Discours et interviews

le 5 octobre 2000

Gestion de culture ou culture de gestion ? Le double défi de Radio-Canada

Allocution prononcée par Madame Guylaine Saucier, Président du Conseil d'administration de Radio-Canada, à l'occasion du Colloque de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec, à Montréal

Bon après-midi, mesdames et messieurs,

Me voici de retour au pays — et en très bonne compagnie — après un séjour inspirant à Sydney. Nous sommes réunis aujourd'hui pour discuter du rôl e du nouveau manager et pour mieux cerner l'art complexe de la gestion. Ayant été témoin de l'ultime gestion de la volonté et du corps qu'accomplissent les athlètes olympiens, j'ai tendance à aborder la question sous l'angle de la concurrence, de la performance et de l'engagement.

Je veux vous parler de concurrence car les managers de Radio-Canada ont un rôle unique à jouer dans un univers télévisuel régi par des compétiteurs féroces. Je veux aussi vous parler de performance, car la qualité de nos produits et la force de notre réputation reflètent une gestion courageuse. Je veux finalement vous parler d'engagement, car chez nous comme ailleurs, le succès est tributaire de la loyauté des troupes.

Pour ce faire, j'aimerais prendre un petit détour et vous expliquer en quoi ce point de vue s'accorde bien avec mon expérience personnelle en gestion, qui prend racine au sein du secteur privé. En effet, dans ce milieu exigeant et compétitif, la réussite dépend avant tout de l'ardeur des adversaires, du talent des dirigeants et de la loyauté du personnel. C'est une réalité que j'ai découverte assez tôt dans la vie.

En effet, c'est en 1975 que le destin m'a lancé un premier défi, la mort subite de mon père m'ayant rudement propulsée dans l'arène commerciale. Fraîchement diplômée des Hautes études commerciales, je me retrouvais donc, à 29 ans, à la barre d'une entreprise plutôt « masculine », celle de la transformation du bois. L'entreprise familiale comptait alors 329 employés et affichait un chiffre d'affaires de 17 millions de dollars. Quatorze ans plus tard, j'y étais toujours, gérant maintenant la deuxième plus grande entreprise du genre au Québec. Lorsque j'ai décidé de vendre la société en 1989, 1 200 employés travaillaient pour le Groupe Gérard Saucier et le chiffre d'affaires s'élevait à 85 millions de dollars.

C'est dans ce contexte que j'ai appris la valeur de l'engagement, la nécessité de la logique et l'importance d'une vision éclairée. Ce sont des leçons personnelles que je n'ai jamais oubliées.

Suivant la vente de l'entreprise familiale, j'ai décidé d'appliquer mes connaissances à la régie d'autres entreprises en siégeant sur plusieurs conseils d'administration dont ceux de Nortel, de Petro-Canada, de la Banque de Montréal et de la Banque du Canada. En tant que femme d'affaires, j'étais vivement intéressée à participer à la gestion de sociétés prestigieuses et à découvrir d'autres facettes du jeu administratif. Je savais aussi que mes compétences et mon engagement envers des pratiques transparentes et saines m'aideraient à faire évoluer ces sociétés.

Ayant grandi au sein d'une entreprise soumise aux caprices des marchés, j'étais convaincue que la réussite passait par la quête d'excellence... et que l'excellence était toujours au service de l'effort.

Malgré tout, je vous avoue que la présidence du Conseil d'administration de Radio-Canada ne figurait pas dans mon profil de carrière. Mais si l'offre m'a surprise, elle m'a également flattée puisqu'il s'agissait d'un poste hautement visible et plutôt novateur. C'était aussi une occasion unique d'appliquer ma propre recette de gestion efficace à l'une des plus importantes institutions culturelles du pays.

Premier défi : la gestion de culture

Vous savez, Radio-Canada a été fondée à une époque très semblable à la nôtre, au moment même où l'arrivée de nouvelles technologies allait repousser pour toujours les frontières du savoir. à l'instar de l'Internet et de l'univers multi-canaux, ce phénomène devait bouleverser les modes de communications, les loisirs, la culture collective, et profondément modifier le mode de vie et la façon de penser de la population canadienne. De fait, l'avènement d'un système de radiodiffusion véritablement canadien en 1936 allait nous permettre de nous définir davantage comme peuple et d'établir, sur nos ondes, une véritable tradition orale trempée aux valeurs locales et linguistiques.

Au fil des décennies, Radio-Canada a constitué un miroir de la culture d'ici et une scène où s'exprimer. La Société est aussi devenue le tremplin et le mentor de nombreuses générations de créateurs, de journalistes et d'artistes. En français comme en anglais, ses produits visuels et sonores ont imposé des normes d'excellence universelles en matière de programmation, de journalisme et de qualité de la langue en ondes. Le personnel de Radio-Canada poursuit depuis toujours une démarche collective qui vise à promouvoir et à favoriser l'identité canadienne, sous toutes ses facettes; qui permet aux Canadiens des quatre coins du pays de mieux se connaître; qui célèbre la diversité nationale, perçue comme un élément rassembleur.

Traditionnellement, les managers de Radio-Canada ont surtout été des journalistes, des réalisateurs, des intellectuels dont l'oeuvre reflétait des valeurs parfois uniques, parfois communes, acquises au fil des expériences de production. Ce sont eux qui ont défini et ancré les grandes valeurs « radio-canadiennes » : l'intégrité journalistique, la diversité, la créativité, l'excellence.

Les premières réductions budgétaires graves, en 1985, ont fortement ébranlé la barque et forcé une première remise en question des grandes hypothèses. Par vagues successives, les compressions ont inondé la Société et érodé, petit à petit, le moral des employés, particulièrement celui des managers. Qui d'autre aurait pu survivre à l'assaut féroce dont nous avons été victimes : des réductions budgétaires de l'ordre de 30 pour cent et la suppression de 3 000 postes en 3 ans?

Malgré tout, les grandes valeurs de la Société ont prévalu. En dépit des compressions, des licenciements, des fermetures de stations, Radio-Canada a continué de fournir, dans les deux langues officielles et dans huit dialectes autochtones, des services radiophoniques, télévisuels et électroniques à plus de 30 millions de Canadiens.

Nous avons repoussé les frontières des nouveaux médias avec Galaxie, le premier service audio payant qui diffuse, depuis 1997, trente canaux de musique sans publicité par satellite et par câble. Nos chaînes spécialisées, comme RDI et Newsworld, ont porté la programmation de nouvelles 24 heures sur 24 vers de nouveaux sommets de popularité. Nos explorations au niveau de la radio audionumérique, tout comme la vigueur et la popularité de nos sites Web, confirment bien que n'avons pas perdu notre sens de l'innovation et de l'aventure.

Deuxième défi : La culture de gestion

C'est donc dans un climat mixte de création et de démoralisation que j'ai fait mon entrée à Radio-Canada, en mars 1995. À cette époque, on assistait à un véritable revirement des modes de gestion au pays, tant au sein des institutions publiques que privées. Partout, les gestionnaires et les conseils d'administration se souciaient davantage des questions de transparence, d'imputabilité et de responsabilité. On cherchait le sens profond de la bonne gouvernance. C'est dans ce contexte que j'ai trouvé ma place à Radio-Canada.

Immédiatement, j'ai constaté des différences notoires entre les modes de gestion d'un organisme « public » et d'une entreprise « privée ». Ici, la planification des affaires semblait plus réactionnelle que proactive. Elle ciblait surtout le futur immédiat et semblait dépendre des politiques culturelles et fiscales de l'heure.

Dans un premier temps, il fallait comprendre la nature et le schème de pensée des managers actuels qui présidaient aux destinées du radiodiffuseur public. Vous savez, Radio-Canada vit une situation unique puisque ses gestionnaires ne sont généralement pas des diplômés des HEC ou d'autres grandes écoles de commerce. Il s'agit avant tout de créateurs, particulièrement des réalisateurs, qui ont franchi au mérite les échelons administratifs jusqu'à occuper des postes de haute responsabilité.

Cette situation présente à la fois des avantages et des inconvénients. Fait exceptionnel au sein d'une grande entreprise, la plupart de nos gestionnaires ont une connaissance intime du produit. Ils souscrivent et contribuent pleinement à la mission culturelle de Radio-Canada. Par conséquent, leurs décisions de gestion reposent sur des critères autres que la rentabilité pure. On ne manie pas la production d'une série télévisée sur l'histoire du Canada ou la commande d'une pièce de théâtre à de jeunes dramaturges comme on vend des puces électroniques ou des polices d'assurances.

Ce phénomène comporte une difficulté intrinsèque que nous n'avons pas encore résolue et qui est liée à la mesure de la réussite. Car s'il est facile et concret de mesurer le taux de ventes de puces électroniques ou de polices d'assurances, les gestionnaires de Radio-Canada ne s'entendent toujours pas sur les critères d'évaluation du rendement à appliquer. Comment vérifier l'atteinte des résultats lorsque la définition même du succès ne fait pas l'unanimité?

Dans une entreprise ordinaire, on définit l'efficacité des managers en se basant sur la courbe de profits ascendante, sur la vitesse d'expansion et sur le positionnement privilégié au sein du marché. Il s'agit d'éléments mesurables, quantifiables, qui s'alignent facilement sur papier. Les choses se passent différemment au sein d'une entreprise culturelle. Sur quoi doit-on fonder les réussites de Radio-Canada? Sur nos cotes d'écoute? Sur le nombre de Gémeaux et autres grands prix que nos émissions et artisans remportent? Sur les ordonnances et les déclarations du CRTC? Quels produits devons-nous évaluer en premier? La radio, la télévision, les productions françaises ou anglaises, les chaînes d'information, les canaux spécialisés, les diffusions sur les nouveaux médias? Une production haut de gamme qui rafle plusieurs prix internationaux mais qui ne s'avère pas rentable à produire doit-elle constituer une réussite ou un échec aux yeux des gestionnaires?

Puisque la mission première de Radio-Canada ne consiste pas à réaliser des profits mais à refléter les divers aspects de la réalité canadienne, on peut se demander si l'efficience budgétaire compte autant que l'excellence artistique dans la balance. Mon instinct de comptable et mes années d'expérience en gestion dictent qu'il faut trouver un point d'équilibre, mais au prix de quels compromis? Il est particulièrement difficile de gérer la création lorsque les ressources financières sont grandement limitées... et les ressources créatrices quasiment illimitées! Lorsque les managers calculent avec la tête, mais gèrent avec le coeur. Tout comme nous savons que les années de vache grasse ne reviendront plus, nous avons confiance que la créativité et l'esprit d'innovation qui animent nos gestionnaires continueront de se renouveler.

Dans ce contexte hybride, vous conviendrez comme moi que le rôle des managers n'est pas de tout repos. Alors que Radio-Canada affiche une solide culture d'entreprise ancrée dans une tradition et une réputation d'excellence, ses cadres n'arrivent toujours pas à souscrire à une culture de gestion collective uniforme. Si la grande majorité sont hautement éduqués, leur formation en gestion n'est pas toujours à point. Par ailleurs, la main-d'oeuvre qu'ils gèrent est également diversifiée. Il s'agit de personnes hautement créatives et connaissantes, de journalistes, de réalisateurs, d'auteurs, de techniciens, dont les expériences professionnelles et le cheminement de carrière sont souvent uniques. Harnacher le talent, rentabiliser la création, créer un climat de gestion axé sur la responsabilisation et l'innovation, motiver les managers, tels sont les grands défis de gestion que Radio-Canada doit maintenant relever.

Comment relever ce double défi?

Malgré cette dichotomie, Radio-Canada a réussi à survivre aux compressions successives parce que ses managers-créateurs ont su trouver des solutions novatrices aux problèmes urgents. Ils ont été appuyés dans cette tâche par des conseils d'administration hautement motivés et des présidents dévoués qui ont tout fait, à tout moment, pour sauver les meubles. Là encore, la richesse des individus et l'éventail des compétences reflètent bien le fascinant dilemme création/gestion qui confronte Radio-Canada.

La composition même du conseil d'administration de Radio-Canada réfléchit cette réalité, puisqu'il réunit une brochette d'expertise, soit celle d'avocats, de communicateurs, de comédiens, de politiciens, de médecins et bien, sûr, de quelques gestionnaires et comptables « pure laine ».

Il y a un an, la Société s'est lancée, avec ses gestionnaires, dans un exercice minutieux dans le but de cerner les grands attributs du manager idéal. Cette démarche a permis d'identifier sept qualités fondamentales auxquelles tous les administrateurs devraient aspirer. Ces dernières permettraient de maximaliser toutes les ressources humaines, culturelles et financières de Radio-Canada et de les ancrer dans une nouvelle culture de gestion. J'aimerais vous en faire part car j'ai confiance en la capacité de nos cadres de réaliser leur plein potentiel.

Dans un premier temps, nos gestionnaires doivent être des penseurs stratégiques. En ce sens, ils doivent savoir pousser la réflexion au-delà du quotidien et avoir une vision claire de ce que la Société peut et doit être. Pour y arriver, ils doivent établir des liens entre le passé et l'avenir, et entre tous les grands courants qui peuvent nous affecter. Ils doivent suivre de près les dernières tendances et être à l'affût de toutes les possibilités qui se présentent. Dans un contexte idéal, les penseurs stratégiques doivent aussi être capables de créer eux-mêmes des occasions et d'établir les stratégies nécessaires pour les soutenir, les enrichir et les prolonger.

L'avenir de Radio-Canada repose également entre les mains d'innovateurs. Notre nouvelle génération de gestionnaires doit être instigatrice de changement et être en mesure d'ajuster sa vision aux caprices d'un avenir instable. Une telle entreprise suppose la collaboration et la consultation, pour que cette vision prenne son envol et devienne une destinée collective. Dans un contexte idéal, les innovateurs reconnaissent l'inspiration des autres et parviennent à jumeler les bonnes idées et les pensées visionnaires pour créer des grands projets d'ensemble.

C'est aux motivateurs que revient la tâche de dénicher et de faire fleurir nos meilleurs talents. Qu'il s'agisse de recruter la bonne personne ou de l'apparenter au bon poste, nos gestionnaires doivent avoir une connaissance intime des besoins de l'employeur et des aspirations professionnelles des employés. Ils doivent déblayer la piste, trouver les candidats de choix et favoriser les comportements gagnants pour garantir aux personnes qui oeuvrent à Radio-Canada un milieu de travail stimulant et pertinent. Dans un contexte idéal, les motivateurs permettent à tous leurs employés de se surpasser, d'élargir leurs horizons et de s'épanouir aux plans professionnel et humain.

Radio-Canada compte aussi rebâtir son avenir sur les épaules de nombreux partenaires. Nos gestionnaires doivent se voir comme des partenaires à part entière qui colligent tous leurs atouts pour le plus grand bien collectif. Ils doivent entretenir des rapports productifs et particuliers avec une variété de groupes et de personnes. Leurs actions doivent viser des résultats précis et être assez saisissants pour influencer le cours des gestes et des pensées. Dans un contexte idéal, les partenaires adoptent une vision circulaire qui intègre tous les angles de Radio-Canada et qui se prolonge au-delà d'une émission, d'un projet ou d'un service pour englober l'ensemble des activités de la Société.

Par ailleurs, Radio-Canada doit pouvoir miser sur des solutionneurs de problèmes capables de scruter la recherche et de glaner l'information nécessaire pour identifier les problèmes et trouver des pistes d'action. Loin de constituer un geste solitaire, la résolution de problèmes se veut une activité communautaire où l'on passe au crible de l'expérience chaque solution possible.

Dans un contexte idéal, les solutionneurs de problèmes sont des organisateurs hors pair et des vérificateurs futés qui conjuguent la réalité en termes logiques, selon une approche hautement méthodique.

À titre d'organisme branché sur les communications, Radio-Canada valorise hautement le rôle des communicateurs qui définissent et font connaître ses orientations, ses stratégies et sa vision. La communication efficace suppose une oreille attentive, une ouverture d'esprit et un engagement ferme envers l'intégrité et la transparence. Elle vise l'élaboration d'objectifs de rendement clairs et de systèmes de rétroaction efficaces. Dans un contexte idéal, les communicateurs sondent constamment l'opinion des autres et appliquent les résultats au développement stratégique des personnes et des programmes.

Finalement, les gestionnaires de Radio-Canada doivent être de véritables rassembleurs capables de bâtir des équipes et de susciter l'enthousiasme face aux objectifs et aux projets de groupe. Ils doivent pouvoir gérer des équipes réelles ou virtuelles et produire des résultats percutants dans un contexte de travail difficile ou impersonnel. Ils doivent aussi examiner à la loupe les conflits qui surgissent et insister pour qu'ensemble, les coéquipiers trouvent des solutions communes. Dans un contexte idéal, les rassembleurs sont des architectes de l'interaction, des pivots naturels autour desquels évoluent des équipes compétentes et des gestionnaires audacieux qui savent prendre des décisions difficiles et en gérer les conséquences.

Comme vous le constatez, la liste est longue et ambitieuse. Pourtant, elle est tout sauf irréaliste. Beaucoup de nos managers affichent déjà beaucoup de ces qualités et bien d'autres : l'ingéniosité, l'ouverture d'esprit, la confiance en soi, la polyvalence, la générosité.

Depuis un an, Radio-Canada déploie des efforts particuliers pour aider ses gestionnaires à parfaire leur formation à plusieurs niveaux : techniques budgétaires, résolution de conflit, gestion du changement et quoi encore. C'est ainsi qu'environ 300 cadres ont pu assister aux ateliers intensifs de cinq jours offerts dans le cadre du réputé Niagara Institute Leadership Development Program. Ce programme novateur mise sur la rétroaction des collègues, des supérieurs et des subalternes pour identifier les forces et les failles de chaque manager participant et pour lui tracer une piste d'action concrète et détaillée. On multiple également les ateliers spécialisés, les choix de cours, sans compter l'accès, au moyen d'Intranet, à des outils de gestion et à des solutions qui font de nos managers des autodidactes avertis. J'aime croire que cette panoplie de ressources leur permettra d'obtenir en un temps record un MBA de Radio-Canada!

Puisque nos gestionnaires sont source de fierté, nous les encourageons de plus en plus à faire valoir leurs compétences sur la place publique. En effet, une fonction de gestion qui me tient particulièrement à coeur touche la responsabilité sociale des managers.

Je suis convaincue du rôle crucial que les administrateurs peuvent jouer dans leur environnement social. Puisque ce rôle constitue un choix personnel, nous devons convaincre nos gestionnaires de franchir les cadres de l'entreprise pour s'engager dans leur milieu. Radio-Canada constitue un riche bassin d'expertise. Nos gestionnaires et notre personnel créent des produits qui reflètent tous les grands courants de pensée, suscitent la discussion et favorisent l'échange. Qu'ils siègent sur des conseils d'administration, qu'ils donnent des conférences, qu'ils appuient de nobles causes, qu'ils participent à des comités, qu'ils éduquent la jeunesse, nos managers sont équipés pour enrichir le débat.

Peu importe où ils évoluent, les bons gestionnaires affichent une capacité d'adaptation peu commune, qu'il s'agisse du milieu des affaires, de l'éducation, de la culture ou autre. Leurs connaissances et leurs expériences sont transmissibles et adaptables. En ce sens, ils doivent être généreux et sensibles face à leur rôle social. C'est ce genre d'ouverture et d'engagement que j'encourage fortement au sein de Radio-Canada et que je vous invite, vous aussi, à jouer. Au-delà de nos tâches courantes de gestion, nous sommes tous en mesure d'ajouter notre voix au chapitre.

Conclusion

L'époque du gestionnaire hyper-spécialisé opérant en vase clos est révolue. Pour remettre les pendules à l'heure, nous devons remanier les hypothèses traditionnelles, élargir les champs d'action et rétablir le sentiment de confiance et de fierté des cadres en leur confiant de nouveaux défis. Cela suppose un leadership visionnaire et des outils de pointe. La direction de la Société doit être à l'affût de techniques prometteuses pour rehausser les compétences, alimenter la motivation et accroître la production. Nous devons affermir notre démarche en faveur de la formation et du perfectionnement, miser davantage sur la collégialité des tâches et la participation inter-paliers.

Vous savez, Radio-Canada s'est toujours positionnée aux limites de la modernité. Sur le plan de la production, nos premières ne se comptent plus. Être à l'avant-plan des dernières technologie est devenu une position naturelle et c'est tant mieux. Il faut maintenant faire de même avec nos gestionnaires. Encourager l'innovation, stimuler la création, prendre des risques, apprendre de nos erreurs, offrir aux gens la possibilité de réussir et de se surpasser. On croirait une liste tirée d'un manuel des HEC!

Dans mon cas, ce sont les leitmotivs qui m'ont soutenue pendant toute ma carrière et dans tous les milieux. Qu'il s'agisse de gérer la coupe d'arbres dans le Nord ou d'enraciner la culture d'entreprise à Radio-Canada, ils se sont avérés pertinents à tout coup. Cette expertise, j'entends la retrouver à tous les échelons de gestion de Radio-Canada. Des gestionnaires en pleine possession de leurs moyens sauront établir un climat de travail positif, dynamique et propice à la réussite. Et puisque le succès attire le succès, nous pourrons miser sur une relève de haut calibre, au fur et à mesure que des leaders éclairés céderont la place au sang neuf.

À Sydney comme ici, les défis ne manquent pas. Malgré les obstacles et quelques détours, Radio-Canada se classe toujours en tête de peloton. Notre rôle unique dans l'édification du pays demeure incontestable. De par nos produits d'information, de culture, de variétés et de sports, nous sommes la mémoire collective et le premier témoin de la nation. Il s'agit d'un héritage que nos managers et nos dirigeants doivent sauvegarder à tout prix. Plus encore, il s'agit d'une responsabilité qui nous anime et nous motive depuis plus de soixante ans. Et ça, selon moi, nous vaut sûrement la médaille d'or!

Merci beaucoup et bonne fin de colloque.