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Titre :
Maintien en fonction des employés autochtones: Guide pratique à l'intention des cadres*

Auteur/Information :
Direction des langues officielles et de l'équité en emploi
Secrétariat du Conseil du Trésor
Téléphone : (613) 952-2907

Dernière révision : Juin 1995

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Maintien en fonction des employés autochtones :
Guide pratique à l'intention des cadres NDLR 
Le genre masculin est utilisé sans aucune discrimination et uniquement dans le but d'alléger le texte.

Introduction

Ce guide a été rédigé afin de donner suite aux préoccupations concernant le taux de départ des employés autochtones de la fonction publique. Bien qu'un nombre important d'employés autochtones ait été embauché au cours des dernières années, un grand nombre a aussi quitté la fonction publique durant cette même période.

Ce guide vise à aider les gestionnaires à garder les employés autochtones dans la fonction publique. Le guide met l'accent sur le rôle et les actions qui vous incombent pour réaliser cet objectif. Il décrit en outre les mesures à prendre dès maintenant.

Le guide présente des questions et réponses et traite des thèmes suivants :

- l'importance du maintien de l'effectif;

- l'importance du maintien de l'effectif autochtone;

- le rôle que vous êtes appelé à jouer;

et - les mesures à prendre pour garder les employés autochtones.

Pourquoi le maintien de l'effectif est-il important?

Le recrutement et le maintien de l'effectif constituent des éléments essentiels du Programme d'équité en emploi de la fonction publique. Ce programme, adopté en 1986, vise à constituer un effectif qui représente et réussit à servir tous les Canadiens et les Canadiennes.

Grâce aux programmes mis en oeuvre et aux initiatives lancées dans le domaine de l'équité en emploi, la fonction publique est aujourd'hui beaucoup plus représentative de la population canadienne qu'il y a une décennie. Les membres de chacun des quatre groupes désignés sont plus nombreux qu'avant l'instauration des mesures sur l'équité en emploi, et l'importance de la notion d'équité est beaucoup plus répandue et reconnue qu'il y a dix ans.

Sans minimiser l'importance de ces acquis, on se rend cependant compte de plus en plus que les faibles taux de maintien de l'effectif peuvent à eux seuls poser un obstacle à la constitution d'un effectif représentatif. Ainsi, les taux de maintien de l'effectif parmi certains groupes désignés sont moins élevés comparativement aux autres employés de la fonction publique. Le recrutement ne suffit pas, particulièrement en période de compression des effectifs. La représentativité de la fonction publique ne peut être réalisée que si un nombre suffisant de membres des groupes désignés demeurent dans la fonction publique après avoir été embauchés.

Pourquoi le maintien de l'effectif autochtone est-il important?

Les employés autochtones comptent pour environ 3 p. 100 de tous les employés qui quittent la fonction publique. Avec un taux de départ de 13 %, ce groupe affiche un taux de maintien en fonction d'environ 87 p. 100.

Ce taux est plus faible que pour l'ensemble des employés de la fonction publique et plus faible aussi que les taux de maintien en fonction des autres groupes désignés. Le taux de maintien en fonction des personnes ayant un handicap par exemple est de près de 91 p. 100, et celui des minorités visibles dépasse 92 p. 100.

Le faible taux de maintien en fonction des employés autochtones donne lieu à de graves préoccupations. Le roulement du personnel est coûteux, tant en raison des ajustements qu'exige le départ des employés que de la formation à donner au nouveau personnel. En outre, puisque les Autochtones sont déjà sous-représentés dans la fonction publique, un faible taux de maintien en fonction chez ces employés pourrait accentuer encore davantage leur sous-représentation dès aujourd'hui. À long terme, si une telle tendance se maintient, la fonction publique deviendra beaucoup moins représentative de ce segment de la population.

Quel rôle êtes-vous appelé à jouer?

Lorsque le Programme d'équité en emploi a été lancé, son administration était plutôt centralisée et fondée sur les données quantitatives. Les cadres et les ministères réalisaient des initiatives et des programmes bien précis, qui laissaient cependant peu de place à l'innovation et à la créativité personnelle.

La situation a changé. Les programmes et les politiques en matière d'équité doivent maintenant être adaptés aux exigences particulières de chaque ministère. Puisque les cadres sont désormais les mieux placés pour déterminer ces exigences et la manière d'y satisfaire, la responsabilité de l'élaboration et de l'instauration des initiatives dans le domaine de l'équité en emploi est passée entre leurs mains.

Ce changement est important pour tous les gestionnaires de la fonction publique, puisqu'ils obtiennent de ce fait plus de liberté et davantage de responsabilités. Il vous appartient maintenant de décider comment mettre en valeur la diversité et composer avec les différences en milieu de travail. Vous pouvez désormais adapter les programmes et les initiatives de l'équité en emploi aux circonstances et aux besoins propres de votre ministère. Cependant, vous devenez aussi responsables des progrès réalisés sur le plan de l'équité en emploi.

La suite du présent guide décrit des mesures précises que les gestionnaires peuvent prendre pour maintenir leur effectif autochtone.

Que pouvez-vous faire pour garder les employés autochtones?

Il y a un certain nombre de choses possibles à cette fin. Nous les avons regroupées en trois sections :

- compréhension;

- formation de réseaux;

- perfectionnement professionnel.

Compréhension

Cette section regroupe les activités visant à acquérir une meilleure compréhension des différences culturelles et à en favoriser le respect. Ces différences entre cultures sont importantes, mais le fait de reconnaître qu'elles existent et de les respecter constitue une étape essentielle pour créer un milieu de travail ouvert à la diversité. En outre, ce phénomène de compréhension est réciproque, puisque les employés autochtones et non autochtones essaient de mieux se comprendre les uns les autres.

- Apprenez davantage au sujet des cultures autochtones. Les gestionnaires pourraient participer à des séances de sensibilisation aux cultures autochtones et inciter les employés autochtones à partager leur culture et leurs traditions avec les employés non autochtones. La sensibilisation aux valeurs autochtones suppose, par exemple, que les employés autochtones puissent prendre leurs congés annuels au moment de ces activités traditionnelles.

- Prenez conscience de la diversité apportée par les employés autochtones et respectez-la. Respectez le patrimoine et la culture des Autochtones, mais ne les percevez pas que sous cet angle. Ne supposez pas, par exemple, que tout employé autochtone veut se faire le porte-parole des Autochtones. En outre, il faut se rendre compte que les besoins des employés autochtones sont différents, selon leurs origines culturelles, et prendre les dispositions nécessaires pour que le milieu de travail soit adapté à ces besoins.

- Encouragez un système de jumelage à l'intention des nouveaux employés autochtones. Les systèmes de jumelage s'inscrivent dans le prolongement de l'orientation des nouveaux employés. En règle générale, un employé autochtone en fonction depuis un certain temps est jumelé à un nouvel employé pour faciliter l'adaptation de ce dernier à son nouveau milieu de travail.

- Veillez à ce que les employés autochtones aient accès à des systèmes et des services de soutien offerts par des Autochtones. Exception faite des programmes d'aide aux employés, il pourrait être avantageux que les employés autochtones entrent en relation avec des professionnels autochtones. Il existe, par exemple, des agences de personnel et des services d'orientation qui se sont spécialisés dans le domaine du soutien professionnel aux employés autochtones et à leurs employeurs.

Formation de réseaux

Cette section se rapporte à tous les aspects de la constitution de réseaux, au sein des ministères et organismes et entre eux, entre les employés autochtones entre eux et les non-autochtones, etc. Cette catégorie comprend également le réseau que vous et votre ministère pouvez former pour demeurer visibles aux yeux des organisations autochtones.

- Favorisez la constitution de réseaux autochtones. Certains ministères et organismes ont créé des cercles ou des comités d'employés autochtones. Lorsque le nombre d'employés autochtones est insuffisant pour constituer un groupe, le réseau peut inclure les employés de plusieurs organisations.

- Établissez des liens formels entre les comités d'employés autochtones et les cadres supérieurs. Ces mesures permettront tant aux employés qu'aux cadres de faire part de leurs préoccupations dans le domaine de l'emploi et du maintien en fonction des Autochtones. Les comités ainsi formés pourront également conseiller les cadres sur les questions autochtones, comme, par exemple, le Comité pour l'avancement des employés autochtones (CAEA), mis sur pied à Affaires indiennes et du Nord Canada; ce comité d'employés autochtones voit à ce que les questions autochtones soient traitées de façon adéquate à tous les échelons de l'organisation.

- Diversifiez les relations de votre ministère avec les organisations, les communautés et les entreprises autochtones. Une telle initiative permettra d'améliorer la qualité des relations que votre ministère poursuit avec les communautés autochtones et d'augmenter votre bassin de candidats possibles. Visez la diversité au chapitre des organisations autochtones, puisque vous cherchez à accroître la gamme des compétences et des talents auxquels vous pourrez avoir accès. Il est important, en outre, d'établir des relations tant dans les communautés isolées que dans les centres urbains.

Perfectionnement professionnel

Cette troisième section porte sur toutes les activités touchant l'élaboration et l'instauration de plans de carrière. Le perfectionnement professionnel est une initiative conjointe, exigeant la coopération du gestionnaire et de ses employés. En matière de perfectionnement professionnel, vous devez donc vous efforcer de partager les responsabilités, d'être ouvert et accessible, et d'encourager l'initiative.

- Établissez un programme de mentorat à l'intention des employés autochtones. De tels programmes sont plus structurés que les programmes de jumelage. Ils supposent, en règle générale, la participation d'un agent supérieur (non pas nécessairement autochtone), qui aide un employé subalterne à planifier, à élaborer et à réaliser ses aspirations professionnelles.

- Assurez-vous que les employés autochtones jouissent de possibilités de perfectionnement et reçoivent les services d'orientation professionnelle dont ils ont besoin. Cet aspect revêt une importance particulière dans le milieu de travail actuel, caractérisé par la restructuration et la compression des effectifs. Incitez les employés autochtones à se prévaloir des possibilités de formation qui leur sont offertes et assurez-vous qu'ils ont l'occasion de mettre en pratique la formation reçue.

Conclusion

Les Autochtones sont sous-représentés dans la fonction publique fédérale et leur taux de maintien en fonction est inférieur à celui des autres employés. Ce faible taux est la source de graves préoccupations, et le défi que les gestionnaires doivent relever consiste à prendre des mesures efficaces et novatrices pour que les employés autochtones conservent leur emploi au sein de la fonction publique.

Ce guide énonce des mesures que vous pouvez prendre dès maintenant. On y décrit des moyens pour acquérir une meilleure compréhension des cultures autochtones et favoriser la formation de réseaux et le perfectionnement professionnel.

Toutes ces suggestions peuvent être mises en pratique immédiatement. En instaurant certaines ou l'ensemble de ces pratiques, vous, ainsi que tous les autres gestionnaires, contribuerez à la formation d'une fonction publique réellement représentative et plus productive.

Lectures suggérées

Thomas, R. Roosevelt Jr.,
Beyond Race and Gender, AMACOM, New York, 1991.

Secrétariat du Conseil du Trésor,
L'équité en emploi dans la fonction publique du Canada, ministre des Approvisionnements et Services Canada, Ottawa, 1994.

Secrétariat du Conseil du Trésor,
Le Programme des initiatives de mesures spéciales dans la fonction publique du Canada, ministre des Approvisionnements et Services Canada, Ottawa, 1995.