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Vérification régionale du cadre de gestion du district d'Ottawa
Direction générale de la vérification et de
l'évaluation de l'entreprise
Décembre 2004
- SOMMAIRE
- INTRODUCTION
- OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION
- CONSTATATIONS, RECOMMANDATIONS ET PLANS D'ACTION LIÉS À LA VÉRIFICATION
- CONCLUSION
- ÉQUIPE DE VÉRIFICATION
Cette vérification et le travail connexe ont été faits avant l'annonce de la scission de l'Agence des douanes et du revenu du Canada en vue de créer l'Agence du revenu du Canada (ARC) et l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). L'ARC a accepté de terminer la vérification et de préparer le rapport pour le soumettre à l'approbation de l'ASFC.
SOMMAIRE
Le district d'Ottawa est l'un des trois districts des douanes dans la région du Nord de l'Ontario. Ce district est responsable de l'exécution du mandat des douanes, qui consiste à s'assurer que les personnes et les marchandises qui entrent au pays ou qui en sortent le font conformément aux lois et règlements applicables du Canada.
Le district d'Ottawa englobe la salle des comptoirs d'Ottawa, le Centre de contrôle du fret de l'aéroport d'Ottawa et l'aéroport international MacDonald-Cartier, ainsi que les bureaux de douane de Cornwall et d'Iqualuit. Le district fournit aussi des services douaniers de remplacement dans les bureaux intérieurs de Perth, Smith Falls, Arnprior, Pembroke, ainsi qu'à d'autres petits aéroports et ports de plaisance, grâce au programme de déclaration par téléphone.
Objectif de la vérification : donner à la haute direction l'assurance que le cadre de gestion en place dans le district d'Ottawa permet d'atteindre les buts et objectifs stratégiques et du programme, et cerner les possibilités d'amélioration. La vérification a eu lieu de février à juin 2003 et visait les exercices 2001-2002 et 2002-2003.
Conclusion : le cadre de gestion dans le district d'Ottawa permet d'atteindre les buts et objectifs stratégiques et du programme. D'une façon générale, il était évident que le moral était bon, et les employés ont dit qu'ils avaient le sentiment d'être bien appuyés. La vérification a permis de déceler des possibilités d'amélioration dans des secteurs tels que la gestion du rendement, la planification des ressources humaines, les installations, les mécanismes de soutien, la gestion du risque, la surveillance et les communications.
Plans d'action : un comité régional a été créé pour examiner les options permettant de garder les employés et de planifier la relève. La politique sur la gestion du rendement, mise en oeuvre par l'ancienne Agence des douanes et du revenu du Canada, continuera d'être une priorité clé de l'équipe de gestion du district. La direction continuera de fournir aux employés une rétroaction continue de leur rendement, et ce, tout au long de l'année. Un plan d'action a été approuvé quant aux questions liées aux installations de Cornwall. Un comité opérationnel régional a été mis sur pied en février 2004 pour signaler toute lacune informatique aux fins d'un suivi. Le directeur du district cernera toute lacune dans le processus de gestion du risque et prendra les mesures appropriées. Il fera aussi en sorte que des séances de sensibilisation à la gestion du risque soient dispensées à l'équipe de gestion. Une approche uniforme relativement aux rapports et aux contrôles des activités a été élaborée et communiquée aux employés de la région. Les comptes rendus des réunions seront distribués aux employés, et les manuels et politiques sur papier seront mis à jour en temps opportun.
INTRODUCTION
Le district d'Ottawa est l'un des trois districts des douanes dans la région du Nord de l'Ontario. Ce district est responsable de l'exécution du mandat des douanes, qui consiste à s'assurer que les personnes et les marchandises qui entrent au pays ou qui en sortent le font conformément aux lois et règlements applicables du Canada.
Le district d'Ottawa englobe la salle des comptoirs d'Ottawa, le Centre de contrôle du fret de l'aéroport d'Ottawa et l'aéroport international MacDonald-Cartier, ainsi que les bureaux de douane de Cornwall et d'Iqualuit. Le district fournit aussi des services douaniers de remplacement dans les bureaux intérieurs de Perth, Smith Falls, Arnprior, Pembroke, ainsi qu'à d'autres petits aéroports et ports de plaisance, grâce au programme de déclaration par téléphone.
Le district d'Ottawa dessert une région géographique qui inclut l'ensemble de la vallée de l'Outaouais, depuis Pembroke à l'ouest, jusqu'à la frontière du Québec à l'est, puis au sud, le long du fleuve Saint-Laurent, jusqu'au bureau de Cornwall.
OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION
Donner à la haute direction l'assurance que le cadre de gestion en place dans le district d'Ottawa permet d'atteindre les buts et objectifs stratégiques et du programme, et cerner les possibilités d'amélioration.
La vérification a eu lieu de février à juin 2003 et visait les exercices 2001-2002 et 2002-2003. Elle incluait l'examen des documents, des entrevues avec 44 gestionnaires et employés et des visites aux cinq bureaux de douane suivants :
- Bureau de district d'Ottawa
- Bureau frontalier terrestre de Cornwall
- Aéroport international MacDonald-Cartier
- Centre de contrôle du fret de l'aéroport d'Ottawa
- Salle des comptoirs d'Ottawa
CONSTATATIONS, RECOMMANDATIONS ET PLANS D'ACTION LIÉS À LA VÉRIFICATION
Établissement et planification des objectifs
Au cours de la période visée par l'examen, les buts et objectifs étaient clairement définis en fonction des buts et objectifs nationaux énoncés dans le plan de gestion de la frontière, le plan d'amélioration de l'observation et le plan national des services à la clientèle. Dans la plupart des cas, le district a atteint voire dépassé ces buts et objectifs.
L'équipe de gestion du district d'Ottawa avait un plan de dotation de trois ans qui intégrait l'équité en matière d'emploi, les langues officielles et les objectifs d'ensemble visant à garder les employés et à en recruter. Des rapports d'étape résumant les renseignements sur la dotation ont été rédigés pour la direction tout au long de l'année pour aider à cerner les besoins en dotation.
Le nombre d'employés bilingues du district était adéquat et tous les gestionnaires étaient bilingues. Selon le rapport de 2001-2002 sur les langues officielles pour la région du Nord de l'Ontario, 78 % des postes dans le district d'Ottawa étaient désignés bilingues, y compris tous les postes de gestionnaires.
Le district d'Ottawa a fait des progrès relativement aux objectifs d'équité en matière d'emploi. Des plans ont été établis afin d'améliorer la représentation des Autochtones et des minorités visibles en 2003-2004 au moyen de processus expressément adaptés à ces groupes.
Il y a eu un fort roulement de personnel (25 %) dans le district d'Ottawa. L'emplacement géographique du district a fourni un grand nombre de possibilités de carrière aux employés, notamment au niveau régional, à l'Administration centrale, avec les organismes locaux d'application de la loi et avec d'autres ministères et organismes du gouvernement dans la région de la capitale nationale. Pour tenter de contrer ce roulement élevé, la direction du district d'Ottawa a pris la bonne habitude de mener des entrevues de fin d'emploi avec les employés qui quittent. Les observations formulées par les employés lors de ces entrevues ont servi à trouver des moyens de garder les employés, dans la mesure où le district a le pouvoir de le faire. Cela dit, nous avons constaté que le district n'avait pas de plan de relève officiel.
Recommandation
La direction du district d'Ottawa devrait élaborer un plan de relève officiel qui intégrerait les diverses initiatives déjà en place et qui renfermerait d'autres initiatives pour contrer le roulement élevé.
Plan d'action
La priorité en 2003-2004 consistait à doter les postes d'employés et de gestionnaires avec des membres des groupes EE, lorsqu'il y avait sous-représentation. Un comité régional a été créé pour examiner les options permettant de garder les employés et de planifier la relève. L'équipe de gestion du district d'Ottawa adoptera les pratiques exemplaires présentées par le comité.
Gestion du rendement et formation
Au moment où la vérification a été faite, des objectifs de rendement avaient été fixés pour la plupart des employés du district d'Ottawa. Des évaluations annuelles avaient été reçues. Toutefois, les employés étaient préoccupés du fait que leurs évaluations étaient générales et ne tenaient pas compte du rendement individuel. Dans certains bureaux, un projet pilote était en cours, en vertu duquel les surintendants se servaient de fiches de rétroaction individualisées pour donner une évaluation continue du rendement de l'employé tout au long de l'année. Ces fiches ont servi de base pour l'évaluation annuelle de l'employé et ont facilité la discussion continue ainsi que l'identification des besoins d'apprentissage de l'employé.
Le district d'Ottawa a un coordonnateur de la formation à temps plein qui est responsable de toute la formation dispensée aux employés. Un plan de formation pour le district a été élaboré et la plupart des inspecteurs des douanes ont reçu une formation dans le cadre du Programme de recrutement et de formation des inspecteurs des douanes et aussi en ce qui a trait au recours à la force et aux pouvoirs des agents. Les employés ont mentionné qu'ils aimeraient recevoir plus de formation sur certains sujets, tels que le maniement des armes à feu, le Centre d'information de la police canadienne, le Régime des sanctions administratives pécuniaires, ainsi que le secteur commercial, celui des voyageurs ou le secondaire, lorsque ces secteurs ne font pas partie de leur travail habituel. De plus, les employés de Cornwall étaient d'avis qu'ils n'ont pas reçu une formation en temps aussi opportun que le personnel d'autres bureaux.
Des journées d'apprentissage et de démonstration ont été organisées en 2003 afin de donner aux agents des douanes la possibilité de partager leurs expériences respectives. Ces journées ont été bien accueillies par le personnel. Le bureau de district a participé aussi à des plans d'action régionaux pour « créer une organisation intelligente ». Le bureau de district était en train d'élaborer une présentation sur les compétences afin d'informer les employés sur le système de gestion des ressources humaines axée sur les compétences.
Recommandations
La direction du district d'Ottawa devrait continuer à donner des séances d'information aux employés pour clarifier le lien entre les attentes en matière de rendement, les compétences, les plans d'apprentissage individuels et le rendement de l'employé. La fiche de rétroaction devrait être officialisée et étendue à l'ensemble du district.
Les priorités de formation devraient être communiquées aux employés afin qu'ils comprennent mieux la façon dont les décisions sont prises en ce qui a trait à la formation et au moment où celle-ci est dispensée. On devrait envisager des plans d'apprentissage individuels des employés au moment de définir le plan de formation du district.
Plan d'action
L'équipe de gestion du district d'Ottawa s'est engagée à mettre intégralement en oeuvre la politique de l'Agence sur la gestion du rendement. La direction continuera de fournir aux employés une rétroaction individuelle continue relativement à leur rendement, et ce, tout au long de l'année. L'équipe de gestion du district d'Ottawa a également tenu des séances d'information pour les employés en ce qui a trait aux programmes d'indemnité d'études et de gestion des cadres. Les gestionnaires continueront à souligner au personnel de quelle façon les plans d'apprentissage contribuent au rendement et à la promotion de carrière.
Outils, installations et mécanismes de soutien
Des rénovations importantes devaient être faites aux installations du secteur commercial au bureau de Cornwall afin de donner suite aux préoccupations en matière de santé et de sécurité et de permettre l'examen approprié des véhicules commerciaux. Ces rénovations sont retardées depuis plusieurs années, car l'administration du pont conteste ses responsabilités en vertu de l'article 6 de la Loi sur les douanes. Le personnel en poste à Cornwall a fait part de ses frustrations relativement à ce retard.
Les employés étaient préoccupés par la qualité du matériel informatique et des services de soutien. D'une façon générale, la ligne d'aide et de soutien informatique fonctionnait bien durant les heures d'activités de base. Toutefois, le soutien informatique fourni après ces heures pourrait être amélioré, particulièrement en ce qui a trait à des applications douanières.
La plupart des employés ont dit qu'on leur a remis le matériel adéquat pour leur permettre de s'acquitter de leurs tâches. Les problèmes techniques continus éprouvés avec les radios du Système d'alarme et de sécurité personnelle (SASP) constituent une exception.
Recommandations
La rénovation des installations de Cornwall devrait être une priorité élevée. Le directeur du district d'Ottawa devrait chercher, conjointement avec le directeur régional des douanes et la région, une solution à l'impasse liée à l'article 6. Entre temps, les questions provisoires liées à la santé et à la sécurité devraient être traitées de façon appropriée.
La direction du district d'Ottawa devrait conclure une entente sur le niveau de soutien informatique après les heures d'activités de base.
La direction du district d'Ottawa devrait évaluer l'efficacité de son matériel de télécommunications (radios SASP), examiner les options en vue d'apporter des améliorations et cerner les besoins de financement supplémentaire s'il y a lieu.
Plan d'action
La région du Nord de l'Ontario a élaboré un plan d'action pour traiter des questions liées à l'article 6 avec l'administration du pont. Le commissaire de l'Agence des douanes et du revenu du Canada a approuvé le plan d'action en juillet 2003. L'ADRC s'était engagée à faire le travail nécessaire et à demander ensuite à l'administration du pont de la rembourser.
Un comité opérationnel régional a été mis sur pied en février 2004 pour recenser les lacunes informatiques aux fins d'un suivi et de la prise de mesures.
L'équipe de gestion du district d'Ottawa examinera le statut de tout le matériel opérationnel. Un système d'enregistrement et une liste de personnes-ressources seront tenus afin de noter les problèmes de matériel et d'assurer un soutien local adéquat.
Le directeur du district devait gérer tous les programmes attribués en respectant les budgets approuvés, donner suite aux pressions locales selon les besoins et cerner les événements qui pourraient avoir une incidence sur les dépenses. Des projections budgétaires ont été faites pour les salaires, les heures supplémentaires et les dépenses de fonctionnement et d'entretien (F&E). Des rapports sur les écarts ont été compilés tous les mois, à la demande du directeur de district.
Traditionnellement, le directeur du district ne recevait pas de budget approuvé pour le district avant que l'exercice ne soit déjà partiellement amorcé. En 2001-2002, le district a dépassé d'environ 2 % le budget de 5,6 millions de dollars qui lui avait été attribué, et de 6,6 % le budget de 5,8 millions de dollars pour 2002-2003.
Les chefs des douanes dans les bureaux du district d'Ottawa ont joué un rôle très limité dans la gestion du budget. Les dépenses ont été comptabilisées au niveau du district, et les résultats étaient fournis tous les mois aux chefs aux fins d'examen. Les chefs ont traité les questions découlant de l'examen mensuel du budget. Ils ont approuvé les salaires et les frais de F&E tels que les heures supplémentaires et les frais de déplacement. Les heures supplémentaires ont fait l'objet d'un contrôle étroit au moyen du Système d'aménagement des horaires des agents des douanes ou d'un système manuel de rapport et, d'une façon générale, elles respectaient la politique nationale sur les heures supplémentaires.
Un examen opérationnel de bureau a été mené à l'aéroport international MacDonald-Cartier en 2002. Des données ont été recueillies et une analyse statistique a été faite sur certains points, tels que l'utilisation des équivalents temps plein, les salaires et frais F&E, les congés, les heures supplémentaires et les ententes sur les postes à horaires variables. Toutefois, rien n'indique que l'information a servi à cerner les secteurs possibles d'amélioration.
Recommandations
Le budget du district devrait être donné au directeur régional en temps plus opportun. Les renseignements visant l'année précédente devraient servir de fondement de la planification lorsque le budget est retardé.
Les chefs des douanes devraient être consultés au moment d'élaborer les plans budgétaires et ils devraient participer activement au contrôle des dépenses.
L'information tirée des examens opérationnels devrait servir à cerner les secteurs possibles de gains d'efficacité.
Plan d'action
Les renseignements provenant du budget de l'année précédente sont utilisés pour établir les prévisions budgétaires de l'année courante en attendant que le nouveau budget soit reçu. Lorsque les nouvelles affectations de fonds arrivent, celles-ci sont immédiatement attribuées au secteur opérationnel approprié.
Le directeur du district d'Ottawa tiendra des réunions bimensuelles pour revoir le statut du budget avec les chefs des opérations. Une partie du budget du district sera attribuée à chaque bureau en fonction du budget de l'année précédente. Les chefs vont gérer le budget pour chaque bureau.
Un comité régional a été mis sur pied pour identifier des efficacités opérationnelles dans la région du Nord de l'Ontario. Les gestionnaires et les employés seront consultés. L'équipe de gestion du district d'Ottawa adoptera les recommandations lorsque appropriées compte tenu des exigences opérationnelles.
Évaluation et gestion du risque
Le district avait un plan de continuité des activités, des plans d'urgence, des activités de ciblage quotidiennes et des comités d'exécution en place pour gérer de nombreux risques opérationnels. Le plan de continuité visait à minimiser l'incidence d'une interruption possible de service et à fournir des stratégies en vue de la reprise efficace et opportune des fonctions commerciales essentielles. Les procédures et plans d'urgence ont fourni des lignes directrices sur la façon de s'occuper des situations d'urgence (p. ex. les appels à la bombe, le piquetage, le feu).
Un grand nombre d'employés interrogés ignoraient l'existence ou le mandat des comités d'exécution. Toutefois, la direction a donné l'assurance que toute décision prise par les comités qui touche directement les employés était immédiatement communiquée par courriel ou dans le cadre de séances d'information.
Un grand nombre d'employés considéraient que le Comité de la sécurité et de la santé au travail est le moyen de s'occuper des risques liés à des questions ne touchant pas les programmes, comme la sécurité des agents, les installations, les blessures, les risques pour la santé et tout autre risque qui se manifeste dans leur environnement immédiat. Le comité a élaboré des procédures pour s'occuper des questions non opérationnelles lorsqu'elles se manifestaient, ou a transmis ces préoccupations au district ou à la région aux fins de règlement.
Les employés ont fait des évaluations permanentes du risque opérationnel dans la mesure où celui-ci était lié à des questions de ciblage. Les employés interrogés connaissaient bien les questions ayant trait aux risques personnels et à l'évaluation du risque à leur bureau menée par la région. Toutefois, la plupart d'entre eux ne connaissaient pas les notions ou principes officiels d'évaluation du risque. Les surintendants ne participaient pas à l'élaboration de plans officiels de gestion du risque et ne connaissaient pas la stratégie de mise en oeuvre de la gestion du risque pour la région.
Recommandations
La structure, le rôle et les responsabilités des comités d'exécution devraient être communiqués à tous les employés. Les comptes rendus des réunions de comités d'exécution devraient être distribués à tous les employés.
La direction du district devrait établir un processus de gestion du risque qui inclurait tous les secteurs à risques qui existent au sein de leurs opérations. Les renseignements sur la gestion du risque devraient être communiqués à tous les employés afin de les sensibiliser davantage à leur rôle en matière de gestion du risque.
Plan d'action
L'équipe de gestion du district d'Ottawa affichera, en temps opportun et dans tous les lieux de travail, les comptes rendus des réunions des comités d'exécution, ainsi que les renseignements sur les opérations de ciblage et les opérations éclair. On encouragera aussi les employés à proposer des sujets de discussion.
Le directeur du district d'Ottawa cernera et corrigera toute lacune dans le processus de gestion du risque et offrira des séances de sensibilisation à la gestion du risque à l'équipe de gestion du district.
Une réunion de l'équipe de gestion a eu lieu relativement au cadre de régie de la région du Nord de l'Ontario et portait en partie sur la gestion du risque.
Les employés des bureaux recueillaient des statistiques tous les jours. Celles-ci ont été compilées tous les mois au bureau du directeur de district. Comme un grand nombre de statistiques ont été recueillies manuellement, il était difficile de vérifier l'exactitude des renseignements. Même si les chefs et les surintendants ont mis en place des méthodes pour s'assurer que les renseignements étaient précis, l'intégrité des données ne pouvait pas toujours être garantie.
Le district d'Ottawa a fait des vérifications opérationnelles comme on le mentionne dans certaines parties du Système de contrôle de la conformité des opérations (mémorandum des douanes R1-11-1). Il y a eu peu d'autres contrôles officiels pour assurer la conformité des opérations aux procédures et aux lignes directrices. Étant donné que ces renseignements servent à déterminer les buts et objectifs du district, leur fiabilité est essentielle.
Recommandation
La direction du district d'Ottawa devrait valider de façon périodique l'observation en fonction des procédures opérationnelles. Le district, en consultation avec la région, devrait élaborer et mettre en oeuvre des mécanismes de contrôles pour assurer la présentation de rapports uniformes et précis sur tous les renseignements requis.
Plan d'action
Une approche uniforme de présentation de rapports a été élaborée dans le district d'Ottawa. Ces renseignements contribueront à assurer la présentation de rapports uniformes et précis sur les programmes régionaux des douanes. Un modèle régional de rapport a été élaboré pour faire état tous les mois des résultats des programmes.
Dans la plupart des bureaux visités, les renseignements étaient communiqués lors de réunions ou de séances d'information ordinaires regroupant les employés, de même que par courriel, dépêches de dernière minute et manuels. Les employés interrogés ont dit que la communication avec la direction et les intervenants externes était adéquate et efficace. Certains employés ont dit que la communication entre les équipes pourrait être améliorée et que les employés devraient avoir accès aux renseignements fournis durant les séances d'information des surintendants. D'autres ont aussi laissé entendre que la communication et la diffusion de l'information provenant de l'Administration centrale pourraient être améliorées de façon à fournir plus de conseils et de meilleurs délais d'exécution dans le cas des nouvelles initiatives.
Même si les employés ont accès en direct aux politiques et procédures, certains agents des douanes préfèrent les versions papier des mémorandums D. Dans certains bureaux, les employés interrogés ont dit que les versions papier des mémorandums-D n'étaient ni à jour et ni bien tenues.
Recommandations
Les lignes de communication devraient être renforcées entre l'Administration centrale, les régions et les bureaux locaux.
Les renseignements pertinents qui font l'objet de discussions au cours des réunions de gestion devraient être partagés avec tous les employés pour les tenir informés des problèmes d'actualité, des préoccupations et des mesures de suivi.
La direction du district devrait s'assurer que des versions papier nouvelles ou mises à jour des politiques et procédures sont distribuées à tous les bureaux ou, autrement, elle devrait encourager les employés à se servir de l'information en direct. Cette façon de faire permettra de s'assurer que les employés fournissent des renseignements corrects au public et qu'ils administrent les politiques et les procédures de façon appropriée.
Plan d'action
La coordination des programmes se fait au niveau régional. La direction du district continuera à fournir une rétroaction à la région (Division des programmes) au sujet de l'incidence opérationnelle des stratégies de mise en oeuvre de nouvelles initiatives.
Il y a actuellement un dialogue continu dans le district d'Ottawa. La direction va informer les employés de façon verbale et sur une base continue en ce qui a trait aux questions ou problèmes touchant les opérations. Les employés auront accès aux comptes rendus des réunions.
Chaque bureau va s'assurer que les manuels et politiques sur copie papier sont mis à jour en temps opportun. Les versions papier des mémorandums D continueront d'être mises à jour dans les bureaux informatisés jusqu'à ce que tous les employés aient accès à des versions électroniques et les utilisent.
CONCLUSION
Le cadre de gestion des douanes dans le district d'Ottawa permet d'atteindre les buts et objectifs stratégiques et du programme. D'une façon générale, il était évident que le moral était bon et les employés ont dit qu'ils avaient le sentiment d'être bien appuyés. La vérification a permis de déceler des possibilités d'amélioration dans des secteurs tels que la gestion du rendement, la planification des ressources humaines, les installations, les mécanismes de soutien, la gestion du risque, la surveillance et les communications.
ÉQUIPE DE VÉRIFICATION
Maura Butko
Gestionnaire régionale de la vérification interne
Jenness Sealy
Vérificatrice interne, région du Nord de l'Ontario
