dons par le gouvernement fédéral. Elles allèguent pour cela plusieurs raisons : une concurrence injuste aux organisations de bienfaisance reconnues, une relation floue entre l’imposition normale et l’imposition « volontaire », le risque d’une impression de pressions faites sur les entreprises pour qu’elles fassent des dons; une mise en péril de la conduite impartiale des affaires du gouvernement fédéral et une confusion avec les dons de bienfaisance aux partis politiques. Cet argument peut aller plus loin que la question des dons et s’appliquer au parrainage : on peut alléguer que le gouvernement fédéral détient un avantage injuste sur les autres demandeurs parce qu’il possède tant de biens dont des parrains peuvent tirer profit. On peut aussi faire valoir qu’il est seul à offrir l’avantage d’une « visibilité » de l’entité parrainante auprès des hauts fonctionnaires et que l’empressement des fonctionnaires fédéraux demandeurs laisse aux entreprises moins de temps pour examiner les propositions d’autres organisations.
4. Par exemple, « Le gouvernement fédéral en tant que “partenaire” : les six étapes d’une collaboration réussie », page 4.
5. Cette étude ne s’est pas étendue à des entrevues directes avec des représentants du milieu des affaires. Cependant, des répondants de l’administration fédérale qui avaient traité avec des entreprises nous ont rapporté plusieurs commentaires témoignant de la perspective du monde de l’entreprise. Nous nous sommes également penchés sur d’autres recherches et écrits à ce sujet.
6. Allocution de Henry Storgaard (Storgaard and Associates), Conférence de l’IIR, 6 octobre 1997, Ottawa.
7. Par exemple, des sondages menés auprès de groupes cibles ont révélé que le troisième facteur principal d’identité nationale pour les Canadiens, après le drapeau et l’hymne national, est celui des parcs nationaux. La connaissance de renseignements de cet ordre équivaut à ce que l’entreprise appelle de la valeur de marque.
8. La distinction entre la nécessité (1, 2) et l’utilité (4, 5) n’est pas stricte. Par exemple, on peut se demander si un programme doit ou désire simplement agrandir le groupe qu’il sert, mais la gestion d’un programme synergique de communications avec une autre entité demeure avantageux dans les deux cas.
9. Il est difficile d’imaginer pourquoi des spécialistes du parrainage ou des parties coopérantes (qu’elles soient de l’entreprise ou du secteur bénévole) se soucieraient moins du succès à longue échéance d’un programme auquel ils tiennent que le personnel de ce programme. Par ailleurs, aucune entreprise ne veut être associée à la domination, à la profanation ou à la corruption de quelque chose dont un grand nombre de personnes font grand cas.

	Date de modification : 2002-07-20	Avis importants