Vérification de la fonction de contrôleur
Centre de recherches sur les communications
Direction générale de la vérification et de l'évaluation
Industrie Canada
Janvier 2004
Sommaire
La modernisation de la fonction de contrôleur s'inscrit dans la réforme administrative de la gestion dans l'administration fédérale. Il ne s'agit pas d'exercer plus de contrôle, mais plutôt d'offrir aux gestionnaires les outils et la formation dont ils ont besoin afin d'établir des priorités, de planifier et
d'atteindre les objectifs opérationnels. Cette initiative sort du cadre du contrôle financier et de la reddition de comptes. Elle fait appel à tous les employés et exige de profonds changements dans la culture organisationnelle de la fonction publique. La modernisation de la fonction de contrôleur constitue un élément clé de la mise en oeuvre Des Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, initiative entreprise à l'échelle de l'administration fédérale pour
moderniser le cadre de gestion de celle-ci.
Par suite de la mise en oeuvre de la fonction de contrôleur moderne, l'accent est mis sur les
résultats et les valeurs plutôt que sur les contrôles et la conformité. La fonction de
contrôleur moderne est fondée sur quatre grands principes : information intégrée sur le rendement, gestion évoluée des risques, gérance rigoureuse et partage des valeurs et de l'éthique. Ces principes sont quant à eux basés sur une solide fondation composée des éléments suivants : leadership stratégique, gens motivés et responsabilisation distincte. Ces éléments sont ensemble à la base de la volonté du gouvernement de
présenter les concepts de la gestion moderne aux gestionnaires de la fonction publique.
La vérification a été effectuée au moment où le Ministère s'employait activement à mettre en oeuvre la modernisation de la fonction de contrôleur et à mettre à jour ses pratiques de gestion. Même si l'initiative de la modernisation de la fonction de contrôleur est peut-être assez nouvelle, bon nombre de ses éléments, comme la mesure du rendement et la nécessité d'établir des contrôles opérationnels efficaces, constituent une exigence de longue date. C'est dans ce contexte que la vérification a eu lieu. Nous nous attendions à
trouver un organisme (CRC) où certains des éléments de la modernisation de la fonction de contrôleur (MFC) auraient déjà été mis en application. Dans le cas des autres éléments pour lesquels nous nous attendions à ce que le rythme de mise en oeuvre soit un peu plus lent, conformément au plan d'action du
Ministère, la vérification a permis de présenter un instantané de la position avantageuse
dont jouit le CRC pour mettre en application ces éléments de la MFC.
La vérification a permis de constater que plusieurs des éléments de la gestion moderne sont en place au CRC. L'organisme a bénéficié d'un leadership dynamique, les membres du personnel sont motivés et le
travail se déroule dans un climat propice à l'application des valeurs fondamentales et à un
comportement éthique. Toutefois, il est possible de renforcer certains éléments de la modernisation de la fonction de contrôleur moderne afin de démontrer efficacement que les ressources publiques sont gérées de manière judicieuse et optimisées.
En particulier, les vérificateurs ont constaté que le CRC n'a pas encore mis en oeuvre un cadre de mesure du rendement permettant de mesurer le rendement de l'organisme par rapport à des objectifs. En outre, le CRC n'utilise pas les outils actuels de présentation de
rapports financiers du Ministère et il se sert plutôt de « systèmes maison » et de chiffriers électroniques qu'il a conçus à l'interne, ce qui augmente les coûts ainsi que le risque de prendre des décisions malavisées.
Le CRC n'a pas encore établi de pratiques et de processus officiels de gestion du risque et il n'a pas élaboré son propre profil de risque. Les gestionnaires n'ont pas encore reçu une formation concernant les concepts, les techniques et les contrôles en matière de gestion du risque, et les méthodes de gestion du risque n'ont pas
été officiellement intégrées aux politiques organisationnelles, aux plans et aux pratiques du CRC. Alors que les risques sont évalués de manière officieuse au niveau des projets, il n'y avait pas de données sur l'utilisation de méthodes officielles de gestion du risque à un niveau opérationnel ou stratégique. Au moment de la vérification, les efforts que déploie le Ministère dans le domaine de la gestion du risque faisaient encore l'objet d'un examen.
Le CRC a en grande partie mis en oeuvre des contrôles opérationnels adéquats afin d'appuyer une gérance rigoureuse et d'atténuer le risque. Toutefois, il est possible de renforcer les contrôles dans certains domaines, notamment la planification des ressources humaines et la masse salariale ainsi que l'utilisation des cartes d'achat. En ce qui concerne la gestion de la masse salariale, nous avons relevé des inefficacités dans l'utilisation des « systèmes maison » et des chiffriers électroniques ainsi que l'enregistrement des congés.
Dans l'ensemble, le CRC a mis en place des éléments de responsabilisation efficaces. Les rôles et responsabilités relatifs aux programmes sont clairement compris et ils s'appuient sur des plans opérationnels. Toutefois, comme il a
été mentionné, son efficacité peut être gênée par l'absence d'un cadre de gestion du rendement officiel. Les évaluations du rendement pour 2002-2003 n'étaient pas terminées au moment de la vérification. Les rapports externes du CRC répondent aux exigences du Ministère, du Parlement et des organismes centraux en matière d'établissement de rapports. Dans le cas des fonctions intégrées toutefois, les rôles, les responsabilités et les pouvoirs ne sont pas aussi bien compris et doivent être précisés.
Rapport final (PDF - 293 ko - 43 pages)
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