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L'élaboration d'un plan d'affaires est une étape critique dans le développement d'une entreprise fructueuse.
La présentation suivante a été préparée pour vous et peut être téléchargée.
Elle vous donnera un apercu des éléments clés qui composent un plan d'affaires.
- PAGE COUVERTURE
- TABLE DES MATIÈRES
- SOMMAIRE DE DIRECTION
- L'ENTREPRISE
- LES POSSIBILITÉS
- Le produit ou service
- Le marché
- La concurrence
- Les ventes et la promotion
- LA PRODUCTION
- L'emplacement
- Les installations
- Les matériaux et les fournitures
- Le personnel
- L'organisation physique
- DONNÉES FINANCIÈRES
- L'investissement requis
- L'analyse du seuil de rentabilité
- Le bilan pro forma
- L'état pro forma des résultats
- L'état pro forma des mouvements de trésorerie
- Les rapports financiers des années antérieures
- APPENDICES
Appendice A - Part du marché
Appendice B - Rendement de l'investissement
Appendice C - Organigramme
Appendice D - Analyse de seuil de rentabilité
Appendice E - Le Bilan
Appendice F - L'état des résultats
Appendice G - L'état des mouvements de trésorerie
Appendice H - Les aspects environnementaux de votre plan d’entreprise
I. PAGE COUVERTURE
Inclure :
- La raison sociale de l'entreprise
- le nom du document («Plan d'entreprise»)
- la date de rédaction ou de modification du document;
- le nom, l'adresse et le numéro de téléphone de l'entreprise ou de la personne-ressource
- le nom, l'adresse et le numéro de téléphone du particulier ou de l'entreprise
- facultatif : un avis informant le lecteur que le plan est confidentiel
II. TABLE DES MATIÈRES
III. SOMMAIRE EXÉCUTIF
Questions de l'investisseur :
- Qui? Quoi? Pourquoi? Comment?
- Est-ce le genre d'entreprise dans laquelle je veux investir?
- Est-ce que j'obtiendrai le rendement que je recherche pour mon investissement?
Inclure les renseignements suivants :
- Indiquer qui demande l'argent, s'il s'agit d'une entreprise à propriétaire unique, d'une société de personnes ou d'une société constituée.
- l'occasion : le produit ou le projet d'entreprise proposé, la taille et le taux de croissance prévu.
- La valeur totale des besoins financiers. Indiquer les principales utilisations prévues de l'argent.(achat d'installations, etc.)
- Les sources de financement (contribution du propriétaire, prêts à terme, etc.)
- Le taux de rendement espéré (voir Appendice B)
- Dans le cas d'un prêt : Indiquer comment et quand vous prévoyez rembourser.
Note : Cette section est rédigée une fois que l'ensemble du plan est achevé. Il se peut que le lecteur décide de lire le reste du plan en se fondant sur le sommaire de direction. Il doit par conséquent être rédigé de façon à susciter l'intérêt du lecteur.
IV. L'ENTREPRISE
Question de l'investisseur :
- Pourquoi devrais-je confier mon argent à ces personnes?
Description
- Genre d'activité : commerce de marchandises, services, etc.
- Genre d'entreprise : entreprise à propriétaire unique, société de personnes ou société constituée
- Situation : mise sur pied, agrandissement, etc.
- Taille : volume de vente, nombre d'employés, nombre et taille des installations
Direction
- Propriétaires et équipe de gestion : Indiquer qui ils sont, quelles qualités ils contribuent à l'entreprise (expérience, connaissances spécialisées, etc.). Il faut être bref-inclure les curriculum vitae dans l'appendice.
- Indiquer quel poste chacun occupe.
- Indiquer s'il s'agira du seul emploi qu'ils occuperont.
- Indiquer qui sont vos conseillers professionnels (avocats, comptables, banquier, experts-conseils, etc.).
V. LES POSSIBILITÉS
Questions de l'investisseur :
- Pourquoi les gens achèteront-ils ce produit ou service?
- Est-ce qu'il y aura suffisamment d'acheteurs?
- Quelles sont les perspectives d'avenir?
Le produit ou service
- Indiquer de quoi il s'agit et à quoi il sert.
- Indiquer s'il s'agit d'une idée nouvelle et si elle est protégée par brevet, droit d'auteur ou un autre moyen juridique.
- Décrire les caractéristiques nouvelles ou innovatrices.
- Indiquer à quel moment on peut s'attendre à ce que le produit ou service devienne désuet.
- Indiquer si vous avez prévu une modification ou une mise à jour à l'avenir.
Le marché
- Indiquer qui sont les clients potentiels.
- Indiquer comment votre produit ou service satisfait à leurs besoins.
- Indiquer la taille du marché. Justifier à l'aide de données obtenues par suite de recherches de marché, de statistiques, etc.
- Indiquer quel est le potentiel de croissance du marché. Justifier à l'aide de données basés sur des faits. Tenir compte des marchés local, national et international.
- Indiquer quelle est votre part du marché et quelle part vous espérez obtenir au cours de la première année. (Voir Appendice A)
- Établissement des prix : lndiquer comment vous arriverez à réaliser des bénéfices tout en demeurant compétitif.
- Fournir des prévisions de ventes pour les cinq prochaines années (les pires résultats, les meilleur résultats et les attentes).
La concurrence
- Principaux concurrents : leur nom et leur part de marché.
- Indiquer si les ventes des concurrents augmentent ou baissent, ou si elles sont stables, et expliquer pourquoi.
- Points forts et faiblesses : établir la comparaison entre votre entreprise et celle des concurrents (taille, réputation, emplacement, réseaux de distribution, etc.).
- Points forts et faiblesses : établir la comparaison entre votre produit ou service et celui des concurrents (garantie, qualité, prix, image, etc.).
- Indiquer ce que vous avez appris en surveillant leurs activités.
Les ventes et la promotion
- Indiquer comment votre bien ou service sera vendu (vente personnelle, correspondance, etc.).
- Préciser quels modes de publicité et de promotion seront utilisés.
VI. LA PRODUCTION
Question de l'investisseur :
- Comment cette entreprise va-t-elle opérer?
L'emplacement
- Indiquer les avantages qu'offre votre emplacement (proximité des marchés, fournisseur, transport, main d'oeuvre, etc.)
Les installations
- Indiquer si vous êtes propriétaire ou locataire de vos installations. Préciser les conditions.
- Décrire brièvement les installations. Vous pouvez inclure des croquis ou des plans d'aménagement.
- Indiquer si des rénovations sont nécessaires, Préciser le coût. (Inclure les estimations de plus d'un entrepreneur dans l'appendice.)
- Indiquer la capacité actuelle de vos installations. Indiquer en pourcentage le taux d'utilisation actuel de l'usine et du matériel. Indiquer pendant combien de temps ce taux sera suffisant.
Les matériaux et les fournitures
- Décrire les risques associés aux matériaux ou fournitures (c.-à-d., s'il est possible d'obtenir toutes les fournitures d'un seul fournisseur, si les fournitures sont périssables et si vos installations d'entreposage sont suffisantes).
Le personnel
- Indiquer vos besoins actuels en matière de personnel. Vous pouvez inclure un organigramme dans l'appendice pour montrer comment votre personnel sera organisé. (Voir Appendice C)
- Indiquer les compétences et la formation nécessaires et le coût de la formation.
- Dresser la liste des indemnités et avantages associés à chacun des postes. Inclure les traitements, les salaires, la rémunération des heures supplémentaires et les avantages sociaux.
L'organisation physique
- Indiquer les approbations municipales ou gouvernementales particulières qui pourraient être requises sur le plan de l'environnement ou autre et préciser les délais prévus pour les obtenir.
- Indiquer combien de temps il faudra pour obtenir les installations, le matériel, le personnel, etc., et tout installer.
- Dans le cas des entreprises de fabrication : Indiquer combien de temps après l'installation le premier cycle de production sera achevé.
VII. DONNÉS FINANCIÈRES
Question de l'investisseur :
- L'investissement est-il attrayant?
L'investissement requis
- Indiquer le montant total du financement nécessaire.
- Indiquer à quoi serviront les fonds (matériel, rénovations, stocks, fonds de roulement, etc.). Il n'est pas nécessaire de fournir une ventilation détaillée des dépenses.
- Indiquer la provenance des fonds (investissement du propriétaire, prêt hypothécaire, prêt à terme, etc.).
- Indiquer à quel moment les investisseurs peuvent s'attendre à se faire rembourser.
L'analyse du seuil de rentabilité (Voir Appendice D)
Le bilan (Voir Appendice E)
- Bilan d'ouverture
- Bilans pro forma mensuels pour la première année
- Facultatif : Bilans pro forma trimestriels pour la deuxième et la troisième année
L'état forma des résultats (Voir Appendice F)
- État mensuel des résultats pour la première année
- Facultatif : états trimestriels des résultats pour la deuxième et la troisième année
L'état forma des mouvements de trésorerie (Voir Appendice G)
- État mensuel des mouvements de trésorerie pour la première année
- Facultatif : états trimestriels des mouvements de trésorerie pour la deuxième et la troisième année
Les rapports financiers des années antérieures
- État des résultats pour l'année précédente
- Facultatif : états des résultats pour les trois à cinq années antérieures
- Bilan de l'année précédente
- Facultatif : Bilans des trois à cinq années antérieures
APPENDICE A - PART DU MARCHÉ
On détermine la part du marché en divisant la valeur des ventes de l'entreprise par la valeur totale des ventes sur le marché.
EXEMPLE :
Nom de l'entreprise | | | | Ventes annuelles ($) |
Société ABC | | | | 50 000 |
Société XYZ | | | | 40 000 |
Société NEW | | | | 90 000 |
Société RED | | | | 90 000 |
Société MMM | | | | 25 000 |
Total | | | | 295 000 |
Part du marché de la société A:= 50 000$ / 295 000$ = 0,17
Multiplier par 100 afin de déterminer le pourcentage
La part du marché de la société A = 17%.
Les ventes de la société A interviennent pour quelque 17 p.100 de la valeur totale des ventes sur le marché
Pour déterminer le volume de vente :
Pour déterminer le volume de vente de chacune des entreprises, il faut communiquer avec les fournisseurs, les détaillants, les associations commerciales ou d'autres qui pourraient être en mesure de vous aider à établir un estimé.
Autres sources d'information :
- Rapports annuels de chaque entreprise
- Rapports gouvernementaux concernant l'industrie, les tendances sur le marché, etc.
- Publications ou journaux spécialisés
Note :Vous trouverez peut-être utile de présenter la valeur des parts de marché dans un graphique à secteurs comme dans l'exemple suivant.
SOCIÉTÉ ABC Part du Marché
APPENDICE B - RENDEMENT DE L'INVESTISSEMENT
Le «rendement de l'investissement» mesure l'efficience de l'utilisation de l'actif de l'entreprise. Il permet également de comparer des entreprises dont la structure financière est différente.
On utilise la formule suivante pour calculer le rendement de l'investissement :
TRI = | Recettes nettes + l'intérêt
| Avoir propre |
Note : L'intérêt est ajouté à nouveau afin d'éliminer l'incidence des fonds empruntés.
APPENDICE C - ORGANIGRAMME
Vous voudrez peut-être utiliser un organigramme pour montrer comment votre personnel sera organisé. Vous trouverez un exemple d'organigramme ci-dessous.
APPENDICE D - ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ
L'analyse du seuil de rentabilité permet de déterminer le volume de vente nécessaire à votre entreprise pour commencer à réaliser des bénéfices.
La formule est la suivante :
Coûts fixes ($)
| (Recette par unité - coûts variables par unité) |
- Coûts fixes : Les coûts qu'il faut payer peu importe si des unités sont produites. Ces coûts sont seulement fixes pour une période donnée ou pour une durée ou une gamme de production particulière.
- Coûts variables : Les coûts dont la variation est directement liée au nombre d'articles produits. (En général les matériaux, la main d'oeuvre utilisée pour la production, le pourcentage des frais généraux.)
EXEMPLE :
Coût fixe | 50 000 $ par année | gamme de production de 10 000-30 000 unités |
Coût variable | 1,60 $ | pour les matériaux | |
| 3,00 $ | pour la main d'oeuvre | |
| 0,60 $ | pour les frais généraux | |
| 5,20 $ | | gamme de production de 10 000 à 30 000 unités |
Prix de vente | 9$ par l'unité | |
| | |
| | |
Nombre d'unités nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité = |
| 50 000$ par année(9 00$/unité-5 20$/unité) | |
| | |
| | |
| | |
| 13 160 unités/année | |
Dans cet exemple, il faut vendre 13 160 unités à 9$ l'unité avant que l'entreprise ne commence à réaliser un bénéfice.
La façon la plus claire d'illustrer une analyse du seuil de rentabilité est d'utiliser un graphique comme celui qui est présenté ci-dessous.
Vous pouvez utiliser l'analyse du seuil de rentabilité pour déterminer comment les changements de prix, les changements dans les niveaux de vente ou les augmentations ou les baisses de prix influeront sur la rentabilité.
APPENDICE E - LE BILAN
QU'EST-CE QU'UN BILAN?
- Le bilan donne un aperçu de votre situation passive et active à une date donnée.
- Le «bilan pro forma» montre quelle sera la situation dans des conditions données, plutôt que ce qu'elle est.
- Le mode de présentation des bilans est normalisé, mais on peut y inclure des données supplémentaires selon les circonstances applicables à l'entreprise visée.
COMMENT PRÉPARE-T-ON UN BILAN?
L'EN-TÊTE :
RAISON SOCIALE DE L'ENTREPRISE
Bilan
Date
Il est entendu que le bilan a été préparé à la fermeture des bureaux, à la date inscrite dans l'en-tête.
LE CORPS :
Le corps du bilan se divise en deux :
- Actif
- Passif et avoir des propriétaires (c.à.d., qui a fourni les éléments d'actif?)
- Évidemment, le total des deux sections doit être le même.
À QUOI RESSEMBLE LE BILAN?
Société ABC Bilan 31 décembre 2007
Actif |
Actif à court terme : | | | |
Caisse | | 1 000.$ | |
Comptes débiteurs | | 400. | |
Stocks de marchandises | | 13 980. | |
Fournitures de bureau | | 120. | |
Fournitures de magasin | | 3 060. | |
Assurances payées d'avance | | 190. | |
Actif total à court terme : | | | 18 750. |
Installations et matériel | | | |
Matériel de bureau | 1 800. | | |
moins : l'amortissement accumulé | 480. | 1 320. | |
Matériel de magasin | 3 800 | | |
moins : l'amortissement accumulé | 850. | 2 950. | |
Immeubles | 95 000. | | |
moins : l'amortissement accumulé | 9 300. | 85 700. | |
Terrains | | 33 000. | |
Valeur totale des installations et du matériel | | | 122 970. |
Actif total | | | 141 720. |
|
Passif |
Passif à court terme : | | | |
Comptes créditeurs | | 2 700. | |
Salaires à payer | | 3 000. | |
Taxe de vente à payer | | 900. | |
Passif total | | | 6 600. |
|
Avoir propre des propriétaires |
Jeanne Hébert, capital | | 45 040. | |
Denise Martin, capital | | 90 080. | |
Avoir propre total des propriétaires | | | 135 120. |
Total du passif et de l'avoir propre des propriétaires | | | 141 720. |
Note : Chacune des rubriques suivantes contient plusieurs exemples des articles courants qu'on y retrouve, mais la liste n'est aucunement exhaustive.
Actif
(Les ressources économiques que possède l'entreprise)
Actif à court terme (généralement réalisé dans un délai d'un an)
- Les éléments d'actif à court terme sont inscrits en premier, selon l'ordre de leur réalisation (l'ordre dans lequel ils seront normalement convertis en espèces).
- Caisse (argent en caisse et fonds en banque)
- Fonds investis temporairement
- Effets à recevoir
- Comptes débiteurs
- Stocks
- Fournitures
- Frais payés d'avance
- Impôts reportés
Après avoir calculé la somme des éléments d'actif à court terme, on inscrit habituellement les autres éléments d'actif sous les rubriques suivantes :
Investissements à long terme (échéance supérieure à un an)
- Actions
- Billets
- Obligations
Installations et matériel
- Mobilier et agencements
- Installations
- Matériel
- Terrains
- Richesses naturelles
L'amortissement accumulé est déduit pour certains éléments d'actif. L'amortissement correspond à la réduction de l'utilité d'un élément d'actif selon son âge. Vous pouvez consulter un ouvrage sur la comptabilité de base si vous ne connaissez pas les méthodes utilisées pour calculer la dépréciation.
Éléments d'actif incorporel
- Brevets
- Marques de commerce
Autres éléments d'actif
Enfin on inscrit le total des éléments de actif.
Passif (Sommes dues aux créanciers)
Comme les éléments d'actif à court terme, les éléments de passif à court terme sont inscrits en premier.
Passif à court terme (en général, exigible dans les douze mois)
- Comptes créditeurs (sommes dues aux fournisseurs pour des biens et des services achetés à
crédit)
- Traitements et salaires à payer aux employés
- Taxes à payer
- Billets à payer
- Intérêts à payer
Après avoir fait le total du passif à court terme, on inscrit le passif à long terme.
Passif à long terme (échéance supérieure à un an)
- Hypothèques à payer
- Billets à payer
Enfin on inscrit le total des éléments de passif.
Avoir du propriétaire (ou valeur nette)
(L'actif total moins le passif total)
Si l'entreprise appartient à un seul individu, il faut indiquer l'avoir du propriétaire comme suit :
| Avoir des associés | |
M. Jean Leblanc, capital | | $xx.xx |
S'il s'agit dune société de personnes, il faut indiquer le compte de capital de chaque associés :
| Avoir des associés | |
M. Jean Leblanc, capital | | $xx.xx |
M. Claude Hébert, capital | | $xx.xx |
Mme Jeanne Martin, capital | | $xx.xx |
Dans le cas d'une société constituée, le nom des propriétaires n'est pas indiqué; il faut plutôt utiliser la formule suivante :
| Avoir des actionnaires | |
Capital-actions | | $xx.xx |
Contribution des propriétaires | | $xx.xx |
Bénéfices non répartis | | $xx.xx |
On inscrit alors «l'avoir total des propriétaires» (ou «l'avoir des associés» ou «l'avoir des actionnaires») suivi de la somme du «Total des éléments de passif et l'avoir des propriétaires». Le montant ainsi obtenu sera égal à la somme des éléments d'actif.
APPENDICE F - L'ÉTAT DES RÉSULTATS
QU'EST-CE QUE L'ÉTAT DES RÉSULTATS?
L'état des résultats est un état financier qui montre si une entreprise a réalisé des bénéfices ou a subi des pertes au terme d'une période donnée.
L'état des résultats est également appelé «compte de profits et pertes» ou «compte de résultats».
Un «état pro forma des résultats» sert à montrer quelle sera la situation dans des conditions données, plutôt que ce qu'elle est à l'heure actuelle.
À QUOI RESSEMBLE UN ÉTAT DES RÉSULTATS?
SOCIÉTÉ ABC État des résultats pour l'année terminée le 1er Janvier, 2007
Recettes brutes | | | 100 000. |
Moins : Retours et rabats | | | 1 000. |
Recettes nettes | | | 99 000. |
Coût des biens vendus | | | |
| | 2 000. | |
| 29 000. | | |
Moins : Retours et rabats sur les achats | 1 500. | | |
| 27 500. | | |
| 500. | | |
| | 28 000. | |
Coût des biens en stock pour la vente | | 30 000. |
| | 1 500. | |
| | | 28 500. |
Bénéfice brut | | | 70 500. |
Dépenses d'exploitation | | | |
Dépenses au chapitre des ventes | | | |
| 20 000. | | |
| 1 100. | | |
| 350. | | |
Amortissement, matériel de bureau | 120. | | |
Total des dépenses au chapitre des ventes | | 21 570. | |
Dépenses administratives : | | | |
| 15 000. | | |
| 300. | | |
| 200. | | |
Amortissement, matériel de bureau | 100. | | |
Total des dépenses administratives | | 15 600. | |
Total des dépenses d'exploitation | | | 37 170. |
Bénéfice d'exploitation | | | 33 330. |
Frais financiers | | | |
| | | 7 000. |
Bénéfice avant impôt | | | 26 330. |
| | | 9 000. |
Bénéfice net | | | 17 330. |
COMMENT PRÉPARER UN ÉTAT DES RÉSULTATS?
RAISON SOCIALE DE L'ENTREPRISE
État des résultats
Date à laquelle prend fin la période visée
Recettes brutes
- (Argent reçu pour la vente de biens ou la prestation d'un service--avant les (déductions)
- Moins : Retours et rabais escomptes
Recettes nettes
- («Recettes brutes» moins les escomptes, les retours et les rabais)
Coût des biens vendus
- (Le coût des matériaux et de la main d'oeuvre effectivement utilisés pour fabriquer votre produit ou offrir votre service, le coût de la sous-traitance, ou le coût des biens achetés en vue de la vente).
Bénéfice brut
- (Recettes nettes moins le coût des biens vendus)
Frais d'exploitation
- Frais de vente :
- (Toutes les dépenses liées à la mise en marché de votre produit ou service -- personnel de vente, salaires et commissions, promotion, publicité, loyer des locaux utilisés pour la vente, téléphone, etc.)
- Frais d'administration :
-
- (Personnel de bureau, gestion, comptabilité, loyer des bureaux, service général de téléphone, services publics, fournitures de bureau, amortissement des éléments d'actif, etc.)
Total des frais d'exploitation
Bénéfice d'exploitation
Frais financiers
Bénéfices avant impôt
- (Bénéfice brut moins les dépenses)
Moins : l'impôt de l'exercice
- (Le taux d'imposition multiplié par le bénéfice avant impôt)
Recettes nettes (perte) après impôt
- (Le bénéfice avant l'impôt moins l'impôt)
APPENDICE G - L'ÉTAT DES MOUVEMENTS DE TRÉSORERIE
QU'EST-CE QUE L'ÉTAT DES MOUVEMENTS DE TRÉSORERIE?
- L'état des mouvements de trésorerie montre les rentrées et les sorties mensuelles de fonds. Il indique si une entreprise aura suffisamment de fonds pour satisfaire ses besoins sur une base mensuelle.
COMMENT PRÉPARER UN ÉTAT DES MOUVEMENTS DE TRÉSORERIE?
- L'état des mouvements de trésorerie est présenté selon le modèle ci-dessous. Vous pouvez ajouter différentes rentrées et sorties de fonds qui correspondent à la situation de votre entreprise.
- Il faut indiquer les rentrées de fonds de chaque mois pour la première année. La date indiquée dans l'en-tête correspond à la fin de la période visée par l'état des mouvements de trésorerie.
SOCIÉTÉ ABC Prévisions des mouvements de trésorerie Pour l'année terminée le 31 décembre 2007
Solde d'ouverture | JANVIER | FÉVRIER | MARS |
RENTRÉES DE FONDS | | | |
Recettes des ventes*
Créances recouvrées
Produits d'emprunts**
Investissements personnels
Vente d'éléments d'actif
(autres, préciser...)
TOTAL DES RENTRÉES DE FONDS | | | |
| | | |
| | | |
SORTIES DE FONDS | | | |
Comptes créditeurs***
Fournitures
Loyer
Services publics
Achat d'immobilisations
Assurance
Honoraires professionnels
Publicité et promotion
Salaires
Traitements
Dette à long terme
Taxes
(autres préciser...)
TOTAL DES SORTIES DE FONDS | | | |
| | | |
| | | |
EXCÉDENT (DÉFICIT) | | | |
* Méthode d'inscription des ventes
Certains clients règlent leurs achats au comptant, alors que d'autres achètent à crédit. Comme les achats à crédit ne donneront lieu à aucune rentrée de fonds avant une date ultérieure, il ne faut pas les inscrire avant le mois au cours duquel l'argent est effectivement reçu. II faut par conséquent évaluer le pourcentage d'achats au comptant et d'achats à crédit. Il faut en outre déterminer le pourcentage des achats à crédit selon les différentes périodes de recouvrement de l'entreprise (30 jours, 60 jours, etc.)
Dans l'exemple ci-dessous, la société ABC reçoit 10 p. 100 de l'argent qui lui revient immédiatement, 65 p. 100 dans un délai de 30 jours, et 25 p. 100 dans un délai de 60 jours.
1. Les ventes de janvier sont estimées à 100 000$.
- une somme de 10 000 $ (10 p. 100 de 100 000 $) est inscrite en janvier, sous la rubrique «Recettes des ventes»;
- une somme de 65 000 $ (65 p. 100 de 100 000 $) est inscrite en février, sous la rubrique «Recettes des créances recouvrées»;
- une somme de 25 000 $ (25 P. 100 de 100 000 $) est inscrite en mars, sous la rubrique «Recettes des créances recouvrées».
| JAN | FÉV | MAR | AVR |
Recettes des ventes | 10 000 | 0 | 0 | 0 |
Recettes des créances recouvrées | 0 | 65 000 | 25 000 | 0 |
2. Les ventes de février sont estimées à 200 000$.
- une somme de 200 000 $ (10 p.100 de 200 000 $)est inscrite en février, sous la rubrique «Recettes des ventes»;
- une somme de 130 000 $ (65 p. 100 de 200 000 $) est inscrite en mars, sous la rubrique «Recettes des créances recouvrées»; une tranche de 25 000 $ des ventes de janvier à déjà été inscrite en mars, de sorte que les deux montants sont ajoutés et le total est inscrit (25 000 $ + 130 000 $ = 155 000 $). Par conséquent, la somme de 155 000 $ est inscrite en mars, sous la rubrique «Recettes des créances recouvrées».
- une tranche de 50 000 $ des ventes de février est inscrite en avril, sous la rubrique «Recettes des créances recouvrées».
| JAN | FÉV | MAR | AVR |
Recettes des ventes | 10 000 | 20 000 | 0 | 0 |
Recettes des créances recouvrées | 0 | 65 000 | 155 000 | 50 000 |
**Produits d'emprunts
Lorsque le montant inscrit à la dernière ligne est un déficit, il faudra emprunter le montant du déficit. Il faut réparer le montant du déficit à la ligne des produits d'emprunts, et inscrire zéro comme déficit. De cette façon, les investisseurs sauront à quel moment vous serez aux prises avec un manque de fonds qui vous obligera à emprunter des fonds supplémentaires.
***Méthode d'inscription des «Comptes créditeurs»
Il faut séparer les comptes créditeurs selon les modalités de paiement des fournisseurs. Par exemple, il se peut que le délai de paiement des articles achetés en Janvier soit de 30 jours ou de 60 jours - ce qui signifie que les sorties de fonds n'auront effectivement lieu qu'en mars et avril, respectivement. Les comptes créditeurs sont inscrits pour le mois au cours duquel ils sont.
|
|
SOCIÉTÉ ABC Prévisions des mouvements de trésorerie Pour l'année terminée le 31 décembre, 2007
| Jan | Fév |
Mars | Avr |
Mai | Juin |
Jul |
Août | Sept | Oct |
Nov | Déc | TOTAL |
SOLDE D'OUVERTURE | 15 000$ |
10 040$ |
3 440$ | 0$ |
710$ | 3 050$ |
5 290$ |
8 930$ | 17 670$ |
26 540$ | 29 270$ |
35 900$ | |
RENTRÉES DE FONDS | | |
| | |
| | |
| | |
| |
Recettes des ventes | 0 |
900 | 1 000 |
1 200 | 1 200 |
1 800 | 1 900 |
1 600 | 1 200 |
1 600 | 1 400 |
1 000 | 14 800 |
Créances recouvrées | 0 |
0 | 2 700 |
8 400 | 9 600 |
10 800 | 12 600 |
16 500 | 16 200 |
10 800 | 14 400 |
13 800 | 115 800 |
Produits d'emprunts | 0 | 0 | 660 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 |
0 | 660 |
| | | | | |
| | | | | | | |
TOTAL DES RENTRÉES DE FONDS | 0 |
900 | 4 360 |
9 600 | 10 800 |
12 600 | 14 500 |
18 100 | 17 400 |
12 400 | 15 800 |
14 800 | 131 260 |
| | | | | |
| | | | | | | |
SORTIES DE FONDS | | | | | |
| | |
| | |
| |
Comptes créditeurs | 0 |
2 500 | 2 500 |
3 500 | 3 500 |
5 500 | 6 000 |
4 500 | 3 500 |
4 500 | 4 000 |
2 500 | 42 500 |
Loyer | 400 | 400 |
400 | 400 |
400 | 400 |
400 | 400 | 400 |
400 | 400 |
400 | 4 800 |
Fournitures | 120 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 |
30 | 30 | 30 |
30 | 30 |
450 |
Services publics | 190 | 190 | 190 | 180 |
150 | 150 |
150 | 150 |
150 | 180 |
180 | 180 |
2 040 |
Téléphone | 50 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 |
30 | 30 | 30 |
30 | 30 |
380 |
Assurance | 150 | 0 | 0 | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 |
70 | 80 | 80 |
80 | 460 |
Publicité et promotion | 500 |
500 | 400 |
500 | 400 |
400 | 400 |
400 | 500 |
400 | 400 |
300 | 5 100 |
Entretient et réparations | 50 |
50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 |
50 | 50 |
600 |
Traitements | 1 800 | 1 600 | 2 000 | 2 000 |
1 700 | 1 600 |
1 600 | 1 600 |
1 600 | 1 800 |
1 800 | 1 600 |
20 700 |
Salaires | 1 500 |
1 500 | 1 500 |
1 500 | 1 500 |
1 500 | 1 500 |
1 500 | 1 500 |
1 500 | 1 500 |
| 16 500 |
Taxes | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 |
0 | 0 | 0 |
0 | 0 |
Remboursement d'emprunt | 0 | 500 | 500 |
500 | 500 | 500 |
500 | 500 |
500 | 500 | 500 | 500 | 5 500 |
Autres | 200 |
200 | 200 |
200 | 200 |
200 | 200 |
200 | 200 |
200 | 200 |
200 | 2 400 |
| | | | | | | | | | | | | |
TOTAL DES SORTIES DE FONDS |
4 960 | 7 500 |
7 800 | 8 890 |
8 460 | 10 360 |
10 860 | 9 360 |
8 530 | 9 670 |
9 170 | 5 870 |
101 430 |
| | | | | | | | | | | | | |
EXCÉDENT (DÉFICIT) |
10 040$ | 3 440$ |
0$ | 710$ |
3 050$ | 5 290$ |
8 930$ | 17 670$ |
26 540$ | 29 270$ |
35 900$ | 44 830$ |
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APPENDICE H
Les aspects environnementaux de votre plan d’entreprise
En plus de fournir une description détaillée des aspects de gestion, de mise en marché, de production et de gestion financière
de votre entreprise, un plan d’entreprise exhaustif devrait montrer aux investisseurs éventuels que vous avez examiné
attentivement les questions écologiques et les avez intégrées à votre stratégie de planification.
Pourquoi est-ce nécessaire?
Pour simplifier, le fait d’éviter les risques pour l’environnement dans vos activités quotidiennes et de maximiser
les possibilités liées à l’écologie peut rendre votre entreprise plus rentable. Les clients considèrent l’environnement comme un
élément important lors de leurs achats. Les compétiteurs mettent en valeur les aspects écologiques de leurs produits et les
gouvernements rendent les entreprises responsables de leur performance environnementale. La grande importance accordée
aux possibilités et aux obligations liées à l’environnement a un effet non seulement sur votre capacité à rembourser vos
prêts, mais aussi sur la vente et la valeur de vos avoirs. Pour ces raisons, vos investisseurs et vous-même devriez examiner
attentivement les risques que la responsabilité environnementale aura sur la viabilité de votre entreprise et sur sa capacité de
fournir un rendement acceptable du capital investi.
Quels éléments devez-vous considérer?
Chaque entreprise doit au moins traiter les questions de responsabilité suivantes :
- Connaissez-vous bien toutes les lois et les conditions applicables, ce qui inclut les réglementations environnementales
fédérales, provinciales et municipales, relatives aux activités de votre entreprise?
- Comment votre entreprise s’y prend-elle pour réduire ou éviter tout impact négatif sur l’air, l’eau et les organismes vivants (p.
ex. amélioration de la conception, modifications des procédures, remplacement de matériaux, surveillance, traitement, etc.) ?
- Comment les produits dangereux sont-ils manipulés, de leur achat jusqu’à leur élimination?
- Dans le passé, est-ce que vos biens ont été utilisés à des fins qui pourraient présenter un risque pour l’environnement?
- Quels sont les plans d’urgence de votre entreprise en cas de déversement accidentel, d’incendie ou d’explosion?
- Que fera la direction pour s’assurer que votre entreprise se conforme aux exigences réglementaires applicables?
- Comment votre entreprise s’y prendra-t-elle pour déceler les problèmes écologiques potentiels?
- Quelle formation visant l’écologie, la santé et la sécurité est donnée aux membres du personnel de votre entreprise?
- De quel type d’assurance-responsabilité votre entreprise aura-t-elle besoin et quel est le montant d’assurance requis?
Que devrait-elle faire pour obtenir une telle protection?
En outre, les entreprises saisissent les possibilités liées à l’écologie de façon à accroître leur rentabilité. Elles
s’efforcent également d’adopter un mode d’exploitation plus éco-efficace. L’éco-efficacité vise à rendre les modes de
production plus efficaces et à créer des produits et des services nouveaux et améliorés en utilisant moins de ressources et en
polluant moins. Les pratiques éco-efficaces présentent un intérêt tant pour les entreprises que pour les investisseurs,
puisqu’elles peuvent entraîner un accroissement de la rentabilité. Une entreprise éco-efficace doit prendre les moyens pour :
- réduire la quantité de matériaux et de ressources utilisés dans la production des biens et des services;
- réduire la quantité d’énergie qu’elle utilise pour produire des biens et des services;
- réduire l’utilisation et l’émission de matières toxiques;
- faciliter la récupération et le recyclage des matériaux;
- veiller à protéger les ressources renouvelables (p. ex. l’eau et le bois) utilisées;
- prolonger la durabilité de ses produits;
- accroître le service d’entretien fourni pour ses biens et ses services.
Il est plus économique d’intégrer les facteurs éco-efficaces à chacune des étapes de votre
entreprise, de la conception au service après-vente, en passant par la production et l’emballage.
Comme cette intégration réduit vos frais d’exploitation, prenez soin de souligner les mesures
prises dans votre plan d’entreprise.
Pour se renseigner sur l’éco-efficacité et la planification écologique, prière de s’adresser à :
Rodger Albright
Chef, Section de la gestion et de la technologie environnementales
Environnement Canada - Région de l’Atlantique
Tél. : (902) 426-4480
Fax : (902) 426-8373
courriel : rodger.albright@ec.gc.ca
site Web : http://www.ns.ec.gc.ca/epb/pollprev
Peggy Crawford Kellock
Coordonnatrice - Centre de l’éco-efficacité
Parc industriel Burnside, Dartmouth (Nouvelle-Écosse)
Tél. : (902) 461-6704
Fax : (902) 461-6703
courriel : kpcrawfo@is.dal.ca
site Web : http://www.dal.ca/eco-burnside
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