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Plan D'Activités 2002-2003Introduction IntroductionDepuis sa création en 1990, le Bureau de la sécurité des transports du Canada (BST) s’est taillé une solide réputation à l’échelle mondiale en raison des enquêtes indépendantes qu’il effectue sur les événements dans le domaine des transports et des compétences professionnelles qu’il utilise dans ces enquêtes. En entreprenant une démarche de planification stratégique qui s’appuie sur ces atouts, le BST s’est engagé à améliorer sa capacité de faire avancer la sécurité des transports en adoptant des pratiques à l’interne qui s’aligneront plus rigoureusement avec les principes de gestion moderne.Cette démarche est motivée principalement par trois facteurs :
La publication du Plan d’activités 2002-2003 du BST représente un autre jalon important dans cette transition. Le BST publie, pour la première fois, un plan d’activités officiel qui comble l’écart entre le Plan stratégique 2001-2002 à 2005-2006 publié en janvier 2002 et la planification opérationnelle qui régira les activités du BST au cours des douze prochains mois. Cette première formulation d’un plan d’activités se veut un « travail progressif » dont la maturation deviendra évidente dans les années subséquentes à mesure que l’organisme acquiert plus d’expérience à travailler à l’intérieur d’une structure formelle de planification et de gestion. Le Plan stratégique actuel du BST énonce clairement notre mission, nos valeurs, nos objectifs stratégiques et les stratégies qui fournissent le cadre de travail nécessaire à l’atteinte des résultats recherchés par l’organisme. Nous avons identifié cinq stratégies que nous percevons comme un moyen de mettre en valeur les principaux atouts de l’organisme afin d’établir une base pour aller de l’avant. La haute direction a ensuite identifié quatre buts qui ressortent comme priorités dans notre Plan d’activités en 2002-2003. Trois autres questions importantes ont aussi été dégagées comme situation à résoudre au cours de cet exercice financier.
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Première
priorité :
Établir une structure formelle de planification des activités et de gestion des ressources. Raccordement à l’objectif stratégique # 3. Améliorer
l’efficacité de l’organisme. |
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Deuxième
priorité :
Effectuer une analyse formelle des besoins des parties intéressées. Raccordement à l’objectif stratégique # 1. Améliorer l’efficacité et l’efficience des produits du BST en termes d’opportunité et de qualité. |
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Troisième
priorité :
Améliorer la qualité et l’opportunité des produits du BST. Raccordement à l’objectif stratégique # 1. Améliorer l’efficacité et l’efficience des produits du BST en termes d’opportunité et de qualité. |
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Quatrième
priorité :
Faire du BST un organisme d’apprentissage. Raccordement à l’objectif stratégique # 3. Améliorer l’efficacité de l’organisme.
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Autres questions importantes |
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Autres
questions importantes :
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On entreprendra également de résoudre trois autres questions
importantes : lieu de travail réceptif, gouvernance et renouvellement de
la technologie de l’information et de la gestion de l’information.
Il existe, au sein du BST certains aspects de mécontentement des employés à l’égard de la rémunération, de la classification des postes et du milieu de travail. Si ces problèmes se retrouvent typiquement dans tous les organismes, ils sont aigus au BST et il importe de les résoudre afin de rétablir des relations de travail « normales ». Cette activité visera tout d’abord à améliorer les communications entre la gestion et les employés afin que les normes, politiques et exigences en matière de rémunération et de classification des postes soient bien comprises. Deuxièmement, on demandera les opinions des employés au sujet de leur environnement de travail par voie du sondage des employés de la Fonction publique et on élaborera un plan d’action en réponse aux préoccupations les plus importantes exprimées par les employés. De plus, si certains aspects doivent être rajustés à cause de problèmes dans le passé, on procédera à ces rajustements dans les plus brefs délais. |
En réponse aux réductions imposées par l’examen des programmes, des changements majeurs ont été apportés à l’organisme à la fin des années 1990 sous l’égide du BST 2000. Maintenant, trois ou quatre ans plus tard, plusieurs questions de gouvernance et d’organisation continuent à nuire à la capacité de l’organisme de résoudre les nombreux défis auxquels il fait face. Les efforts en vue de résoudre ces problèmes se limitent pour le moment à des délibérations à l’interne. Cependant, il est entièrement possible qu’il faille obtenir une aide de l’extérieur afin de résoudre la question de la gouvernance de façon complète et objective. En pareil cas, le financement supplémentaire qui serait nécessaire à un tel exercice n’a pas encore été identifié. Cette question sera réévaluée au cours de l’année.
Le renouvellement de notre technologie de l’information et de notre gestion de l’information est une entreprise majeure en termes de temps et de ressources financières. Des fonds supplémentaires ont été obtenus pour couvrir la plupart des coûts de mise en œuvre du renouvellement de la technologie de l’information, le gros du projet devant être réalisé au cours du présent exercice financier. On fera aussi des efforts pour élaborer des plans pluriannuels de maintien de notre infrastructure de technologie de l’information. L’examen approfondi de la situation actuelle en gestion de l’information au sein du BST s’achève et servira de fondement dans l’élaboration d’un plan d’action détaillé.
Incidence
du Plan d’activités sur les activités courantes du BST.
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Il n’a pas été difficile d’identifier les aspects susmentionnés qui exigeront une attention particulière au cours du prochain exercice financier. Il a été beaucoup plus difficile, par contre, de déterminer les sources de ressources financières et humaines nécessaires pour y donner suite. Le BST a eu la chance d’obtenir environ un million de dollars pour l’exercice financier 2001-2002 afin de faire face à « l’onde de choc » s’exerçant sur la demande en termes de technologie de l’information, de renouvellement de l’infrastructure et de besoins d’immobilisations. |
Nous attendons confirmation, au cours de l’exercice financier courant, que ce niveau de financement sera ajouté en permanence à notre base de référence de ressources afin d’aider le BST à faire face aux nombreuses pressions constantes en matière de ressources. Malgré tout, un écart persiste entre ce dont les gestionnaires de ressources ont besoin pour accomplir les tâches qu’ils se sentent tenus d’exécuter et les montants qui sont accordés au BST. Notre décision collective d’aborder les questions critiques de changement ne fait qu’intensifier la pression sur les affectations de fonds actuelles (les affectations approuvées au budget de 2002-2003 sont présentées à l’annexe A) et nous obligent par conséquent à faire des compromis.
Au cours de l’année à venir, certains domaines d’activités fonctionneront au ralenti par rapport aux années précédentes et, dans certains cas, les activités cesseront au moins pour cette année. Aucune de ces décisions n’a été facile parce qu’il nous semble que les rajustements qui ont fait suite à l’examen des programmes ont réduit le BST à un niveau d’activités qui ne lui permet pas de continuer à réaliser son mandat. Cependant, nous avons entamé un processus de changement que nous considérons collectivement comme essentiel. La réaffectation des ressources qui se reflète dans le Plan d’activités de cette année est un investissement dans l’avenir du BST. Cette stratégie comporte certains risques que nous esquisserons plus loin. Néanmoins, nous devons faire une gestion qui minimise ces risques et ne pas nous laisser détourner de notre vision de changement.
Les
initiatives clés visant à améliorer la gestion au sein du gouvernement
aident le BST à atteindre ses propres objectifs.
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La création d’un nouveau Plan stratégique et de ce Plan d’activités a fourni au BST une excellente occasion de prendre un certain recul afin de se situer dans un contexte plus large. À titre d’organisme fédéral, les objectifs et les buts du BST doivent représenter non seulement les priorités lui permettant de réaliser son mandat, mais aussi les priorités du gouvernement et des Canadiens. Les directions établies par le gouvernement fédéral dans son document Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada ou dans des documents tels Fonction publique : priorités pour 2001-2002 fournissent les repères fondamentaux des valeurs et priorités de base que devraient refléter toutes les institutions gouvernementales. Divers autres programmes et priorités plus détaillés découlent logiquement de ces documents féconds. |
Il ne s’agit pas de mesures d’appoint facultatives ou de contradictions des activités internes du BST puisque, dans presque tous les cas, ces données aident à définir le genre d’organisme sain et professionnel que le BST s’efforce d’être. Des initiatives telles la modernisation de la fonction contrôleur ne détournent par le BST de ses objectifs stratégiques; ils sont entièrement complémentaires aux orientations établies à Merrickville en octobre 2001 et dans les délibérations qui ont suivi. En intégrant pleinement tous les éléments de la fonction contrôleur moderne dans l’élaboration du cadre de travail du plan d’activités du BST, il sera plus facile d’effectuer avec succès la mise en œuvre d’un cadre de travail de gestion moderne qui améliorera à son tour notre capacité de bien gérer notre programme et d’obtenir les résultats désirés.
Le BST est pleinement engagé dans un agenda de changement. | Le BST est pleinement engagé dans un agenda de changement qui exigera de la persistance, de la patience, de la compréhension et un certain niveau de risque. Nous devons avoir soin de ne conserver que les atouts organisationnels qui ont une valeur durable et de nous départir des principes et pratiques qui pourraient nous avoir bien servis dans le passé mais qui limiteraient notre succès à l’avenir. Nous nous mettons au défi et nous acceptons les défis qui nous sont présentés de l’extérieur de procéder à des changements fondamentaux dans notre façon de voir nos apports personnels et collectifs. Notre succès dans cette démarche dépendra d’une compréhension commune de ce que nous tentons d’accomplir et de l’engagement personnel de chacun au sein du BST. |
Relier
les objectifs stratégiques du BST à la modernisation de la fonction
contrôleur. |
Le gouvernement du Canada s’est engagé à exceller dans quatre domaines critiques afin d’établir un secteur public servant efficacement le public canadien : accent sur les citoyens, dépenses responsables, valeurs et résultats. Un composant clé de cet effort qui nous concerne tous est l’application des principes de gestion modernes identifiés dans l’initiative de la modernisation de la fonction contrôleur. |
La fonction contrôleur moderne se détourne du contrôle de l’intégrité de l’administration financière en faveur de l’établissement de méthodes qui faciliteront la réalisation de nos objectifs de gestion et d’exploitation. Grâce à la fonction contrôleur moderne, le gouvernement va au-delà de la responsabilité des ministères en termes de contrôle des transactions financières. Les pratiques de la fonction contrôleur moderne s’appuient sur des informations de rendement intégrées, une saine gestion du risque, des systèmes de contrôle adéquats et un ensemble de valeurs commun.
À la fin de 2001, nous avons effectué une évaluation de la capacité de la fonction contrôleur moderne. Cette auto-évaluation des capacités actuelles du BST en termes de pratiques de gestion modernes se fonde sur 33 critères définissant la fonction de contrôleur moderne. Cette évaluation avait pour but d’identifier les aspects à améliorer afin de préparer des plans d’action. Les résultats détaillés de cette évaluation sont présentés dans l’InfoNet du BST. La haute direction a étudié les résultats de cette évaluation et a identifié un certain nombre de critères devant faire partie intégrante de notre initiative actuelle de planification des activités. L’intégration de ces critères dans le processus de planification de cette année constitue la première étape dans l’intégration de la fonction contrôleur moderne dans toutes nos activités de gestion.
Les critères choisis en tête de liste par la haute direction sont l’engagement de la direction, la planification et la gestion des ressources. Ces critères ont été choisis pour les raisons suivantes :
La haute direction a aussi choisi les critères de la fonction contrôleur moderne suivants qui se rapprochent de nos objectifs stratégiques : rapports de rendement intégré du ministère, gestion des connaissances, outils et techniques de gestion, soutien des spécialistes et mesure de la satisfaction des clients. Ces critères ont été choisis pour les raisons suivantes :
Le Plan stratégique fait état de plusieurs stratégies auxquelles ces critères se rapportent et les initiatives présentement en cours pour mener un sondage auprès des clients et élaborer un cadre de formation, de perfectionnement et d’apprentissage illustrent la démarche de modernisation de la gestion entreprise par le BST.
En choisissant ce premier ensemble de critères, la haute direction reconnaît que le travail devra aussi porter sur d’autres éléments de la fonction contrôleur moderne parce que certains sont naturellement interdépendants alors que d’autres leur sont préalables. Au cours du prochain exercice financier, nous poursuivrons l’intégration des principes de la fonction contrôleur moderne dans les pratiques de gestion adoptées cette année.
Comme nous l’avons noté plus tôt, le présent Plan d’activités et les affectations de ressources afférentes pour l’exercice financier 2002-2003 exigent des choix difficiles et des compromis. En conséquence, certaines activités seront suspendues et certaines choses ne seront pas faites. Le Comité de la haute direction a considéré et accepté les incidences et les risques découlant de ces décisions. La haute direction s’engage aussi à administrer les activités et les ressources de manière à minimiser ces risques tout en veillant à ne pas dévier de notre échéancier de renouvellement. On a identifié trois grands incidences/risques qui exigeront un suivi tout au long de l’année.
Les ressources limitées entraîneront une diminution des activités d’enquêtes incluant, à des degrés divers, le déploiement sur les sites d’accidents, le nombre et la profondeur des enquêtes et l’opportunité des rapports publics. Ce niveau d’activités réduit pourrait être perçu négativement pour diverses raisons dépendantes des intérêts particuliers, par les parties intéressées de l’extérieur, notamment les responsables de la réglementation, coroners, fabricants, exploitants et citoyens. La collecte des données sera touchée. Certains manquements à la sécurité pourraient passer inaperçus et ne pas être traités. Il en résulte des possibilités de risque sérieux pour le système des transports, mais le niveau de risque est difficile à quantifier. La haute direction accepte le fait que la réduction temporaire du niveau des activités d’enquêtes est nécessaire à la mise en œuvre du plan de renouvellement de l’organisme. Il faudra suivre de près la situation durant toute l’année afin que le travail essentiel se poursuive en conformité de notre mandat. Les procédés d’enquête et d’analyse de la sécurité doivent être optimisés de manière à ce que les manquements à la sécurité qui comportent des risques élevés pour le public ne soient pas négligés. La possibilité de réactions défavorables peut être atténuée par des communications suivies avec les parties intéressées afin d’expliquer le plan de renouvellement et de répondre aux attentes durant la collecte des données dans le cadre de l’analyse des besoins des parties intéressées afin d’aider à définir le niveau acceptable d’activité aux fins de planification future.
La réduction du nombre de rapports d’enquête, de la revue Réflexions et des rapports statistiques pourrait nuire à l’efficacité de transmission du message de sécurité aux intervenants clés pouvant apporter des changements dans le système de transport. Nous ne disposons d’aucunes données concrètes permettant de mesurer l’incidence possible de ces réductions temporaires. Cependant, certaines mesures peuvent être adoptées pour réduire les risques possibles, notamment :
Le personnel et les gestionnaires du BST sont reconnus pour leur sens du devoir. Ils sont dévoués dans leur mission d’améliorer la sécurité des transports. La raréfaction progressive des ressources a entraîné un ralentissement des activités au cours des années. Bien que les initiatives de renouvellement décrites dans le présent Plan d’activités apporteront des avantages à long terme, il faudra, à court terme, réduire encore davantage le niveau d’activités, y compris dans le domaine des opérations d’enquête. Ces changements ne seront pas acceptés d’emblée par tout le monde. Il pourrait en résulter une augmentation des niveaux de stress et de frustration chez certains employés entraînant une réduction de la motivation, une baisse de productivité et un taux élevé de roulement du personnel. La haute direction entend prendre des mesures pour amortir le choc en rehaussant la communication de manière à ce que le personnel à tous les niveaux comprenne le plan et les avantages à long terme, puisse suivre les progrès réalisés et soit en mesure de comprendre que cette situation est temporaire. L’approbation rapide des budgets et des plans de formation permettra aux gestionnaires des centres de responsabilités de préparer leurs plans d’exploitation et de gérer efficacement leurs ressources.
La haute direction a aussi identifié et évalué certains autres incidences/risques pour l’année qui vient, y compris : participation réduite aux entreprises internationales, spécialistes travaillant en dehors de leur domaine d’expertise, problèmes de mise à niveau de la formation des employés, incapacité de réduire les arriérés, appui insuffisant des spécialistes, difficulté croissante de répondre à un événement majeur, investissements restreints dans le développement des systèmes et dans le remplacement des immobilisations, et perte de connaissances par attrition des employés. Tous ces risques possibles pourraient avoir une incidence négative sur le BST. Cependant, une gestion prudente et judicieuse des ressources financières, humaines et matérielles peut faire beaucoup pour atténuer ces risques lors de la mise en œuvre du plan de renouvellement de l’organisme. La haute direction s’attend à ce que les gestionnaires à tous les niveaux de l’organisation contribueront à minimiser efficacement ces risques par une gestion judicieuse et une réaffectation périodique des ressources qui leur sont attribuées.
Tout au long de cette période de changement, le BST veillera à
s’acquitter de ses obligations d’organisme du gouvernement fédéral dans
les domaines des langues officielles, de l’équité en matière d’emploi,
d’accès à l’information et de droit à la vie privée, de gestion de
l’information et de santé et de sécurité au travail. Les priorités et
initiatives actuelles du gouvernement seront aussi appliquées dans la mesure où
les ressources le permettent et dans la mesure où elles peuvent être intégrées
au plan de renouvellement du BST. La haute direction maintiendra un juste équilibre
entre les activités du gouvernement et les exigences du mandat et l’agenda de
renouvellement du BST de manière à maximiser les progrès vers la réalisation
des résultats énoncés par le BST.
Les bugdgets pour l’exercice financier 2002-2003 ont été approuvés par le directeur exécutif 27 mars 2002. Les affectations approuvées sont présentées dans le tableau suivant.
CR |
Salaires |
Heures suppl. $ |
F et E |
Total |
exécutif |
1,064,658 |
1,000 |
295,500 |
1,361,158 |
Services intégrés |
1,441,708 |
30,000 |
938,000 |
2,409,708 |
DAIS |
2,857,786 |
100,000 |
1,528,000 |
4,485,786 |
DGOE + admin. régionale |
1,020,087 |
9,000 |
306,000 |
1,335,087 |
Ingénierie |
1,593,378 |
100,000 |
594,000 |
2,287,378 |
Air |
4,352,320 |
310,000 |
1,250,000 |
5,912,320 |
Marine |
1,907,206 |
200,000 |
329,000 |
2,436,206 |
Rail |
1,872,816 |
250,000 |
300,000 |
2,422,816 |
Total |
16,109,959 |
1,000,000 |
5,540,500 |
22,650,459 |
Initiatives clés du Plan d'activitiés |
0 |
0 |
1,100,000 |
1,100,000 |
Grand Total |
16,109,959 |
1,000,000 |
6,640,500 |
23,750,459 |
Des fonds ont été mis de côté spécifiquement pour les diverses Initiatives clés décrites dans le présent Plan d’activités. Les affectations préliminaires sont indiquées au tableau suivant.
Initiatives clés du Plan d’activités |
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Cadre de planification et de gestion des ressources |
$ 55,000 |
Analyse des besoins des parties intéressées |
$ 130,000 |
Apprentissage |
$ 47,000 |
Qualité |
$ 100,000 |
Lieu de travail réceptif |
$ 38,000 |
Gouvernance |
$ 10,000 |
Renouvellement de la technologie de l’information / gestion de l’information |
$ 720,000 |
Total |
$ 1,100,000 |
Priorités pour la modernisation de la fonction contrôleur
Critères de la fonction contrôleur moderne |
Cote d’évaluation de capacité |
Cote visée |
Planification |
1 |
3.5 |
Gestion des ressources |
1 |
3 |
Engagement de la gestion |
1.5 |
3 |
Rapport de rendement ministériel intégré |
1.5 |
3 |
Gestion des connaissances |
1.5 |
2.5 |
Outils et techniques de gestion |
1 |
3 |
Soutien des spécialistes |
1.5 |
3 |
Mesure de la satisfaction des clients |
2 |
3 |
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