Cadre du partenariat

L’ABC de la commandite

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Direction générale des communications

Adresse provisoire - été 2003
15, rue Eddy, 10^e étage
Gatineau (Québec), K1A 0M5

Renseignements généraux et information sur les publications :
(819) 997-0055
(866) 811-0055 (sans frais)
(819) 997-3123 (TTY)

Table des matières

Introduction
Processus logique
Six étapes à suivre pour créer un rapport de commandite
L’ajustement stratégique
Déterminer ses objectifs, ses priorités et sa culture pour
trouver un parrain qui y soit conforme
La valeur
Discerner notre avantage commercial particulier
L’exclusivité
Décider d’avoir un ou plusieurs parrains
Le choix d’éventuels parrains
Rechercher des parrains qui répondent à nos besoins
L’approche d’éventuels parrains
Apprendre la bonne façon de décrocher un parrainage
Les propositions multiples aux mêmes entreprises
Éviter les risques de s’aliéner d’éventuels parrains
La présentation d’une offre
Se présenter sous le meilleur jour possible
Les ententes
Préparation d’un document qui répond aux attentes de chacun
Les instruments financiers
Choisir les procédures financières appropriées
Entretenir la relation
Cultiver nos talents pour la livraison, les communications et
la reconnaissance
La surveillance et l’évaluation
Évaluer les résultats obtenus
Le choix des responsables
Choisir le personnel approprié
L’apprentissage
Fournir une formation, un encadrement, des ateliers et des cours
Le recours à des consultants
Peser le pour et le contre du recours à des consultants externes
Notes

Introduction

L’ABC de la commandite est un ensemble de sujets touchant le partenariat qui constitue une série de conseils pour améliorer les pratiques, ou un exposé serré visant à aider les practiciens à mieux comprendre une question à cet effet. Publié à nouveau comme un des volets du Cadre de partenariat de Patrimoine canadien, ce coffre à outils peut être accru à mesure que les praticiens maîtrisent davantage la commandite d’entreprise. Les éléments ajoutés à ce stade (début novembre 2001) tiennent compte du point de vue des personnes interrogées dans le cadre de cette étude. Par conséquent, chacun de ces outils ne prétend pas être exhaustif.

La commandite ou le parrainage d’entreprise est une relation commerciale permettant à deux entités d’échanger des éléments de valeur, y compris une manifestation publique de soutien. La valeur peut prendre diverses formes : elle peut être financière, en nature, ou offrir des avantages comme la mise en évidence de l’organisme, la publicité, ou la portée du marché. Il importe de ne pas confondre le parrainage avec les dons (la bienfaisance), la publicité, ou avec des approches innovatrices de l’acquisition de biens et de services.

La commandite d’entreprise est une stratégie bien ancrée des programmes fédéraux qui désirent accroître leurs ressources financières, se procurer des formes de soutien en nature et surmonter certaines entraves juridiques et juridictionnelles, en échange de différents types d’avantages offerts aux entreprises parrainantes, ou « parrains ». Dans certains cas, le parrainage répond à un besoin essentiel; dans d’autres, il vient améliorer une activité.

Si le monde canadien de l’entreprise a de plus en plus recours au parrainage, seule une minorité d’entreprises y sont engagées et les activités sportives demeurent beaucoup plus attrayantes pour les entreprises parrainantes que d’autres domaines tels les arts et les causes sociales.

Le secteur de la commandite d’entreprise est extrêmement concurrentiel : les entreprises sont littéralement submergées de propositions. Il importe de les approcher avec de solides analyses de rentabilisation et d’une manière très professionnelle. Si on leur donne satisfaction, les entreprises seront disposées à amorcer une relation à long terme, qui aura pour effet d’amortir sur une longue période les frais initiaux d’établissement d’un parrainage.

Par contre, un parrainage d’entreprise sollicité de façon inadéquate a pour effet de rater des occasions fructueuses, de rompre des ententes et de mettre rapidement fin à ce qui auraient pu devenir des rapports à long terme.

Il existe plusieurs modes de partage des responsabilités entre un programme et des spécialistes en commandite d'entreprise (que ceux-ci soient employés du Ministère ou engagés à contrat). Toutefois, il existe également certains risques, et les responsables de programmes doivent veiller à conserver la responsabilité effective de leur portion de la relation de parrainage. En effet, la compétence du consultant associé au processus n’enlève rien à la responsabilité mutuelle des parties engagées dans ce qui demeure leur propre relation de parrainage.

Un programme gouvernemental doté d’une relation réussie de commandite d’entreprise ne diffère pas beaucoup de tout autre programme bien géré. Il doit lui aussi bénéficier des atouts suivants :

de solides objectifs, stratégies et plans d’activités;
les compétences et autres ressources appropriées;
de bons systèmes de communication et de surveillance;
un soutien fiable des échelons supérieurs.

L’établissement d’une commandite pour un programme gouvernemental ajoute à ces atouts de nouvelles exigences :

une compréhension des besoins et de la culture propres au monde de l’entreprise;
un surcroît de créativité, de souplesse et de confiance;
un certain talent pour le marketing.

Des suggestions de nature pratique concernant divers aspects de la planification et de la conduite de commandites d’entreprise figurent dans le présent « coffre à outils » riche d’instruments et de méthodes. C’est dire que ce document est de type évolutif, une sorte de recueil de meilleures pratiques issues de l’administration fédérale et d’autres secteurs.

Mais les instruments pratiques ne peuvent faire leur travail en l’absence de bonnes politiques d’encadrement. Les outils les mieux affûtés au monde demeurent inutiles entre les mains de gens qui ne savent pas ce qu’ils construisent ou qui n’ont pas de plan.

Pour qu’un parrainage d’entreprise réussisse, chacun doit d’abord être bien au fait de ses politiques, de ses programmes et de sa culture spécifiques, ainsi que des objectifs et de la culture d’éventuelles entreprises parrainantes. Voilà les principes fondateurs de tout plan de commandite, et c’est après cette étape que les outils deviennent utiles.

Les outils les mieux affûtés au monde demeurent inutiles entre les mains de gens qui ne savent pas ce qu’ils construisent ou qui n’ont pas de plan. Pour qu’un parrainage d’entreprise réussisse, chacun doit d’abord être bien au fait de ses politiques, de ses programmes et de sa culture spécifiques, ainsi que des objectifs et de la culture d’éventuelles entreprises parrainantes. Voilà les principes fondateurs de tout plan de parrainage, et c’est après cette étape que les outils deviennent utiles.

Le processus logique

Une commandite est dite intégrée si l'on tient compte de ses éventuelles incidences générales (p. ex. sur les programmes, les échanges de personnel, etc.). Sans une intégration au parrainage des membres de la direction, des cadres stratégiques et des autorisations, le Ministère se limitera à des initiatives tactiques ponctuelles, qui n’en valent pas l’effort.

Comme tout autre activité centrée sur des objectifs, la poursuite fructueuse de relations de parrainage s'appuie sur un processus rationnel, ou logique. Les six étapes proposées ci-dessous sont semblables à beaucoup d'autres décrites dans la documentation à ce sujet.

Il arrive souvent qu'on ne puisse procéder logiquement; les événements se produisent, tout simplement. Mais il y a un prix à payer pour l'improvisation. Le fait de commencer par le commencement permet à une organisation de traiter le parrainage et le partenariat de façon stratégique et intégrée à long terme, après une bonne planification. Si l'on saute des étapes dans cette séquence logique — par exemple sur réception d'un « arrêté » venu de l'échelon supérieur qui définit la relation visée et désigne le parrain avec qui l'établir — il devient beaucoup plus difficile de mettre sur pied une relation stratégique satisfaisante.

1. DÉFINISSEZ DES OBJECTIFS, DES PARAMÈTRES ET DE LIGNES DIRECTRICES PROPRES AU PARTENARIAT

Commencez par prendre certaines décisions quant à l'organisation stratégique de vos politiques et de vos programmes et quant à leurs rapports avec les divers intervenants concernés.
À la lumière de cette organisation stratégique et de la culture et des valeurs ministérielles, établissez de vastes paramètres de collaboration avec les intervenants et des lignes directrices générales pour les relations avec des parrains et des partenaires.
Assurez-vous que ces paramètres et lignes directrices soient réalistes sur le plan des intérêts, des capacités et des pratiques des parrains d'entreprise et des autres intervenants.

2. REPÉREZ DES OCCASIONS DE PARTENARIAT ET FIXEZ DES VALEURS D’ÉCHANGE

Quels « biens » le Ministère peut-il mettre sur la table en vue de parrainages?
Quels genres de valeur représentent ces biens pour des entreprises parrainantes (compte tenu des besoins des parrains), et quelle est l’importance de cette valeur?
Quels genres de valeurs les entreprises peuvent-elles offrir au programme, et quelle en est l’importance?
Utilisez ces réponses comme bases pour choisir des partenaires et établir des relations.
Inclure ces réponses dans les lignes directrices pour assurer l’uniformité dans tout le Ministère.

3. CHERCHER ET SÉLECTIONNEZ DES PARTENAIRES

Ciblez des entreprises spécifiques après avoir défini certains critères de bon jumelage et après avoir mené des recherches sur les caractéristiques de différentes entreprises.

4. ÉLABORER ET NÉGOCIER DES ENTENTES

Assurez-vous que la négociation avec un parrain intéressé tienne compte des besoins du parrain et de la propriété, ainsi que des occasions et des avantages qu'offrent chaque partie et des valeurs convenues de ce qui sera échangé.
Placez tous ces éléments dans le contexte du plan d'activités relatif à la propriété, en faisant valoir les objectifs à long terme que le parrainage devrait encourager et les objectifs quantifiables qu'il devrait atteindre.
Rédigez vos ententes de façon claire et souple, afin qu'une relation puisse évoluer sans qu'il faille rédiger de nouveaux accords.

5. GÉRER SOIGNEUSEMENT LA RELATION

Gardez à l'esprit qu'un parrainage rend la gestion d'un programme ou d'une activité plus complexes, dans la mesure où cette gestion engage plus d'une entité (et plus d'une structure de responsabilité).
Visez une gestion efficace en privilégiant la clarté, le concret, le respect, la confiance et les communications.

6. SURVEILLEZ LES PROGRÈS ET ÉVALUEZ LES SUCCÈS

Commencez par des attentes concrètes, exprimées en des termes explicites et quantifiables.
Surveillez la livraison des résultats promis et la qualité de la relation, de façon à pouvoir l'améliorer en cours et à satisfaire l'ensemble des parties.
Évaluez les succès remportés afin de décider si la relation mérite d’être prolongée.

L’ajustement stratégique

Pensez à vos stratégies avant de commencer. Ne vous attendez pas à ce qu’un spécialiste ou un consultant en parrainage décide pour vous des stratégies à long terme de vos programmes!

Les programmes gouvernementaux ont des objectifs; les entreprises, aussi. Le point de départ de toute considération de commandite d’entreprise ou de partenariat est la perspective stratégique du Ministère ou du programme qui cherche des collaborateurs à l’externe. Quels sont ses objectifs? Par exemple, quelles priorités affiche ce Ministère ou ce programme dans son plus récent plan d’activités? Quels objectifs plus larges le programme devrait-il envisager, par exemple en se référant au discours du Trône?

Puis, compte tenu de ces objectifs et d’autres facteurs, quels sont les processus que le programme entend mener entièrement par lui-même et quels sont ceux qu’il pourrait partager avec une entreprise parrainante ou lui demander de fournir? Le bon ajustement se fera avec une entreprise qui possède des objectifs et une culture interne compatibles à ceux du programme — ce qui permettra aux deux entités d’afficher fièrement leur association — et qui est capable de fournir les revenus, les biens ou les services requis.

Les objectifs de parrainage particuliers d’un tel « bien » comprendront souvent, par exemple :

l’accroissement de ses connaissances au moyen de recherches menées en commun;
le développement de produits en collaboration avec des partenaires aux aptitudes ou aux installations complémentaires;
la commercialisation de produits de concert avec des intervenants ayant des objectifs complémentaires;
l’économie de ressources en veillant à relier des services;
l’obtention de ressources financières ou en nature à l’appui de la programmation actuelle;
l’obtention de ressources pour une nouvelle programmation;
la diversification ou l’accroissement de sa programmation;
une plus grande visibilité :

améliorant son image par l’association à une autre entité renommée,
informant et influençant de nouveaux publics par une publicité commune,
augmenter le nombre d’intéressés,

et un engagement accru de sa part dans une programmation publique.

La valeur

Nous offrons crédibilité et intégrité : le public nous fait confiance. Tout produit ou toute société associée à nous y gagne automatiquement un label implicite de qualité. Pourtant, certaines entreprises nous demandent tout de même d’endosser explicitement leurs produits. Nous sommes obligés de leur expliquer que, si nous le faisions, le public cesserait de nous faire confiance, ce qui mettrait fin à l’avantage que nous offrons, ce label implicite de qualité.

Les spécialistes du parrainage les plus performants insistent sur l’importance de« connaître vraiment ce que l’on offre et sa valeur ».

La commandite d’entreprise est une relation commerciale ; contrairement à la bienfaisance et à l’impôt qu’on paie, c’est un rapport motivé par l’attente d’un échange spécifique. C’est dire que l’entreprise parrainante échange un soutien financier ou autre contre un avantage commercial particulier (ce dont les contribuables ont rarement à se soucier). Les entreprises parrainantes recherchent plusieurs formes typiques d’avantages :

la promotion d’une image auprès d’un auditoire spécifique;
sensibiliser un auditoire spécifique à un produit et à différents niveaux, p. ex. une conscience « immédiate » ou « en profondeur »¹;
des occasions d’affaires inter-entreprises;
une mise en échec de leur concurrence;
l’engagement et la motivation de leur personnel²;
un apprentissage (recherche commune, familiarisation);
le test d’un produit;
le développement et la vente de produits exclusifs;
l’accès à des conditions exceptionnelles (p. ex. pouvoir filmer des messages dans des parcs nationaux ou des sites historiques);
des contacts avec des hauts fonctionnaires ou avec des politiciens fédéraux.

Le gouvernement fédéral a besoin de connaître les besoins des entreprises et ce qu’elles sont prêtes à offrir pour obtenir ce qu’elles veulent. Sommairement, cela peut se calculer en utilisant la terminologie de mesure du rendement et ses notions de portée, de résultats et de ressources.

Portée

Combien de personnes peuvent être exposées à l’activité en question ou s’y engager?
Quelles sont les caractéristiques socio-économiques et démographiques de ces personnes?

Résultats

Quelle est la nature de l’exposition ou de la participation prévue?
Quel effet pourrait-elle avoir sur leurs attitudes ou sur leurs comportements?

Ressources

Quel est un prix légitime à payer pour obtenir cet effet auprès de ces personnes?
Combien en coûterait-il pour obtenir le même effet par d’autres moyens que la relation de parrainage suggérée?

Déterminer la valeur n’est pas facile, surtout pour les agents oeuvrant dans un nouveau domaine ou pour les champs d’activité qui n’ont pas encore connu beaucoup de parrainages. Le processus est plus aisé dans des domaines où cette activité est intense, par exemple la publicité touristique; il y existe un « marché » où les valeurs ont trouvé leur niveau. Plus les responsables d’un programme participent souvent à des parrainages, plus ils éprouvent une certaine confiance pour fixer le prix des avantages du programme et pour accepter des offres d’entreprises intéressées.

Des consultants en commercialisation peuvent faciliter l’estimation de biens. Mais même eux peuvent se tromper, surtout dans les domaines qui n’ont pas encore connu beaucoup de parrainages ou de commercialisation. Que doivent faire des gestionnaires d’un programme qui trouvent qu’un consultant sous-estime leur bien? Il existe deux mesures de sécurité : demander une estimation à plus d’un consultant, et très bien informer le consultant sur les avantages du bien à parrainer.

La valeur d’échange n’est pas un absolu. Même si ce que je t’offre excède mes besoins, sa valeur n’est pas nulle; sa valeur est sa valeur à tes yeux, exprimée par ta volonté de m’offrir une partie de ton propre excédent, dont j’ai besoin en retour.

Une estimation insuffisante de la valeur équivaut à une mauvaise gestion des biens publics.

De plus, cela crée un précédent : les programmes qui ont tendance à dilapider leurs biens en viennent à n’avoir plus rien à vendre.

Les entreprises ont une mémoire et elles se consultent. Il est difficile de commencer à facturer un bien qui était gratuit, ou de hausser son prix après une offre à rabais.

Les valeurs d’échange peuvent être moins problématiques dans un partenariat que dans un parrainage, puisque les deux relations se fondent sur des attitudes différentes . Alors que le parrainage se fonde sur des avantages mutuels et sur un échange , des partenaires ont pour projet de se joindre l’un à l’autre à titre d’éléments complémentaires. Fixer une valeur est crucial dans une perspective qui s’exprime ainsi : « Tu veux ce que j’ai; je veux ce que tu as; l’entente est-elle équitable pour nous deux? », mais le rapport peut être plus détendu lorsque cette perspective est plutôt : « Nous aurons tous les deux ce que nous voulons si nous créons cela ensemble ».

Il est utile d’avoir plusieurs occasions de parrainage à offrir, qu’il s’agisse de différents types ou niveaux dans un programme (méthode de paliers), ou de plusieurs programmes ou événements différents. On peut ainsi composer avec des compagnies ayant différents « budgets » de parrainage. De plus, si plusieurs membres de la même industrie veulent s’engager mais sur une base d’exclusivité, il est possible de leur offrir différents biens à parrainer.

L’exclusivité

Il existe deux types d’exclusivité.

La première est l’exclusivité absolue , où un « parrain en titre » est la seule entreprise à parrainer un bien.

La deuxième est l’exclusivité d’industrie , où on ne laisse qu’une société par industrie parrainer un bien, mais on permet à des représentants d’autres secteurs industriels de parrainer le même bien.

Une entreprise intéressée à l’exclusivité d’industrie peut aussi s’attendre aux privilèges suivants :

exercer un droit de veto sur les co-parrains venus d’autres secteurs;
être approchée la première pour parrainer le même bien à l’avenir;
être considérée avant les autres pour d’autres occasions de parrainage du même programme à l’avenir.

L’exclusivité encourage les relations à long terme, c.-à-d. de nouvelles ententes et des ententes élargies avec la même entreprise. Et les relations à long terme ont l’avantage de réduire la part des frais généraux, toujours plus élevée au début, à l’avantage des deux parties.

L’exclusivité est une pratique standard des parrainages commerciaux et lesentreprises s’attendent à payer une prime pour l’obtenir. Même si on n’en convientpas formellement, une exclusivité de facto se crée lorsque des sociétés refusent desinvitations à devenir le second représentant de leur secteur à parrainer un bien.

Par contre, il arrive qu’une entreprise ne désire pas bénéficier de l’exclusivité d’industrie.

Dans certains cas, une société considérera qu’une impression plus positive est transmise au public par un effort commun des sociétés d’un même secteur. Par exemple, dans le cas du « Défi un million de drapeaux », la participation des banques, des comptables agréés et des libraires s’est faite par l’intermédiaire de leurs associations industrielles respectives.

L’exclusivité peut ne pas être réalisable dans le cas des campagnes et des programmesdécentralisés. La compagnie X peut ne pas être présente dans toutes les localités : lui accorder l’exclusivité d’industrie nuirait à la campagne là où la compagnie Y est la seule sur le terrain. De plus, les gestionnaires de cette région ou localité peuvent avoir déjà établi une bonne relation avec la compagnie Y, relation que pourrait compromettre une entente « pancanadienne » avec la compagnie X.

Le choix d’éventuels parrains

Mémorisez des critères généraux pour la sélection de parrains d’entreprise. Idéalement, ce devraient être de « bons citoyens » en termes de réputation civique, de traitement des minorités, de respect de l’environnement, et ainsi de suite. Pour bien s’apparier, l’entreprise et ce qu’elle parraine devraient partager certaines valeurs : des images qui se valorisent réciproquement, une clientèle semblable ou complémentaire, des services qui se complètent. Ces critères doivent être adaptés à chacune des situations en cause.

Par exemple, les critères suivants, proposés pour le Réseau canadien d’information sur le patrimoine dans sa recherche de partenaires de l’administration fédérale³, reflètent ses intérêts spécifiques pour les activités internationales et pour la production de recettes :

une compatibilité des perspectives et des objectifs stratégiques;
une compatibilité de bases de clients;
l’importance d’un rôle et d’une perspective internationales;
une compatibilité de cultures internes, de méthodes de gestion et d’objectifs stratégiques, en vue de créer un milieu favorable aux effets synergiques au plan intellectuel et pratique;
une philosophie et des services parallèles ou compatibles, notamment une priorité accordée à la prestation de services, et non à l’exécution de programmes;
des objectifs explicites de production de recettes et la possibilité d’une collaboration et d’avantages mutuels.

Assurez-vous que le parrain que vous choisirez réponde à vos critères. L’annonce publique de l’affiliation — l’affirmation publique de confiance et de fierté réciproques des entités parrainante et parrainée — est un élément essentiel du parrainage. Donc, n’approchez pas les compagnies de tabac ou toute autre entreprise susceptible de détonner par rapportsaux politiques générales de l’administration fédérale. Évitez les sociétés qui ne correspondent pas aux valeurs et à l’image du programme à parrainer. Vérifiez les antécédents de tout parrain éventuel pour en vérifier la qualité et l’esprit civique (plusieurs bases de données et services se spécialisent dans ce genre de recherches, p. ex. Enviroscan).

Faites de rigoureuses recherches. Celles-ci vous indiqueront si une entreprise a déjà été active comme parrain (ou comme donateur), et quelle est sa cote au plan du « sens civique ». Sachons ce que nous voulons et ce que nous pouvons offrir, et utilisons des services de recherche pour repérer les entreprises qui peuvent répondre à ces besoins et qui sont motivées à le faire par leur intérêt pour ce que nous pouvons offrir⁴. Certaines des sources d’information les plus accessibles sont le Centre canadien de philanthropie, Rainforest Publications , et les rapports annuels et les sites Web des entreprises elles-mêmes. Il existe aussi différents répertoires d’entreprises, ainsi que des sources et outils spécialisés comme IEG Sponsorship Report , ProOn-Line Research , et l’Agence canadienne d’évaluation environnementale. La bibliothèque du Ministère est l’endroit logique où entamer de telles recherches.

Comprenez que le fait d’être sélectif ne contredit en rien le devoir d’équité. Dans le dossier du parrainage, le « traitement équitable » n’exige pas que l’on communique avec tous les membres d’une industrie, même s’il appelle beaucoup d’ouverture dans l’offre et la recherche d’occasions avantageuses. Par exemple, aucune politique fédérale n’exige que des droits de commercialisation soient offerts à tous les intervenants d’un secteur industriel. De fait, une telle politique se révélerait extrêmement onéreuse, puisque la plupart des organisations en recherche de parrainages n’ont pas les ressources pour solliciter l’ensemble d’une industrie et que la plupart des entreprises reçoivent déjà trop de propositions de ce genre.

L’approche d’éventuels parrains

L’approche des compagnies peut se révéler frustrante : la majorité d’entre elles ne font jamais de parrainage, et beaucoup de celles qui en font sont submergées de demandes.

Voici quelques trucs utiles :

Le travail de réseautage est particulièrement important. Un contact avec une entité parrainante peut vous amener à d’autres parrains éventuels, et ces derniers peuvent également venir eux-mêmes vous chercher en se servant des mêmes intermédiaires.
Si vous vous servez d’un consultant, assistez à sa première exposé de fond. Les questions appellent des réponses bien documentées et l’entité parrainante aime bien connaître un peu les gens du programme qu’elle songe à parrainer.
Entretenez des rapports personnels avec des contacts du secteur privé. Le parrainage naît souvent de contacts survenus par hasard, et non uniquement de campagnes planifiées.
Soyez persistant tout en demeurant professionnel.
Approchez les entreprises par l’intermédiaire des organisations non gouvernementales qui les connaissent.
Offrez le parrainage comme solution de rechange à une société qui ne penserait autrement qu’à vous vendre un service.
Découvrez les éléments les plus dynamiques d’une entreprise, les personnes réellement influentes; ce sont habituellement ceux du haut de l’organigramme, mais pas toujours.

Les propositions multiples aux mêmes entreprises

Les sociétés ayant une pratique de philanthropie et de parrainage sont habituellement submergées de demandes. Mais ce ne sont pas toutes les demandes qui méritent d’être bien reçues.

D’abord, il faut distinguer la sollicitation d’un don (ou celle d’un faux don, déguisé en parrainage) de l’offre d’un véritable parrainage ou partenariat. C’est un fait : aucune entreprise ou personne n’aime à être constamment sollicitée pour des dons de bienfaisance, et les programmes du gouvernement en quête d’un simple soutien viennent ajouter à cette pression. Par contre, il n’existe aucune raison particulière pour que des personnes, des groupes et surtout des sociétés se formalisent d’offres multiples d’échanges (parrainage) ou d’engagement (partenariat).

En second lieu, la situation dépend du contexte et du moment où sont faites ces offres. Si un ministère communique de nouveau avec une entreprise.

Après avoir établi une relation — la compagnie peut très bien apprécier une nouvelle occasion d’échange fructueux. Par contre, la compagnie peut être réticente à de nouvelles approches : elle peut craindre d’avoir été repérée comme « facile », un pourvoyeur prévisible de soutien pour tous les autres projets du Ministère. Des approches répétées, surtout venant d’agents qui ne sont pas au courant de la relation passée ou actuelle de leur Ministère avec cette entreprise, peuvent donner au parrain l’impression d’un manque de coordination au sein du Ministère.
Durant la négociation d’une relation — la compagnie peut avoir l’impression d’un manque d’organisation et de fiabilité au ministère et penser que quelque chose a pu compromettre le caractère confidentiel des négociations précédentes.
Même si la compagnie a rejeté toutes les approches précédentes la démarche du Ministère prend alors l’aspect d’une publicité importune, à moins que l’offre d’échange ou d’engagement ne soit réellement adaptée aux objectifs de l’entreprise et à ses intérêts commerciaux.

Beaucoup de répondants disent détecter un « épuisement du donateur », une « usuredes parrains » et de l’irritabilité (ou simplement de l’apathie) chez les entreprises. Le problème est suffisamment marqué pour appeler certaines mesures de correction.

Nous proposons la mise en oeuvre des mesures suivantes dans l’ensemble du Ministère; on peut même envisager leur application pour le portefeuille du Patrimoine canadien et, en fait, dans toute l’administration fédérale :

Créer une base de données simple , limitée aux renseignements suivants :

nature et nom de l’entité (p. ex. compagnie, association industrielle);
échelon (p. ex. entité entière ou division, service, bureau régional, etc.);
étape de la relation : à approcher, pré-négociation, en négociation, relation en cours, relation terminée (quand), ou approche rejetée (quand);
nom du programme en relation avec le client ou en phase d’approche;
nom de la personne-contact au programme.

Limiter l’accès de cette base de données aux personnes autorisées à communiquer avecles entreprises. (Cette base de données n’est pas un instrument de gestion ou de recherche, mais simplement un mécanisme destiné à mieux orchestrer les démarches effectuées auprès des compagnies.)
Faire rendre compte à ces personnes de la consultation de la base de données avantd’approcher une entreprise. Y intégrer un suivi afin de vérifier, en cas de plainte, si la base de données avait été adéquatement consultée.
Expliquer aux entreprises la nature de la base de données (comme l’exige la Loi sur la protection de la vie privée) et leur donner le choix de ne pas y être inscrite ou, si la base de données est mise en oeuvre dans tout le portefeuille ou dans toute l’administration fédérale, le choix de restreindre aux gens du Ministère l’accès aux renseignements concernant leur compagnie.

Des spécialistes du parrainage se serviront d’autres bases d’information afin de repérer d’éventuels parrains; ils devraient trouver facile d’acheminer des renseignements à cette base de données de référence et de s’en servir pour approcher les entreprises de façon mieux informée (ou pour éviter de les déranger excessivement).

La présentation d’une offre

Si une compagnie ciblée est prête à discuter de votre offre, elle doit être approchéeavec une analyse de rentabilisation claire et bien présentée.

Cela inclut :

description détaillée du bien;
les attributs et objectifs du bien, c.-à-d. les avantages offerts dans la relation de parrainage; par exemple les divers types et niveaux d’exposition publicitaire, l’engagement du parrain sur le site, les occasions de participation offertes au personnel de l’entreprise parrainante, l’échange de renseignements, et ainsi de suite;
des données démographiques précises , soit les populations de personnes, réparties selon divers descripteurs socio-économiques, qui sont susceptibles d’assister à l’événement, de visiter l’endroit, ou d’utiliser le produit;
des données psychométriques , si possible, attestant du genre d’attitudes affectives ou autres pouvant être suscitées par le bien parrainé.

Vu le rôle prioritaire de l’affiliation avec le bien parrainé pour « rehausser l’image » du parrain, essayez de montrer une illustration de ce bien.

Les ententes de parrainage

Gardez à l’esprit que les affaires sont les affaires. Ils veulent un bénéfice et ils s’attendent à le voir quantifié.

La forme d’une entente doit être conforme à sa fonction. Le contrat, l’accord de licence, le protocole d’entente, la lettre d’entente et l’accord d’investissement sont certaines des formes d’entente les plus courantes. Autre exemple : Parcs Canada s’est servi d’un modèle d’investissement conjoint pour participer au développement d’une série d’émissions télévisées.
L’échelon de l’entreprise auquel l’entente est signée peut s’avérer très important. L’engagement de l’échelon supérieur est essentiel, mais il se peut que les éléments les plus dynamiques soient ailleurs. Essayez de travailler avec le service qui appréciera vraiment le rapport avec vous et qui travaillera à son développement.
Certaines sociétés possèdent une fondation distincte au plan juridique pour leurs donsd’entreprise, et elles peuvent s’en servir pour administrer leurs parrainages. Si une entreprise parrainante fait également affaire avec le Ministère, le fait de négocier avec sa fondation plutôt qu’avec la société elle-même contribuerait à éviter toute apparence de conflit d’intérêt.
Les ententes doivent prévoir avec soin cette question des apparences; par exemple, il serait malheureux de voir le nom du Ministère associé à un traitement médiatique non approprié, ou imprimé sur des produits vendus de façon triviale.
Les mécanismes d’entente doivent être souples et de nature suffisamment générale. Les parrains ont habituellement toute une gamme de choses à offrir; une entente générale peut s’étendre à plus qu’à l’offre initiale, tandis qu’une entente étroitement limitée devra être remplacée si le parrain et l’entité parrainée veulent explorer un rapport légèrement modifié.
Incluez les niveaux de rendement escomptés. La formulation d’attentes explicites a pour effet de prévenir les malentendus et de faciliter le processus d’évaluation. Les ententesdoivent engager les deux parties à des niveaux de rendement mutuellement convenables.
Les rapports de responsabilité doivent être clairement énoncés. Il arrive fréquemment qu’une entente de parrainage engage trois parties ou plus (le programme, le parrain et une agence publicitaire ou quelqu’autre facilitateur).
Les ententes doivent comprendre des clauses qui encouragent la communication etqui prévoient la résolution de conflits. (Par exemple, Partenaires des parcs canadiens, Hi-Tec Sports (Canada) et Parcs Canada se rencontraient chaque année pour un « point de stratégie » où les partenaires confirmaient les grandes lignes de leur entente et établissaient des objectifs et des plans stratégiques pour l’année à venir.)
Une version « parchemin » de l’entente signée, semblable aux chartes de partenariat signées par chacune des parties dans les grands projets de construction⁵, pourrait aider à « vendre » un parrainage au personnel des organisations qui s’y engagent, tout en rappelant aux dirigeants leurs engagements.
Les ententes doivent clairement exclure toute subrogation : c’est-à-dire que le parrain ne doit pas être autorisé à vendre ou à transmettre ses engagements à une autre entité.

Les instruments financiers

Nous avons besoin de meilleurs instruments financiers pour les ententes tripartites. Il nous faut également des modèles et des outils pour les relations en aval et pour l’échange, la conservation et l’investissement de ressources. La plupart de nos outils sont conçus en fonction de l’achat. Nos systèmes sont plus efficaces pour le suivi des sommes dépensées que pour celui des montants et des autres biens de valeur acquis.

Les « comptes à fins déterminées » sont devenus un mécanisme courant de gestion des recettes issues de parrainages. Par exemple, la Direction de l’identité canadienne en a utilisés au cours des années récentes pour accepter le soutien financier de certaines entreprises au Défi un million de drapeaux (divers parrains) et à une distribution spéciale du disque compact O Canada (Chrysler Canada).

Il existe aussi des cas où la création d’une fondation à but non lucratif, distincte du gouvernement, est la meilleure façon de s’assurer que des recettes peuvent être conservées et dépensées efficacement, avec des contrôles appropriés. Une telle fondation peut également obtenir un caractère charitable reconnu par Revenu Canada, lui permettant d’émettre des reçus d’impôt pour tout don qu’elle peut recevoir.

Cependant, certains intervenants aimeraient voir mis au point de nouveaux instruments financiers mieux adaptés aux rapports de parrainage.

Pour choisir et développer l’instrument financier approprié, consultez toujours les responsables de la gestion financière du Ministère. Au Patrimoine canadien, il s’agit de la Direction de la politique, des systèmes financiers et des opérations comptables.

Entretenir la relation

La clé de l’entretien d’une relation est le processus de débreffage et d’évaluation. Soyez à l’écoute des préoccupations de votre partenaire et demeurez prêt à vous y adapter.

Le soutien et l’entretien des relations sont des tâches à temps plein pour l’équipe de parrainage. Cependant, l’engagement et l’enthousiasme des parrains à long terme grandissent habituellement après chaque expérience fructueuse, ce qui fait de ce travail un investissement avisé.

Rappelez-vous qu’eux aussi sont très occupés et en territoire peu familier. La note que vous avez envoyée a-t-elle été lue par la bonne personne? A-telle été bien comprise? Ils ont mal libellé le premier chèque et l’ont expédié avant la signature de l’entente!

« La clientèle acquise est une bonne clientèle », dit-on toujours dans le milieu des affaires. Cela signifie qu’en donnant satisfaction au client, on a réussi à amortir sur un plus grand nombre de ventes ce qu’on a dépensé pour acquérir sa clientèle. Il en va de même pour le parrainage d’entreprise. Les parrains de cette année voudront sans doute nous parrainer de nouveau s’ils ont l’impression d’avoir obtenu un bon rendement, s’ils nous ont trouvés disciplinés et respectueux, si les responsabilités et les risques ont été clairement définis, s’ils ont eu droit à des estimations appropriées, si l’engagement a été sincère, et si nous avons manifesté du respect pour leurs processus et leurs échéanciers. Les entreprises avisées sont prêtes à se montrer patientes : elles peuvent voir la première année ou même les deux premières comme une étape d’apprentissage servant à bâtir de futures collaborations plus solides et utiles, à condition que nous évitions de les contrarier ou de les décevoir.

Les relations permanentes sont beaucoup plus valables que les ententes ponctuelles.
La raison en est évidente : le rendement s’élève lorsque nous arrivons à répartir sur une plus longue période le coût d’établissement de la relation. On peut aussi noter que certains avantages, tels l’amélioration de l’image et la constitution d’un public, ne s’obtiennent pas instantanément. Enfin, le plein potentiel d’une relation de parrainage peut ne se manifester qu’à mesure où chacune des parties apprend à mieux connaître l’autre.

Voici quelques conseils, formulés par des spécialistes de ces interactions :

Ne vous laissez pas limiter par la vision actuelle du parrainage en cours, qui estpeut-être étroite. Cherchez continuellement d’autres terrains d’entente et aidez la relation non seulement à croître mais à évoluer vers de nouveaux domaines⁶.
Évitez la permutation de fonctionnaires. Essayez de présenter à vos parrains un point de contact uniforme et intégré. (C’est une des raisons pour disposer d’agents de liaison avec les clients et un service d’expansion commerciale.)
Assurez une communication et une rétroaction constante au sujet des progrès et des résultats obtenus.
Remplissez vos promesses : fournissez la valeur promise. Cela exige parfois de mettre beaucoup de pression à l’interne. Certains fonctionnaires de l’administration fédérale ne reconnaissent pas à quel point les échéanciers sont implacables dans les milieux d’affaires. En outre, le marché des parrainages et des occasions commerciales estaujourd’hui particulièrement rentable, et la concurrence y est très intense. À des occasions attrayantes correspondent des attentes élevées. Votre parrain va s’attendre à des résultats! Il est crucial de livrer les avantages promis, faute de quoi de futurs parrainages risquent d’échouer. Assurez-vous que l’ensemble du personnel comprendbien son rôle dans la réalisation des promesses et dans le succès du parrainage.
Un rapport de parrainage exige une attitude professionnelle , de la confiance, du respect, de la patience et un extraordinaire niveau de communication et de souci à l’égard des objectifs de chacune des parties.
Accordez une reconnaissance personnelle à toutes les personnes qui travaillentdirectement au succès du parrainage. L’affiliation à une autre entité s’appuie sur la fierté et sur la réputation personnelles. Offrez quelque chose de particulier aux gens qui donnent leur maximum pour la réussite de l’entente.
Pour vous assurer d’une gestion appropriée et professionnelle, évitez de vousengager dans des parrainages trop nombreux ou trop complexes.

La surveillance et l’évaluation

Les deux parties ont-elles obtenu ce qu’elles désiraient? Est-on certain qu’il n’y a eu ni gaspillage d’efforts, ni sentiments d’aigreur, ni complications inutiles, ni occasions ratées?

Pour ce qui est de l’élément relationnel d’un parrainage, le succès se mesure en termes généraux. Chacune des parties doit éprouver le sentiment d’une relation réussie. Elles doivent éprouver l’impression d’avoir atteint leurs objectifs et d’avoir vu leurs activités enrichies grâce à la participation des autres intervenants.

Du côté de l’activité ou du programme parrainé, le résultat obtenu devrait refléter le planstratégique initial . Voilà pourquoi les ententes ont besoin d’objectifs précis et quantifiables. (Une expression vague du genre « assurer de la sensibilisation » se prête très mal à une mesure des résultats atteints.)

Notez bien que l’entreprise parrainante devra elle aussi mesurer ces résultats afin d’évaluer sesdépenses et de justifier un renouvellement de la relation . (Dans de telles circonstances, il peut parfois s’avérer possible de participer au processus d’évaluation mené par le parrain.)

Le choix des responsables

En général, le parrainage a lieu dans des circonstances atypiques pour la fonctionpublique fédérale .

D’abord, les parrainages d’entreprise sont habituellement des démarches novatrices (pour une des parties en cause ou les deux). Cela explique qu’on y trouve plus de créativité, de pensée latérale, d’entrepreneurship, de souplesse, d’innovation et de prise de risques que dans les activités habituelles des intervenants en cause.

Ensuite, les parties à une relation de parrainage s’identifient plus étroitement l’une à l’autre que ne le font le vendeur et le client dans un marché habituel; on y trouve plus de collaboration que d’autonomie .

C’est pourquoi les fonctionnaires fédéraux qui s’engagent dans des parrainagesconsentent à une forme de responsabilité qui repose moins sur un contrôle absolu ousur un rapport propriétaire que sur la saine gestion d’un rapport de coopérationavec d’autres intervenants. Ils acceptent l’autonomisation et savent l’accorder.

Tout ministère s’attend à ce que ceux de ses employés qui traitent avec des organisations bénévoles comprennent leur dynamique, leurs attentes et leur culture particulières. Il n’est pas moins essentiel d’arriver à comprendre la culture d’entreprise. Les résultats visés sont non seulement la négociation et l’application d’ententes de façon professionnelle et mutuellement satisfaisante, mais aussi la promotion de programmes plus innovateurs et efficaces et l’occasion pour des entreprises de donner la pleine mesure de leur esprit civique.

Le personnel engagé dans les parrainages d’entreprises devrait posséder les attributssuivants :

une bonne connaissance de leur programme et de la valeur des divers biens et avantages en cause;
une bonne connaissance de la culture et des pratiques du milieu des affaires en général, et notamment de celles des secteurs de l’industrie avec qui il va traiter;
une compréhension des objectifs et des besoins des entreprises parrainantes;
une connaissance de la commercialisation et de la passation de marchés;
des aptitudes à la négociation et à la communication;
de la conviction à l’égard du parrainage et une volonté réelle d’y travailler;
un tempérament qui fait preuve de respect, de générosité, de patience, de flexibilité, d’innovation et de tolérance de l’ambiguïté et des risques;
un véritable professionnalisme (notamment la rigueur et l’efficacité);
une attitude propice à la concentration, énergique et dynamique;
une capacité à accepter la délégation et l’habilitation;
une capacité à réfléchir de façon à la fois stratégique (long terme, synthèse, analyse, intuition), latérale et innovatrice;
une aptitude à percevoir des possibilités au-delà de l’immédiat et de l’évidence, et de trouver des avantages même dans des revers.

En plus de choisir le bon personnel et de favoriser son apprentissage, les organisationsdoivent s’interroger sur leurs façons d’encourager les comportements innovateurs.

Nos répondants laissent entendre que le fonctionnement en vase clos et l’évitement de tout risque de controverse demeurent la norme. Les organisations doivent apprendre à reconnaître et à récompenser de façon visible les comportements novateurs et créatifs, en donnant, par exemple, la vedette aux projets pilotes, quels que soient les résultats atteints.

L’apprentissage

L’apprentissage peut être encouragé de diverses façons : formation conventionnelle, encadrement au travail par des consultants en parrainage ou par des collègues plus expérimentés, ateliers fondés sur des études de cas concrets, cours avancés (par exemple, la faculté d’Osgoode Hall lance un programme de maîtrise portant sur la propriété intellectuelle, le parrainage et de la commercialisation), ou affectations provisoires.

L’échange de renseignements compte pour beaucoup dans la formation permanente despersonnes s’occupant de parrainages. Les centres de ressources peuvent contribuer à cette fonction (bien que leur efficacité reste proportionnelle à la disposition du personnel à y envoyer du matériel, ce qui ne se produit pas quand les gens « se méfient des patrons »).

Il existe beaucoup d’expérience du parrainage dans l’ensemble de l’administrationfédérale et il y a énormément d’avantages (tant au plan de l’apprentissage que de lacoordination) à favoriser le réseautage à cet échelon. En fait, il y a tant d’activités en cours que ce réseautage pourrait porter sur le parrainage en général et sur les parrainages propres à des domaines particuliers (p. ex. la famille, le tourisme ou les événements culturels).

Le recours à des consultants

Il n’est pas étonnant de constater que les fonctionnaires ayant acquis une bonne expérience du parrainage préfèrent gérer eux-mêmes cette activité cruciale.

Engager un consultant ne peut se substituer à une bonne planification de l’ensemble du projet. Les consultants n’ont pas pour rôle de définir à votre place la perspective à long terme de votre programme.

Toutefois, certaines organisations envisagent le recours à des consultants externes comme une solution à court terme, occasionnelle ou partielle. Ils font appel à eux jusqu’à ce que leurs connaissances et leurs aptitudes internes aient atteint un palier suffisant. Ils reconnaissent donc que l'apport pédagogique de consultants externes peut être très utile à leur évolution.

Il n’y avait pas suffisamment d’argent pour confier tout le travail à des consultants. On leur a plutôt demandé de m’encadrer pour la durée du projet. C’est la meilleure dépense que nous ayons jamais faite.

D’autres organisations peuvent engager des consultants à l’occasion, lorsque le personnel du programme est trop occupé à d’autres priorités.

Ils s’occupent de toutes les questions d’argent; nous évitons bien des complications.

De plus, des gestionnaires peuvent recourir à des consultants pour des aspects spécialisés du processus de parrainage, p. ex. pour recueillir des enseignements sur l’industrie ou pour assembler les éléments d’une présentation réussie.

Certaines organisations semblent considérer qu'il vaut mieux, par principe, confier à des consultants externes tous les aspects du travail de parrainage.

Nous sommes à l’extérieur du monde de l’entreprise : nous avons besoin de voies d’accès. Des professionnels compétents nous ouvrent leur réseau de contacts dans le secteur privé.

Les consultants ont été utilisés pour une foule de fonctions : élaborer des objectifs stratégiques de parrainage, repérer des biens parrainables, assigner des valeurs, préparer des analyses de rentabilisation et de la documentation pour des exposés, découvrir des entreprises cibles appropriées, approcher ces entreprises et négocier avec des parrains au nom du programme. Il est également arrivé que des consultants donnent à des fonctionnaires fédéraux une formation portant sur ces pratiques, soit comme tâche spécifique, soit dans le cadre d’autres fonctions.

Nos répondants ont eu des commentaires mixtes quant au recours à des consultants externes.

Sur une note positive, les répondants ont formulé les éloges suivants :

[Nous avons reçu] une très bonne aide pour assurer la planification stratégique de notre activité. Les fonctionnaires qui se prennent pour des experts en commercialisation ne font pas du bon travail. Tant que nous ne connaîtrons pas réellement le marché, nous devrions compter sur des professionnels et sur ce qu’ils peuvent nous apprendre. Les véritables spécialistes du marketing et du service peuvent nous apprendre comment livrer en surplus, acheter à un cran supérieur, savoir nous retirer, négocier fermement, éviter le racolage ou l’embuscade, bien évaluer et rendre compte de nos progrès, et conférer aux parrains un sentiment d’importance. Ils ont approché beaucoup plus de sociétés que ce que nous avions prévu. Nous en avons tiré de nouvelles relations d’affaires et des recettes accrues. Ils ont proposé une approche multipartite et nous avons accepté de nous y joindre à titre de coparrain prioritaire. Le fait de ne pas être « propriétaires » du projet nous évite certains bourbiers politiques inutiles.

On a aussi fait état de certaines expériences négatives et de préoccupations du même ordre. Ces commentaires négatifs n’ont pas pour objet de discréditer l’ensemble des consultants, mais bien de servir d’avertissement quant à certains obstacles possibles dans la recherche d’un consultant et dans la définition de ses tâches :

Ils s’attendent à la même commission pour une clientèle établie et facile que pour de nouveaux parrains.

Ils ont accepté des formes non financières d’appui qui étaient inutilisables, mais nous avons tout de même dû leur verser une commission sur cette valeur.

Leur présence constitue un obstacle à l’établissement d’une relation à long terme avec les parrains.

Ils nous amènent à des entreprises avec lesquelles ils sont déjà en rapport et ils négocient un échange. Nous donnent-ils la meilleure entente possible ou défendent-ils les intérêts de l’autre partie?

Comme ils ne comprennent pas vraiment notre programme et ses objectifs, ils déçoivent les gens avec des exposés fades et imprécis et par leur incapacité à répondre aux questions. Ils nous ont poussés à des décisions hâtives qui ont entraîné des choix discutables.

Ils retournent toujours frapper aux mêmes vieilles portes. Ils manquent de doigté politique : ils ne comprennent pas que nous devrions projeter des valeurs différentes de celles du secteur privé. Ils n’arrivent même pas à comprendre les exigences de la Loi sur les langues officielles.

Ils semblent avoir l’impression que nous n’avons rien fait avant leur arrivée, ce qui les amène à faire irruption dans certaines de nos autres relations et à leur nuire.

Ils offrent parfois des avantages que nous n’avions pas mis en jeu. Comme les parrains et les consultants préfèrent des bénéfices immédiats, ils nous incitent à des campagnes à courte vue.

Afin d’optimiser les avantages du recours à des consultants en parrainage, les hauts fonctionnaires fédéraux devraient garder à l’esprit les principes suivants.

Si les parrains s’attendent à une « visibilité » auprès de hauts fonctionnaires fédéraux, assurez-vous que le consultant ne complique pas ce contact ou qu’il n’y fait pasobstruction.
Si le programme et le consultant vont tous les deux approcher d’éventuels clients et négocier avec eux, assurez-vous de la coordination de toutes ces activités.
Si le programme entend bâtir une solide relation à long terme avec les entreprises parrainantes, spécifiez d’avance l’étape où le consultant « remettra la rondelle » auprogramme.
S’il se produit un délai prolongé entre l’établissement du parrainage et l’exécution de l’activité, décidez si c’est le consultant ou le programme qui entretiendra le contactdurant cette période.
Si des communications latérales sont nécessaires entre le personnel du programme et deux entrepreneurs ou plus, assignez-en la responsabilité à quelqu’un.
Si le programme désire développer ses compétences, intégrez l’encadrement dupersonnel au contrat du consultant, ou stipulez que les consultants guideront lepersonnel du programme durant le processus.
Exigez une expérience démontrée dans les rapports avec l’administration fédérale (afin d’éviter tout problème de manque de doigté politique).
Précisez la propriété des résultats obtenus, de façon à ce que le programme puisse continuer à se développer à l’avenir sans devoir réengager les mêmes consultants. Par exemple, la liste des contacts effectués appartiendra-t-elle au programme ou au consultant?
Explorez différentes structures tarifaires, par exemple en faisant une distinction entre des nouveaux parrains et des parrains établis pour ce qui est des commissions sur les valeurs obtenues.
Réservez-vous le dernier mot quant à la pertinence et à la valeur des formes desoutien non financier obtenues.

Le choix des professionnels à engager exige une bonne connaissance de vos besoins et de vos capacités, ainsi que la vérification de leurs références et de leur expérience. Vos collègues des services de communications du Ministère connaissent peut-être des consultants en parrainage ou des entreprises travaillant dans des domaines connexes comme la commercialisation ou les relations publiques. Les collègues d’autres ministères constituent également une bonne source de renseignements.

Notes

Par exemple, le message d’un programme gouvernemental sur une boîte de céréales devrait viser une prise de conscience « profonde », puisque les gens ont tendance à lire les boîtes de céréales. Par contre, un message placé sur un étalage en bout d’allée dans un magasin de vêtements ne sollicite qu’une conscience « immédiate », puisque les gens ne font qu’apercevoir de tels messages en passant. (D’où, par exemple, les relations établies par Parcs Canada et par Partenaires des parcs canadiens avec les céréales Post et les vêtements Roots.)
Par exemple, Hallmark Cards a multiplié son soutien à la Journée des parcs en y intégrant des concours, des pique-niques et d’autres activités destinées à ses employés.
Canadian Heritage Information Partnerships Study, Final Report, N.L. Hushion and Associates, janvier 1995.
Ce genre de recherche peut s’avérer très efficace. Un programme a soigneusement ciblé neuf grandes entreprises de l’« économie du savoir » qui avaient appuyé par le passé des initiatives pédagogiques; cinq d’entre elles ont accepté de fournir d’importantes sommes d’argent.
“Partnering – A New Approach?”, présentation du major R.J. Kampman, DBGC 3-8, MDN, 1994; A Guide to Partnering, MDN (QGDN/DBGC), 3 août 1994.
Voici un exemple de parrain disposé au développement d’une relation de parrainage. Après une première expérience positive dès la première année de parrainage du programme « Fais une randonnée », la société Subaru a haussé son financement de 25 K$ à 65 K$, plus 7 K$ en coupons, elle a prêté des voitures et fourni gratuitement de la publicité nationale, et les deux-tiers de ses concessionnaires ont donné de leur temps. Autre exemple, celui d’un parrain qui permet à une relation d’évoluer : Kodak pendant sept ans fait don des recettes (30 K$/an) associées au recyclage de caméras jetables vendues dans les installations de Parcs Canada. Ce programme prenait fin à cause de nouveaux processus techniques. Lorsque la société Kodak a été informée du nouveau programme « Jeunes aux parcs », elle a décidé de renouveler son parrainage, ce programme correspondant à sa nouvelle priorité, les valeurs familiales.


	Date de modification : 2002-07-20	Avis importants