Rapport de vérification

Projet IRIS

Octobre 1999

Complexe

Le travail préliminaire a été effectué en janvier et février 1998 et le travail de vérification sur place entre mai et juillet 1998.

Cette vérification comportait les activités reliées à l'élément IRIS du Plan d'amélioration technologique. Nous avons examiné les activités des phases 0, I, II, III et IV du projet IRIS. La vérification a porté principalement sur le cadre, les pratiques et les procédures de gestion au cours de la phase IV du projet. Le travail de vérification sur place s'est déroulé de mai à juillet 1998. Ainsi, le présent rapport fournit un « instantané » des événements qui ont eu lieu au cours de la phase de vérification sur place.

Au cours du travail de vérification sur place, on a complété la phase IV et le Secrétariat du Conseil du Trésor a approuvé la demande de fonds de 14,6 millions de dollars pour la phase V du projet.

Nous avons effectué la vérification selon les lignes directrices précédentes de l'ancienne Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor qui était en vigueur jusqu'au 31 mars 2001.

Objectifs

• Évaluer l'efficacité de la gestion du projet en fonction des exigences des organismes centraux.
• Déterminer dans quelle mesure le système permet de bien suivre et contrôler la gestion du fonctionnement du système.
• Déterminer si le système IRIS et les autres systèmes répondent aux exigences de l'an 2000.
• Déterminer à quel point on a pris en considération les mesures de sécurité.
• Déterminer dans quelle mesure on atteindra les objectifs et les bénéfices du projet.
• Déterminer si on a bien supporté les décisions concernant l'option achat/location.
• Déterminer si les bureaux de délivrance de passeports sont prêts à implanter le système IRIS.
• Déterminer dans quelle mesure les méthodes d'opération proposées sont conformes au Décret sur les passeports canadiens. (C.P. 1981-1472, 4 juin 1981).
• Évaluer l'état de préparation relativement au maintien et au support technique du système IRIS.
• Évaluer l'état de préparation des bureaux régionaux et de l'Administration centrale en cas d'urgences, de désastres, de bris de système, de besoin de systèmes auxiliaires et de l'utilisation plus importante des lignes de communications (planification d'urgence, test de l'architecture).

Renseignements généraux et résultats de la vérification

Dans le cadre du Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information, le Bureau des passeports a commencé à conceptualiser l'automatisation de tout son processus de production des documents canadiens de voyage. Cette initiative a été entreprise afin d'améliorer les services au public et d'augmenter l'efficacité du processus de délivrance des passeports. Le concept d'automatisation du travail aux bureaux de délivrance a commencé en 1991 et le travail réel, qui a conduit au développement d'un projet pluriannuel appelé Plan d'amélioration technologique (TEP), a commencé vers la fin de 1992.

Au départ, on prévoyait terminer le plan dans un délai de deux ans à compter de l'automne de 1993 à un coût total de 15 millions de dollars. Après plusieurs années de développement, on prévoit implanter le système en 1999. On estime présentement à 32,5 millions de dollars le coût total du projet approuvé par le Secrétariat du Conseil du Trésor et le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. À mesure que le Plan d'amélioration technologique progressait, plusieurs sous-projets interdépendants ont été entrepris, notamment l'application IRIS, la bureautique, la carte-passeport et la sélection d'une nouvelle technologie d'impression.

Selon nous, le délai initial pour réaliser le projet en deux ans était trop optimiste. Le projet comporte plus que l'automatisation, car il touche tous les aspects fonctionnels et opérationnels du Bureau, ainsi que la culture, les stratégies et les politiques. Le programme consiste à restructurer l'organisation, à introduire le concept d'habilitation, à instituer de nouvelles valeurs, à effectuer de la recherche et à élaborer de nouvelles technologies.

En général, nous estimons que la gestion du projet IRIS au cours de la phase IV a été bonne, vu les complexités du projet. Le directeur du projet est fermement engagé à réussir le projet IRIS, une nécessité fondamentale pour tous les systèmes en développement.

Il existe un bon climat pour mettre en place l'application IRIS. En général, 71 % des répondants au questionnaire acceptent le concept que l'application IRIS permettra d'offrir de meilleurs services à la clientèle. De plus, en général, 79 % des répondants au questionnaire se sentent à l'aise à l'égard de la nouvelle technologie.

Le système actuel automatise le travail manuel et déplace certaines activités de production de passeports vers le service direct au comptoir. Pour compenser l'augmentation du temps de service au comptoir, on a assigné des ressources supplémentaires aux directeurs opérationnels. À moins que le personnel requis ne soit déjà recruté et formé, les clients devront attendre plus longtemps pour être servis, car le temps de traitement au comptoir sera plus long que le temps requis selon le système manuel actuel.

Les avantages du système IRIS actuel sont non monétaires et ne seront pas transparents pour le public. Néanmoins, nous croyons que le système est un bon point de départ pour automatiser le processus manuel actuel et qu'il créera l'infrastructure requise pour de futures initiatives.

Nous ne pouvons dire avec certitude si le Bureau des passeports pourra implanter le système IRIS avant le printemps de 1999. Le plan de travail actuel permet peu de s'écarter du calendrier et il est basé sur une réalisation séquentielle des principales activités.

Pour tous les systèmes en développement, il existe toujours un risque d'échec du projet avant, pendant et immédiatement après son implantation. Selon les données statistiques, 31 % de tous les projets de technologie de l'information sont annulés avant d'être achevés, 53 % de ceux qui sont complétés ont en moyenne dépassé l'estimation originale des coûts de 189 % et n'ont satisfait qu'à 42 % des caractéristiques et fonctions proposées au départ, et seulement 9 % des projets ont été terminés à temps, dans les limites budgétaires.

Nous croyons que le projet IRIS est vulnérable si on ne prend pas les mesures critiques suivantes avant sa mise en oeuvre à l'échelle nationale :

• Il faut vérifier le système au complet afin de déterminer les effets de l'ensemble d'un bureau de délivrance utilisant IRIS. Il faut calculer indépendamment le temps du service à la clientèle aux bureaux de délivrance dans cet environnement pour s'assurer que les clients n'attendent pas trop longtemps.
• Il faut échelonner l'implantation sur une période plus longue que celle de trois mois prévue. Cela permettra de vérifier l'ensemble du système plus à fond et d'offrir aux utilisateurs le temps de s'adapter au nouveau déroulement du travail.
• La menace du problème de l'an 2000 doit être une priorité pour le Bureau. Le fournisseur doit certifier l'application IRIS et l'environnement premier doit être conforme à l'an 2000. Il faut mettre au point un plan d'urgence officiel comprenant une disposition pour certifier que le système CUPID est conforme à l'an 2000.
• Le directeur du projet et l'agent de sécurité du ministère devraient demander à la GRC d'entreprendre une inspection et une évaluation de la sécurité ou de s'assurer que le système fait l'objet d'une certification et d'une accréditation.
• Il est nécessaire d'effectuer une évaluation complète des risques afin de déterminer toutes les menaces possibles pour le projet. Les membres de l'équipe d'IRIS, le groupe des utilisateurs et les secteurs fonctionnels devraient participer à cet exercice. Nous recommandons une méthode d'évaluation continue des risques.
• Il faudrait établir une fonction de communication officielle dans la structure organisationnelle d'IRIS afin d'élaborer un plan et une stratégie portant sur :
  • les rôles et les responsabilités des gestionnaires de délivrance, des directeurs régionaux et de l'équipe d'IRIS en matière de communication;
  • la circulation pertinente de l'information des bureaux de délivrance et vers ceux-ci afin de préparer le personnel à l'implantation à l'échelle nationale et de recevoir des suggestions pour l'amélioration du système.
• Il faudrait favoriser un environnement de communication ouvert afin de permettre aux utilisateurs de présenter leurs préoccupations. Lors de l'évaluation des préoccupations des utilisateurs, il faudrait établir des critères permettant de distinguer entre les enjeux de gestion du changement et ceux concernant l'amélioration essentielle du système.
• Il faudrait établir formellement les rôles et les responsabilités des gestionnaires des bureaux de délivrance avant et pendant l'implantation à l'échelle nationale.
• Il faudrait établir un plan et une stratégie des ressources humaines portant sur la formation, la gestion du changement, la gestion du stress et l'évaluation du rendement.
• Il faudrait examiner les opérations des bureaux qui offrent des services de délivrance de passeports dans la région de la Capitale nationale afin de déterminer s'il faut modifier l'application ou remanier le déroulement du travail.
• Il faudrait établir des critères pour évaluer la préparation du système pour son entière implantation à l'échelle nationale. Les critères ne devraient pas seulement comprendre les facteurs relatifs au développement de l'application mais également les autres aspects permettant d'assurer le succès de l'ensemble du système.
• Il faudrait demander un avis écrit au conseiller juridique pour s'assurer que le système IRIS est conforme à l'ordonnance sur les passeports.

De plus, nous recommandons les mesures suivantes afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience de la gestion du projet :

• Il faudrait élaborer, tenir à jour et communiquer l'arrêté de projet officiel à l'équipe du projet et aux secteurs fonctionnels qui offrent des conseils et du soutien. L'arrêté de projet devrait comprendre un organigramme à jour et préciser les rôles et les responsabilités de l'équipe d'IRIS et des secteurs fonctionnels et opérationnels touchés par le système.
• Il faudrait intégrer une fonction indépendante d'assurance de la qualité à la structure organisationnelle d'IRIS.
• Il faudrait recruter plus de personnel dans l'équipe d'IRIS.
• Il faudrait établir un système visant à surveiller régulièrement et à signaler officiellement les coûts du projet.
• L'équipe d'IRIS devrait continuer à fournir suffisamment de détails sur les produits livrables des contrats et à faire participer le personnel du Bureau à l'élaboration de l'énoncé de travail afin d'éviter de mauvaises interprétations.
• Il faudrait rétablir le pouvoir du directeur de projet quant à la prise de décisions.
• On devrait discuter avec d'autres ministères qui ont développé leur propre système en vue de partager les leçons apprises.
• Afin de régler les problèmes de gestion du changement et de déterminer les améliorations essentielles au système :
  • les directeurs et les gestionnaires régionaux doivent jouer un rôle actif au cours de l'implantation;
  • l'équipe d'IRIS devrait effectuer régulièrement des visites sur place pendant les phases d'essai et d'implantation.

L'application de nos recommandations peut retarder l'implantation à l'échelle nationale de l'application IRIS. Un soutien sans réserve et l'appui de l'Équipe d'IRIS de la part du Comité exécutif permettront d'appliquer les recommandations sans délai et d'éviter les retards injustifiés.

Compte rendu du plan d'action

Le système réel a été entièrement mis à l'essai par la division d'amélioration d'IRIS et il est entièrement fonctionnel.

L'implantation a été échelonnée sur une longue période de temps, tous les bureaux régionaux ayant installé le logiciel pendant la première moitié de l'année financière 2001-2002.

Le système IRIS a été mis à l'essai et certifié pour l'année 2000 et aucun problème ne s'est posé avec le passage de 1999 à 2000.

Au cours de l'année dernière, la direction de la gestion et technologie de l'information a effectué une évaluation de la menace et du risque ainsi qu'une étude de la vulnérabilité. Ces études ont permis de formuler un certain nombre de recommandations qui ont servi à élaborer un plan d'action. On est en train de mettre en oeuvre quelques-uns des points énumérés au plan d'action, tels que les politiques sur la sécurité de la technologie de l'information.

L'équipe d'amélioration d'IRIS est en contact avec les utilisateurs afin d'accepter et d'évaluer leurs préoccupations et leurs demandes. La direction de la gestion et technologie de l'information est en train d'élaborer un processus de gestion du changement qui permettra au Conseil consultatif sur le changement (CCC) d'examiner toutes les modifications apportées au système, y compris celles concernant IRIS. L'équipe d'amélioration d'IRIS est représentée au sein du CCC. La direction de la gestion et technologie de l'information a établi le bureau de dépannage comme point de contact unique où adresser les questions, les préoccupations et les problèmes concernant tous les systèmes et services liés à la technologie de l'information.

Le système a été entièrement mis à l'essai sur le plan de la fonctionnalité et de la capacité avant d'être entièrement déployé. On a mis en place un plan de transition afin de s'assurer que le soutien est offert par du personnel interne, et, à présent, le système est presque entièrement soutenu par le personnel du Bureau.

Le Bureau des passeports, dans son ensemble, est en train d'élaborer une méthode de gestion des projets applicable à l'organisme, qui comprendrait des documents formels tels que les arrêtés des projets et des études de faisabilité, des étapes officielles avec signatures, des agents officiels de gestion des projets et des équipes de projet. Le plan consiste à mettre en place cette structure pour les nouveaux projets sans nécessairement faire marche arrière pour les projets en cours. La direction de la gestion et technologie de l'information adoptera cette même méthode pour ses projets axés sur la technologie de l'information.

L'équipe d'amélioration d'IRIS a été établie; elle est chargée de la mise à l'essai de l'assurance de la qualité de toutes les nouvelles versions d'IRIS. Cette mise à l'essai permettra de s'assurer que les nouvelles versions fonctionnent conformément à la spécification. La direction de la gestion et technologie de l'information est aussi en train de mettre sur pied une section de contrôle de la qualité dans le cadre du développement du logiciel afin de s'assurer de la fiabilité et de la stabilité du code établi.

La direction de la gestion et technologie de l'information est en train de recruter des employés à plein temps pour le développement et la mise à l'essai du logiciel. L'équipe d'amélioration d'IRIS envisage d'embaucher des employés supplémentaires. Les coûts relatifs au développement du logiciel et au soutien du système d'un point de vue technique sont maintenant inclus au budget de base de la direction de la gestion et technologie de l'information Ce budget est assujetti à toutes les procédures de planification et de suivi budgétaires ordinaires en place.

Toutes les spécifications fonctionnelles sont développées par l'équipe d'amélioration d'IRIS, les utilisateurs et les représentants du développement de logiciel de la direction de la gestion et technologie de l'information. Le personnel chargé du développement du logiciel est entièrement responsable de la préparation des spécifications techniques pour toutes les nouvelles versions et pour la livraison des versions destinées au personnel interne, aux entrepreneurs ou à une combinaison des deux. La direction de la gestion et technologie de l'information prend les dispositions nécessaires pour tous les contrats de développement du logiciel, et gère et finance ces contrats à même son budget de base.

La direction de la gestion et technologie de l'information participe sur une grande échelle à l'implantation des nouvelles versions du système et visite les sites selon le besoin. Les directeurs et les gestionnaires régionaux sont tenus au fait de la direction du système ainsi que du déploiement des nouvelles versions. De plus, tel que mentionné plus haut, la direction de la gestion et technologie de l'information est en train de mettre en place un processus officiel de gestion du changement afin d'examiner et d'autoriser les modifications au système, y compris ceux liés à IRIS.